2. LANDASAN TEORI. 9 Universitas Kristen Petra

(1)

2. LANDASAN TEORI

Berdasarkan judul penelitian yaitu pengelolaan dan pengembangan usaha, maka pada bab 2 ini akan dijabarkan mengenai teori pengelolaan dan pengembangan usaha dan kerangka berpikir sebagai penjelasan dari alur penelitian ini. Bab ini akan menjabarkan mengenai analisis lingkungan eksternal dan internal; analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats);

reformulasi strategi; dan teori pengembangan bisnis.

Analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal akan menghasilkan informasi mengenai peluang dan ancaman serta kondisi fungsional bisnis dalam perusahaan. Dari informasi yang tersedia, maka akan dilakukan pemilahan kondisi perusahaan dengan menggunakan matriks SWOT. Hasil matriks SWOT tersebut, akan digunakan untuk mencari beberapa reformulasi strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Dari beberapa strategi tersebut, akan direkomendasikan mana yang akan diprioritaskan sebagai solusi untuk pengembangan bisnis pada perusahaan.

2.1. Analisis Lingkungan Internal 2.1.1. Fungsi-fungsi bisnis

Menurut David (2010, p. 179), kekuatan yang ada dalam lingkungan internal perusahaan dan salah satu kunci bagi keberhasilan perusahaan adalah koordinasi dan kesepahaman yang efektif antar manajer dari seluruh area fungsional bisnis. Area fungsional bisnis terdiri dari produksi dan operasional, manajemen tenaga kerja, pemasaran dan keuangan. Berikut merupakan penjelasan aspek-aspek fungsional bisnis :

2.1.1.1. Manajemen tenaga kerja

Menurut Hasibuan (2009, p. 10), manajemen tenaga kerja adalah suatu bidang manajemen yang khusus mempelajari hubungan dan peranan manusia dalam organisasi perusahaan. Menurut Dessler (2003, p. 5), Unsur dari manajemen tenaga kerja adalah manusia yang merupakan

(2)

tenaga kerja pada perusahaan. Definisi dari manajemen tenaga kerja adalah ilmu dan seni yang mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien dalam membantu mewujudkan tujuan perusahaan, tenaga kerja dan masyarakat. Berkaitan dengan hal tersebut, maka konsep dari manajemen tenaga kerja adalah (Nawawi, 2011, p. 110):

a. Perencanaan dan Pengadaan Tenaga Kerja

Secara keseluruhan, volume kerja organisasi atau perusahaan yang terhimpun, dapat dipergunakan untuk menetapkan volume kerja ditiap unit kerja yang berisikan informasi di dalam deskripsi pekerjaan atau jabatan serta tugas-tugas yang akan dilaksanakan. Perhitungan perihal jumlah tenaga kerja yang akan diperlukan ditujukan untuk dapat melaksanakan tugas secara tuntas, efektif dan efisien. Dengan memperhitungkan tenaga kerja, baik secara kualitas dan kuantitas, maka kekurangan akan tenaga kerja dapat diketahui, dalam rangka perencanaan dan pengadaan tenaga kerja.

b. Rekruitmen dan Seleksi Tenaga Kerja

Bersamaan dengan adanya kegiatan perencanaan tenaga kerja, informasi yang terdapat didalam deskripsi serta spesifikasi pekerjaan, dapat dipergunakan sebagai pengadaan tenaga kerja dengan melalui kegiatan rekruitmen dan seleksi, yaitu dengan melakukan konstruksi item tes untuk memisahkan calon pekerja yang memenuhi atau tidak memenuhi persyaratan untuk mengisi pekerjaan atau jabatan yang kosong atau yang memerlukan tenaga kerja baru.

c. Orientasi dan Pelatihan

Orientasi dan pelatihan ditujukan pada para pekerja baru, termasuk didalamnya adalah tenaga kerja yang dipromosikan ke jabatan yang lebih tinggi atau memungkinkan juga bagi tenaga kerja yang dipindahkan pada jenjang yang sama, yaitu untuk mengenali dan memahami tugas-tugas barunya.

(3)

d. Pengembangan Karier Khususnya Promosi dan Pemindahan

Pengembangan karier ditujukan untuk membantu para tenaga kerja dalam meningkatkan keterampilan masing-masing, sesuai dengan karier yang di inginkan dimasa depan.

e. Pengaturan Kompensasi

Pengaturan kompensasi bertujuan untuk membandingkan prestasi yang dicapai para tenaga kerja. Pengaturan ini akan memberi informasi untuk dapat dipergunakan dalam menyusun program pemberian ganjaran diluar upah tetap secara layak atau wajar serta adil.

f. Penilaian Karya

Penilaian karya dipergunakan untuk mengetahui tingkat keberhasilan atau kegagalan tenaga kerja setelah melaksanakan pekerjaannya selama jangka waktu tertentu. Penilaian karya memerlukan tolok ukur sebagai pembanding untuk menetapkan tingkat efektivitas dan efisiensi pelaksanaan pekerjaan oleh tenaga kerja.

g. Konseling

Dalam manajemen tenaga kerja, terdapat kegiatan memberikan bimbingan dan penyuluhan bagi tenaga kerja yang memerlukan bimbingan dan penyuluhan, yang dilakukan sebagai usaha memperbaiki kekurangan tenaga kerja dalam melaksanakan tugas- tugasnya.

2.1.1.2. Pemasaran

Menurut David (2010, p. 198), pemasaran dideskripsikan sebagai proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Terdapat tujuh fungsi pemasaran (functions of marketing) pokok, yaitu:

a. Analisis Konsumen

Melakukan pengamatan dan evaluasi kebutuhan, hasrat dan keinginan konsumen dengan melibatkan pengadaan survei konsumen, penganalisisan informasi konsumen, pengevaluasian strategi pemosisian pasar, pengembangan profil konsumen, dan penentuan

(4)

strategi segmentasi pasar yang optimal. Informasi yang dihasilkan oleh analisis konsumen merupakan hal yang sangat penting dalam pengembangan pernyataan misi yang efektif (David, 2010, p. 198).

b. Penjualan Produk/Jasa

Menurut David (2010, p. 198), aktivitas-aktivitas penjualan seperti iklan, promosi, penjualan, publisitas, penjualan perorangan, manajemen tenaga penjualan, hubungan konsumen, dan hubungan diler yang terdapat di pemasaran berperan penting pada perusahaan yang menjalankan strategi penetrasi pasar. Strategi penetrasi pasar dilakukan oleh perusahaan dengan pertimbangan untuk meningkatkan kapasitas penjualan produk, terhadap pasar yang sudah tercipta dengan melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih agresif (Assauri, 2011, p.

193). Penjualan perorangan paling penting untuk perusahaan barang- barang industri, sementara iklan sangat penting bagi perusahaan barang-barang konsumen.

c. Perencanaan Produk/Jasa

Menurut David (2010, p. 200), perencanaan produk/jasa mencakup berbagai aktivitas seperti uji pemasaran; pemosisian produk dan merek; pemanfaatan garansi; pengemasan; penentuan pilihan produk;

fitur produk, gaya produk, dan kualitas produk; penghapusan produk lama; dan penyediaan layanan konsumen. Perencanaan produk dan jasa dikatakan sangat penting apabila sebuah perusahaan melakukan pengembangan atau diversifikasi produk. Salah satu teknik perencanaan produk dan jasa yang paling efektif adalah pada uji pemasaran (test marketing), yang mana memungkinkan bagi organisasi untuk menguji rencana-rencana pemasaran alternatif dan meramalkan penjualan produk baru.

d. Penetapan Harga

David (2010, p. 201), lima pemangku kepentingan (stakeholder) yang mempengaruhi keputusan penetapan harga (pricing) yaitu: konsumen, pemerintah, pemasok, distributor dan pesaing. Sebuah organisasi akan menjalankan strategi integrasi kedepan untuk meraih pengendalian

(5)

yang lebih baik atas harga yang dibebankan kepada konsumen.

Pemerintah dapat menetapkan larangan, terkait penentuan harga, diskriminasi harga, harga minimum, penetapan harga unit, iklan harga dan pengendalian harga.

e. Distribusi

David (2010, p. 201), distribusi mencakup penggudangan, saluran- saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi tempat ritel, wilayah penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, kurir transportasi, penjualan grosir dan ritel. Beragam entitas pemasaran bertindak selaku perantara;

mereka memiliki banyak nama seperti penjual grosir, peritel, pialang, fasilitator, agen, vendor atau distributor.

f. Riset pemasaran

David (2010, p. 202), marketing research adalah pengumpulan, pencatatan dan penganalisisan data yang sistematis mengenai berbagai persoalan yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa. Riset pemasaran dapat mengungkap informasi mengenai kekuatan dan kelemahan yang penting. Periset pemasaran menggunakan berbagai skala, instrumen, prosedur, konsep dan teknik untuk mengumpulkan informasi tersebut. Aktivitas riset pemasaran mendukung semua fungsi bisnis yang pokok dari sebuah organisasi. Organisasi yang mempunyai keterampilan riset pemasaran yang bagus memiliki kekuatan besar untuk menjalankan strategi generik.

g. Analisis Peluang

David (2010, p. 203), opportunity analysis melibatkan penilaian atas biaya, manfaat dan resiko yang terkait dengan keputusan pemasaran.

Langkah yang diperlukan untuk membuat analisis biaya-manfaat (cost- benefit analysis) adalah:

a. Menghitung total biaya yang terkait dengan suatu keputusan.

b. Memperkirakan total manfaat dari keputusan tersebut.

c. Membandingkan total biaya dengan total manfaat.

Disaat manfaat yang diharapkan tersebut melampaui total biaya, maka peluang itu akan menjadi lebih menarik. Analisis biaya-manfaat harus

(6)

dibuat ketika sebuah perusahaan sedang melakukan evaluasi cara-cara alternatif untuk menjadi perusahaan yang bertanggung jawab secara sosial.

2.1.1.3. Produksi

Menurut David (2010, p. 214), fungsi produksi suatu bisnis mencakup pada semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi menangani input, transformasi, dan output yang beragam dari satu industri dan pasar, ke industri dan pasar yang lain.

Dalam fungsi produksi terdapat kekuatan dan kelemahan, sebagai penentu keberhasilan bahkan kegagalan dalam sebuah bisnis. Menurut David (2010, p. 215), fungsi produksi meliputi:

a. Proses

Keputusan proses berkaitan dengan rancangan sistem produksi fisik.

Keputusan spesifiknya mencakup pada pilihan teknologi, tata letak fasilitas, analisis alur proses, lokasi fasilitas, perimbangan lini, pengendalian proses, dan analisis transportasi.

b. Kapasitas

Keputusan kapasitas berkaitan dengan penentuan tingkat output optimal bagi organisasi yang tidak terlalu banyak dan juga tidak terlalu sedikit. Keputusan spesifiknya mencakup peramalan, perencanaan fasilitas, perencanaan agregat, penjadwalan, perencanaan kapasitas, dan analisis antrean.

c. Persediaan

Keputusan persediaan menyangkut pengelolaan tingkat bahan mentah, proses pengerjaan, dan barang jadi. Keputusan spesifiknya mencakup atas apa yang perlu dipesan, kapan dipesan, seberapa banyak pesanannya, dan penanganan bahan-bahan.

d. Angkatan kerja

Keputusan angkatan kerja berkaitan dengan pengelolaan tenaga kerja terampil, tidak terampil, dan manajerial. Keputusan spesifiknya

(7)

mencakup rancangan kerja, pengukuran kerja, pengayaan kerja, standar kerja, dan teknik-teknik motivasi.

e. Kualitas

Keputusan kualitas bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan jasa yang diproduksi berkualitas tinggi. Keputusan spesifik mencakup pengendalian kualitas, penentuan sampel, pengujian, penjaminan kualitas, dan pengendalian biaya.

2.1.1.4. Keuangan

Menurut David (2010, p. 204), kondisi keuangan merupakan sebuah ukuran tunggal terbaik pada posisi kompetitif perusahaan dan daya tariknya bagi investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi sangat penting untuk merumuskan strategi secara efektif.

Likuiditas, pengungkit (leverage), modal kerja, profitabilitas, utilisasi aset, arus kas dan ekuitas dapat mengeliminasi strategi-strategi tertentu sebagai alternatif yang mungkin. Sudana (2009, p. 5) mengemukakan, secara spesifik fungsi keuangan yang pokok, dan berkaitan dengan keputusan manajemen keuangan adalah:

a. Keputusan Investasi

Keputusan investasi berkaitan dengan proses pemilihan satu atau lebih alternatif investasi, yang dinilai menguntungkan dari sejumlah alternatif investasi yang tersedia bagi perusahaan. Hasil dari keputusan investasi yang diambil oleh manajemen perusahaan akan tampak di neraca berupa aktiva lancar dan aktiva tetap.

b. Keputusan Pendanaan

Keputusan pendanaan berkaitan dengan proses pemilihan sumber dana yang dipakai untuk membelanjai investasi yang direncanakan dari berbagai alternatif sumber dana yang tersedia, sehingga diperoleh suatu kombinasi pembelanjaan yang paling efisien. Hasil dari keputusan pembelanjaan tampak pada neraca berupa utang lancar, utang jangka panjang dan modal.

(8)

c. Keputusan Dividen

Keputusan dividen berkaitan dengan penentuan berapa besar bagian laba setelah pajak yang diperoleh perusahaan akan dibagikan sebagai deviden kepada pemegang saham. Hasil dari keputusan dividen dapat dilihat pada laporan laba rugi yaitu berupa laba di tahan. Keputusan dividen ini sering dianggap sebagai bagian dari keputusan pembelanjaan, karena besar kecilnya dividen yang dibagikan akan mempengaruhi sumber dana intern yang tersedia bagi perusahaan yang bersangkutan.

Kekuatan dalam lingkungan internal perusahaan yang penting untuk dikaji tidak hanya pada area fungsional bisnisnya saja, fungsi manajemen dalam perusahaan juga merupakan aktivitas pokok yang menentukan keberhasilan perusahaan.

2.1.2. Fungsi-fungsi Manajemen

Menurut Terry dan Rue (2012, p. 1), manajemen adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang melibatkan bimbingan atau pengarahan suatu kelompok orang-orang ke arah tujuan-tujuan organisasional atau maksud- maksud yang nyata. Bateman dan Snell (2008, p. 20), menjelaskan bahwa manajemen adalah proses bekerja dengan tenaga kerja untuk mencapai tujuan- tujuan organisasi. Manajemen tidak bisa lepas dari keempat fungsi manajemen yaitu, perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan.

Penjelasan dari keempat fungsi menajemen tersebut adalah:

2.1.2.1. Perencanaan (Planning)

Menurut Wijayanto (2012, p. 75), perencanaan (planning) merupakan proses menetapkan tujuan dan memilih cara untuk merealisasikan tujuan tersebut. Secara umum, dapat dianggap bahwa fungsi perencanaan merupakan fungsi dasar manajemen, yang mana pada fungsi ini digunakan oleh perusahaan untuk menentukan tujuan serta cara- cara untuk mencapai tujuan tersebut. Perencanaan diharapkan mampu

(9)

untuk meningkatkan segala kemungkinan tercapainya suatu hasil yang diinginkan. Perencanaan memampukan perusahaan untuk mempertimbangkan berbagai faktor yang bersifat relevan dan berfokus pada sesuatu yang di anggap penting (David, 2010, p. 190).

Menurut Sumarni dan Soeprihanto (2010, p. 144), langkah- langkah dalam penyusunan perencanaan, yaitu:

1. Menentukan sasaran organisasi

2. Mengadakan pemahaman terhadap sasaran dan strategi yang telah ada 3. Melakukan analisis tenaga kerja:

a. Menyusun profil tenaga kerja

b. Menentukan syarat kunci tentang tenaga kerja yang diperlukan c. Membandingkan profil tenaga kerja dengan syarat kunci 4. Mengadakan analisis lingkungan

Tahap ini dilakukan untuk memahami dan menganalisis faktor-faktor lingkungan manakah yang benar-benar mempengaruhi pencapaian sasaran organisasi.

5. Mengenali kesempatan dan ancaman strategis

6. Menentukan sejauh mana strategi yang sudah ada perlu diubah 7. Melakukan pengambilan keputusan strategis, yang meliputi :

a. Penyusunan alternatif strategis b. Penilaian alternatif strategis c. Pemilihan alternatif strategis 8. Pelaksanaan rencana strategis

9. Evaluasi penerapan rencana strategis

2.1.2.2. Pengorganisasian (Organizing)

Menurut David (2010, p. 193), pengorganisasian merupakan segala aktivitas manajerial yang mencakup pada hasil rancangan organisasional, spesialisasi pekerjaan, rentang kendali, kesatuan komando, koordinasi, rancangan pekerjaan, dan analisis pekerjaan. Tujuan dari pengorganisasian adalah untuk mencapai upaya yang telah di

(10)

koordinasikan dengan cara menentukan tugas dan hubungan otoritas pada masing-masing fungsi yang terdapat di dalam perusahaan.

Menurut Sumarni dan Soeprihanto (2010, p. 148), langkah-langkah dalam pengorganisasian, yaitu :

1. Memperinci seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan organisasi.

2. Membagi beban kerja ke dalam aktivitas-aktivitas yang secara logis dan menyenangkan dapat dilakukan oleh seseorang atau sekelompok orang.

3. Mengkombinasikan pekerjaan anggota perusahaan dalam cara yang logis dan efisien.

4. Penetapan mekanisme untuk mengkoordinasikan pekerjaan anggota organisasi dalam satu kesatuan yang harmonis.

5. Memantau efektivitas organisasi dan pengambilan langkah-langkah penyesuaian untuk mempertahankan atau meningkatkan efektivitas. Di sini diperlukan penilaian uang terhadap keempat langkah terdahulu secara berkala.

2.1.2.3. Pengarahan (Actuating)

Pengarahan adalah suatu kegiatan untuk merangsang orang-orang yang berada di organisasi agar mempunyai kinerja yang tinggi.

Pengarahan meliputi pemberian motivasi dan berkomunikasi dengan para tenaga kerja baik secara individu maupun kelompok (Bateman dan Snell, 2008, p. 22). Menurut Sule dan Saefullah (2005, p. 8), pengarahan adalah proses penerapan program supaya bisa dijalankan oleh seluruh anggota organisasi serta proses memotivasi agar semua anggota organisasi dapat menjalankan tanggung jawabnya dengan penuh kesadaran dan produktivitas yang tinggi.

Menurut Sumarni dan Soeprihanto (2010), ukuran keberhasilan teknik pemberian motivasi yaitu berupa kenaikan produktivitas kerja yang dapat berbentuk: kenaikan penjualan, peningkatan hasil produksi, penururnan tingkat absensi. Terdapat dua teknik pemberian motivasi, yaitu:

(11)

1. Motivasi Tidak Langsung

Adalah berupa usaha manajemen untuk menciptakan suasana kerja secara umum yang dapat mendorong karyawan berprestasi secara maksimal. Bentuk penerapannya:

a. Penyesuaian aspirasi individu dengan tujuan organisasi, dengan jalan:

1) Memberikan pengertian yang mendalam kepada tenaga kerja tentang tujuan organisasi dan cara pencapaiannya.

2) Menyadari kenyataan adanya berbagai macam kepentingan yang dimiliki oleh tenaga kerja, sehingga dalam mencapai tujuan organisasi tidak akan digunakan cara yang merugikan tenaga kerja.

3) Memberi kesempatan kepada tenaga kerja, sesuai tingkatannya dalam organisasi, untuk ikut berpartisipasi dalam menentukan cara- cara pencapaian tujuan organisasi.

b. Penciptaan situasi dalam organisasi yang menunjang untuk berprestasi:

1) Situasi sosial: adanya perbedaan dalam hal pendidikkan, pengetahuan dan keterampilan, yang dapat menimbulkan ketidakpuasan. Keadaan ini harus ditekan agar pemberian motivasi sesuai dengan prestasi masing-masing tenaga kerja.

2) Situasi kerjasama: harus diciptakan suasana yang mendorong ke arah kerjasama atas dasar saling membutuhkan, baik tenaga kerja dengan atasan.

3) Situasi syarat kerja: syarat kerja minimum harus dipenuhi yaitu tingkat upah/gaji serta syarat kerja maksimum yaitu jam kerja tiap minggunya.

4) Situasi tempat kerja: hal yang menyangkut tentang penerangan dan kebersihan di tempat kerja.

2. Motivasi Langsung

Motivasi langsung diwujudkan dalam bentuk insentif yang diberikan di atas balas jasa yang pokok atau yang berlaku bagi seluruh karyawan.

Insentif dapat berupa Insentif Material dan Insentif Non Material.

a. Insentif Material: bonus, komisi, profit sharing, jaminan sosial dan kesejahteraan

(12)

b. Insentif Non Material:

Insentif Non Material diberikan bukan berupa uang namun secara tidak langsung mempunyai akibat juga dalam keuangan, seperti: pemberian piagam penghargaan, kenaikan pangkat/jabatan, hak untuk menggunakan fasilitas tertentu (kendaraan dan rumah).

2.1.2.4.Pengendalian/Pengawasan (Controlling)

Bateman dan Snell (2008, p. 22), pengendalian/pengawasan adalah proses yang dilakukan untuk memastikan seluruh rangkaian kegiatan yang telah direncanakan, diorganisasikan, dan diterapkan bisa berjalan sesuai dengan target. Berdasarkan pada pengertian tersebut, maka fungsi pengawasan perlu ditekankan pada penetapan standar kinerja dan tindakan yang harus dilakukan, dalam rangka pencapaian kinerja yang telah ditetapkan (Sule dan Saefullah, 2005, p. 317).

Menurut Sumarni dan Soeprihanto (2010), langkah-langkah dalam proses pengendalian, yaitu:

1. Menetapkan standar dan metode untuk mengukur prestasi.

2. Mengukur prestasi kerja

Pelaksanaan langkah kedua ini merupakan proses yang dilakukan secara berkesinambungan dan berulang-ulang, yang frekuensinya tergantung pada jenis aktivitasnya.

3. Menentukan apakah prestasi kerja memenuhi standar

Langkah ini dilakukan dengan cara membandingkan antara langkah pertama dan langkah kedua.

4. Mengambil tindakan korektif

Setelah dilakukan langkah pertama dan langkah kedua, kemudian masih terjadi penyimpangan, maka manajemen perlu melakukan tindakan korektif. Tindakan ini berupa mengadakan perubahan beberapa aktivitas organisasi atau standar kerja yang telah ditetapkan semula.

(13)

2.2. Analisis Lingkungan Eksternal

Menurut David (2010, p. 145), Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-Forces) mengenai analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas dalam mengembangkan strategi. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri yang lain. Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan:

2.2.1. Persaingan antar Perusahaan Saingan

Persaingan di kalangan pesaing yang ada, berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan (Purnomo dan Zulkieflimansyah, 2007, p. 31). Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Intensitas persaingan antar perusahaan tergantung dari beberapa faktor (Kuncoro, 2005, p.25-29):

a). Pertumbuhan industri yang lambat, menyebabkan permintaan produk mengalami penurunan.

b). Kurangnya diferensiasi dan biaya pengalihan ke barang lain (switching cost), memungkinkan bahwa produk yang dihasilkan oleh perusahaan merupakan barang atau produk komoditas, sehingga tidak mudah untuk dideferensiasi.

c). Pertambahan kapasitas yang tinggi, bisa diakibatkan karena adanya penurunan permintaan, akibatnya kapasitas atau ketersediaan produk menjadi berlebih.

d). Pesaing yang berbeda-beda, adanya perbedaan yang beragam dalam hal strategi, asal-usul, dan budaya yang terdapat pada masing-masing pesaing.

e). Hambatan pengunduran diri yang tinggi, adanya likuidasi dan merger pada beberapa pesaing yang ada di industri.

(14)

Semakin kuat posisi perusahaan dalam persaingan industri dan semakin rendah tingkat persaingan, maka posisi perusahaan semakin diuntungkan (Wijayanto, 2012, p.112).

2.2.2. Potensi Masuknya Pesaing Baru

Pesaing baru biasanya dapat mengancam pesaing yang ada. Hal ini disebabkan karena pesaing baru seringkali membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, serta seringkali mempunyai sumber daya yang besar. Harga bisa menjadi turun atau biaya akan meningkat dan mempengaruhi pendapatan keuntungan (Purnomo dan Zulkieflimansyah, 2007, p. 28). Beberapa faktor yang menjadi rintangan masuknya pesaing baru adalah (Lukiastuti dan Hamdani, 2011, p. 33):

a). Skala Ekonomis

Turunnya biaya satuan pada suatu produk atau kegiatan operasional, dalam rangka untuk menghasilkan produk, akan menghalangi masuknya pendatang baru. Dengan cara ini maka dapat memaksa mereka untuk masuk pada skala besar dan mengambil risiko menghadapi reaksi yang keras dari pesaing yang ada, atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan tingkat biaya yang tidak menguntungkan.

b). Diferensiasi Produk

Perusahaan memiliki identifikasi merek, sehingga kesetiaan pelanggan di masa lampau akan dipengaruhi oleh adanya suatu iklan, pelayanan, dan perbedaan produk. Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada.

c). Kebutuhan akan Modal

Dibutuhkan penanaman sumber daya keuangan yang sangat besar supaya perusahaan dapat bersaing dalam menciptakan hambatan bagi pesaing baru.

d). Biaya Peralihan

Mencakup pada biaya dan waktu untuk menguji dan menerima tenaga kerja baru, biaya pelatihan pada tenaga kerja, dan biaya peralatan perlengkapan baru, dan kebutuhan akan bantuan teknis sebagai akibat

(15)

ketergantungan pada bantuan rekayasa penjual dan desain ulang produk.

Jika biaya peralihan tinggi, maka pendatang baru harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama.

e). Akses Menuju Saluran Distribusi

Adanya keinginan yang dimiliki pendatang baru dalam mengamankan distribusi produknya, apabila dirasa jalur distribusi untuk produk tersebut dalam penguasaan perusahaan yang jauh lebih mapan.

Pendatang baru perlu melakukan berbagai cara seperti penurunan harga, kerjasama periklanan, dan sebagainya yang mengurangi laba, agar dapat bersaing untuk mendistribusikan produknya.

f). Keunggulan Lain

Misalnya, mencakup pada adanya kepemilikan teknologi, adanya penguasaan bahan baku, lokasi yang strategis, adanya subsidi dari pemerintah, dan adanya pengalaman yang sudah terakumulasi, akan menghambat masuknya pendatang baru.

g). Kebijakan Pemerintah

Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup kemungkinan pendatang baru untuk masuk ke dalam industri dengan peraturan- peraturan tertentu. Adanya ketentuan standar maksimum perihal pencemaran, kadar biological oxygen demand dan adanya standar keamanan produk.

2.2.3. Potensi Pengembangan Produk Pengganti

Menurut Purnomo dan Zulkieflimansyah (2007, p. 32), barang pengganti walaupun dengan karakteristik berbeda, namun barang pengganti dapat memberikan fungsi yang sama atau jasa yang sama. Ancaman dari produk pengganti akan kuat, jika konsumen dihadapkan pada switching cost.

Tekanan atau ancaman dari persaingan produk substitusi tergantung dari faktor:

a). Harga, apabila harga yang dimiliki oleh produk pengganti jauh lebih murah.

(16)

b). Kualitas, apabila kualitas yang dimiliki oleh produk pengganti sama bahkan mungkin jauh lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.

2.2.4. Daya Tawar Pemasok

Purnomo dan Zulkieflimansyah (2007, p. 32), pemasok dapat menekan perusahaan yang ada dalam suatu industri dengan cara menaikkan harga serta menurunkan kualitas barang yang dijualnya. Apabila perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya melalui struktur harganya, maka kemampuan atas pendapatan keuntungan perusahaan dapat menurun karena tindakan pemasok tadi. Pemasok akan memiliki daya tawar-menawar jika:

a). Didominasi oleh sedikit perusahaan b). Produknya unik

c). Industri tersebut bukanlah pelanggan yang penting dari pemasok.

Pemasok menganggap perusahaan bukan sebagai pelanggan tetap

d). Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi hilir (forward integration). Para pemasok menunjukkan keyakinannya dalam melakukan integrasi ke depan kepada perusahaan.

2.2.5. Daya Tawar Konsumen

Purnomo dan Zulkieflimansyah (2007, p. 32), untuk mengurangi biaya, pembeli biasanya meminta kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang baik, dan dengan harga termurah. Tindakan ini akan menyebabkan persaingan yang kuat di antara perusahaan yang ada dalam suatu industri yang sama. Kekuatan tawar-menawar pembeli akan meningkat jika dalam suatu situasi:

a). Pembeli membeli dalam jumlah yang besar

b). Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak terdeferensiasi c). Pembeli memperoleh keuntungan yang rendah

d). Produk industri tidak terlalu penting untuk pembeli

e). Pembeli menempatkan suatu ancaman melakukan integrasi ke hulu (backward integration) untuk membuat produk industri.

(17)

Perusahaan harus mampu merespon baik secara ofensif maupun defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau dengan meminimalkan dampak dari ancaman potensial. Kekuatan-kekuatan eksternal (external forces) menurut David (2010, p. 120), dapat dibagi menjadi lima kategori:

a. Kekuatan Ekonomi

Kekuatan ekonomi sangat berpengaruh terhadap kemampuan daya tarik potensial dari beragam strategi. David (2010, p. 124), menjelaskan bahwa saat ini konsumen bersedia membayar lebih hanya untuk mendapatkan layanan yang baik jika hal tersebut membatasi ketidaknyamanan. Menurut Amir (2011, p. 34), kekuatan ekonomi dapat menentukan pertukaran uang, material, dan energi dengan melalui peranan indikator-indikator ekonomi makro, seperti Produk Domestik Bruto, inflasi, dan suku bunga.

b. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan

Menurut David (2010, p. 127), bahwa perubahan sosial, budaya, demografis dan lingkungan memiliki dampak yang besar pada produk, jasa, pasar dan konsumen. Tren-tren sosial, budaya, demografis dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi dan mengkonsumsi (Amir, 2011, p.

34).

c. Kekuatan Politik, Pemerintahan dan Hukum

David (2010, p. 131), pemerintah pusat maupun pemerintah daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Karenanya faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat merepresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar.

d. Kekuatan Teknologi

Bateman dan Snell (2008, p. 62), suatu perusahaan tidak dapat mencapai keberhasilan tanpa adanya unsur penggabungan atas teknologi-teknologi yang ada, dan secara terus-menerus mengalami perkembangan dalam strategi bisnisnya. Kemajuan teknologi dapat menciptakan produk, berupa teknik produksi baru dalam mengelola bisnis dan komunikasi. Seiring dengan perkembangan teknologi, dari berbagai elemen industri dan berbagai elemen

(18)

pasar serta ceruk-ceruk pasar kompetitif juga selalu mengalami perkembangan.

e. Kekuatan Kompetitif

Bateman dan Snell (2008, p. 66), lingkungan kompetitif mencakup pada persaingan antara pesaing yang ada, ancaman dari para pendatang baru, ancaman dari subtitusi, kekuatan pemasok, dan kekuatan konsumen.

2.3. Analisis SWOT

Menurut Pearce dan Robinson (2011, p. 200), analisis SWOT merupakan salah satu teknik yang digunakan untuk menciptakan gambaran yang bersifat umum, secara tepat mengenai situasi strategis suatu perusahaan. Kesesuaian yang baik pada sumber daya internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dengan situasi eksternal (peluang dan ancaman) dijadikan suatu asumsi yang mendasar dalam analisis SWOT ini.

Menurut Bateman dan Snell (2008, p. 170), Kekuatan (strength) organisasi mencakup manajemen yang profesional, arus kas yang positif, merek yang terkemuka dan telah dikenal secara luas. Kelemahan (weakness) mencakup kurangnya kapasitas produksi cadangan dan tidak adanya pemasok yang dapat diandalkan. Peluang (opportunities) merupakan situasi yang menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. identifikasi atas segmen pasar yang sebelumnya sempat terlewatkan, perubahan kondisi persaingan atau regulasi, perubahan teknologi, dan membaiknya suatu hubungan dengan pembeli atau pemasok, dapat digunakan sebagai peluang oleh perusahaan. Ancaman (threats) termasuk didalamnya adalah pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lamban, meningkatnya kekuatan tawar-menawar pembeli dan pemasok, perubahan teknologi dan direvisinya suatu peraturan akan dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan suatu perusahaan. Perusahaan akan dianggap sebagai pembentuk masa depan, menjamin keberadaan dan perkembangan organisasi dalam mengantisipasi semua peluang dan ancaman yang diperoleh. Sementara hasil analisis atas situasi internal perusahaan akan menghasilkan daftar kekuatan dan daftar kelemahan.

(19)

Untuk memudahkan dalam melaksanakan analisis SWOT diperlukan matriks SWOT. Matrik Kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman (strength, weaknesses, opportunities, threats) adalah sebuah alat pencocokan yang dalam peranannya untuk membantu para manajer dalam mengembangkan empat jenis strategi. Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman) (David, 2010, p. 327):

1. Strategi SO (SO Strategies), strategi yang memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik suatu keuntungan atas peluang eksternal.

2. Strategi WO (WO Strategies), strategi yang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.

3. Strategi ST (ST Strategies), strategi yang memanfaatkan kekuatan yang dimiliki oleh sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.

4. Strategi WT (WT Strategies), merupakan taktik untuk bertahan yang diarahkan dalam mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.

Menurut David (2010, p. 331), walaupun matriks SWOT secara luas telah digunakan dalam perencanaan strategis, analisis tersebut juga memiliki keterbatasan, diantaranya adalah:

a. SWOT bukan sebagai cara dalam mencapai suatu keunggulan yang bersifat kompetitif, tetapi matriks ini digunakan sebagai langkah awal untuk diskusi mengenai bagaimana strategi yang diusulkan bisa diterapkan dan berbagai pertimbangan dari biaya juga manfaat yang pada akhirnya bisa mengarah pada keunggulan kompetitif.

b. SWOT merupakan penilaian yang tetap dan tunduk terhadap waktu.

c. SWOT bisa membuat perusahaan memberikan penekanan yang berlebih terhadap satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi.

d. Suatu kekuatan yang tidak selalu menjadi sumber keunggulan kompetitif.

(20)

Gambar 2.1. Matriks SWOT Sumber : David (2010)

2.4. Reformulasi Strategi

Reformulasi strategi dilakukan oleh manajemen perusahaan PT. Horti Bima International untuk menemukan strategi yang tepat, untuk bisa mencapai tujuan yang telah ditentukan oleh perusahaan. PT. Horti Bima International perlu melakukan analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal terlebih dahulu, dengan maksud untuk menyediakan data dan informasi yang dibutuhkan dalam memulai proses reformulasi strategi ini.

2.4.1. Strategi Generik (Generic Strategy)

Menurut Porter (dalam David, 2010, p. 273), strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi dan fokus. Strategi ini dinamakan strategi generik (generic strategy). Berikut penjelasan mengenai tiga landasan strategi tersebut :

1. Kepemimpinan Biaya

Strategi ini menekankan pemroduksian produk-produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka

INTERNAL

EKSTERNAL

STRENGTHS (S) 1.

2.

3.

4.

5.

WEAKNESSES (W) 1.

2.

3.

4.

5.

Daftar kekuatan Daftar kelemahan

OPPORTUNITIES (O) 1.

2.

3.

4.

5.

STRATEGI - SO 1.

2.

3.

4.

5.

STRATEGI - WO 1.

2.

3.

4.

5.

Daftar kesempatan

Menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

Mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang

THREATS (T) 1.

2.

3.

4.

5.

STRATEGI - ST 1.

2.

3.

4.

5.

STRATEGI - WT 1.

2.

3.

4.

5.

Daftar ancaman Menggunakan kekuatan dan menghindari ancaman

Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

(21)

terhadap harga. Dalam strategi kepemimpinan biaya ini, dibagi menjadi dua tipe alternatif, yaitu:

a. Strategi biaya rendah (low-cost) Tipe 1, menawarkan produk/jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia dipasar.

b. Strategi nilai terbaik (best-value) Tipe 2, menawarkan produk/jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia dipasar.

Strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran/target strategi Tipe 1 maupun Tipe 2 adalah pasar yang besar.

2. Pembedaan/Diferensiasi (differentiation) Tipe 3, bertujuan untuk menghasilkan produk/jasa yang dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga. David (2010, p. 278), strategi diferensiasi dapat berhasil, apabila fleksibilitas produknya lebih besar, kompatibilitas lebih luas, biaya yang lebih rendah, layanan yang lebih baik, pemeliharaan yang lebih mudah, kenyamanan yang lebih terjamin atau fitur yang lebih banyak. Salah satu bentuk penggunaan strategi diferensiasi adalah pengembangan produk. David (2010, p. 279), dalam menjalankan strategi diferensiasi, perusahaan dapat memperhatikan hal-hal seperti pengemasan yang menarik, iklan yang ekstensif, kualitas presentasi penjualan, kualitas situs Web, daftar konsumen, profesionalisme, besar-kecilnya perusahaan, dan atau profitabilitas perusahaan, nilai yang diyakini ada bisa jadi lebih penting daripada nilai yang aktual bagi konsumen.

3. Fokus (focus), memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah:

a. Strategi fokus biaya rendah (low-cost focus) Tipe 4, menawarkan produk/jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia dipasar.

b. Strategi fokus nilai terbaik (best-value focus) Tipe 5, menawarkan produk/jasa pada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar. Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk

(22)

menawarkan kepada ceruk konsumen tertentu produk/jasa yang lebih baik, yang memenuhi selera dan permintaan mereka dibandingkan dengan produk pesaing. Sasaran strategi Tipe 4 dan Tipe 5 adalah pasar yang kecil. Hanya saja perbedaan antar keduanya adalah Tipe 4 menawarkan produk/jasa pada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah, sedangkan Tipe 5 menawarkan produk atau jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak, sehingga tawaran tersebut dianggap memiliki nilai terbaik. David (2010, p. 279), strategi fokus akan berhasil dijalankan pada industri dengan ukuran yang memadai, yang memiliki potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak penting bagi keberhasilan pesaing utamanya. Strategi fokus paling efektif digunakan pada konsumen yang mempunyai preferensi atau kebutuhan khusus dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk menspesialisasi diri di segmen target yang sama (David, 2010, p. 280).

Berikut adalah gambar dari Lima Strategi Generik Porter:

Gambar 2.2. Lima Strategi Generik Porter Sumber : David (2010)

Keterangan:

Tipe 1: Kepemimpinan Biaya – Biaya Rendah Tipe 2: Kepemimpinan Biaya – Nilai Terbaik

STRATEGI GENERIK

Kepemimpinan

Biaya Diferensiasi Fokus Tipe 1

Tipe 2 Tipe 3 -

- Tipe 3

Tipe 4 Tipe 5

Besar

U K U R A N P A SA R

(23)

Tipe 3: Diferensiasi

Tipe 4: Fokus – Biaya Rendah Tipe 5: Fokus – Nilai Terbaik

2.4.2. Strategi Besar (Grand Strategy)

Grand strategy merupakan sebuah alat yang popular yang digunakan untuk merumuskan sebuah strategi alternatif. Menurut David (2010, p. 348), matriks strategi besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif yaitu suatu posisi kompetitif dan adanya pertumbuhan pasar. Tiap-tiap industri yang penjualannya mengalami pertumbuhan lebih dari lima persen dalam tiap tahunnya, maka industri tersebut bisa dianggap sebagai industri yang memiliki pertumbuhan cepat. Berikut merupakan gambar ilustrasi matriks strategi besar:

Gambar 2.3 Grand Strategy Matrix Sumber: David (2010)

KUADRAN II

KUADRAN I

PERTUMBUHAN PASAR YANG CEPAT

KUADRAN III

KUADRAN IV

PERTUMBUHAN PASAR YANG LAMBAT POSISI

KOMPETITIF YANG LEMAH

POSISI KOMPETITIF YANG KUAT

(24)

Keterangan:

1. Perusahaan yang berada pada kuadran I memiliki posisi strategis yang sempurna. Konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang sudah ada merupakan strategi yang sesuai.

Strategi alternatif:

a) Perusahaan kuadran I mempunyai kelebihan pada sumber daya dengan demikian strategi integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal bisa digunakan sebagai strategi yang efektif.

b) Diversifikasi terkait bisa digunakan sebagai sarana untuk mengurangi resiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit, apabila perusahaan hanya memiliki satu jenis produk tertentu.

Sumber daya yang memadai dapat membuat perusahaan bisa memperoleh keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang dihadapi oleh perusahaan

2. Perusahaan yang berada di kuadran II secara serius diperlukan suatu sikap untuk mengevaluasi pendekatan terhadap pasar, meskipun kondisi perusahaan sedang tumbuh. Perusahaan tidak memiliki kemampuan dalam bersaing secara efektif, dengan demikian perusahaan diharuskan untuk mencari tahu, mengapa pendekatan yang sudah dilakukan tidak bisa efektif dan mencoba mencari alternatif lain, tentang bagaimana perusahaan bisa memperbaiki daya saingnya.

Strategi alternatif:

a) Perusahaan yang berada di kuadran II merupakan industri yang dalam pertumbuhan pasarnya tumbuh dengan cepat, sehingga strategi intensif merupakan pilihan utama yang harus dipertimbangkan.

b) Integrasi horizontal juga dipergunakan sebagai strategi alternatif, apabila perusahaan kurang memiliki kompetensi yang khusus atau keunggulan kompetitif.

c) Divestasi juga dapat dipergunakan untuk menyediakan dana yang diperlukan perusahaan untuk melakukan akuisisi terhadap bisnis yang lain atau membeli saham kembali.

(25)

3. Perusahaan pada kuadran III berada pada posisi bersaing yang pertumbuhannya lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah.

Perusahaan harus segera membuat suatu perubahan yang drastis dengan tujuan untuk menghindari adanya penurunan yang jauh lebih tajam dan bahkan memungkinkan adanya likuidasi. Penciutan biaya dan aset yang ekstensif merupakan langkah utama yang harus dilakukan oleh perusahaan. Strategi alternatif:

a) Mengalihkan sumber daya dari bisnis yang sudah ada ke bidang yang lain (diversifikasi)

b) Apabila semua usaha perusahaan tetap tidak membuahkan hasil, langkah terakhir yang harus di lakukan oleh perusahaan adalah divestasi atau likuidasi.

4. Perusahaan pada kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat, namun berada dalam lingkup industri yang pertumbuhannya lambat.

Perusahaan memiliki kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi terhadap bidang-bidang pertumbuhan baru, yang lebih menjanjikan.

Karakteristik yang terdapat pada kuadran IV adalah adanya arus kas yang tinggi dan kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas, bahkan seringkali perusahaan dapat melakukan strategi diversifikasi terkait atau tidak terkait dengan berhasil. Strategi alternatif: perusahaan melakukan usaha patungan dengan perusahaan lain.

2.5. Rencana Pengembangan Bisnis

Menurut Suryana (2011, p. 156), terdapat dua jenis teknik yang bisa dipergunakan sebagai alat untuk merencanakan pengembangan bisnis yang terdapat di perusahaan:

1. Peningkatan Skala Ekonomis

Teknik peningkatan skala ekonomis dapat dilakukan dengan menambah:

a) Skala produksi b) Tenaga kerja c) Teknologi

d) Sistem distribusi e) Tempat usaha

(26)

Dengan perluasan usaha atau peningkatan output akan menurunkan biaya jangka panjang, dengan demikian pencapaian skala ekonomis (economis of scale) dapat diraih. Demikian sebaliknya, apabila peningkatan output tersebut menyebabkan adanya peningkatan biaya dalam jangka panjang (diseconomies of scale), maka hal tersebut tidak baik untuk dilakukan. Hal tersebut memberikan pemahaman bahwa, apabila produk barang dan jasa yang dihasilkan sudah mencapai titik paling efisien, maka pilihan untuk memperluas skala ekonomi tidak bisa dilakukan, karena hal tersebut bisa mendorong adanya kenaikan pada biaya.

2. Perluasan Cakupan Usaha

Teknik perluasan cakupan usaha dapat dilakukan dengan menambah:

a) Jenis usaha baru

b) Produk dan jasa baru yang sudah mengalami diversifikasi c) Serta adanya teknologi yang berbeda.

Lingkup usaha ekonomis dapat didefinisikan sebagai suatu diversifikasi usaha ekonomis yang ditandai dengan total biaya produksi gabungan (joint total production cost), dalam memproduksi dua atau lebih jenis produk secara bersamaan. Total biaya produksi gabungan ini akan lebih kecil daripada penjumlahan biaya produksi masing-masing produk tersebut apabila diproduksi secara terpisah.

Lingkup usaha tidak ekonomis dapat didefinisikan sebagai suatu diversifikasi usaha yang tidak ekonomis, yang mana biaya produksi total bersama (joint total production cost) dalam memproduksi dua atau lebih jenis produk secara bersama-sama adalah lebih besar dibandingkan penjumlahan biaya produksi dari masing-masing jenis produk tersebut apabila diproduksi secara terpisah. Gambar 2.3 merupakan langkah skematis yang dilakukan oleh perusahaan dalam melakukan penerapan strategi.

(27)

Gambar 2.4. Hirarki Kebijakan Penerapan Strategi Sumber: David (2010)

Stategi Perusahaan Tujuan Jangka Panjang

Kebijakan yang mendukung Strategi

Tujuan Fungsi Divisi

Kebijakan yang mendukung

Strategi