ANALISIS PENINGKATAN PRODUKTIVITAS PADA INDUSTRI BAJA DENGAN METODE LEAN
MANUFACTURING
TESIS
ANDRI HERLAMBANG 167025004/TI
F A K U L T A S T E K N I K UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN 2019
ANALISIS PENINGKATAN PRODUKTIVITAS PADA INDUSTRI BAJA DENGAN METODE LEAN
MANUFACTURING
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Teknik
dalam Program Studi Teknik Industri pada Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara
Oleh
ANDRI HERLAMBANG 167025004/TI
F A K U L T A S T E K N I K UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN 2019
Telah diuji pada
Tanggal : 12 Agustus 2019
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : Prof.Dr.Ir. Sukaria Sinulingga, M.Eng Anggota : Dr.Ir. Juliza Hidayati, MT
Prof.Dr.Ir. A.Rahim Matondang, MSIE Prof.Dr.Ir. Harmein Nasution, MSIE Ir. Nazaruddin, MT,Ph.D
ABSTRAK
Produktivitas merupakan salah satu faktor penting yang harus diperhatikan oleh perusahaan jika ingin terus berkompetensi di dunia industri yang semakin lama semakin ketat dalam persaingan, dimana dalam peningkatan produktivitas di area produksi akan meningkatkan kesejahteraan karyawan dan mencapai tujuan perusahaan. Pada penelitian ini dilakukan pada perusahaan baja yang bergerak dibidang pembuatan roofing, walling dan truss. Proses produksi perusahaan menggunakan teknologi pencetakan untuk atap yang mempunyai ukuran tertentu dan rangka baja ringan.
Namun sejak dari 2014 sampai dengan 2018 pencapaian waktu produksi mengalami keterlambatan bahkan cenderung mengalami penurunan terutama pada pencapaian produktivitas. Hal ini terjadi dikarenakan adanya beberapa faktor yang mempengaruhi antara lain waktu tunggu (waiting) dan tingkat kecacatan (defect).
Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis kerja dan aktivitas ( job and activity analysis) dengan metode yang digunakan adalah Lean Manufacturing. Hasil penelitian ini melalui pemetaan yang sekarang (current state map) menyatakan bahwa waktu produksi didapatkan nilai tambah (value added time) hanya sebesar 44% dan yang tidak mempunyai nilai tambah (non value added time) sebesar 56% dari keseluruhan aktivitas sehingga total production lead time berjumlah 219,19 menit. Setelah dilakukan perbaikan rancangan dengan membentuk future state map maka nilai value added timenya bertambah menjadi 60% dan nilai non value added timenya berkurang menjadi 40% sehingga total production lead time meningkat lebih baik dari 219,19 menit menjadi 159,87 menit atau terjadi pengurangan sebesar 21%. Disamping itu hasil rancangan setelah perbaikan diperoleh pengurangan stasiun kerja dari 10 menjadi 7 bagian proses produksi, dan berikut juga dengan penggunaan jumlah operator produksi dari 13 orang menjadi 8 orang.
Kata Kunci : Production Lead Time, Future State Map, Lean Manufacturing, Value Added Time, Non Value Added Time.
ABSTRACT
The productivity is one important factor that must be considered by the company if we want to continue to be competent in the industrial world which is increasingly tighter in competition, where in increasing productivity in the production area will increase employee welfare and achieve company goals. In this study conducted on steel companies engaged in the manufacture of roofing, walling and truss. The company's production process uses printing technology for roofs that have a certain size and lightweight steel frame.
However, from 2014 to 2018 the production time achievement has been delayed even tends to decrease, especially in achieving productivity. This happens because of several factors that influence is waiting and defect.
This type of research used in this study is a job and activity analysis with the method used is Lean Manufacturing. The results of this study through the current mapping (current state map) that the production time obtained value added (value added time) is only 44% and that has no added value (non value added time) of 56% of all activities so that the total production lead time is 219.19 minutes. After the design was improved by forming a future state map, the value added of the timeline increased to 60% and the value of the non value added timenya reduced to 40% so that the total production lead time increased better from 219.19 minutes to 159.87 minutes or a reduction of 21%. Besides the results of the design after the improvement obtained by the reduction of work stations from 10 to 7 parts of the production process, and also with the use of the number of production operators from 13 to 8 people.
Keywords: Production Lead Time, Future State Map, Lean Manufacturing, Value Added Time, Non Value Added Time.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah S.W.T atas berkat rahmat dan ridho-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini. Penulisan ini mengambil topik manufakturing dengan judul “Analisis Peningkatan Produktivitas Pada Industri Baja Dengan Metode Lean Manufacturing”. Tesis ini disusun sebagai salah satu syarat kelulusan untuk memperoleh gelar Magister Teknik pada Program Studi Magister Teknik Industri pada Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara.
Dengan selesainya penulisan tesis ini maka pada kesempatan ini penulis mengucapkan banyak terima kasih dan penuh hormat kepada Bapak Prof. Dr. Ir.
Sukaria Sinulingga, M. Eng selaku komisi pembimbing utama dan Ibu Dr. Ir.
Juliza Hidayati, MT, selaku pembimbing kedua yang telah meluangkan waktu dan banyak memberikan dukungan, arahan dan petunjuk kepada penulis dalam menyelesaikan tesis ini.
Ucapan terimakasih juga penulis sampaikan kepada Bapak Prof.Dr. Ir. A.
Rahim Matondang, M.SIE dan Bapak Prof.Dr. Ir. Harmein Nasution, M.SIE selakui penguji yang banyak memberikan saran atas perbaikan tesis ini. Serta Bapak Ir. Nazaruddin, MT, Ph.D selaku Ketua Progam Studi Magister Teknik Industri Universitas Sumatera Utara sekaligus sebagai penguji yang banyak memberikan saran atas perbaikan tesis ini. Terima kasih saya sampaikan kepada seluruh dosen pengajar Magister Teknik Industri dan seluruh staf Magister teknik industri.
Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada istriku Sylvia Vianty Ranita,SE,MSi dan anak-anakku tersayang M. Aqif Ardafa dan M. Althaf Arafah yang selalu memberikan semangat dalam menyelesaikan tesis ini. Terima kasih kepada kedua orangtuaku H. Suhartono (Alm) dan. Hj. Nawina (Alm), kepada abangnda dan kakanda Ir. H. Arif Handoko, Kol. (Laut) H. Ari Hendrawan, ST,
Rika, SH. Serta terima kasih juga kepada mertuaku Prof. Dr. H. M. Badiran, M.Pd dan Hj. Izwita yang selalu memberikan semangat dan motivasi.
Terimakasih juga penulis sampaikan kepada rekan-rekan Alumni dan Mahasiswa/i Magister Teknik Industri yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu dan juga kepada pihak-pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu atas dukungan maupun masukkan serta doanya dalam penyusunan tesis ini.
Penulis menyadari tesis ini masih jauh dari sempurna, hal ini tidak terlepas dari keterbatasan saya. Kiranya Allah SWT meridhoi dan memberikan berkah- Nya dalam setiap langkah kita dalam mengisi hidup dan kehidupan kita . Semoga tesis ini dapat bermanfaat bagi penulis dan pihak lain yang berkepentingan.
Medan, Agustus 2019
Penulis,
Andri Herlambang 167025004/TI
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ... i
ABSTRACT ... ii
RIWAYAT HIDUP ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
DAFTAR ISI ... vi
DAFTAR TABEL ... ix
DAFTAR GAMBAR ... xi
DAFTAR LAMPIRAN ... xii
BAB 1 PENDAHULUAN ... 1
1.1 Latar Belakang ... 1
1.2 Rumusan Masalah ... 6
1.3 Tujuan Penelitian ... 7
1.4 Manfaat Penelitian ... 7
1.5 Ruang Lingkup dan Batasan ... 8
1.6 Asumsi-Asumsi ... 8
BAB 2 LANDASAN TEORI ... 9
2.1Perkembangan Lean Manufacturing ... 9
2.1.1 Alat Yang Digunakan dalam Metode Lean Manufacturing ... 15
2.1.2 Produktivitas Kerja ... 25
2.2 Kerangka Konseptual ... 27
2.3 Hipotesis ... 29
BAB 3 METODE PENELITIAN ... 30
3.1 Jenis Penelitian ... 30
3.2 Lokasi Penelitian ... 30
3.3 Populasi dan Sampel Penelitian ... 30
3.4 Pengumpulan Data ... 31
3.4.1 Sumber Data ... 31
3.4.2 Teknik Pengumpulan Data ... 31
3.5 Pengolahan Data ... 32
BAB 4 HASIL DAN PEMBAHASAN ... 34
4.1 Pengumpulan dan Pengolahan Data ... 34
4.1.2 Pembentukan Current State Map ... 34
4.1.3 Data Sekunder untuk Melengkapi Current State Map ... 34
4.1.4 Data Waktu Siklus ... 35
4.1.5 Pembuatan Peta Setiap Kategori Proses di Sepanjang Value Stream ... 36
4.1.6 Pembentukan Peta Aliran Keseluruhan Pabrik ... 37
4.2 Identifikasi Pemborosan ... 40
4.3 Menentukan Akar Permasalahan ... 41
4.3.1 Quality Filter Mapping ... 41
4.3.2 Process Activity Mapping ... 44
4.4 Menghitung Peramalan Produksi ... 49
4.4.1 Data Jumlah Permintaan Roofing (Atap) ... 49
4.4.2 Penentuan Waktu Standar Proses ... 49
4.4.3 Peramalan Jumlah Permintaan dengan Metode Time-Series ... 56
4.5 Perhitungan Takt Time ... 64
4.6 Pemecahan Masalah ... 66
4.6.1 Perubahan Layout untuk Mengurangi Waste ... 66
4.6.2 Implementasi 5S Setiap Area Kerja ... 69
4.6.3 Pembentukkan Future State Map ... 70
4.7 Pembahasan ... 75
BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN ... 81
5.1 Kesimpulan ... 81
5.2 Saran ... 82
DAFTAR PUSTAKA ... 83
LAMPIRAN ... 85
DAFTAR TABEL
Tabel Judul Halaman
1.1 Waktu Proses dalam Tahapan Pekerjaan ... 4
2.1 Value Stream Analysis Tool ... 18
4.1 Data Uptime, Scrap, Change-over Time dan Jumlah Operator ... 35
4.2 Waktu Siklus di Setiap Proses ... 35
4.3 Matrix Nilai Pemborosan ... 40
4.4 Jumlah Produk Cacat dan Jenis Kegagalan ... 41
4.5 Jumlah Produk dan Peresentase Kegagalan ... 43
4.6 Perincian Aktivitas VA dan NVA Work Area Persiapan Coil ... 44
4.7 Perincian Aktivitas VA dan NVA Work Area Menunggu Perintah Produksi ... 45
4.8 Perincian Aktivitas VA dan NVA Work Area Quality Coil ... 45
4.9 Perincian Aktivitas VA dan NVA Work Area Memeriksa Mesin ... 46
4.10 Perincian Aktivitas VA dan NVA Work Area Mempersiapkan Packing ... 46
4.11 Perincian Aktivitas VA dan NVA Work Area Memasukkan Material ke Mesin ... 46
4.12 Perincian Aktivitas VA dan NVA Work Area Setting Entry Gate ... 47
4.13 Perincian Aktivitas VA dan NVA Work Area Setting Roll Mesin Produksi ... 47
4.14 Perincian Aktivitas VA dan NVA Work Area Memeriksa Sample ... 47
4.15 Perincian Aktivitas VA dan NVA Work Area Finishing ... 48
4.16 Jumlah Permintaan Roofing (Atap) ... 49
4.17 Waktu Siklus Proses Persiapan Coil ... 50
4.18 Uji Kecukupan Data Proses Persiapan Coil ... 52
4.19 Uji Keseragaman dan Uji Kecukupan Data Waktu Proses ... 53
4.20 Perincian Aktivitas Proses Persiapan Coil ... 53
4.21 Allowance Operator Persiapan Coil ... 55
4.22 Rekapitulasi Perhitungan Waktu Standar Proses ... 56
4.23 Perhitungan Parameter Peramalan Untuk Metode Linier ... 58
4.24 Perhitungan Parameter Peramalan Metode Siklis ... 59
4.25 Perhitungan SEE Untuk Metode Linier ... 60
4.26 Perhitungan SEE untuk Metode Siklis ... 61
4.27 Perhitungan Hasil Verifikasi ... 62
4.28 Hasil Perhitungan Takt Time Seluruh Proses Kerja ... 65
4.29 Waktu Siklus Pada Setiap Proses ... 71
4.30 Menentukan Elemen Kerja Tiap-tiap Region ... 72
4.31 Hasil Stasiun Kerja yang Diseimbangkan ... 72
4.35 Perbandingan Aktivitas VA dan NVA antara Current State Map dan Future State Map ... 80
4.36 Perbandingan Waktu VA dan NVA antara Current State Map dan Future State Map ... 80
DAFTAR GAMBAR
Gambar Judul Halaman
1.1 Tingkat Kecacatan Hasil Produksi Pada Tahun 2017-2018 ... 5
2.1 Kerangka Konseptual Penelitian ... 28
3.1 Blok Diagram Pengolahan Data ... 33
4.1. Peta Kategori persiapan Coil ... 36
4.2. Peta Kategori Proses Menunggu Perintah Produksi ... 37
4.3 Current State Map ... 39
4.4 Histogram Hasil dari Jumlah Kecacatan (Defect) ... 42
4.5 Diagram Pareto Jumlah Kecacatan (Defect) ... 43
4.6 Pie Chart Perbandingan VA dan NVA ... 48
4.7 Peta Kontrol untuk Waktu Siklus Proses Persiapan Coil ... 51
4.8 Scatter Diagram Jumlah Permintaan Atap selama 12 Periode ... 57
4.9 Grafik Moving Range Jumlah Permintaan Atap ... 63
4.10 Histogram Waktu Siklus Sebelum Perbaikan ... 66
4.11 Usulan Perbaikan Layout Lantai Produksi ... 68
4.12 Precedence Diagram ... 71
4.13 Future State Map ... 74
4.14 Histogram Waktu Siklus Sesudah Perbaikan ... 75
4.15 Rancangan Modifikasi Proses Kerja ... 79
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Persaingan dunia usaha dan industri saat ini tidak terlepas dari peran serta penggunaan sumber daya yang ada. Sumber daya yang digunakan sebaiknya merujuk pada efisiensi dan efektifitas. Adapun sumber daya yang dimaksudkan disini secara umum meliputi manusia, uang, bahan baku, mesin dan energi.
Salah satu penggerak sumber daya tersebut adalah manusia, peranan manusia dalam penelitian ini adalah sebagai tenaga kerja. Dalam melakukan tahapan kerja seorang pekerja (operator) yang berjalan diperusahaan selama ini, memiliki urutan pekerjaan yang panjang sehingga tidak mempunyai efektifitas dan efisiensi dalam bekerja, disaat melakukan proses produksi maupun sebelum melaksanakan kegiatan proses produksi. Sehingga perlu rancangan dan strategi, yang dapat membantu pencapaian produktivitas yang tinggi.
Hal ini juga di dukung beberapa hasil penelitian diantaranya Kusumanto dan Perdana (2016), yang menyatakan bahwa melalui perbaikan metode kerja serta lingkungannya dengan menggunakan metode 5S dapat meningkatkan produktivitas kerja. Dmana sebelum perbaikan dilakukan, indeks produktivitas operator stasiun pengemasan 1 dan 2 adalah sebesar 94,1%. dan 92,6%, setelah dilakukan perbaikan masing-masing operator terjadi indeks produktivitas meningkat sebesar 104,5% dan 100,9%.
Dalam penelitian Darminto dan Novia (2015), digunakan pendekatan Lean Manufacturing dengan memberikan usulan perbaikan pada proses filling dengan menggunakan line balancing. Value stream mapping digunakan untuk mengidentifikasi waste yang terjadi selama proses filling berlangsung. Line balancing digunakan untuk mereduksi cycle time. Berdasarkan hasil analisis didapatkan empat usulan perbaikan yaitu perbaikan alur proses filling, penggabungan operasi kerja plugging dan capping, sehingga mengurangi jumlah operator dari 7 orang menjadi 6 orang. Continuous flow dengan line balancing dan redesign layout. Usulan perbaikan tersebut dapat menekan tingkat defect, mengurangi total waktu operasi menjadi 188,55 detik/batch, meningkatkan efisiensi lini menjadi 79,83% dan menurunkan delay time menjadi 23%.
Penelitian dari Halimatussadiah et.al (2018), pemetaan lini produksi saat sekarang ini (current value stream), dibuat suatu perbaikan dengan melakukan analisa dan merancang pemetaan masa depan (future value stream), dengan menghilangkan waste yang terjadi. Diperoleh pengurangan lead time sebanyak 440,4 detik dengan menghilangkan 17 aktivitas non value added. Sehingga, output dapat ditingkatkan hingga 21%. Penyebab utama yang teridentifikasi adalah operator kurang teliti, operator kurang fokus, operator tidak disiplin, kurangnya operator terampil, mesin rusak, keterlambatan pengiriman bahan baku, dan lingkungan kerja tidak nyaman atau tidak bersih.
Berdasarkan penelitian sebelumnya menyatakan bahwa adanya keterkaitan antara operator dan proses produksi dalam industri manufaktur sehingga perlu digunakan pendekatan lean manufacturing. Lean manufacturing sangat
bermanfaat dalam mengidentifikasi dan mengeliminasi pemborosan yang terjadi selama proses produksi. Proses produksi sangat berkaitan sekali dengan lead time yang telah terjadwal sesuai dengan permintaan pelanggan, pengiriman produk yang tepat waktu merupakan salah satu faktor penting yang harus diperhatikan oleh perusahaan jika ingin terus berkompetensi di dunia industri yang semakin lama semakin ketat dalam persaingan.
Analisis lean manufacturing dibagian proses produksi terutama pada peningkatan kinerja operator, perusahaan mampu menilai efesiensi konversi sumber daya yang ada. Hal ini dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk mengeluarkan rancangan dan strategi yang tepat sasaran.
Jika angka-angka produktivitas menunjukkan kecenderungan yang meningkat dari satu periode ke periode berikutnya maka dapat dikatakan kemampuan manajemen dalam memanfaatkan sumberdaya produksi semakin baik, sebaliknya apabila memperlihatkan kecenderungan yang menurun maka kemampuan manajemen dalam memanfaatkan sumberdaya produksi semakin merosot (Sinulingga, 2015).
Salah satu industri yang memanfaatkan sumber daya manusia dan teknologi adalah PT. NS. Lysaght Indonesia. Perusahaan ini bergerak dibidang pembuatan roofing, walling dan truss. Proses produksi perusahaan menggunakan teknologi pencetakan untuk atap yang mempunyai ukuran tertentu dan rangka baja ringan.
Namun sejak tahun 2014 sampai dengan 2018 pencapaian waktu produksi mengalami keterlambatan bahkan cenderung mengalami penurunan terutama pada pencapaian produktivitas operator.
Realisasi atau target pengiriman produk masih mengalami keterlambatan, hal ini tidak terlepas dari pencapaian target produksi pada operator hanya mampu rata-rata 6 s/d 7 ton/hari, hal ini sangat jauh dari pencapaian atau target yang diharapkan, dimana seharusnya pencapaian kapasitas produksi dari operator dapat ditingkatkan secara optimal. Hal ini terjadi karena adanya production lead time yang cukup panjang, sehingga menimbulkan waktu tunggu (waiting) dalam melakukan tahapan proses pekerjaan produksi, yang mengakibatkan terjadinya keterlambatan, sehingga tidak dapat memenuhi jadwal pengiriman ke pelanggan sesuai dengan jadwalnya. Setelah dilakukan pengamatan dalam tahapan pekerjaan, adanya beberapa proses yang memiliki waktu tunggu (waiting) yang terlalu lama. Hal ini bisa dilihat pada Tabel. 1.1.
Tabel 1.1 Waktu Proses dalam Tahapan Pekerjaan
Sumber : Perusahaan
Tabel 1.1 diatas menjelaskan bahwa ada beberapa proses kerja yang melebihi waktu standar proses kerja yaitu Persiapan Coil, Menunggu Perintah Produksi, Mempersiapkan Packing, dan Setting Roll Mesin Produksi.
Waktu Proses Waktu Standar Kerja Proses Kerja (Menit) (Menit)
1 Persiapan Coil I 33,03 30
2 Menunggu Perintah Produksi II 41,09 31
3 Memeriksa Quality Coil III 11,02 15
4 Memeriksa Mesin IV 10,17 14
5 Mempersiapkan Packing V 34,15 30
6 Memasukan Material ke Mesin VI 11,44 12
7 Setting Entry Gate VII 15,43 16
8 Setting Roll Mesin Produksi VIII 33,18 30
9 Memeriksa Sample IX 18,11 18
10 Finishing X 12,36 13
Stasiun Kerja
No Proses
Oleh karena itu adanya perbedaan waktu proses kerja dengan waktu standar yang telah ditentukan menjadi permasalahan yang harus diperbaiki dalam proses kerja di PT NS lysaght.
Selain waktu proses produksi, ditemukan juga hasil tingkat kecacatan (defect) dari produk. Tingkat kecacatan produk yang dihasilkan mempunyai beberapa keragaman bentuk kecacatan, baik dari sisi ketebalan, ukuran maupun dari profil itu sendiri. Sehingga perlu diambil langkah-langkah dalam menangani serta mengurangi kecacatan yang sering timbul, terutama yang jumlahnya cukup tinggi dalam mempengaruhi kualitas hasil produk tersebut. Untuk hal ini dapat dilihat melalui grafik dari hasil tingkat kecacatan produk yang dihasilkan pada tahun 2017-2018. Grafik tingkat kecacatan pada Gambar 1.1.
Sumber : Perusahaan
Gambar 1.1 Tingkat Kecacatan Hasil Produksi Pada Tahun 2017-2018 Jika dilihat pada Gambar 1.1 grafik tingkat kecacatan untuk hasil produksi, maka produk yang dihasilkan mempunyai beberapa keragaman bentuk kecacatan, namun tingkat kecacatan dari sisi ketebalan, mempunyai jumlah yang cukup
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5
Juli Agustus September Oktober November Desember Januari Februari Maret April Mei Juni
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tingkat Kerusakkan
Bulan
Grafik Tingkat Kecacatan
Jenis Cacat 1 ( Salah Ukuran Panjang) Jenis Cacat 2 (Salah Ketebalan)
Jenis Cacat 3 (Salah Profil)
tinggi. Sehingga perlu diambil langkah-langkah dalam menangani serta mengurangi kecacatan tersebut, agar hasil produksi dapat sesuai dengan spesifikasi yang diharapkan.
Berdasarkan permasalahan yang telah disampaikan pada perusahaan ini, maka perlu dilakukan penelitian perbaikan tahapan proses produksi yang tidak terlepas adanya peran operator dalam melakukan proses kerja yang dapat menyebabkan terjadi permasalahan yaitu pemborosan, seperti waktu menunggu dan tingkat kecacatan.
Oleh karena itu perlu dilakukan analisa pada bagian produksi dalam hal merampingkan pemborosan yang disebabkan waiting dan defect. Sehingga metode yang tepat untuk merampingkan pemborosan yang terjadi maka digunakan metode Lean Manufacturing.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang didapat melalui penelitian ini ialah rendahnya kemampuan perusahaan untuk mencapai target produksi. Beberapa pertanyaan yang perlu dicari jawabannya adalah sebagai berikut:
1. Faktor-faktor pemborosan apakah yang menyebabkan rendahnya capaian target produksi.
2. Apa rancangan yang perlu diperbaiki dalam proses produksi dan kerja operator untuk meningkatkan pencapaian tersebut.
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini dilaksanakan untuk mendapatkan rancangan strategi produktivitas kerja operator. Sehingga di PT NS Lysaght sendiri dapat mengimplementasikan sesuai kondisi internal perusahaan. Adapun sasaran untuk mencapai tujuan tersebut adalah:
1. Meningkatkan pencapaian produktivitas produksi dan perbaikan kerja operator sehingga kinerja perusahaan dapat meningkat.
2. Merancang perbaikan dalam proses produksi dan kerja operator, sehingga target produksi dapat tercapai.
1.4 Manfaat Penelitian
Dengan hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat antara lain sebagai berikut:
1. Mengembangkan serta meningkatkan wawasan bagi peneliti dalam menganalisis dan memecahkan masalah khususnya dalam hal lean manufacturing.
2. Sebagai bahan masukan bagi perusahaan dalam merancang perbaikan kerja yang lebih efisien dan efektif sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja.
3. Sebagai bahan referensi untuk penelitian selanjutnya dalam mencari solusi yang terbaik dalam peningkatan atau perbaikan kerja.
1.5 Ruang Lingkup dan Batasan
Adapun ruang lingkup penelitian ini adalah menganalisis serta merancang strategi perbaikan kerja operator dalam rangka peningkatan produktivitas yang semakin menurun dari waktu ke waktu khususnya empat tahun terakhir (mulai tahun 2014 hingga 2018). Dengan merancang suatu strategi melalui perbaikan kerja operator diharapkan dapat meningkatkan produktivitas produksi perusahaan.
Dan untuk menghindari meluasnya pembahasan yang diteliti, maka peneliti membuat batasan masalah agar penelitianmenjadi lebih jelas, terarah dan terukur.
Hal-hal yang menjadi batasan masalah tersebut adalah:
1. Penelitian ini dilakukan di PT. NS Lysaght pada bagian produksi.
2. Operator yang diamati adalah bagian produksi mesin atap.
3. Data yang diolah adalah data produksi tahun 2017-2018.
4. Disesuaikan dengan kapasitas pabrik atau produksi (12 Ton/Hari).
1.6 Asumsi-Asumsi
Asumsi-asumsi yang digunakan dalam penelitian ini sebagai berikut.
1. Proses produksi berada kondisi normal dan tidak mengalami perubahan selama penelitian berlangsung.
2. Mesin dan teknologi yang digunakan sama selama penelitian berlangsung.
3. Metode dan fasilitas yang digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan adalah sama selama penelitian berlangsung.
4. Jam kerja yang berlangsung normal (8 jam kerja).
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Perkembangan Lean Manufacturing
Lean manufacturing yang merupakan suatu cara atau konsep untuk meminimalisir waste yang ada dalam suatu perbaikan kerja. Hal ini haruslah dilakukan oleh seluruh anggota organisasi. Lean manufacturing sendiri berasal dari Toyota Production System. (Ohno, 1988) The lean concept evolved from the shop floors of Japanese manufacturer, Toyota Motor Corporation. yang mana lebih fokus pada meminimalisir pemborosan dalam operasi produksi. Dengan tujuan untuk meningkatkan nilai tambah kerja dengan menghilangkan waste dan mengurangi pekerjaan yang tidak perlu, biaya yang lebih rendah, kualitas yang lebih tinggi dan leadtime yang lebih pendek. Lean Manufacturing sendiri bermanfaat untuk meningkatkan produktivitas kerja dengan mengeliminasi waste, dan lebih fokus pada memberikan nilai lebih untuk bisnis dan pelanggan.
Dengan meningkatkan kecepatan dan meminimalkan waste dengan melakukan balancing process flow. Lean haruslah berdampingan dengan struktur organisasi, budaya dan sistem pelaporan performa manajemen untuk memberikan hasil jangka panjang. Proses yang sudah berjalan dengan baik, sebaiknya tidak dihilangkan pada saat menerapkan lean, karena Lean mengerjakan sesuatu dengan cara sederhana dan efisien, namun tetap memberikan kualitas superior dan pelayanan yang cepat kepada pelanggan.
Hal ini perlu ditanamkan dalam bentuk kultur (culture), ukuran-ukuran (metrics), kebijakan-kebijakan(policies), Prosedur-prosedur(procedures), dan pada akhirnya adalah alat-alat atau teknik-teknik Lean (Tool and Lean Tecniques).
Lean Production berarti ”doing more and more with less and less”, artinya memproduksi lebih banyak dalam waktu yang semakin singkat, dengan modal yang lebih sedikit. Dan di ruang produksi dengan penggunaan yang lebih kecil atau sedikit baik jumlah mesin, tenaga kerja, dan material.
Selain itu lean production juga merupakan suatu pendekatan sistematis untuk mengidentifikasi dan mengeliminasi pemborosan, yaitu kegiatan yang tidak memberi nilai tambah melalui aktifitas peningkatan secara terus menerus serta mengoptimalkan value stream. Dalam penerapan lean production akan menciptakan proses produksi yang mengalir dan ditarik serta dikendalikan sesuai dengan derap permintaan pelanggan. Dalam menganalisa proses lean terdapat beberapa tools atau alat yang bisa digunakan, antara lain:
1. Process Mapping.
2. Value Stream Mapping.
3. Pareto Analysis.
4. 5S (Workplace Organization).
5. Fish Bone Analysis.
6. Poke Yoke.
Tools/Alat yang ada diatas tidaklah seharusnya dipakai semua, melainkan harus dipilih secara tepat sesuai dengan situasi dan kondisi yang diperlukan dalam menganalisa lean.
Secara bersamaan juga (Wilson, 2010). mengungkapkan bahwa konsep dasar lean manufacturing terdiri dari beberapa hal diantaranya sebagai berikut:
1. Pendefinisian Waste (Pemborosan).
Perampingan seluruh aktifitas dalam menghasilkan produk dari tahap awal hingga akhir dapat dikotegorikan atas value add (memberi nilai tambah) dan non value add (tidak memberi nilai tambah) . Sehingga setiap proses yang non value add dari sudut pandang konsumen harus dieliminasi.
2. Standarization Process.
Perampingan menuntut adanya implementasi dari panduan yang dirinci sehingga disebut sebagai standarisasi kerja. Ini mengeliminasi variasi pekerja dalam melakukan pekerjaanya.
3. Continuous Flow.
Perampingan ini bertujuan mengimplementasikan aliran produk secara continue, bebas dari bottleneck, interruption, atau waiting. Bila hal ini dapat diimplementasikan maka waktu siklus produksi dapat dikurangi hingga 90%.
4. Pull Production.
Disebut juga just in time (JIT) yang bertujuan untuk memproduksi produk yang dibutuhkan pada waktu yang diperlukan.
5. Quality at the Source.
Perampingan ini bertujuan mengeliminasi sumber kecacatan dan pemeriksaan kualitas yang dilakukan oleh pekerja di lini proses produksi.
6. Continuous Improvement.
Dan terakhir dari tujuan lean ini untuk mencapai kesempurnaan dengan perbaikan bertahap untuk mengeliminasi pemborosan secara terus menerus, prihal ini memerlukan keterlibatan tinggi dari setiap pekerja.
Dalam hal ini (Liker.J.K, 2006). mengidentifikasikan tujuh jenis pemborosan yang tidak memberi nilai tambah dalam proses bisnis atau manufaktur.
Pemborosan tersebut dapat terjadi baik didalam pabrik ataupun tempat penyimpanan (storage). Meskipun dalam proses pengolahan dipabrik menghasilkan produk yang berbeda, namun jenis pemborosan yang ada dilingkungan industri manufaktur relatif sama. Tujuh waste yang akan dieliminasi atau diminimalkan adalah sebagai berikut:
1. Produksi yang berlebihan (Waste Overproduction).
Pemborosan yang terjadi karena kelebihan produksi baik yang berbentuk finished goods (barang Jadi) maupun WIP (barang setengah jadi) tetapi tidak ada pesanan dari pelanggan. Hal-hal yang menyebabkan tersebut antara lain:
a. Memproduksi sesuatu lebih awal dari yang di butuhkan.
b. Memproduksi dalam jumlah yang lebih besar dari yang dibutuhkan oleh pelanggan.
2. Waktu tunggu/Penundaan (Waste Waiting Time/Delays).
Saat pekerja atau mesin tidak melakukan pekerjaan, status tersebut dikatakan menunggu. Menunggu bisa dikarenakan proses yang tidak
seimbang sehingga ada pekerja maupun mesin yang harus menunggu untuk melakukan pekerjaannya. Adapun hal ini dikarenakan oleh:
a. Pekerja berdiri menunggu tahap selanjutnya dari proses baik menunggu alat, pasokan, komponen, dan lain sebagainya atau menggangur karena kehabisan material,keterlambatan proses dan kerusakan mesin.
b. Waktu menunggu informasi
c. Material yang keluar dari suatu proses dan tidak langsung dikerjakan diproses selanjutnya.
3. Proses yang berlebihan (Waste Over Processing).
Tidak semua setiap proses bisa memberikan nilai lebih atau nilai tambah bagi produk yang diproduksi. Prihal ini dikarenakan:
a. Melakukan inspeksi yang berulang kali.
b. Melakukan pemrosesan yang tidak efesien karena penggunaan alat dan perancangan produk yang buruk.
4. Persediaan yang berlebih (Waste of Inventory/Over Stocking).
Pemborosan yang terjadi karena akumulasi dari barang jadi maupun barang setengah jadi serta bahan baku yang berlebihan disetiap tahap produksi sehingga perlu tempat penyimpanan. Menurut TPS (Toyota Production System) persediaan merupakan pemborosan.
5. Gerakan yang tidak perlu/berlebihan (Waste of Motion).
Pemborosan ini terjadi karena adanya gerakkan pekerja maupun mesin yang tidak perlu dan tidak memeberikan nilai tambah terhadap produk
tersebut.salah satu permasalahan yang muncul akibat pemborosan ini adalah:
a. Mencari, memilih atau meletakkan suatu komponen produksi yang jauh dari operator.
b. Mengambil tools atau alat yang diluar jangkauan operator.
c. Berjalan juga merupakan suatu pemborosan.
6. Cacat atau pengulangan (Waste of Defect and Rework).
Pemborosan ini terjadi karena buruknya kulaitas atau adanya kecacatan dalam proses produksi.ini akan mengakibatkan biaya tambahan yang berupa tenaga kerja. Adapun yang sering muncul akibat hasil kecacatan ini adalah:
a. Hasil produksi yang diluar spesifikasi.
b. Tidak menerima informasi secara detail atau terperinci sebelum menghasilkan suatu produk.
g. Transportasi (Waste of Transportation).
Pemborosan ini terjadi karena tata letak (layout) produksi yang buruk, peng-organisasian tempat kerja yang kurang baik, sehingga perlu kegiatan pemindahan barang dari suatu tempat ke tempat yang lain. Permasalahan ini muncul dikarenakan sebagai berikut:
a. Letak produksi yang berjauhan dengan gudang
b. Transportasi untuk pengangkutan produk jadi ke pelanggan
c. Memindahkan barang dalam proses (WIP) dari suatu tempat ke tempat yang lain dalam satu proses.
Sehingga tujuan utama dari Lean Manufacturing adalah menekan biaya dengan mengeliminasi berbagai jenis pemborosan didalam pabrik sehingga perusahaan akan mendapatkan profit yang lebih. Pemborosan dari sisi lean adalah segala aktivitas yang tidak memberi nilai tambah pada produk yang akan dihasilkan. Salah satu cara untuk melokalisir pemborosan dengan tepat adalah dengan metode value stream mapping.
2.1.1 Alat Yang Digunakan dalam Metode Lean Manufacturing
Untuk mengatasi permasalahan yang muncul di dalam dunia industri dan manufacturing alat yang dapat digunakan dapat dipilih sesuai dengan kebutuhan dan tujuan yang ingin dicapai serta kemungkinan yang dapat diterapkan dalam perusahaan, salah satu alat yang akan digunakan dalam permasalahan ini ialah dengan menggunakan VSM (Value Stream Mapping).
2.1.1.1 Definisi Value Stream Mapping
Dalam suatu industri atau perusahaan terdapat proses produksi, jika didalamnya terdapat angka pemakaian sumber daya yang semakin tinggi salah satunya energi, tenaga kerja, biaya, sehingga proses produksi tersebut semakin tidak efesien.
Hal ini disampaikan oleh (Rother dan Shock, 2009). Value stream merupakan sekumpulan dari seluruh kegiatan yang didalamnya terdapat kegiatan yang memberikan nilai tambah sekaligus juga yang tidak mempunyai nilai tambah, mulai dari raw material hingga sampai ke tanggan konsumen. Ada dua langkah utama dalam pemetaan Value Stream Mapping, yaitu:
1. Pembuatan Current State Map untuk memetakan kondisi dilantai dipabrik saat ini, sehingga dapat mengidentifikasikan pemborosan apa saja yang terjadi.
2. Pembuatan Future State Map sebagai usulan rancangan perbaikan dari Current State Map yang ada.
Dalam penggunaan Value Stream Mapping (Hines dan Taylor, 2000) terdapat tujuh mapping yang secara umum dapat digunakan atau diaplikasikan secara efektif baik secara individual maupun kombinasi tergantung dari aliran nilai yang hendak dipetakan atau untuk mengidentifikasi hal-hal yang ingin diperbaiki.
Dalam hal ini dijelaskan hanya dua tools saja yang mempunyai keterkaitan dalam penelitian yaitu:
1. Process Activity Mapping (PAM)
Konsep dasar dari tools ini adalah memetakan setiap tahap aktivitas yang terjadi mulai dari operasi, transportasi, inspeksi, delay dan storage.
Kemudian mengelompokkan ke dalam tipe-tipe aktivitas yang ada mulai dari value adding activities (VA), necessary but non value adding activities (NNVA) dan non value adding activities (NVA). sehingga dapat diperoleh informasi mengenai total waktu, total jarak yang dibutuhkan untuk perpindahan material, dan jumlah operator di setiap proses. Berikut ada lima tahapan pendekatan dalam process activity mapping yaitu:
a. Menggambarkan dan memahami aliran proses produksi yang terjadi b. Mengidentifikasikan Waste
c. Mengevaluasi untuk setiap tahapan proses apakah dapat dieliminasi, dikombinasi, diputar urutan proses atau juga dapat disubtitusi agar urutan proses bisa lebih efesien.
d. Menyusun pola aliran yang lebih baik setelah tahapan prsoes evaluasi dilakukan, yang melibatkan tata letak aliran yang berbeda atau rute transportasi.
e. Mempertimbangkan apakah segala sesuatu yang sedang dilakukan pada setiap tahap benar-benar diperlukan dan apa yang akan terjadi jika aktivitas yang berlebih dihilangkan serta mengukur kinerja setelah dilakukan perbaikan terhadap aliran proses produksi.
2. Quality Filter Mapping (QFM)
Ini merupakan alat atau tool yang digunakan untuk mengidentifikasi permasalahan cacat kualitas pada rantai produksi yang ada. Untuk tool ini mampu menggambarkan 3 jenis kecacatan pada kualitas, yaitu:
a. Product Defect (Cacat fisik produk) yang lolos ke pelanggan karena tidak berhasil diseleksi pada saat proses inspeksi.
b. Scrap Defect (Cacat produk yang tidak sesuai spesifikasi) cacat ini yang masih dalam internal perusahaan, sehingga berhasil diseleksi dalam tahap inspeksi.
c. Service Defect ( Cacat dalam pelayanan) Permasalahan yang dirasakan pelanggan berkaitan dengan cacat kualitas pelayanan.
Pada Tabel 2.1 ditujukkan korelasi dan kegunaan dari tiap value stream mapping tools terhadap setiap jenis waste.
Tabel 2.1 Value Stream Analysis Tool
Sumber : Hilnes and Taylor, 2000
Catatan : H ( High correlation and usefullness) M ( Medium correlation and usefullnes) L ( Low correlation and usefullness)
Dalam hal penelitian ini juga telah banyak dilakukan oleh beberapa peneliti seperti Botti et.al (2017), lean thinking adalah strategi produksi yang bertujuan untuk meningkatkan laba, dengan sumber daya terbatas. Pada implementasinya, Just-in-time (JIT), pengurangan limbah, strategi perbaikan, produksi bebas cacat dan standarisasi kerja adalah karakteristik utama dari lean thinking. Tujuan utama dari produksi ramping adalah untuk mengurangi biaya dan meningkatkan produktivitas dengan menghilangkan limbah. Dalam kegiatan produksi Lean juga dapat digunakan dengan sebutan Lean Production. Lean production merupakan konsep sistematis untuk mengidentifikasi dan mengeliminasi pemborosan yang ada yaitu kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah terhadap kegiatan produksi. Pemanfaatan konsep ini menciptakan proses produksi yang disesuaikan dengan permintaan pelanggan.
Process S upply Chain Production Quality Demand Decesion Physical Activity Response Variety Filter Amplification Point S tructure
Mapping Matrix Funnel Mapping Mapping Analysis
Over Production
Transp ortation Inap p ropriate
Processing Unecesary Inventory Unecesary
Overall Structure
L M otion
Defect
L
H
H
H
M
H
L Waste /S tructure
Waiting
H M
H
L
L
L
M
M
M
L
L
H
L
M
M
H
H
L
L
H M
M
L
M
M
Berbagai penelitian yang memanfaatkan konsep ini telah dilakukan seperti Thomas et.al (2017), yang melakukan penelitian pada manufacturing 238Pu dengan hasil temuan bahwa Theory of Constraintsand Lean Manufacturing, dan simulasi event diskrit dibentuk untuk mempelajari alternatif-alternatif tersebut. Hasil simulasi menunjukkan manajemen inventori saja tidak cukup untuk meningkatkan proses, dan hasil terbaik diperoleh dengan meningkatkan jumlah pencapaian target yang mengurangi hal-hal yang tidak diperlukan dalam pencapaian setiap tahun.
Ditambahkan pula oleh Caldera et.al (2017), diusulkan bahwa praktisi industri dapat memperoleh manfaat dari sistem semacam itu, yang dapat mengubah kinerja organisasi mereka melalui praktik bisnis berkelanjutan yang terintegrasi dengan baik dan selaras. Antosz & Stadnicka (2017), dalam penelitian yang menggunakan Lean Manufacturing menemukan bahwa hasilnya menunjukkan bahwa banyak usaha mikro yang siap menerapkan filosofi Lean Manufacturing. Perusahaan-perusahaan ingin meningkatkan operasi mereka atau mereka menyadari perlunya penghapusan limbah. Limbah utama adalah:
menunggu material (49%), gerakan yang tidak perlu (41%) dan kegagalan mesin(39%). Alasan utama untuk menerapkan Lean Manufacturing adalah niat untuk meningkatkan operasi perusahaan (81%) dan kebutuhan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif (50%).
Berdasarkan (Liker.J.K, 2006), keunggulan operasional ini sebagian didasarkan pada alat-alat dan metode peningkatan kualitas yang diperkenalkan Toyota pada dunia manufaktur, seperti just in time, kaizen, one piece flow, jidoka dan heijunka. Teknik teknik tersebut telah membantu melahirkan revolusi lean
manufacturing. Ortiz (2010), menyatakan bahwa untuk memahami fenomena lean, satu yang perlu dipelajari adalah bagaimana melihat antara tools dengan filosofi tersebut terjalin. Lean Tools sendiri terdiri dari: Kaizen, 5S, Standard Work,Set-up Reduction dan Quick Changeover.
2.1.1.2 Empat Kunci Strategi dalam Implementasi Lean Manufacturing Sebelumnya (Wilson, 2010) telah menjelaskan bahwa pendekatan Lean secara keseluruhan terdiri dari empat kunci strategi yaitu:
1. Sinkronisasi pasokan ke pelanggan (eksternal).
Secara eksternal penyediaan produk kepada pelanggan disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan, disesuaikan pada jadwal yang telah ada. Penyediaan semua kebutuhan pelanggan harus dilakukan tetapi memproduksi dan membuat persediaan tidak berlebih. Maka tools yang digunkan akan memungkinkan keseimbangan dapat tercapai. Agar dapat melakukan sinkronisasi dengan baik ke pelanggan, maka harus memenuhi volume permintaan sesuai kontrak sehinnga perlu diperhatikan dengan baik dalam pasokan maupun permintaan.
Dalam sistem produksi make-to-stock yang matang, dengan pasokan bahan baku yang cukup, peralatan produksi yang andal, waktu siklus yang stabil, dan hasil kualitas yang tinggi, variasi pasokan harus rendah. Namun, dalam hal ini jika masih akan memiliki variasi pasokan yang tinggi, maka memerlukan inventori atau persediaan yang cukup aman untuk mengkompensasi variasi ini. Variasi ini akan membutuhkan persediaan buffer stock. Alat-alat yang digunakan adalah sebagai berikut:
a. Perhitungan Takt Time hal ini untuk memahami pada tingkat apa pelanggan biasanya ingin memiliki produk yang disediakan. Ini adalah titik awal dasar untuk semua perhitungan tingkat produksi. Ini sering disebut sebagai leveling. Dan jika ingin menghindari naik dan turunnya produksi normal. Adapun rumus Takt Ttime (Feld, 2000)
𝑇𝑇 = 𝐴𝑣𝑎𝑖𝑙𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑤𝑜𝑟𝑘 𝑡𝑖𝑚𝑒 𝑝𝑒𝑟 𝑑𝑎𝑦 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑 𝑝𝑒𝑟 𝑑𝑎𝑦
b. Cycle, Buffer, dan Safety Stocks adalah persediaan, tetapi mereka adalah definisi dari persediaan yang diperlukan. Siklus stok diperlukan untuk menjamin pengiriman pickup normal di tempat, buffer stock akan menangani variasi permintaan, dan safety stock akan mengatasi variasi pasokan internal. Dengan cara ini, akan memastikan untuk memenuhi permintaan, dengan memiliki persediaan yang minimum di gudang.
Inventarisasi ini dirancang untuk menangani variasi normal baik dalam pasokan maupun permintaan dan oleh karena itu memungkinkan proses produksi unt semua masalah ini, maka biasanya untuk menghitung waktu siklus dapat digunakan rumus berikut ini : C / T Performance = Total unit yang diproduksi, baik dan buruk, dibagi dengan volume, yang seharusnya dihasilkan selama uptime aktual di desain waktu siklus.
c. Mix Leveling Model atau Product digunakan ketika lebih dari satu produk dibuat pada lini produksi yang diberikan. Tujuan dari leveling adalah untuk menghindari pembuatan batch model A dan kemudian batch model B, dan sebagai gantinya membuat kedua produk, secara bersamaan. Hal ini dicoba untuk melakukan sinkronisasi secara eksternal dengan tingkat permintaan ...(2.1)
pelanggan. Jika leveling tidak tercapai, cycle, safety dan buffer stock harus jauh lebih besar sehingga dengan situasi seperti ini, diharapkan agar persediaan juga menjadi minimum.
Alat yang digunakan untuk mengurangi pemborosan yang diakibatkan adanya Overproduction (produksi yang berlebihan), adalah waste yang ditargetkan di sini.
Namun, saat overproduksi dikurangi, maka semua waste lainnya berkurang juga, terutama limbah inventori. Di samping itu, strategi untuk melakukan sinkronisasi secara eksternal adalah kunci yang tepat dalam waktu pengiriman.
2. Sinkronisasi produksi secara internal.
Untuk menyinkronkan produksi secara internal dapat membagi pekerjaan yang diperlukan dalam langkah-langkah pemrosesan, sehingga setiap langkah pemrosesan membutuhkan waktu yang sama. Idealnya adalah semua langkah pemrosesan dilakukan pada waktu siklus yang sama dengan takt time. Alat yang digunakan adalah:
a. Balancing dilakukan dengan menyelesaikan basic time study dan kemudian merancang bekerja di setiap stasiun kerja secara bersamaan.
Biasanya, untuk memenuhi hal ini dibuat OEE (Overall Equipment Effectiveness) untuk menghitung kerugian produksi yang disebabkan oleh masalah ketersediaan, kualitas, dan kehilangan waktu siklus. Itu hasil akhir dari balancing, harus stasiun kerja yang disinkronkan.
b. Standardization Work adalah teknik yang digunakan untuk meninjau kinerja, termasuk waktu siklus dari suatu proses produksi, sel produksi,
atau stasiun kerja produksi. Ini adalah alat kunci dalam mengevaluasi dan membantu proses produksi untuk pencapaian sinkronisasi produksi.
Dalam mengurangi pemborosan yang diakibatkan adanya Waiting (menunggu) sehingga waste tersebut harus dieliminasi atau dikurangi, tujuannya agar terjadi one-piece flow.
3. Create flow.
Konsep aliran sedemikian rupa sehingga tidak ingin unit produksi berhenti, kecuali untuk pekerjaan yang menambah nilai. Konsep aliran ini memiliki dua hal baik itu dalam ukuran keseluruhan maupun ukuran lokal.
Ukuran lokal adalah waktu siklus, dalam hal ini adalah pertambahan waktu antara unit produksi yang secara berurutan. Jika pekerjaan dilakukan, satu per satu maka hal tersebut termasuk juga dalam waktu pemrosesan di dalam stasiun kerja.
Untuk ukuran keseluruhan adalah waktu produksi. Ini adalah keseluruhan waktu yang diperlukan untuk sebuah unit dalam menyelesaikan seluruh proses produksi. Dalam setiap kasus, jika dapat mengurangi waktu siklus atau dapat mengurangi waktu tunggu, dengan berarti telah dilakukannya perbaikan proses.
Adapun alat yang digunakan adalah:
a. SMED (Single Minute Exchange of Dies) untuk mengurangi pergantian waktu dan persediaan yang dibutuhkan untuk mempertahankan produksi.
b. Jidoka, merupakan salah satu pilar dari Toyota Production System.
Metode ini digunakan untuk menghindari atau mencegah material atau bahan yang rusak, dalam sistem produksi dan menemukan kelemahannya pada sistem tersebut, serta dapat memperbaikinya segera.
c. Untuk penghapusan produk cacat dan untuk mencapai proses perbaikan.
Sasarannya adalah Rapid Response PDCA (Plan-Do-Check-Act).
d. CIP (Continuous Improvement Philosophy) dan Kaizen untuk mengatur kegiatan pemecahan masalah.
e. 5 Why adalah alat pemecahan masalah utama yang digunakan.
f. OEE adalah metrik utama yang digunakan dalam memprioritaskan, jika kualitas hasil, ketersediaan atau siklus waktu, yang diberikan dapat tercapai serta meningkatkan laju aliran.
Dalam mengurangi pemborosan pada transportasi maka dilakukan pengurangan jarak yang ditempuh. Pada waste menunggu, hal ini berkurang karena di jalur produksi memiliki sedikit waktu henti. Pengurangan cacat adalah tujuan dari jidoka. Pengurangan persediaan dicapai dengan beberapa teknik, termasuk pemecahan masalah dengan SMED, dan ukuran lot minimum.Pada waste motion, berkurang ketika transportasi berkurang dan jaraknya jauh dikurangi. Selain itu, karena ketersediaan sudah habis atau hanya ada sedikit.
contoh lain yaitu pergantian dan pergerakan personel. Kelebihan pemrosesan dikurangi karena semua aktivitas yang tidak bernilai tambah dikurangi.
4. Menetapkan sistem pull demand.
Sistem tarik memiliki dua karakteristik. Pertama, mereka memiliki persediaan tetap, hingga persediaan siklus, ditambah buffer dan safety stok harus ditentukan.
Kedua, mereka diaktifkan ketika produk dihapus dan ini menandakan proses hulu untuk menghasilkan tidak ada sinyal, tidak ada produksi. Semua sistem kanban menyediakan fungsi ini. Alat yang digunakan adalah:
a. Kanban adalah alat yang kedua paling penting digunakan dalam menciptakan sistem tarik. Alat tersebut yang paling penting adalah pelatihan. Sangat penting bahwa semua karyawan memahami konsep produksi tarikan. Misalnya, dalam manufaktur gabungan yang berdekatan, tidak ada kartu kanban, tetapi tarikan tetap dilakukan sepenuhnya.
b. JIT (Just In Time), dukungan dari semua organisasi, terutama dukungan perencanaan staf JIT.
Alat ini digunakan untuk mengurangi pemborosan pada Over Production (Produksi yang berlebih) dan Inventori (dalam bentuk WIP) berkurang.
2.1.2 Produktivitas Kerja
Produktivitas merupakan suatu pencapaian dalam sebuah proses produksi.
Adanya produktivitas pada suatu perusahaan menandakan semakin berkembangnya perusahaan tersebut. Banyak pemahaman mengenai arti kata produktivitas.
Pengertian produktivitas pertama kali di kemukakan oleh Quesnay pada tahun 1776. Dan hasil penelitian dari Biswas et.al (2016), menyatakan bahwa dalam pengukuran produktifitas merupakan suatu hal yang penting dilakukan untuk semua jenis industri. Meningkatnya produktivitas adalah salah satu hal yang utama untuk meningkatkan lebih banyak keuntungan dari sumber daya yang sama. Peningkatan produktivitas juga membantu memuaskan pelanggan dan mengurangi waktu dan biaya untuk mengembangkan, memproduksi dan mengirimkan produk.
Selain itu ada juga penambahan dari Usubamatov (2017), menambahkan bahwa pada umumnya teori produktivitas bersifat universal dan dapat diaplikasikan pada semua jenis industri seperti manufakturing, tekstil, transportasi, kimia dan sebagainya. Pemahaman produktivitas itu sendiri telah banyak berkembang. (Sinulingga, 2015) produktivitas merupakan sebuah ukuran tentang kemampuan satu satuan input dalam menghasilkan output. Dimana salah satu bagian dari input itu sendiri adalah tenaga kerja salah satunya selain dari bahan, kapital, energi dan lain-lain.
Beberapa hasil penelitian mengenai produktivitas menurut Moktadir et.al (2017), menegaskan bahwa produktivitas adalah rasio antara output kekayaan dan input sumber daya yang digunakan dalam proses produksi. Organization for European Economic Cooperation (OEEC) mengartikan bahwa produktivitas adalah hasil yang diperoleh dengan membandingkan output dengan salah satu faktor produksi. Hal ini memungkinkan untuk membahas produktivitas modal, investasi atau bahan baku yang mengacu pada output yang dikaitkan dengan modal, investasi atau bahan baku.
Sehingga produktivitas memiliki hubungan yang efektif dengan ukuran kinerja dalam pemanfaatan metode-metode yang ada. Oleh karena itu dengan kata lain produktivitas adalah kemampuan suatu organisasi atau individu dalam menggunakan sumber daya yang ada secara optimum dengan hasil yang maximum.
Kegiatan produktivitas tentunya tidak terlepas dari faktor manusia yang dapat mengatur dengan cara ilmiah untuk mengurangi biaya, meningkatkan
kepuasan karyawan, pengelola sampai dengan konsumen. Sehingga ada keterkaitan antara produktivitas dan tenaga kerja yang dapat menciptakan produktivitas kerja. Tenaga kerja merupakan elemen yang paling strategi dalam organisasi, harus diakui dan diterima oleh manajemen. Peningkatan produktivitas kerja hanya mungkin dilakukan oleh manusia. Oleh karena itu tenaga kerja merupakan faktor penting dalam mengukur produktivitas.
Adapun dari beberapa teori dan penelitian yang membahas tentang produktivitas kerja sangatlah bervariasi namun secara garis besar produktivitas kerja adalah kemampuan seorang tenaga kerja dalam menghasilkan suatu pekerjaan, kondisi atau keadaan tersebut tercapai apabila tenaga kerja tersebut mendapat perhatian yang besar dari pimpinan atas segala kebutuhannya.
2.2 Kerangka Konseptual
Kerangka konseptual merupakan sebuah kerangka konsep yang dihasilkan dari teori dan tinjauan pustaka yang digunakan untuk analisis permasalahan yang akan diteliti. Menurut (Sinulingga, 2011) kerangka konseptual adalah sebuah model yang ditunjukkan melalui diagram yang menggambarkan struktur dan hubungan logis antar variabel berdasarkan identifikasi teori yang digunakan.
Menurut (Nasution, 2016) kerangka konseptual adalah rangkuman dari studi literatur, yang menjadi dasar teoritis dalam penelitian.
Berdasarkan (Feld, 2001) Adanya perbaikan dalam melakukan suatu tahapan pekerjaan, terutama mempersingkat waktu aliran dalam proses produksi, dapat menghilangkan pekerjaan yang mempunyai waktu menunggu yang lama
(waiting), sehingga penggunaan tenaga operator lebih optimal. Berikut juga dengan permasalahan dalam kecacatan (defect) dapat ditemukan segera dan langsung dilakukan tindakan tanpa membutuhkan waktu yang lebih lama.
Ditambahkan juga oleh (Carreira, 2005) bahwa waktu tunggu yang tinggi merupakan salah satu kategori pemborosan yang harus dihilangkan, karena hal tersebut akan menambah biaya bahkan mengurangi nilai profit bagi perusahaan sehingga cenderung mengurangi produktivitas perusahaan. Dan juga dikatakan oleh (L.Wilson, 2010) menyampaikan untuk implementasi lean manufacturing dalam perusahaan salah satunya menghilangkan waktu tunggu (waiting) yang tidak mempunyai nilai tambah. Dapat diambil sebagai kesimpulan dari penelitian dan publikasi diatas dalam melakukan penelitian ini digunakan definisi (defect) dan (waiting).
Oleh karena itu kerangka konseptual yang digunakan dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 2.1.
Gambar 2.1 Kerangka Konseptual Penelitian Waiting
Peningkatan Produktivitas
Produksi Defect
2.3 Hipotesis
Berdasarkan pemaparan dalam telaah pustaka, kajian terhadap penelitian–
penelitian terdahulu, serta berdasarkan kerangka pemikiran teoritis maka hipotesis dapat didefenisikan sebagai suatu pernyataan tentang hubungan logis antara dua variabel atau lebih yang dinyatakan secara kuantitatif sehingga dapat diuji kebenarannya (Sinulingga, 2014). Penelitian ini menggunakan hipotesis deskriptif (descriptive hypotheses). Menurut (Sinulingga, 2014) hipotesis deskriptif adalah pernyataan yang mendeskripsi suatu variabel tertentu. Dengan kata lain masalah yang terkait atau mendasari hipotesis ini ialah pendeskripsian suatu variabel, diantaranya variabel produktivitas karyawan atau operator di departemen produksi atau manufakturing.
BAB 3
METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian
Jenis Penelitian ini digunakan adalah analisis kerja dan aktivitas (Job and Activity Analysis). Menurut (Sinulingga, 2014) penelitian analisis kerja dan aktivitas ialah suatu penelitian deskriptif yang ditujukan untuk menyelidiki secara terperinci aktivitas dan pekerjaan seseorang atau sekelompok orang, agar mendapatkan rekomendasi untuk berbagai keperluan.
Adapun dalam penelitian ini bertujuan untuk mendapatkan keseimbangan beban kerja antar operator di area produksi dan standar waktu kerja yang telah ditentukan sekaligus melihat prilaku para pekerja dalam melaksanakan pekerjaan masing-masing serta efesiensi dalam penggunaan waktu.
3.2 Lokasi Penelitian
Penelitian dilakukan di PT NS. Lysaght Indonesia yang berlokasi di Jalan Rumah Potong Hewan No.177 Mabar, Medan Sumatera utara.
3.3 Populasi dan Sampel Penelitian
Menurut (Sinulingga, 2011) populasi adalah sebagai keseluruhan anggota atau kelompok yang membentuk objek yang dikenakan investigasi oleh peneliti.
Dan menurut (Nasution, 2016) populasi adalah jumlah dari seluruh anggota yang menjadi objek riset. Sehingga populasi dalam penelitian ini adalah tenaga kerja
(operator) dan staff. Dan untuk sampelnya diambil masing-masing waktu siklus dalam setiap proses.
3.4 Pengumpulan Data 3.4.1 Sumber Data
Adapun sumber data yang digunakan dalam penelitian ini terbagi dua yaitu sebagai berikut:
1. Data Primer adalah informasi atau data orisinil yang dikumpulkan dan berhubungan dengan objek yang akan diteliti.
2. Data Skunder adalah data yang diperoleh biasanya berbentuk dokumen, file, arsip, atau catatan-catatan perusahaan mengenai organisasi, produksi dan manjemen perusahaan, data ini diperoleh melalui dokumentasi perusahaan. Dan juga diperoleh dari jurnal penelitian serta literatur yang terkait dengan penelitian ini.
3.4.2 Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan cara:
1. Pengamatan langsung (observasi) yaitu teknik yang dilakukan dengan pengamatan langsung terhadap suatu kegiatan yang sedang dilakukan.
Dalam hal ini observasi langsung ke bagian produksi dan pengendalian kualitas.
2. Wawancara, dalam penelitian ini wawancara dilakukan dengan cara interaksi melalui diskusi pada bagian produksi, baik dengan operatornya
maupun staf dan factory manager serta pihak perusahaan untuk mendapatkan data yang dibutuhkan.
3. Kuesioner dengan memberikan rangkaian pertanyaan secara terstruktur dan baku kepada satu orang, kepada komunitas kecil atau (yang paling umum) kepada para responden dalam survei sampel.
3.5 Pengolahan Data
Berdasarkan data yang telah dikumpulkan maka dilakukan pengolahan data yang dilakukan dengan menggunakan metode Lean Manufacturing, langkah–
langkah yang dilakukan sebagai berikut : 1. Pembentukan Current State Map.
Membentuk Current State Map diperlukan untuk memberikan gambaran awal proses yang berlangsung dalam perusahaan.
2. Mengidentifikasi waste yang terjadi dengan dengan metode waste analysis matrix.
3. Menentukan akar permasalahan dan meminimalisir waste (pemborosan) dengan menggunakan value stream analysis tool yaitu Process Activity Mapping dan Quality Filter Mapping.
4. Peramalan Jumlah Permintaan dengan Time-Series 5. Menentukan Takt Time
6. Hasil rancangan perbaikan kinerja atau Future State Map
Adapun blok diagram pengolahan data dengan metode lean manufacturing dapat dilihat pada Gambar 3.1.
Membuat Current State Map
(Future State Map) Rancangan dan Perbaikan Kinerja
Uji Kecukupan Data
Menghitung Takt Time Ya
Identifikasi Pemborosan (WAM)
Penentuan akar permasalahan dengan QFM dan PAM
Menghitung Peramalan Produksi
Seragam
Cukup
Selesai Data Waktu
Uji Keseragaman Data
Tidak
Tidak
Ya
BAB 4
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Pengumpulan dan Pengolahan Data 4.1.2 Pembentukan Current State Map
Current State Map merupakan langkah awal yang diperlukan untuk mengidentifikasi atau memberikan gambaran awal proses produksi yang berlangsung diperusahaan yang meliputi aliran material dan aliran informasi.
Pembentukan current state map terdiri dari beberapa tahapan mulai dari penentuan value stream manager hingga pembentukan peta aliran keseluruhan pabrik. Adapun produk yang menjadi tujuan pemilihan dalam penelitian ini merupakan produk yang mewakili dari keseluruhan sistem produksi dipabrik, yaitu roofing (atap).
Value Stream Manager adalah seseorang yang memahami keseluruhan proses produksi yang terjadi secara detail dan memiliki peranan penting dalam proses produksi sehingga dapat memberikan informasi dengan lengkap dan dapat membantu dalam memberikan saran bagi perbaikan proses produksi. Dalam penelitian ini, Value Stream Manager adalah manajer pabrik di PT NS. Lysaght.
4.1.3 Data Sekunder untuk Melengkapi Current State Map
Hasil pengamatan dan wawancara dengan pihak bagian produksi di PT. NS Lysaght diproleh data jumlah pekerja, uptime, scrap, dan change-over time disetiap proses produksi. Hasil data selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 4.1.
