2.1 Gaya Kepemimpinan
2.1.1 Pengertian Gaya Kepemimpinan
Hersey (2004:29) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku (kata-kata dan tindakan-tindakan) dari seorang pemimpin yang dirasakan oleh orang lain. Menurut Rivai (Jono dkk, 2014:3) kepemimpinan adalah suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi, sehingga dalam suatu organisasi kepemimpinan merupakan faktor yang sangat penting dalam menentukan pencapaian tujuan yang telah diterapkan oleh organisasi.
Stoner (Handoko, 2009:294) menyatakan bahwa kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya. Menurut Ishak dan Tanjung (2003:235) kepemimpinan (Leadership) adalah kemampuan seseorang untuk menguasai atau mempengaruhi orang lain atau masyarakat yang saling berbeda-beda menuju kepada pencapaian tujuan tertentu. Jadi, kepemimpinan atau leadership ini merupakan “sifat-sifat” yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin (leader), yang dalam penerapannya mengandung konsekuensi terhadap diri si pemimpin antara lain sebagai berikut:
1. Harus berani mengambil keputusan sendiri secara tegas dan tepat (decision making).
3. Harus berani menerima tanggung jawab sendiri (The Printciple of Absoluteness of Responsibility).
2.1.2 Fungsi Utama Pemimpin
Menurut Kadarman dkk (2001:143) agar suatu kelompok dapat dipimpin dengan efektif, seorang pemimpin paling sedikit harus menjalankan dua fungsi utama, yaitu:
1. Fungsi pemecahan masalah (problem solving function)
Fungsi ini berhubungan dengan tugas atau pekerjaan yaitu memberikan jalan keluar, pendapat dan informasi terhadap masalah yang dihadapi kelompok. 2. Fungsi sosial
Fungsi ini berhubungan dengan kehidupan kelompok, yaitu memberikan dorongan kepada anggota kelompok untuk mencapai tujuan dan menciptakan suasana kerja bagi kelompoknya.
2.1.3 Tipe-Tipe Kepemimpinan
Menurut Sudarwan (2004:75) bertolak dari perilaku pemimpin dalam sekelompok manusia organisasional, kita dapat mengelompokkan kepemimpinan seseorang dalam tipe-tipe tertentu yang masing-masing memiliki ciri-ciri tersendiri. Adapun tipe-tipe kepemimpinan tersebut adalah seperti tersebut di bawah ini:
1. Pemimpin Otokratik
b. Bawahan, oleh pimpinan hanya dianggap sebagai pelaksana dan mereka tidak boleh memberikan ide-ide baru.
c. Bekerja dengan disiplin tinggi, belajar keras, dan tidak kenal lelah.
d. Menentukan kebijakan sendiri dan kalaupun bermusyawarah sifatnya hanya penawaran saja.
e. Memiliki kepercayaan rendah terhadap bawahan dan kalaupun kepercayaan diberikan, di dalam dirinya penuh ketidakpercayaan.
f. Komunikasi dilakukan secara tertutup dan satu arah.
g. Korektif dan minta penyelesaian tugas pada waktu sekarang. 2. Pemimpin demokratis
Kepemimpinan demokratis adalah kepemimpinan yang dilandasi oleh anggapan bahwa hanya karena interaksi kelompok yang dinamis, tujuan organisasi akan tercapai. Ciri-ciri kepemimpinan demokratis antara lain: a. Beban kerja organisasi menjadi tanggung jawab bersama personalia
organisasi itu.
b. Bawahan, oleh pimpinan dianggap sebagai komponen pelaksana, dan secara integral harus diberi tugas dan tanggung jawab.
c. Disiplin, akan tetapi tidak kaku dan memecahkan masalah secara bersama. d. Kepercayaan tinggi terhadap bawahan dengan tidak melepaskan tanggung
jawab pengawasan.
e. Komunikasi dengan bawahan bersifat terbuka dan dua arah. 3. Pemimpin permisif
mengambil muka dengan dalih untuk mengenakan individu yang dihadapinya. Ciri-ciri pimpinan yang permisif antara lain adalah:
a. Tidak ada pegangan yang kuat dan kepercayaan rendah pada diri sendiri. b. Mengiyakan semua saran.
c. Lambat dalam membuat keputusan.
d. Banyak “mengambil muka” kepada bawahan. e. Ramah dan tidak menyakiti bawahan.
2.1.4 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Gaya Kepemimpinan
Menurut Robert dan Warren (Kadarman dkk, 2001:145) terdapat berbagai faktor yang mempengaruhi seorang manajer memiliki suatu gaya kepemimpinan, yaitu:
1. Karakteristik Manajer
Cara seorang manajer memimpin banyak dipengaruhi oleh latar belakang pendidikannya, pengalaman masa lalunya, nilai-nilai yang dianutnya, dan sebagainya. Misalnya, jika seorang manajer mempunyai keyakinan bahwa kebutuhan organisasi harus lebih diutamakan daripada kebutuhan individu, kemungkinan besar ia akan sangat mengarahkan aktivitas para pegawainya. 2. Karakteristik Bawahan
demokratik dan mengikutsertakan bawahan dalam kepemimpinan. Tetapi bila bawahan dipandang tidak mempunyai kemampuan tersebut, manajer akan cenderung bergaya otoriter.
3. Karakteristik Organisasi
Seorang manajer akan menentukan gaya kepemimpinan berdasarkan iklim organisasi, jenis pekerjaan organisasi dan sebagainya.
2.2 Motivasi Kerja 2.2.1 Pengertian Motivasi
Menurut Jono dkk (2014:221) motivasi merupakan psikis yang mendorong orang untuk melakukan sesuatu. Motivasi dapat berasal dari dalam diri maupun luar diri seseorang. Wexley & Yukl (Sutrisno, 2009:110) menyatakan bahwa motivasi adalah pemberian atau penimbulan motif atau dapat pula diartikan sebagai hal atau keadaan menjadi motif. Jadi, motivasi adalah sesuatu yang menimbulkan semangat atau dorongan kerja.
Usman (Jono dkk, 2014:221) menyatakan bahwa motivasi ialah keinginan untuk berbuat sesuatu, sedangkan motif adalah kebutuhan (need), keinginan (wish), dorongan (desire) atau impuls. Motivasi merupakan keinginan yang terdapat pada seorang individu yang merangsangnya untuk melakukan tindakan-tindakan atau sesuatu yang menjadi dasar atau alasan seseorang berperilaku. Motivasi kerja dapat diartikan sebagai keinginan atau kebutuhan yang melatarbelakangi seseorang sehingga ia terdorong untuk bekerja.
seberapa keras seseorang berusaha. Tetapi intensitas tinggi tidak mungkin mengarah pada hasil kinerja yang baik kecuali usaha dilakukan dalam arah yang menguntungkan organisasi. Karenanya harus dipertimbangkan kualitas usaha maupun intensitasnya.
Menurut Sudarmo (Sutrisno, 2009:111) motivasi untuk bekerja ini sangat penting bagi tinggi rendahnya produktivitas perusahaan. Tanpa adanya motivasi dari para karyawan untuk bekerja sama bagi kepentingan perusahaan, maka tujuan yang telah ditetapkan tidak akan tercapai. Sebaliknya, apabila terdapat motivasi yang tinggi dari para karyawan, maka hal ini merupakan suatu jaminan atas keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya.
2.2.2 Teori-Teori Motivasi
Menurut Siswanto (2005:127) proses motivasi diarahkan untuk mencapai tujuan. Tujuan yang ingin direalisasikan dipandang sebagai kekuatan (power) yang menarik individu. Tercapainya tujuan sekaligus dapat mengurangi kebutuhan yang belum dipenuhi. Apabila seorang manajer harus meramalkan perilaku secara cukup teliti, ia perlu mengetahui sesuatu mengenai tujuan bawahannya dan tindakan yang akan diambil untuk mencapainya.
John P. et al (Siswanto, 2005:127) mengelompokkan teori motivasi menjadi kategori sebagai berikut:
1. Teori Kepuasan (Content Theories)
Teori kepuasan berorientasi pada faktor dalam diri individu yang menguatkan, mengarahkan, mendukung, dan menghentikan perilaku. Pendukung teori kepuasan adalah sebagai berikut:
Maslow (Siswanto, 2005:128) mengemukakan bahwa “Kebutuhan individu dapat disusun dalam suatu hierarki. Hierarki kebutuhan yang paling tinggi adalah kebutuhan fisiologis karena kebutuhan ini merupakan kebutuhan yang paling kuat sampai kebutuhan tersebut terpuaskan”. Hierarki
kebutuhan tersebut secara lengkap meliputi lima hal berikut:
1) Kebutuhan fisiologis (physiological needs). Kepuasan fisiologis biasanya dikaitkan dengan uang. Hal ini berarti bahwa orang tidak tertarik pada uang semata, tetapi sebagai alat yang dapat dipakai untuk memuaskan kebutuhan lain. Seperti: makan, minum, pakaian, tempat tinggal dan kesehatan.
2) Kebutuhan keselamatan atau keamanan (safety or security needs). Kebutuhan keselamatan atau keamanan dapat timbul secara sadar atau tidak sadar. Orientasi ketidaksadaran yang kuat kepada keamanan sering dikembangkan sejak masa kanak-kanak. Seperti: kebebasan dari intimidasi baik kejadian atau lingkungan.
3) Kebutuhan sosial atau afiliasi (social or affiliation needs). Termasuk kebutuhan ini adalah kebutuhan akan teman, afiliasi, interaksi, dan cinta. 4) Kebutuhan penghargaan atau rekognisi (esteems or recognition needs).
Motif utama yang berhubungan dengan kebutuhan penghargaan dan rekognisi, yaitu seperti: prestise dan kekuasaan.
b. Teori Dua Faktor Menurut Frederick Herzberg.
Dua faktor mengenai motivasi yang dikembangkan oleh Frederick Herzberg (Siswanto, 2005:129) adalah faktor yang membuat individu merasa tidak puas (dissatisfied) dan faktor yang membuat individu merasa puas (satisfied). Kesimpulan khusus yang dihasilkan Herzberg dari penelitiannya adalah:
1) Terdapat serangkaian kondisi ekstrinsik, keadaan pekerjaan yang menyebabkan rasa tidak puas diantara para bawahan apabila kondisi tersebut tidak ada. Apabila kondisi tersebut ada, hal itu tidak perlu memotivasi bawahan. Kondisi tersebut adalah faktor-faktor yang membuat individu merasa tidak puas karena faktor-faktor tersebut diperlukan untuk mempertahankan hierarki yang paling rendah, yaitu tingkat tidak adanya ketidakpuasan.
2) Serangkaian kondisi intrinsik kepuasan pekerjaan yang apabila terdapat dalam pekerjaan akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat sehingga dapat menghasilkan kinerja pekerjaan yang baik. Apabila kondisi tersebut tidak ada, kondisi tersebut ternyata tidak menimbulkan rasa ketidakpuasan yang berlebihan. Serangkaian faktor tersebut disebut satisfied.
c. Teori Kebutuhan Menurut David C. McClelland
Teori motivasi dari McClelland dihubungkan dengan konsep belajar Gibson (Siswanto, 2005:130). Oleh karena itu, banyak kebutuhan diperoleh dari kebudayaan. Tiga kebutuhan yang dikemukakan adalah:
2) Kebutuhan akan afiliasi (needs for affiliation, disingkat, n-Aff) 3) Kebutuhan akan kekuasaan (needs for power, disingkat, n-Pow)
Apabila kebutuhan individu terasa sangat mendesak, kebutuhan tersebut akan memotivasi individu yang bersangkutan untuk berusaha keras memenuhi kebutuhannya. Misalnya, apabila individu memiliki n-Ach yang tinggi maka kebutuhan tersebut mendorong individu yang bersangkutan untuk menetapkan tujuan yang penuh tantangan, bekerja keras untuk merealisasikan tujuan tersebut, serta mengaplikasikan keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk mencapainya.
2. Teori Proses (Process Theory)
Teori proses mendeskripsikan dan menganalisis bagaimana perilaku dikuatkan, diarahkan, didukung, dan diberhentikan. Tiga teori proses yang merupakan karya dari Victor H. Vroom (Siswanto, 2005:130) dideskripsikan pada bagian berikut:
a. Teori Harapan (Expectancy Theory)
Dalam suatu organisasi, setiap individu memiliki harapan usaha kinerja. Harapan tersebut menunjukkan persepsi individu mengenai sulitnya mencapai perilaku tertentu dan mengenai kemungkinan tercapainya perilaku tersebut.
b. Teori Keadilan (Equity Theory)
bahwa individu dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil. Dalam perkerjaan, individu bekerja untuk memperoleh imbalan.
c. Teori Penguatan (Reinforment Theory)
Penguatan merupakan prinsip belajar yang sangat penting. Tanpa penguatan tidak akan terjadi modifikasi perilaku yang dapat diukur. Para manajer seringkali menggunakan pengukuh positif untuk memodifikasi perilaku. Dalam banyak hal, pengukuh bekerja sesuai dengan yang diperkirakan sebelumnya. Adapun dalam hal lain pengukur tidak memodifikasi perilaku dalam arah yang diinginkan karena terdapatnya kemungkinan penguatan yang berkompetisi. Apabila penguat tersebut tidak disatukan pada perilaku yang diinginkan oleh manajer, perilaku yang diinginkan tidak akan terjadi. Demikian pula apabila pengukuh baru diberikan jauh sesudah trjadinya perilaku yang diinginkan, kemungkinan terjadi perilaku yang diinginkan menjadi berkurang. Penguatan negatif berhubungan dengan bertambahnya frekuensi respons yang timbul sesudah disingkirkannya pengukuh negatif, segera setelah ada respons. Suatu kejadian merupakan pengukuh negatif hanya apabila kejadian tersebut disingkirkan sesudah suatu respons menaikkan penampilan dari suatu respons.
2.2.3 Hal-Hal Yang Perlu Diperhatikan Dalam Pemberian Motivasi
1. Memahami perilaku bawahan
Pimpinan harus dapat memahami perilaku bawahan, artinya seorang pimpinan dalam tugas keseluruhan hendaknya dapat memerhatikan, mengamati perilaku para bawahan masing-masing. Dengan memahami perilaku mereka akan lebih memudahkan tugasnya memberi motivasi kerja. Disini seorang pimpinan dituntut mengenal seseorang, karena tidak ada orang yang mempunyai perilaku yang sama.
2. Harus berbuat dan berperilaku realistis
Seorang pimpinan mengetahui bahwa kemampuan para bawahan tidak sama, sehingga dapat memberikan tugas yang kira-kira sama dengan kemampuan mereka masing-masing. Dalam memberi motivasi harus menggunakan pertimbangan-pertimbangan yang logis dan dapat dilakukan oleh bawahan. 3. Tingkat kebutuhan setiap orang berbeda
Tingkat kebutuhan setiap orang tidak sama disebabkan karena adanya kecenderungan, keinginan, perasaan dan harapan yang berbeda antara satu orang dengan orang lain pada waktu yang sama.
4. Mampu menggunakan keahlian
Seorang pimpinan yang dikehendaki dapat menjadi pelopor dalam setiap hal. Diharapkan lebih menguasai seluk-beluk pekerjaan, mempunyai kiat sendiri dalam menyelesaikan masalah, apalagi masalah yang dihadapi bawahan dalam melaksanakan tugas. Untuk itu mereka dituntut dapat menggunakan keahliannya:
a. Menciptakan iklim kerja yang menyenangkan
c. Membagi tugas sesuai dengan kemampuan para bawahan d. Memberi umpan balik tentang hasil pekerjaan
e. Memberi kesempatan kepada bawahan untuk maju dan berkreativitas 5. Pemberian motivasi harus mengacu pada orang
Pemberian motivasi adalah untuk orang atau karyawan secara pribadi dan bukan untuk pimpinan sendiri. Seorang pimpinan harus memperlakukan seorang bawahan, bukan sebagai diri sendiri yang sedang mempunyai kesadaran tinggi untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Oleh karena itu, motivasi harus dapat mendorong setiap karyawan untuk berperilaku dan berbuat sesuai dengan apa yang diinginkan pimpinan.
6. Harus dapat memberi keteladanan
Keteladanan merupakan guru yang terbaik, tidak guna seribu kata bila perbuatan seseorang tidak menggambarkan perbuatannya. Orang tidak menaruh hormat dan simpati pada pimpinannya yang hanya pandai berkata tetapi tidak berbuat seperti apa yang dikatakannya. Keteladanan adalah contoh nyata yang dapat dilihat, disaksikan oleh seorang bawahan. Dengan keteladanan seorang pimpinan, bawahan akan dapat termotivasi bagaimana cara bekerja dengan baik, berkata, dan berbuat yang baik.
2.3 Kompensasi
2.3.1 Pengertian Kompensasi
Keith (Jono dkk, 2014:181) mendefinisikan kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai penukar dari kontribusi jasa mereka pada perusahaan.
Menurut Hasibuan (2011:118) kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima oleh karyawan sebagai imbalan atas apa yang diberikan kepada perusahaan. Menurut Panggabean (Sutrisno, 2009:181) kompensasi dapat didefinisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi.
2.3.2 Tujuan Kompensasi
Menurut Wibowo (2013:349) tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai keberhasilan strategis sambil memastikan keadilan internal dan eksternal. Internal equity atau keadilan internal memastikan bahwa jabatan yang lebih menantang atau orang yang mempunyai kualifikasi lebih baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi. Sementara itu, external equity atau keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan mendapatkan kompensasi secara adil dalam perbandingan dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja.
Menurut Werther dan Davis (Wibowo, 2013:350) tujuan manajemen kompensasi adalah sebagai berikut:
1. Memperoleh personel berkualitas
2. Mempertahankan karyawan yang ada
Pekerja dapat keluar apabila tingkat kompensasi tidak kompetitif terhadap organisasi lain, dengan akibat perputaran tenaga kerja tinggi. Dengan demikian, perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan menguntungkan antara meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja baru dengan konsekuensi harus melatih kembali pekerja baru.
3. Memastikan keadilan
Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan internal dan eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran dihubungkan dengan nilai relatif pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama mendapatkan pembayaran sama. Keadilan eksternal berarti membayar pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang setingkat oleh perusahaan lain.
4. Menghargai perilaku yang diinginkan
Pembayaran harus memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa depan. Rencana kompensasi yang efektif menghargai kinerja, loyalitas, keahlian, dan tanggungjawab.
5. Mengawasi biaya
Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi memelihara dan mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa manajemen kompensasi yang efektif, pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah.
6. Mematuhi peraturan
7. Memfasilitasi saling pengertian
Sistem manajemen kompensasi harus mudah dipahami oleh spesialis sumber daya manusia, manajer operasi, dan pekerja. Dengan demikian, terbuka saling pengertian dan menghindari kesalahan persepsi.
8. Efisiensi administratif selanjutnya
Program upah dan gaji harus dirancang dapat dikelola secara efisien, meskipun tujuan ini merupakan pertimbangan sekunder.
2.3.3 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi
Manullang (2001:286) menyatakan bahwa dalam pemberian kompensasi harus diperhatikan bahwa kompensasi dapat mempunyai nilai yang berbeda bagi masing individu yang menerimanya. Hal ini disebabkan karena masing-masing individu memiliki kebutuhan, keinginan, dan pandangan yang berbeda satu sama lainnya. Oleh karena itu dalam menetapkan suatu kebijakan pemberian imbalan terdapat faktor-faktor yang harus dipertimbangkan selain faktor jumlahnya.
Menurut Hasibuan (2011:127) faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah sebagai berikut:
1. Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja
Jika pencari kerja lebih banyak dari pada lowongan pekerjaan maka kompensasi relatif kecil sebaliknya jika pencari kerja lebih sedikit dari pada lowongan pekerjaan maka kompensasi relatif semakin besar.
2. Kemampuan dan Kesediaan Perusahaan
kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar kurang maka tingkat kompensasi relatif kecil.
3. Serikat Buruh atau Organisasi Karyawan
Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh maka tingkat kompensasi semakin besar dan begitu pula dengan sebaliknya.
4. Produktivitas Kerja Karyawan
Jika produktivitas karyawan baik dan tinggi maka kompensasi akan semakin besar sebaliknya jika produktivitas kerjanya buruk serta rendah maka kompensasinya kecil.
5. Posisi Jabatan Karyawan
Karyawan yang memiliki jabatan yang tinggi maka akan menerima kompensasi yang lebih besar jika dibandingkan dengan karyawan yang memiliki jabatan lebih rendah.
6. Pendidikan dan Pengalaman Kerja
2.3.4 Jenis-Jenis Kompensasi
Menurut Hasibuan (2011:117) kompensasi dibagi dalam dua kelompok yaitu kompensasi langsung dan tidak langsung, sebagai berikut:
1. Kompensasi langsung diantaranya:
a. Gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti. Maksudnya, gaji akan tetap dibayarkan walaupun pekerja tersebut tidak masuk kerja.
b. Upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian dengan berpedoman atas perjanjian yang disepakati membayarnya.
c. Insentif adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan tertentu yang prestasinya di atas prestasi standar. Insentif ini merupakan alat yang dipergunakan sebagai pendukung prinsip adil dalam pemberian kompensasi.
2. Kompensasi tidak langsung, diantaranya: a. Tunjangan karyawan
Tambahan hak istimewa selain pembayaran kompensasi seperti pembayaran tidak masuk kantor (pelatihan, cuti kerja, sakit, liburan tanggal merah, acara pribadi, masa istirahat, asuransi kesehatan dan program pensiunan).
b. Tunjangan jabatan
2.4 Kinerja Karyawan 2.4.1 Pengertian Kinerja
Kinerja adalah terjemahan dari performance yang berarti penampilan atau untuk kerja atau prestasi. Istilah kinerja dalam kamus Illustrated Oxford Dictionary (Keban, 2004:180) menunjukkan The execution or fulfillment of a duty (pelaksanaan atau pencapaian dari suatu tugas) atau persons achievement under test conditions (pencapaian hasil dari seseorang ketika diuji). Menurut Luthans (2005:165) kinerja adalah kuantitas atau kualitas sesuatu yang dihasilkan atau jasa yang diberikan oleh seseorang yang melakukan pekerjaan.
Benardin dan Russel (Keban, 2004:180) menyatakan bahwa menekankan kinerja pada outcome yang dihasilkan diperoleh setelah suatu pekerjaan atau aktivitas dijalankan selama kurun waktu tertentu. Dengan demikian, kinerja hanya mengacu pada serangkaian hasil yang diperoleh seorang pegawai selama periode tertentu dan tidak masuk karakteristik pribadi pegawai yang dinilai. Outcome atau pencapaian hasil dapat dinilai menurut pelaku, yaitu yang dihasilkan oleh individu (kinerja individu), oleh kelompok (kinerja kelompok) dan oleh institusi (kinerja institusi).
organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut.
2.4.2 Tujuan Manajemen Kinerja
Dharma (2005:27) menyatakan bahwa tujuan manajemen kinerja adalah untuk menciptakan budaya para individu dan kelompok memikul tanggungjawab bagi usaha peningkatan proses kerja dan kemampuan yang berkesinambungan. Proses manajemen kinerja dapat digunakan untuk mengomunikasikan dan memperkuat strategi, nilai dan norma organisasi dan mengintegrasikan sasaran individu dan organisasi. Manajemen kinerja memungkinkan individu untuk mengekspresikan pandangan mereka tentang apa yang seharusnya mereka kerjakan, arah yang akan dituju dan bagaimana seharusnya mereka dikelola.
Gibson (Dharma, 2012:66) menyatakan bahwa tujuan manajemen kinerja antara lain untuk:
1. Meningkatkan prestasi kerja staf, baik secara individu maupun dalam kelompok setinggi-tingginya. Peningkatan prestasi kerja perorangan pada gilirannya akan mendorong kinerja staf.
2. Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan meningkatkan hasil kerja melalui prestasi pribadi.
2.4.3 Karakteristik Kinerja Karyawan
Menurut Mangkunegara (2002:68) karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi adalah sebagai berikut:
1. Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.
2. Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi. 3. Memiliki tujuan yang realistis.
4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasikan tujuannya.
5. Memanfaatkan umpan balik yang konkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukannya.
6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan. 2.4.4 Faktor-Faktor Yang Berpengaruh Terhadap Kinerja Seseorang
Gibson (Dharma, 2012:66) menyatakan bahwa ada tiga faktor yang berpengaruh terhadap kinerja seseorang yaitu:
1. Faktor individu
Kemampuan, keterampilan, latar belakang keluarga, pengalaman tingkat sosial, dan demografi seseorang.
2. Faktor psikologis
Persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi, dan kepuasan kerja. 3. Faktor organisasi
2.4.5 Indikator Kinerja Karyawan
Adapun indikator dari kinerja karyawan menurut Bernadine (Bryan, 2014:6) adalah sebagai berikut:
1. Kualitas
Tingkat dimana hasil aktivitas yang dilakukan mendekati sempurna, dalam arti menyesuaikan beberapa cara ideal dari penampilan aktivitas ataupun memenuhi tujuan yang diharapkan dari suatu aktivitas.
2. Kuantitas
Jumlah yang dihasilkan dalam istilah jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
3. Ketepatan Waktu
Tingkat suatu aktivitas diselesaikan pada waktu awal yang diinginkan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.
4. Efektivitas
Tingkat penggunaan sumber daya manusia organisasi dimaksimalkan dengan maksud menaikkan keuntungan atau mengurangi kerugian dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya.
5. Kemandirian
2.5 Hubungan Antar Variabel
2.5.1 Hubungan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan
Tugas seorang pemimpin adalah mendorong bawahannya untuk mencapai tujuan. Jadi dalam memimpin pasti terlibat kemampuan seseorang untuk mempengaruhi atau memotivasi orang lain/bawahannya agar mereka mau melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya dengan baik (Kadarman dkk, 2001:137).
2.5.2 Hubungan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan
Menurut Wibowo (2013:389) motivasi dapat dipastikan memengaruhi kinerja, walaupun bukan satu-satunya faktor yang membentuk kinerja. Apabila pekerja mempunyai motivasi untuk mencapai tujuan pribadinya, maka mereka harus meningkatkan kinerja. Meningkatnya kinerja pekerja akan meningkatkan pula kinerja organisasi. Dengan demikian, meningkatnya motivasi pekerja akan meningkatkan kinerja individu, kelompok, maupun organisasi (Wibowo, 2013:377).
2.5.3 Hubungan Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan
Merancang sistem kompensasi yang baik akan memiliki dampak ganda bagi organisasi, karena di satu sisi kompensasi akan berdampak pada biaya operasi, di sisi lain kompensasi akan memengaruhi perilaku serta sikap kerja karyawan sesuai dengan keinginan organisasi agar karyawan dapat meningkatkan kinerjanya. Hal ini dapat dipahami karena salah satu tujuan seseorang bekerja mengharapkan kompensasi dari organisasi di mana ia bekerja, sedangkan pihak perusahaan mengharapkan karyawan memberikan kinerja yang terbaik bagi organisasi. Semakin tinggi kinerja yang dicapai karyawan, maka akan semakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya (Sutrisno, 2009:196).
2.6 Penelitian Terdahulu
Adapun penelitian terdahulu yang berkaitan dengan judul peneliti adalah sebagai berikut:
1. Bryan Johannes Tampi (2014) melakukan penelitian berjudul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Negara Indonesia, Tbk (Regional Sales Manado)”. Hasil penelitian secara
simultan dengan menggunakan uji F, menunjukkan bahwa semua variabel bebas berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Nilai R Square sebesar 0,637 yang dapat diartikan bahwa pengaruh variabel X (gaya kepemimpinan dan motivasi) terhadap variabel Y (kinerja karyawan) adalah sebesar 63,7% sedangkan sisanya 36,3% dipengaruhi variabel lain diluar variabel yang diteliti.
Empiris Pada PT HDL Global Forwarding Semarang Branch)”. Hasil analisis
menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan, motivasi berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan dan disiplin kerja berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan.
3. Ade Ira Sofiana (2015) melakukan penelitian berjudul “Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi Dan Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT Sungai Budi Cabang Kediri”. Hasil uji secara parsial (uji t) maupun secara
simultan (uji F) menunjukkan bahwa kepemimpinan, motivasi, dan kompensasi mempunyai pengaruh signifikan positif terhadap kinerja karyawan pada PT Sungai Budi Cabang Kediri.
4. Yessy Anitasari (2014) melakukan penelitian berjudul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi Dan Komunikasi Terhadap Kinerja Karyawan PT Masaji Tatanan Container Kota Semarang”. Berdasarkan hasil analisis data
diperoleh bahwa variabel gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini dapat dilihat dari nilai probabilitas t yang terbuktikan bahwa nilainya sebesar 0,000 (p < 0,05), sedangkan variabel motivasi mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini dapat dilihat dari probabilitas thitung yang membuktikan bahwa nilainya sebesar
0,003 (p < 0,05). Variabel komunikasi mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini dapat dilihat dari nilai probabilitas thitung
yang terbuktikan bahwa nilainya sebesar 0,020 (p < 0,05).
Mitra Buana Jaya Lestari Karawang. Gaya Kepmimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan di PT Mitra Buana Jaya Lestari dengan koefisien korelasi sebesar 0,505 terhadap kinerja karyawan adalah 25,5 persen sedangkan sisanya dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti.
2.7 Kerangka Konsep Penelitian
Terdapat empat variabel dalam penulisan skripsi ini. Variabel tersebut adalah gaya kepemimpinan, motivasi, kompensasi dan kinerja karyawan. Variabel kinerja karyawan disebut sebagai variabel Y (variabel terikat) sedangkan variabel gaya kepemimpinan, motivasi dan kompensasi yang mempengaruhi kinerja karyawan disebut sebagai variabel Y (variabel bebas) dan dapat dilihat pada gambar berikut ini:
Gambar 2.1 Kerangka Konseptual
Sumber: Peneliti,2016 Gaya Kepemimpinan
(X1)
Motivasi (X2)
Kompensasi (X3)
