2. STUDI LITERATUR. 8 Universitas Kristen Petra

(1)

8 Universitas Kristen Petra

2. STUDI LITERATUR

2.1 Landasan Teori 2.1.1 Strategic Sourcing

Menurut Barney. J & Hesterly.W.S, (2010)strategic sourcing adalah komponen penting dalam supply chain management secara global. Strategic sourcing menurut (Carr & Pearson, 2002; Carr & Smeltzer, 2000) Proses perencanaan, pelaksanaan, pengawasan, dan evaluasi keputusan sourcing yang sangat penting sebagai usaha untuk mencapai tujuan dan rencana jangka panjang perusahaan.

Strategic sourcing bertujuan untuk merampingkan kegiatan sourcing dan pembelian untuk mendukung visi supply chain untuk melayani pelanggan dan mengidentifikasi dan memilih pemasok untuk kemitraan jangka panjang (Khan K & Pillania, 2008).

Startegic sourcing selaras dengan operasi sourcing untuk mendukung strategi keseluruhan organisasi dan tingkat layanan, serta menyediakan benchmark dan umpan balik yang terus-menerus (G. Tomas & M. Hult, 1998; Kocabasoglu, 2002).

Menurut Robert J, (2004) strategic sourcing merupakan pendekatan yang statistic untuk melakukan optimalisasi supply perusahaan dan meningkatkan nilai perusahaan secara menyeluruh. Strategic Sourcing juga dijelaskan oleh (Andrew M, Coumo., Roann M, 2013) merupakan strategi yang banyak dipakai perusahaan- perusahaan dalam mengelola biaya-biaya yang terkaitdengan akuisisi bahan baku terhadap operasional. Strategic Sourcing juga mempromosikan penggunaan bahan baku secara efektif dan efisien.

Kocabasoglu & Suresh, (2006) mengidentifikasi ada empat elemen kunci daristrategic sourcing yaitu:

1. Departemen sourcing menempati posisi yang tertinggi pada tingkat strategis perusahaan; Top management menegaskan peran departemen sourcing, CEO melihat departemen sourcing sama seperti departemen yang lain dan departemen sourcing terlibat dalam perencanaan strategi perusahaan.

2. Komunikasi antar departemen yang efektif dan dukungan perusahaan;

(2)

sering melakukan komunikasi antara departemen sourcing dengan departemen lain dalam perusahaan.

3. Berbagi informasi dengan supplier; berbagi informasi produksi dengan supplier, menyeragamkan jadwal produksi dengan supplier dan berbagi informasi biaya dengan supplier

4. Pengembangan supplier;melakukan invetasi pada perlengkapan, membantu secara financial, membantu secara teknologi dan memberi pelatiahan yang berkualitas pada supplier.

Strategic sourcing merupakan hal yang sangat penting bagi keberhasilan atau kegagalan perusahaan karena sesuai dengan kondisi kompetitif dan keunggulan kompetitif perusahaan (Jennings, 2002). Di samping itu, lingkungan supplier yang lebih dinamis, meningkatnya tingkat persaingan di seluruh dunia, ketidakpastian lingkungan bisnis dan perubahan yang sesuai fungsi manajemen supply chain menunjukkan bahwa strategic sourcing memiliki peran penting dalam pengambilan keputusan yang strategis dalam perusahaan (Su & Gargeya, 2012). Strategic sourcing juga menentukan kegiatan yang perlubagi perusahaan untuk berprestasi, seperti inovasi, dan implementasi yang baik dan bertujuan membina posisi yang menguntungkan dan kuat dalam melawan kekuatan yang menentukan persaingan dalam industri (Porter, 1993).

Menurut Kim (2007) ada tiga faktor penentu dari Strategic Sourcing untuk lebih efisien, yaitu:

1. Supplier

Dalam meningkatkan kinerja perusahaan, maka perusahaan perlu menjaga hubungan baik dengan supplier, karena supplier memiliki peran penting dalam ketersediaan bahan baku untuk proses produksi. Hubungan yang baik dengan Supplier membantu perusahaan dalam meningkatkan kinerja dan mengoptimalkan proses produksi.

2. Departemen Sourcing/Purchasing

Departemen Sourcing/Pruchasing merupakan bagian penting bagi perusahaan terutama pada perusahaan manufaktur yang bertanggung jawab

(3)

dalam pengelolaan dan penyediaan bakan baku.

3. Strategic Planning

Strategic planning merupakan salah satu faktor kesuksesan dari strategic sourcing. Strategic planning yang efektif berdampak pada tujuan jangka panjang perusahaan.

2.1.2 Sourcing Capability

Trent & Monczka (2003)mengungkapkan hal penting dari kemampuan sourcing manager, seperti kemampuan analitik tentang biaya, pemahaman tentang pasar pasokan di seluruh dunia, kemampuan untuk bernegosiasi dan mengembangkan kontrak global, kemampuan komunikasi dan presentasi yang efektif pemahaman tentang proses pengembangan strategic sourcing secara global, kemampuan untuk berpikir secara holistik melampaui daerah tempat kerja, kemampuan bekerja dengan budaya yang berbeda secara efektif. Kemampuan ini berbeda dari kemampuan pembelian operasional harian.

Menurut Chebet, W. T., Rotich, J. K., & Kurgat (2015)Kemampuan sourcing capability yang dimiliki oleh manager sangat diperlukan oleh perusahaan dalam hal bernegosisasi dan meningkatkan informasi untuk mencapai tujuan yang dimiliki pihak-pihak dalam menjalankan bisnis. Chen & Paulraj, (2004)juga menjelaskan Sourcing capability mengharuskan manager berkomitmen pada waktu, biaya dan sumber daya untuk mendukung supplier untuk menjalin hubungan jangka panjang dan dapat meningkatkan kinerja perusahaan.

Mehra & Inman ( 2004)menunjukkan bahwa tantangan teknologi dan kompetitif di masa mendatang mengharuskan purchasing professional untuk belajar mengenai strategic cost, memahami dinamika pasar dan ekspektasi pelanggan, mengupdate diri dengan teknologi informasi terbaru dan mnajemen customer relationship, ikut dalam proses perencanaan strategis, dan memahami implikasi sosial, hukum, dan etis dalam bisnis.

Sourcing capabilityjuga relevan dalam pelaksanaan offshore sourcing yang

(4)

membutuhkan pengetahuan dan kemampuan yang berbeda dari domestic sourcing.

Jika perusahaan terlibat dalam offshore sourcing, maka perusahaan harus berhadapan dengan keragaman bahasa, isu-isu sosial budaya, zona waktu yang berbeda, praktek bisnis yang berbeda, maupun sistem hukum atau peraturan yang berlaku di negara lain. Selain itu, keterampilan berkomunikasi dengan partner bisnis beda negara juga diperlukan. Resiko perihal nilai tukar uang dan ketidakpastian politik dan ekonomi di luar negeri juga merupakan perihal yang harus ditangani seorang manajer(Chen et al., 2004 ; Carr & Pearson, 1999).

2.1.3 Buyer-Supplier Relationship

Mohanty & Gahan, (2012) menjelaskan buyer-supplier relationship merupakan hubungan kerja sama antara buyer-supplier yang dilakukan dasarkan kepercayaan (trust), komunikasi, power-dependence, dancapability of the supplier.

Dalam hubungan kerja sama membutuhkan komunikasi yang tinggi untuk menjaga hubungan bisnis antar buyer-supplier. Komunikasi yang tinggi juga meningkatkan kepuasan dan kinerja pada kedua belah pihak.Komunikasi yang tinggi membuat buyer-supplier lebih cepat dalam membagi pengetahuan dan informasi yang penting(Hsiao, Purchase, & Rahman, 2002).

Hubungan antara buyer-supplier merupakan ikatan yang kuat antara keduanya, membuat saling ketergantungan.Salah satu alasan memiliki buyer-supplier relationship adalah dapat memanfaatkan kapasitas dan kapabilitas supplier untuk kepentingan perusahaan. Kapasitas dan kapabilitas yang dimaksut adalah kapasitas dalam melakukan pemesanaan dari buyer dan kapabilitas untuk memahami dan menyelesaikan pesanan (Mohanty & Gahan, 2012).

Saccani & Perona (2007) mengidentifikasi empat jenis hubungan pembeli–

pemasok, yaitu traditional relationships, operational relationships, project-based partnership dan evolved partnership:

1. Traditional relationship, kerjasama dan interaksi pelanggan-pemasok rendah. Pemasok harus menjamin layanan pelanggan dan kualitas produk, harga ditetapkan melalui mekanisme pasar hampir murni, tidak ada

(5)

investasi hubungan khusus yang dilakukan, dan perusahaan mengekploitasi memanfaatkan daya tawar mereka.

2. Operational relationship merespon kebutuhan untuk pengurangan biaya yang terkait dengan pertukaran volume barang yang tinggi, dengan frekuensi tinggi.

3. Project-based partnerships terjadi di antara produsen dan perusahaan teknik, perusahaan desain, dan pemasok peralatan. Hubungan ini berkaitan dengan desain, perkembangan atau rekayasa produk, proses produksi, dan tata letak fasilitas atau membantu pelanggan dalam memilih pemasok.

4. Evolved relationship ditandai dengan kerjasama tingkat tinggi dan interaksi yang berkelanjutan dari waktu ke waktu.

Selain itu, —(Campbell, 1997) mendefinisikan empat jenis hubungan; self- centered (ditandai dengan fokus pada kebutuhan perusahaan), personal loyalty (saling bertanggung jawab dan berkomitmen), mutual investment (komitmen jangka panjang untuk keuntungan strategis), dan political control (saling ketergantungan dan integrasi tingkat tinggi). O’Toole & Donaldson (2000)mendefinisikan hubungan sebagai bilateral (ditandai dengan kerjasama), (recurrent) berulang (dekat tapi tidak memiliki kedekatan hubungan bilateral), discreet (interaksi minimal) atau hirarkis (salah satu partner lebih dominan). Untuk beberapa transaksi, hubungan self-centered atau discreet mungkin lebih sesuai, namun bagi yana lain collaborative relationship lebih sesuai. Bukti dari literatur mengenai aliansi strategis pemasok, manifestasi dari hubungan jangka panjang dan kolaboratif menunjukkan bahwa pembeli cenderung lebih suka hubungan yang lebih erat ketika mereka ingin mengendalikan pasokan atau mempengaruhi kualitas pemasok dan jadwal pengiriman (Ellram, 1995). Pemasok mungkin sama termotivasinya ketika mereka berusaha untuk mengamankan pasar jangka panjang yang dapat diandalkan, atau untuk mempengaruhi kualitas pelanggan.

Banyak literatur terbaru supplier-buyer relationship berfokus baik pada atribut yang mendasari hubungan, atau bagaimana supplier-buyer relationship berdampak pada performance.Supplier-buyer relationship dijumpai dalam berbagai cara, misalnya, kekuatan hubungan, kedekatan, dan kedekatan secara fisik. Namun,

(6)

ciri-ciri lain seperti koordinasi, kolaborasi, komitmen, komunikasi, kepercayaan, fleksibilitas, dan ketergantungan, secara umum dipandang sebagai inti hubungan yang terasa substansial. Pertimbangan utamanya adalah simbiosis mutualisme antara pembeli dan pemasok tidak akan mencapai hasil yang maksimal jika ciri-ciri yang disebutkan di atas tidak ada dalam interaksi antara pembeli dan pemasok. Pembeli dan pemasok akan termotivasi untuk beranjak keluar dari kepentingan mereka sendiri jika tidak ada indikasi dan/atau perilaku yang menunjukkan keinginan untuk bekerja sama untuk meningkatkan nilai dalam supply chain, bukan hanya sekedar melakukan distribusi. Semangat untuk bekerja sama dan berbagi risiko memungkinkan tercapainya pengembangan produk, penyebaran teknologi dan pemecahan masalah;

tidak hanya dalam biaya, kualitas, pengiriman, dan produktivitas (Kannan & Tan, 2006). Hal ini juga sejalan dengan pendapat (Terpend, Tyler, Krause, & Handfield, 2008)bahwa teknik yang digunakan oleh buyer dan suppliers dalam hal komunikasi, saling berbagi informasi dan kepercayaan merupakan kontribusi utama untuk kesuksesan buyer-supplier relationship.

Dengan kata lain, hubungan kerja sama adalah hubungan bisnis disesuaikan berdasarkan saling percaya, saling terbuka, risiko bersama dan imbalan bersama antara buyer-supplier yang menghasilkan keunggulan kompetitif, sehingga menghasilkan kinerja bisnis yang lebih besar daripada yang dicapai oleh perusahaan secara individual (Lambert, Emmelhainz, & Gardner, 1996; Cooper & Gardner, 1993;

Oliver, 1990). Pada tingkat operasional, manfaat yang didapat perusahaan yang bertindak sebagai pembeli mengembangkan hubungan yang dengan dekat supplier terwujud dalam peningkatan kualitas atau pelayanan supplier, pengurangan biaya, atau kombinasi keduanya. Pada tingkat yang strategis, hal ini terwujud dalam perbaikan berkelanjutan dalam kualitas produk dan inovasi, peningkatan daya saing, dan peningkatan pangsa pasar (Kannan & Tan, 2006).

2.1.4 Firm Performance

Menurut Furtwengler, 2002 Kinerja perusahaan dapat dilihat dari kecepatan proses kerja, kualitas yang terandalkan dan layanan yang baik. Menurut Robertson

(7)

dalam Mashun, (2006) Kinerja perusahaan merupakan suatu proses penilainan kemampuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan dalam menghasilkan barang atau jasa yang berkualitas.Su & Gargeya, 2012 berpendapat bahwa perusahaan berusaha untuk meningkatkan kinerja kompetitif dan keuangan dengan: biaya yang lebih rendah, kualitas tinggi, fleksibilitas, meningkatkan kehandalan pengiriman dan waktu respon yang cepat.

Menutur Purnama (2013) Kinerja juga dilihat dari bentuk produksi, terdiri dari tiga tahap yaitu input, output dan hasil. Kinerja juga diklasifikan dalam efisiensi dan keefektifan.jika dilihat secara global, kinerja terkait dengan input, proses, output dan outcome.

Dalam beberapa penelitian yang dilakukan jenis yang paling sering digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan dalam penelitian empiris adalah 1). Kinerja Keuangan atau akuntansi (Financial and Accounting Performance), 2). Kinerja berbasis pasar (Market-based Performance) ; dan 3). Kinerja Operasional (Operasional Performance) menurut (Combs et al, 2005; Brealey et al, 2001; Helfert, 1994; Higgins, 1995; Penman, 2001; Carton dan Hofer, 2006) yang dijelaskan dalam (Asghar Afshar Jahanshahi, Mahdi Rezaei, Khaled Nawaser, 2012) :

1. Kinerja Keuangan atau Akuntansi

Kinerja biasanya dinilai dengan langkah-langkah berbasis akuntansi, langkah-langkah berbasis pasar ataupun gabungan dari keduanya berbasis akuntansi dan berbasis pasar.Lemahnya konsistensi dalam metode akuntansi dan kurangnya standarisasi dalam konvensi akuntansi membuat interpetasi serta perbandingan antar perusahaan menjadi sulit.Salah satu kelamahan dari pengukuran berbasis akuntansi adalah fokus meraka hanya pada kinerja yang sudah berlalu (Kaplan & Norton, 1992). Data dari tahun terakhir menunjukan sedikit potensi masa depan perusahaan. Maka, kinerja perusahaan tidak dapat dihitung dengan hanya menggunakan pengukuran berbasis keuangan atau akuntansi saja (Ursula and Wilderom, 1997).

2. Kinerja berbasis pasar

Sejumlah peneliti menemukan hubungan antara kinerja berbasis akuntansi

(8)

dan kinerja berbasis pasar, sebagian peneliti juga berpendapat bahwa ada korelasi antara kedua jenis kinerja akuntansi dan berbasis pasar tampaknya tergantung waktu dan faktor lingkungan. Secara umum dapat dijelaskan kedua jenis kinerja memiliki keterbatasan dan harus dikombinasikan.

Kinerja berbasis pasar akan terpengaruh ketika pasar mengetahui informasi mengenai operasional perusahaan yang tidak termasuk dalam hasil kinerja keuangan (Carton, 2005).

3. Kinerja Operasional

Selain pengukuran menggunakan kinerja keuangan atau akuntansi dan kinerja berbasis pasar, balanced scorecard atau bisnis model (pilai bagi pelanggan, inovasi dan perbaikan bisnis) yang juga digunakan sebagai pembanding untuk mengukur kinerja operasional dalam perusahan (Kaplan

& Norton, 1992).

Munawir (2000)menjelaskan ada tiga tujuan diadakannya penilaian kinerja perusahaan yaitu 1) Mengetahui Tingkat Likuiditas. 2) Mengetahui Tingkat Rentabilitas atau Profitabilitas, dan 3) Mengetahui Tingkat Stabilitas Usaha:

1. Mengetahui Tingkat Likuiditas

Kemampuan perusahaan dalam menperoleh kewajiban keuangan yang harus dipenuhi.

2. Mengetahui Tingkat Rentabilitas atau Profitabilitas

Menunjukan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba dalam periode tertentu.

3. Mengetahui Tingkat Stabilitas Usaha

Kemampuan perusahaan untuk melakukan usahanya dengan stabil.

2.2 Hubungan antara Konsep Penelitian

2.2.1 PengaruhStrategi Sourcing terhadap Sourcing Capability

Menurut Carr & Smeltzer (1999) perusahaan yang memiliki Strategic Sourcing baik memiliki Sourcing Capability yang tinggi dalam hal menciptakan negosiasi yang saling penguntungkan pada Buyer-Supplier. Strategic sourcing

(9)

berdampak terhadap Sourcing Capability dalam mencapai kesepakatan bersama antara pihak-pihak yang terkait (Hagger, Kadia & Oubre, N.d).(Su, 2013) menemukan bahwa Strategi Sourcing berpengaruh positif signifikan terhadap Sourcing Capability. Hal ini juga mendukung penelitian yang dilakukan oleh (Petersen, Prayer, & Scannell, 2000) yang menyatakan bahwapengembangan strategic sourcing dibutuhkan untuk meningkatkan sourcing capability.

H1: Strategi Sourcing berpengaruh terhadap Sourcing Capability

2.2.2 Pengaruh Strategi Sourcing terhadap Buyer-Supplier Relationship

—Dalam Strategic Sourcing, manajer memainkan peran penting dalam pengembangan hubungan kerja dan komitmen yang efektif dengan pemasok (Chiang, Kocabasoglu-Hillmer, & Suresh, 2012; Kocabasoglu & Suresh, 2006; Chen et al., 2004). Sebagai sumber penting dari perusahaan, strategic sourcing mendorong perusahaan untuk mengakses, memperoleh atau mengembangkan sumber daya tambahan melalui kerja samaBuyer-Supplier. Strategic sourcing juga membantu perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif dengan menyediakan nilai dalam manajemen biaya yang efektif, menawarkan informasi berharga mengenai tren supplier dan membangun hubungan dengan supplier utama (Su & Gargeya, 2012).

Strategic sourcing berpengaruh pada buyer-supplier relationship dalam berkoordinasi dan saling bekerja sama dalam mencapai tujuan (Carr & Smeltzer, 1999). Penelitian yang dilakukan oleh (Thawiwinuy, K and Laptaned, U., 2009)menyatakan bahwa supplier involvement berpengaruh terhadap strategic sourcing dan pada penelitian yang sama didapatkab bahwa strategic sourcing juga ditentukan oleh relationship with supplier dengan signifikan. Strategic Souricng dapat menciptakan hubungan jangka panjang antara Buyer-Supplier dalam memberikan saran dan inovasi untuk meningkatkan kualitas dan pelayanan perusahaan (Gil, 2009;

Srinivas Talluri dan Das Ajay, 2001). Menurut Loise Bildsten (2015), Hubungan yang baik antara Buyer-Supplier dapat mempengaruhi strategi perusahaan.

(10)

H2:Strategi Sourcing berpengaruh terhadap Buyer-Supplier Relationship

2.2.3 Pengaruh Sourcing Capabilityterhadap Buyer-Supplier Relationship

Su & Gargeya (2012) menegaskan bahwa ada hubungan antara sourcing capabilities dengan buyer-supplier relationship. Mereka menjelaskan bahwa seorang manajer harus memiliki sourcing capabilities agar dapat mengelola hubungan dalam jangka waktu yang panjang karena hubungan perusahaan dengan supplier (buyer- supplier relationship) mungkin memiliki perbedaan sosial dan kebudayaan. Dalam penelitian yang sama, juga dijelaskan bahwa jika buyer dan/atau supplier menjalin hubungan offshore, maka manajer sourcing haruslah memiliki pengetahuan dan capability yang sesuai agar bisa melihat peluang berpartner dengan suppliers luar negeri dan agar mampu mengembangkan mekanisme yang tepat dalam koordinasi kegiatan bisnis.

Sourcing capability yang dimiliki oleh manejer perlu dikembangkan untuk membangun hubungan yang lebih dekat dengan supplier agar perusahaan lebih kompetitif dibandingkan kompetitornya (Perks, P. S., & Oosthuizen, 2013).

Virolainen (1998) juga mengungkapkan hubungan buyer-supplier memberikan peningkatan kea rah pengadaan material dengan melakukan penerapan JIT (Just in time) dan lead production.

H3: Sourcing Capability berpengaruh terhadap Buyer-Supplier Relationship.

2.2.4 Pengaruh antara Sourcing Capability terhadap Firm Performance

Wright dan Snell (1998) menyebutkan bahwa salah satu capability yang harus dimiliki perusahaan untuk meningkatkan efektifitas kinerja adalah dengan skill yang mendukung sourcing process.Su & Gargeya (2012)juga menegaskan bahwa sourcing capability memiliki dampak positif terhadap firm performance, namun hubungannya kedua variabel tidak kuat. Penelitian yang dilakukan oleh (Thawiwinuy, K and Laptaned, U., 2009) Menyatakan sourcing capability berpengaruh terhadap supply chain performance management. Penelitian yang dilakukan oleh (Susan, K.N.,

(11)

Wagoki, 2014) didapatkan bahwa dampak kemampuan pengadaan material di perusahaan manufaktur di Kenya berpengaruh signifikan terhadap kinerja operasional perusahaan.

H4: Sourcing Capability berpengaruh terhadap Firm Performance

2.2.5 Pengaruh Buyer-Supplier Relationship terhadap Firm Performance

Li, Ragu-Nathan, Ragu-Nathan, & Subba Rao, (2006) menunjukan bahwa kerja sama yang efektif antara buyer-suplier memiliki dampak langsung dan positif pada efektifitas operasional termasuk kualitas produk dan biaya. Krause, Handfield,

& Tyler (2007) juga menekankan bahwa komitmen antara buyer dan supplier penting untuk menerapkan tujuan kinerja dan memberikan nilai pada buyer firm. —Menurut Amabile et al., (2001), Lasker & Weiss, (2003), juga Nonaka & Takeuchi (1995), produktivitas hubungan buyer-supplier praktek-akademik sangat bergantung sejauh mana buyer-supplier saling memahami, menghormati dan kepekaan untuk hubungan kerja sama. Hasil penelitian (Kannan & Tan, 2006) juga mendukung hipotesis bahwa buyer-supplier relationship berdampak positif terhadap performance.Hubungan yang dimaksud dalam hal ini adalah hubungan yang saling menguntungkan bagi pembeli (buyer) dan pemasok (supplier).Penelitian (Chepng’etich, C., Waiganjo, E., and Karani, 2015) menyatakan bahwa supplier relationship management berpengaruh terhadap organizational performancepada perusahaan Kenya.Dalam penelitian yang dilakukan oleh (DeWitt, Giunipero, & Melton, 2006) menemukan hubungan yang baik antara buyer-supplier akan berpengaruh pada peningkatan kinerja perusahaan dalam hal ini memenuhi permintaan pelanggan dan menciptakan keunggulan bersaing.

H5: Buyer-SupplierRelationship berpengaruh terhadap Firm Performance

(12)

2.2.6 Pengaruh Strategic Sourcing terhadap Firm Performance

Dalam penelitian yang dilakukan oleh (Narasimhan & Das, 1999) menunjukan bahwa hubungan antara strategic sourcing dapat mendukung untuk meingkatkan kinerja yang lebih baik. Kontribusi strategic sourcing untuk perusahaan manufaktur dan kinerja bisnis telah dilihat dalam studi industri (Jin & Farr, 2010;

Chen et al., 2004; Carr & Pearson, 2002) dimana hasilnya menunjukan hubungan positif antara strategic sourcing dan performance. Penelitian yang dilakukan (Su, 2013) memiliki hasil yang sama, yaitu bahwa strategic sourcing memiliki dampak positif terhadap performance. —Hal ini juga didukung oleh penelitian yang menyatakan bahwa perusahaan yang mengintergasikan sourcing dalam strategic planning memiliki business performance yang tinggi dibandingkan dari perusahaan lain (González-Benito, 2010;Chen et al., 2004). Strategic sourcing yang sejalan dengan sasaran strategi perusahaan maka akan memberikan kontribusi yang tinggi pada kinerja perusahaan (Carr & Smeltzer, 1999). Christobal Sanchez & David Hemsworth, 2013 menjelaskan bahwa Strategic Sourcing memberikan pengaruh positif terhadap kinerja perusahaan sekaligus memberikan pengaruh pada business performance.

H6: Strategic Sourcing berpengaruh terhadap Firm Performance.

(13)

2.3 Model Penelitian

H2 H5

H6 H3

H1 H4

Gambar 2. 1 Model Penelitian Buyer-Supplier

Relationship

Firm Performance Strategic

Sourcing

Sourcing Capability