BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam dua dekade terakhir, bidang ekonomi, bisnis, politik, dan bidang kehidupan lainnya terus-menerus mengalami pertumbuhan dan kemajuan yang akhirnya menuntun manusia pada era globalisasi. Batasan-batasan antar negara tidak lagi menjadi penghalang bagi perusahaan dalam mencapai dan mewujudkan visi dan misinya. Kesuksesan perusahaan dalam skala global dapat ditentukan dari kemampuan perusahaan untuk menghadapi tekanan dari para pesaing global. Hal ini akan menuntut kemampuan pimpinan dan karyawan sebagai Sumber Daya Manusia (SDM) yang dimiliki perusahaan untuk dapat beradaptasi dalam lingkungan internasional. Kecakapan dan kompetensi SDM inilah yang sangat dibutuhkan agar perusahaan dapat mempertahankan eksistensinya di pasar internasional.
Salah satu upaya perusahaan untuk mempertahankan eksistensinya di pasar internasional adalah dengan melakukan perluasan (ekspansi) bisnisnya ke negara-negara lain, misalnya saja dengan mendirikan cabang baru di luar negeri. Hal ini tentunya membutuhkan perencanaan dan persiapan yang matang, khususnya dalam bidang Manajemen Sumber Daya Manusia. Ketika perusahaan mencoba untuk go international, tentunya perusahaan telah siap untuk menghadapi masalah yang lebih luas dan lebih kompleks.
Untuk mencapai tujuan IHRM di atas, tentunya, perusahaan perlu merencanakan bagaimana dan oleh siapa cabang baru ini akan dikelola. Apakah oleh karyawan yang berasal dari negara dimana cabang baru didirikan atau karyawan yang berasal dari negara asal perusahaan. Hal ini tentunya perlu menjadi pertimbangan khusus bagi perusahaan-perusahaan multinasional di negara-negara maju seperti di Kawasan Amerika Utara, misalnya Amerika Serikat dan Kanada.
Amerika Serikat dan Kanada merupakan dua negara di Kawasan Amerika Utara yang memiliki ribuan perusahaan multinasional dengan kantor cabang yang tersebar di seluruh dunia. Banyaknya jumlah kantor cabang dan karyawan yang tidak hanya berasal dari negara mereka sendiri tetapi juga dari negara lain yang harus dikelola perusahaan multinasional AS dan Kanada, masalah IHRM yang dihadapi pun sangat kompleks dan sangat luas. Kantor-kantor pusat di AS dan Kanada bisa saja meminta karyawan atau manajernya untuk bertugas di kantor cabang baru di luar negeri atau mungkin sebaliknya, kantor pusat meminta karyawan atau manajer terbaiknya untuk dikirim ke kantor pusat. Namun, proses penugasan ini tidak semudah yang dibayangkan karena ada banyak hal yang menjadi pertimbangan perusahaan sebelum mengirimkan karyawannya ke luar negeri.
Hal-hal yang berkaitan dengan praktek IHRM inilah yang menjadi pertimbangan perusahaan karena selain membutuhkan biaya yang tidak sedikit, proses atau tahap-tahap yang perlu dijalani karyawan yang akan bertugas ke luar negeri juga membutuhkan waktu yang lama. Proses atau tahap ini nantinya akan menentukan keberhasilan atau kegagalan karyawan di luar negeri. Selanjutnya, proses atau tahap-tahap yang berkaitan dengan praktek-praktek IHRM (meliputi proses staffing, rekrutmen dan seleksi, pengembangan, pelatihan, kompensasi, penilaian kerja, dan repatriation), tingkat keberhasilan karyawan yang bertugas ke luar negeri, dan bagaimana perbandingan praktek-praktek IHRM yang terjadi di perusahaan-perusahaan multinasional AS dan Kanada akan dibahas dalam makalah berikut.
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah disebutkan sebelumnya, penulis dapat menarik beberapa rumusan masalah sebagai berikut:
1. Bagaimana praktek International Human Resource Management (IHRM) yang terjadi di perusahaan multinasional Amerika Serikat dan Kanada meliputi proses staffing, rekrutmen, seleski, pengembangan, pelatihan, kompensasi, penilaian kerja, dan repatriation ?
2. Bagaimana tingkat keberhasilan karyawan yang ditugaskan ke luar negeri di perusahaan multinasional AS dan Kanada ?
3. Bagaimana perbandingan praktek MSDM yang terjadi di perusahaan-perusahaan multinasional Amerika Serikat dan Kanada ?
1.3 Tujuan
1. Memahami praktek-praktek MSDM yang terjadi di perusahaan AS dan Kanada meliputi proses staffing, rekrutmen, seleski, pengembangan, pelatihan, kompensasi, penilaian kerja, dan repatriation.
2. Memahami pengelolaan karyawan atau manajer yang akan bertugas ke luar negeri di perusahaan multinasional AS dan Kanada.
3. Mengetahui tingkat keberhasilan karyawan yang ditugaskan ke luar negeri di perusahaan multinasional AS dan Kanada.
4. Mengetahui perbandingan praktek-praktek MSDM yang terjadi di perusahaan-perusahaan multinasional AS dan Kanada.
BAB II
2.1Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional (IHRM)
Dalam semua organisasi internasional maupun multinasional, Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan kunci sukses yang sangat fundamental. Bagi sebagian besar organisasi, biaya dari orang-orang yang melakukan pekerjaan tersebut adalah item biaya yang terbesar dari biaya operasi. Dalam dunia modern yang semakin kompleks, kemampuan dan pengetahuan yang tergabung dalam sumber daya manusia organisasi adalah kunci keberhasilan suatu organisasi. Bagi organisasi internasional, penambahan komplikasi berhubungan dengan asumsi multikultural tentang cara pengelolaan sumber data manusia dan perbedaan hambatan institusional menjadi kontributor penting bagi peluang keberhasilan itu.
Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional meneliti cara di mana organisasi internasional mengelola SDM mereka di luar konteks nasional yang berbeda. Secara harafiah, definisi dari MSDM Internasional banyak dikemukakan oleh para ahli, yakni sebagai berikut :
MSDM Internasional adalah manajemen di seluruh dunia orang-orang di perusahaan multinasional (Poole, 1990).
MSDM Internasional merupakan suatu cara bagaimana perusahaan multinasional mengelola tenaga kerja mereka secara geografis dalam rangka untuk meningkatkan sumber daya manusia mereka untuk mencapai keunggulan kompetitif baik dalam lingkup lokal dan global. (Scullion, 2005).
MSDM Internasional adalah suatu cabang studi manajemen yang menyelidiki desain dan efek dari praktek sumber daya manusia organisasi dalam konteks lintas budaya. (Peltonen, 2006).
MSDM Internasional merupakan semua masalah yang berkaitan dengan pengelolaan orang dalam konteks internasional [termasuk] masalah sumber daya manusia yang dihadapi perusahaan multinasional di berbagai bagian organisasi mereka [dan] analisis komparatif dari manajemen sumber daya manusia di berbagai negara. (Stahl and Björkman, 2006).
beserta masalah-masalah yang dihadapi oleh organisasi yang berhubungan dengan sumber daya manusia, kemudian bagaimana organisasi tersebut mengelola tenaga kerja mereka untuk meningkatkan keunggulan kompetitif baik dalam lingkup lokal maupun global.
2.2 Ruang Lingkup IHRM
Pada prinsipnya, ruang lingkup manajemen sumber daya manusia baik yang lingkup domestik maupun multinasional dasarnya sama, yakni para pimpinan harus mampu memperoleh, memanfaatkan, dan memberi reward kepada para tenaga kerjanya. Yang membedakan MSDM Internasional dengan MSDM domestik adalah kompleksitas yang dihasilkan oleh karena perusahaan multinasional bergerak di banyak negara.
Dowling et al (1994) menggambarkan hal ini dengan membuat ulang model yang awalnya dikembangkan oleh Morgan (1986) yang mendefinisikan MSDM internasional sebagai interaksi di antara tiga dimensi, yaitu :
Tiga fungsi SDM yang lebih luas mengenai pengadaan, alokasi dan pemanfaatan;
Tiga kategori negara yakni dimana negara tuan rumah tempat anak perusahaan mungkin terletak, negara asal di mana perusahaan ini berkantor pusat dan negara-negara yang mungkin menjadi sumber tenaga kerja lainnya;
Tiga jenis karyawan, yaitu host-country nationals (HNTCs), home or parent-country nationals (PCNs) dan third-country nationals (TCNs). Sebagai hasil dari beroperasi di negara-negara yang berbeda dan mempekerjakan orang dari kebangsaan yang berbeda, perusahaan multinasional biasanya memiliki beberapa kegiatan sumber daya manusia internasional yang tidak sama dengan yang di perusahaan domestik murni, seperti merekrut di pasar tenaga kerja negara lain, menampung praktek kerja yang berbeda, dan mengelola persyaratan dan ketentuan ekspatriat.
2.3 Expatriation
negara yang berbeda" (Noe et al, 2006), dan dengan demikian, organisasi dapat mengirimkan karyawan mereka sendiri dari negara induk atau bahkan dari negara-negara ketiga untuk negara tuan rumah. Ada banyak peluang dan tantangan bisnis global yang menciptakan kebutuhan akan ekspatriat. Misalnya, untuk mengatasi kekurangan kandidat berkualitas, perusahaan di Cina mengandalkan pekerja profesional dari negara lain, atau organisasi kerap memberikan pengalaman internasional kepada manajer bertalenta untuk tujuan pengembangan karir (Mendenhall et al., 1987).
Karena ekspatriat ini seringkali membawa harapan besar dari organisasi, dan pengalaman dari ekspatriat juga bisa memperkaya pengetahuan baik individu dan bagi organisasi, karena itu penting untuk bisa mencapai penugasan yang berhasil daripada pulang membawa kegagalan. Menurut Shaffer et al (2006) tentang deskripsi ekspatriat sukses, ekspatriat dikatakan berhasil ketika mereka tidak berhenti tugas mereka sebelum waktunya, dan menyelesaikan tugas-tugas mereka dan mengembangkan / mempertahankan hubungan interpersonal dengan karyawan di negara tuan rumah.
Selain itu, banyak penelitian juga berpendapat bahwa "expatriate adjusment" dan ekspatriat yang sukses selama tugas tapi meninggalkan organisasi tak lama setelah penugasan berakhir (Black & Gregersen, 1990) sebagai kriteria lain untuk pengukuran keberhasilan ekspatriat. Para ilmuwan menggunakan istilah expatriate adjusment untuk merujuk kepada suatu proses melalui mana ekspatriat datang untuk merasa nyaman dengan lingkungan baru dan saling berpadu dengan hal itu (Huang et al., 2005). Kemampuan ekspatriat untuk menyesuaikan diri lebih dari sekedar masalah kesejahteraan psikologis di negara asing, tetapi juga menjadi hal penunjang yang signifikan terhadap keberhasilan tugas internasional.
2.4International Staffing
penempatan staff harus dilakukan dengan tepat agar tidak menimbulkan masalah di kemudian hari. Ada 4 macam orientasi dari international staffing, yakni pendekatan etnosentris, polisentris, regiosentris and geosentris. Etnosentris
Disini posisi utama dipegang oleh warga negara dari negara asal (home country). Tiga faktor yang harus dipertimbangkan dalam penempatan staff, yaitu:
Harus dapat menyesuaikan diri dalam keluarga, budaya dan kepribadian untuk menghindari kegagalan.
Agar berhasil, harus nyaman dengan kondisi setempat, mengembangkan hubungan lokal dan berkomunikasi dengan penduduk setempat.
Untuk mencapai kesuksesan, ekspatriat harus memiliki sikap terbuka dan mengambil pelatihan untuk negara tuan rumah.
Di bawah etno sentris, jalur komunikasi adalah satu arah, yaitu keputusan dari kantor pusat. Bahkan, perilaku negara asal dan budaya negara asal sangat mendominasi.
Polisentris
Disini posisi utama diisi oleh warga negara dari negara tuan rumah. Keuntungan dari hal ini adalah :
Pemahaman mengenai lingkungan lokal lebih baik. Mengurangi konflik ato masalah personal.
Manajer negara tuan rumah dapat melindungi MNC dari perlakuan yang memusuhi dari Pemerintah tuan rumah.
Disini anak perusahaan diperbolehkan menjalankan otonomi tetapi kontrol finansial tetap dipegang perusahaan pusat.
Top position terbatas pada anak perusahaan dan bukan untuk dalam lingkup korporasi.
Regiosentris
manajemen. Misalnya, dalam penentuan posisi di Sri lanka, orang India Selatan bisa menjadi pilihan.
Geosentris
Pendekatan Geosentris didasarkan pada individu yang memenuhi syarat terbaik dipekerjakan di negara asalnya dan di luar negeri terlepas dari mana dia berasal. Seluruh dunia dianggap sebagai pasar untuk mengimplementasikan pendekatan mendunia.
2.5 Rekrutmen Internasional
Rekrutmen didefinisikan sebagai proses pencarian dan memperoleh calon karyawan dalam jumlah yang cukup dan berkualitas sehingga organisasi dapat memilih orang yang paling tepat untuk mengisi posisi dalam perusahaanya. Ada pendapat bahwa proses rekrutmen dan seleksi akan bertujuan untuk menarik dan memasukkan orang yang manajemen lihat sebagai orang yang 'tepat' untuk sebuah pendekatan dari MSDM. Model MSDM Guest (1989) digunakan untuk menyoroti beberapa implikasi untuk rekrutmen dan seleksi:
1. Integrasi strategis berkaitan dengan:
a) Integrasi MSDM ke dalam perencanaan strategis.
b) Koherensi kebijakan MSDM di area kebijakan dan hirarki. c) Penerimaan dan penggunaan praktek MSDM oleh manajer. 2. Komitmen didasarkan pada gagasan pertukaran, di mana individu
melekatkan diri pada sebuah organisasi atas dasar nilai-nilai pekerjaan mereka yang terdiri dari keterampilan khusus, keinginan dan tujuan dengan imbalan penghargaan pekerjaan - sejauh mana individu dapat menggunakan keterampilan mereka, memuaskan keinginannya dan mencapai tujuan.
3. Fleksibilitas - hasil kunci yang memfokuskan kontribusi MSDM untuk kinerja organisasi. Secara khusus, istilah 'fleksibilitas fungsional' berarti perekrutan karyawan untuk membentuk kelompok inti yang memiliki fleksibilitas atau bersedia untuk belajar dan beradaptasi.
4. Kualitas - banyak organisasi telah menganut 'kualitas' sebagai tujuan utama bersama dengan ide-ide terkait yang berkaitan dengan layanan pelanggan dan perbaikan terus-menerus.
Seleksi adalah proses pengumpulan informasi untuk tujuan mengevaluasi dan memutuskan siapa yang harus dipekerjakan dalam posisi tertentu.. Organisasi sudah semakin menyadari membuat keputusan pilihan yang baik. Dalam seleksi, keputusan yang dibuat oleh perusahaan maupun karyawan yang potensial dan ekspektasi yang telah disetujui bersama dalam seleksi mengambil bagian dari kontrak psikologis.
2.7 Pengembangan dan Pelatihan Internasional
Pelatihan dan Pengembangan adalah alat untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia organisasi. Pelatihan adalah serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman ataupun perubahan sikap seorang individu. Pelatihan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan kerja saat ini (fokus saat ini). Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan suatu kemampuan karyawan dalam kaitannya dengan posisi atau pekerjaan di masa depan (fokus masa depan).
Fokus dari MSDM Internasional adalah ekspatriat internasional. Untuk menugaskan seseorang keluar negeri, maka harus memperhatikan kesadaran akan budaya. Jika interaksi yang diharapkan antara ekspatriat dan anggota budaya lokal rendah, dan jika tingkat perbedaan budaya antara budaya asing dan budaya lokal juga rendah, maka isu-isu budaya dalam pelatihan dapat mengambil kepentingan kedua dalam kaitannya dengan tugas atau masalah yang berhubungan dengan pekerjaan. Maka pelatihan yang dibutuhkan tidak terlalu kompleks dan berat, bisa berfokus pada pelatihan untuk pekerjaan saja. Jika interaksi yang diharapkan antara ekspatriat dan anggota budaya lokal yang tinggi, dan jika tingkat perbedaan budaya antara budaya asing dan budaya tuan rumah juga tinggi, maka isu-isu budaya harus masuk dalam agenda pelatihan ekspatriat itu. Tingkat pelatihan bisa sedang sampai tinggi dalam kasus ini.
2.8 Kompensasi dan Rewards
jika tingkatan juga sama, mungkin ada perbedaan dalam struktur sebagai perpaduan antara gaji tetap, gaji variabel dan tunjangan non-moneter bervariasi.
Pada saat menentukan tingkat dan struktur kompensasi dan tunjangan, perusahaan multinasional mempertimbangkan faktor-faktor seperti (1) pasar tenaga kerja nasional dan internasional, (2) hukum ketenagakerjaan dan sistem jaminan sosial, dan (3) keadilan yang ditentukan oleh budaya dan praktek-praktek umum. Desain dari kompensasi dan tunjangan sistem tergantung pada strategi internasionalisasi organisasi. Organisasi multinasional yang mengikuti strategi etnosentris mencoba untuk mentransfer kompensasi dan fasilitas tunjangan sosial ini sebanyak mungkin ke negara-negara lain untuk mengurangi beban administrasi dan meningkatkan komparabilitas dan kesederhanaannya. Semua ekspatriat diperlakukan sama, terlepas dari negara mana mereka bekerja. Dari perspektif polisentris, sistem yang berbeda untuk negara yang spesifik adalah pedoman faktor. Kemudian secara keseluruhan komparabilitas masih tertinggal dan beban administrasi meningkat.
Untuk staff pada penugasan internasional, lima model kompensasi berikut adalah :
Kompensasi berbasis home-country : Karyawan menerima gaji pokok yang akan ia terima dalam posisi sebanding dalam organisasi induk. Selain itu ia mungkin mendapatkan bonus tambahan untuk mengimbangi tugas luar negeri dan untuk mengimbangi biaya tambahan dan perbedaan sistem keamanan pajak, pensiun dan sosial. Tujuan model kompensasi ini adalah untuk bersikap adil terhadap semua karyawan dalam organisasi induk, meskipun perbedaan besar mungkin ditemui dalam negara tuan rumah.
Kompensasi berbasis host-country : Karyawan menerima gaji pokok yang biasanya diterima untuk posisinya di negara tuan rumah. Gagasan utama dari model ini adalah untuk memperlakukan ekspatriat sebagai karyawan lokal, meskipun ketidakseimbangan yang mungkin terjadi pada rekan-rekannya di organisasi induk. Secara umum, pendekatan ini terutama diterapkan untuk yang lebih lama tinggal di luar negeri.
kompensasi dan tingkatan keuntungan perusahaan kantor pusat. Oleh karena itu sistem kompensasi umum secara keseluruhan dipraktekkan. Ini pada umumnya digunakan dalam organisasi di mana ekspatriat, yang berasal dari berbagai negara, bekerja sama dan di mana ekspatriat cukup sering ditransfer dari satu negara ke negara lain.
Kompensasi berbasis pasar: Kompensasi dan paket tunjangan ini sama dengan tingkat pasar untuk jabatan yang sebanding. Tujuan utama adalah untuk menjaga karyawan dengan organisasi, khususnya di area yang menuntut tingkat keterampilan tertentu. Hybrid model: Campuran konsep yang dibahas di atas dalam rangka
untuk menemukan kompensasi yang paling tepat. Namun secara umum, kompensasi para ekspatriat dan imbalan tersebut berkaitan dengan sistem pasar domestik. Jika level gaji ini dirasa tidak tepat misalnya dibandingkan dengan standar lokal gaji dari negara asal, imbalan tambahan dapat ditambahkan.
Kompensasi dan tunjangan sosial dari sebuah organisasi multinasional bervariasi sesuai dengan tahap internasionalisasi. Seiring kemajuan internasionalisasi, model berbasis home-country kehilangan signifikansi. Mayoritas perusahaan multinasional menghubungkan kompensasi ekspatriat mereka dengan gaji pokok negara-negara tuan rumah dan menyeimbangkan perbedaan dalam rangka untuk menghindari tingkat pendapatan lebih rendah dari pendapatan ekspatriat sebelumnya. Secara keseluruhan, sistem kompensasi internasional dan imbalan menunjukkan tingkat fleksibilitas dan transparansi yang lebih tinggi diantara karyawan.
2.9 Penilaian Kerja
sangat penting ketika tim berada dalam suatu organisasi, fokus penilaian kinerja di kebanyakan perusahaan tetap pada individu karyawan. Terlepas dari hal tersebut, sistem penilaian yang efektif mengevaluasi prestasi dan memulai rencana pengembangan, tujuan, dan sasaran. Mengembangkan sistem penilaian kinerja yang efektif akan terus menjadi prioritas utama bagi manajemen.
2.10 Repatriation
Repatriasi dapat didefinisikan sebagai kegiatan membawa sebuah kembali ekspatriat ke negara asal. Repatriasi adalah langkah terakhir dalam proses ekspatriat (rekrutmen & seleksi predeparture pelatihan repatriasi penugasan asing maupun penugasan kembali). Repatriasi tidak dilakukan begitu saja namun melalui sebuah proses. Proses repatriasi antara lain:
a) Persiapan
Pemberian informasi kepada ekspatriat untuk memfasilitasi kembalinya ke negara asal. Contoh: Daftar hal-hal yang dapat dilakukan di negara tuan rumah sebelum keberangkatan (penutupan rekening, pembayaran tagihan dan lain-lain).
b) Relokasi fisik
Termasuk kegiatan seperti menghapus jejak personal, memutuskan hubungan dengan rekan kerja dan teman-teman dan pulang ke negara asal. Bantuan untuk ekspatriat dan keluarganya biasanya diberikan oleh relokasi konsultan atau perusahaan. Bantuan relokasi yang komprehensif dan disesuaikan berfungsi untuk mengurangi kecemasan, stres, ketidakpastian dan gangguan yang dialami oleh ekspatriat dan keluarganya.
c) Transisi
Tahap di mana ekspatriat dan keluarganya menyesuaikan diri mereka kembali ke negara asal. Beberapa perusahaan menyewa konsultan relokasi untuk membantu dalam tahap ini. Kegiatan yang termasuk memperoleh akomodasi sementara, melakukan persiapan untuk rumah dan sekolah, melakukan tugas-tugas administratif yang diperlukan (misalnya memperbarui SIM, melamar asuransi kesehatan, membuka rekening bank).
Fase ini merupakan di mana fase penyesuaian diri ekspatriat terhadap budaya asalnya kembali dan meneruskan pekerjaannya di perusahaan negara asalnya.
BAB III
PEMBAHASAN
3.1 Praktek IHRM di Amerika Serikat 3.1.1 Proses Staffing
Alasan yang paling utama mengapa perusahaan-perusahaan AS mengirimkan karyawan dari negaranya untuk bertugas di luar negeri adalah untuk memulai kegiatan operasional yang baru dan untuk menjembatani perbedaan skill yang ada pada kantor cabang di negara lain (Tungli dan Periperl, 2009). Berkaitan dengan hal ini, banyak perusahaan multinasional AS yang menggunakan pendekatan etnosentris dan mendominasi norma penempatan ekspatriat di sana. Pemegang jabatan-jabatan tertinggi di kantor cabang baru di luar negeri adalah karyawan atau manajer yang berkebangsaan Amerika (Springer, 2000). Peterson et al. (2000) menyebutkan perusahaan multinasional AS menempatkan posisi ekspatriat utamanya berdasarkan professional skills dan keahlian teknik, interpersonal skills, dan pengembangan manajemen.
dilakukan perusahaan multinasional AS. Peterson et al (2000) mengelompokkan perusahaan multinasional Amerika dengan perusahaan multinasional Inggris, karena mereka menemukan “adanya penggunaan inpatriat dan karyawan yang berasal dari negara ketiga (third-country nationals).
Pucik (1984) memberikan beberapa saran tambahan untuk meningkatkan proses staffing bagi perusahaan yang akan menghadapi perubahan dan persaingan yang lebih besar. Pertama, perusahaan multinasional AS dapat mengambil keuntungan besar dari keunggulan kompetitif yang mereka miliki dengan cara memanfaatkan akses mereka ke sejumlah besar mahasiswa asing di universitas-universitas AS. Kedua, perusahaan AS dapat memperoleh keuntungan yang lebih besar dengan lebih berhati-hati dalam mengevaluasi kebutuhan staff jangka panjang mereka dan mencari orang untuk mengisi posisi tersebut di masa depan daripada harus mempekerjakan orang untuk mengisi jabatan tertentu setiap waktu. Ketiga, pertimbangan yang lebih besar dalam merekrut spesialis berdasarkan letak geografisnya daripada mengutamakan spesialisasi teknis (misalnya keuangan, akuntansi) sering terjadi.
3.1.2 Rekrutmen dan Seleksi
Sayangnya, kebanyakan perusahaan multinasional AS tidak suka menggunakan tes seleksi yang bersifat formal dalam menentukan kriteria untuk kompetensi manajerial, teknis, atau kemampuan adaptasi lintas budaya (Cullen, 1988). Tungli dan Peiperl (2009) juga menyebutkan bahwa kriteria yang lebih diutamakan ketika menyeleksi karyawan yang akan bertugas ke luar negeri adalah keahlian teknis dan professional. Pada awal tahun 1980an, 3% perusahaan AS mengukur kompetensi teknis kandidat dengan berbagai macam cara, sedangkan kemampuan relasional kandidat hanya diukur oleh 5% perusahaan AS saja. Selain itu, perusahaan AS lebih suka menggunakan wawancara terstruktur, referensi, dan self-nomination dalam proses seleksinya.
bertugas ke luar negeri (Cullen, 1998), dan pertimbangan pajak jangka pendek dan masalah keuangan (Pucik, 1984). Beberapa keputusan seleksi untuk bertugas ke luar negeri bahkan dibuat karena kurangnya kinerja AS, dalam artian bagian dari langkah perusahaan untuk mengesampingkan atau mengeluarkan individu tertentu (Tung, 1988). Seperti yang terlihat, perusahaan multinasional AS sering menggunakan fase awal praktek-praktek IHRM ketika mereka terlibat dalam fase bisnis selanjutnya (Adler dan Ghadar, 1989).
Selanjutnya, proses seleksi dan rekrutmen pegawai yang bertugas ke luar negeri dapat dilakukan dengan proses terbuka atau tertutup. Pada proses tertutup, perusahaan tidak memberitahu pegawai mengenai kesempatan ini, melainkan langsung membuat keputusan tentang penugasan ke luar negeri tanpa adanya persetujuan dari pegawai yang bersangkutan. Sedangkan pada proses terbuka, perusahaan mengumumkan adanya kesempatan bertugas ke luar negeri dan pegawai yang berminat mengajukan aplikasi (Wilson, 2010).
Demikian juga, persepsi akurat terhadap perbedaan budaya pada penugasan ke luar negeri cenderung untuk meningkatkan proses seleksi. Keadaan praktek IHRM perusahaan multinasional AS saat ini menunjukkan tidak adanya pengaruh manajer HRM terhadap manajemen tingkat senior dan kurangnya orientasi manajemen eksekutif terhadap isu-isu IHRM. Sebaliknya, tema yang mendasari saran ini adalah agar perusahaan multinasional mengambil perspektif jangka panjang dan perspektif pembangunan kegiatan operasional dan staffnya. Guna mempertahankan karyawan ini dalam jangka panjang setelah ia dipilih, perusahaan perlu untuk mengembangkan praktek efektif dalam semua aspek IHRM, khususnya pelatihan dan pengembangan (Von Glinow dan Milliman, 2000).
3.1.3 Pengembangan dan Pelatihan
Program seleksi akan menentukan besarnya tingkat kebutuhan spesifik program pelatihan. Oleh karena itu, kerangka kontingensi seleksi dapat dimanfaatkan untuk pelatihan dan pengembangan. Bentuk, jumlah, dan intensitas program pelatihan bergantung pada kebutuhan ekspatriat maupun host-country nationals-nya seperti persyaratan kerja (contohnya, aspek teknis, kebutuhan hubungan cross-cultural), bagaimana perbedaan budaya, keinginan dan kemampuan ekspatriat untuk beradaptasi pada situasi budaya yang berbeda, dan kebutuhan untuk mempertimbangkan lagi karir serta pengembangan kebutuhan jangka untuk ekspatriat. Berdasarkan analisis faktor-faktor ini, ekspatriat dapat memperoleh pelatihan di beberapa bagian dari lima jenis utama dari program pelatihan diidentifikasi oleh Tung (1981; 1988) seperti bidang studi, asimilasi budaya, pelatihan bahasa, pelatihan sensitivitas, dan pengalaman lapangan. Selain itu, perusahaan juga harus memberikan pelatihan bagi keluarga ekspatriat.
Pelatihan bagi keluarga ekspatriat juga perlu mendapat perhatian khusus di samping pelatihan cross-cultural dan pelatihan bahasa karena tingkat keberhasilan karyawan juga ditentukan berdasarkan kemampuan adaptasi keluarganya. Di samping itu, perusahaan juga harus menyediakan fasilitas kepada keluarga ekspatriat selama masa penugasan di luar negeri guna memenuhi kebutuhan mereka di sana, misalnya saja seperti tempat tinggal, pendidikan anak, keamanan, dan kenyamanan keluarga.
Sayangnya, hanya sedikit perusahaan AS yang memiliki kebijakan formal yang mengatur tentang pelatihan keluarga ekspatriat untuk penugasan ke luar negeri (Finney dan Von Glinow, 1988). Kebanyakan perusahaan yang memberikan program pelatihan ini hanya memberikan pelatihan bahasa saja tetapi bukan pelatihan penyesuaian budaya (Adler, 1986). Penelitian terakhir pun menyebutkan bahwa saat ini, hanya sedikit perusahaan multinasional AS yang memberikan pelatihan pra keberangkatan sehingga kegagalan ekspatriat pun meningkat. Selain mengembangkan seleksi yang efektif dan program pelatihan untuk ekspatriat dan pasangannya, juga penting untuk menerapkan sistem penilaian kinerja yang memungkinkan penyesuaian yang memadai terhadap penugasan ke luar negeri.
Sebagaimana proses seleksi dan pelatihan bagi ekspatriat dan keluarganya, sistem penilaian kinerja perusahaan multinasional juga harus fleksibel dan dapat disesuaikan. Pertama, karakteristik pekerjaan ekspatriat harus dipertimbangkan. Ekspatriat sering mendapat tanggung jawab dan otonomi di luar negeri yang lebih besar daripada di AS. Selain itu, banyak ekspatriat yang berangkat dari posisi yang lebih teknis di AS ke posisi yang membutuhkan manajemen yang lebih strategis, diplomatik, dan keterampilan interpersonal di luar negeri (Pucik, 1984). Kedua, sejauh mana perbedaan budaya memerlukan berbagai tingkat penyesuaian. Ketiga, setiap orang membutuhkan waktu yang berbeda untuk menyesuaikan diri selama penugasan di luar negeri, sedangkan beberapa orang memiliki kemampuan menyesuaikan diri lebih cepat dari yang lain.
Umumnya, kantor pusat perusahaan tidak peka terhadap masalah-masalah khusus yang dihadapi oleh ekspatriat (Spruell, 1985) dan mengharapkan kinerja mereka sama seperti ketika mereka berada di AS (Harvey, 1983). Dengan demikian, penilaian kinerja seringkali harus dilakukan dengan baik setelah tahun pertama penugasan, mencerminkan nilai strategis suatu posisi, dan disesuaikan secara berkala selama masa jabatan ekspatriat di luar negeri. Pada akhirnya sistem penilaian harus disesuaikan dengan kebutuhan khusus ekspatriat dan situasi mereka di luar negeri dan melibatkan perpaduan tujuan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan (Pucik, 1984). Agar perusahaan dapat memahami kebutuhan ekspatriat dan tercapainya tujuan perusahaan, perusahaan multinasioanl AS seringkali melakukan komunikasi dua arah dalam proses penilaiannya. Komunikasi dua arah ini berguna untuk me-monitoring, mengontrol, dan sebagai sarana konsultasi mengenai kesulitan dan serangkaian masalah yang dihadapi karyawan selama bertugas di luar negeri.
3.1.5 Kompensasi dan Rewards
paket yang memungkinkan ekspatriat untuk mendapatkan gaji sesuai dengan kemampuannya seperti ketika ia berada di home-country (Wilson, 2010).
Empat faktor yang memainkan peran penting dalam menentukan besarnya kompensasi meliputi karakteristik tanggung jawab pekerjaan ekspatriat, besarnya perbedaan budaya host-country, pertimbangan keluarga, dan tingkat gaji di perusahaan lokal setempat. Tantangan kritis yang dihadapi perusahaan adalah bagaimana mengembangkan sistem kompensasi yang dapat diterapkan di karyawan lokal, ekspatriat, dan karyawan yang ada di kantor pusat serta memberikan insentif yang cukup untuk menarik, memotivasi, dan menjaga seluruh kandidat di luar negeri (Phatak, 1983). Pada umumnya, administrasi kompensasi yang terpusat lebih efektif dalam mengembangkan sistem yang wajar dan konsisten, sementara program kompensasi yang terdesentralisasi lebih sensitive terhadap kondisi lokal (Toyne dan Kuhne, 1983). Selanjutnya, penelitian yang dilakukan oleh Toyne dan Kuhne (1983) menemukan bahwa kebanyakan perusahaan multinasional AS menggunakan sistem kompensasi terpusat yang disusun sebagai kebijakan, prosedur, dan pengawasan.
Dengan adanya sistem yang terpusat, perusahaan multinasional dapat dengan jelas menentukan sistem kompensasi yang berlaku bagi ekspatriat, meliputi jadwal pembayaran dan pengambilan gaji, pajak yang dibayarkan (termasuk hypothetical tax dan tax counsel), kompensasi insentif jangka panjang, dan biaya hidup. Selain itu, ekspatriat juga mendapat kompensasi yang bukan berupa uang seperti cek kesehatan dan imunisasi, liburan, home leave, dan pendidikan bagi anak-anak ekspatriat (Wilson, 2010).
Mengembangkan sistem rewards dan keuntungan yang sensitive sangat penting bagi karyawan di perusahaan lokal setempat dan ekspatriat yang berasal dari negara lain. Hofstede (1984) telah menemukan beragam motivasi yang didasarkan pada dua dari empat dimensi yang ada, yaitu maskulinitas dan feminitas; tinggi dan rendahnya tingkat gaji. Contohnya, karyawan di Swedia cenderung memiliki nilai feminitas yang lebih tinggi dan menginginkan rewards bukan dalam bentuk uang melainkan otonomi, hubungan interpersonal, dan waktu libur. Sebaliknya, negara seperti AS yang memiliki nilai maskulinitas lebih tinggi, memberikan nilai intensif tinggi dalam bentuk uang, status, dan tantangan kerja.
Selain dua dimensi yang disebutkan di atas, penentuan rewards juga didasarkan pad tren yang sedang marak terjadi saat ini. Dalam beberapa tahun terakhir, sebagaimana perusahaan telah mengirimkan banyak ekspatriatnya dari negara maju ke negara-negara berkembang, mereka mempertimbangkan menggunakan pendekatan pembayaran alternatif. Dalam beberapa kasus, tunjangan tambahan di host-country atau gaji setempat atau pendekatan gabungan yang memungkinkan untuk mengahadapi masalah pergerakan dari negara yang berpenghasilan rendah ke host-country yang berpotensi memberikan penghasilan tinggi. Ada juga bunga yang tumbuh dalam “International Cadre Policies”. Semakin perusahaan mengembangkan bakat orang-orang terbaiknya melalui penugasan internasional, mereka perlu memastikan manajer senior agar tetap ‘mobile’ dan menciptakan kebijakan dan praktik yang menghargai ekspatriat tersebut.
Foreign Services Premium merupakan bagian umum dalam paket kompensasi ekspatriat, dengan maksud untuk membujuk karyawan dan keluarganya untuk meninggalkan rumah dan tempat kerja mereka biasanya. Namun, kebutuhan akan Foreign Services Premium atau insentif lainnya dipertanyakan sebagaimana perusahaan mengharapkan karyawan mereka agar selalu ‘mobile’. Di banyak perusahaan, tidak ada premi yang dibayarkan pada awal karir dan pengembangan tugas; bagi transfer intra-regional; premi yang lebih rendah akan dibayarkan. Tingkat premi saat ini sekitar 10% berdasarkan pembayaran gaji di negara asal.
Eropa. Biasanya, karyawan membayar dalam bentuk lump sum di awal penugasan, dan dihitung atas presentase gaji. Tak hanya persoalan Foreign Services Premium, Cost of Living Allowance (COLA) juga menjadi pertimbangan penting dalam paket kompensasi ekspatriat. Namun, tipe tunjangan ini dianggap sebagai salah satu pilihan biaya yang lebih efektif, seperti Efficient Purchaser atau Modified Index.
Perusahaan juga mempertimbangkan menggunakan pendekatan alternative terhadap COLA , misalnya seperti International Index dimana tidak ada link yang menghubungkan ke negara asal ekspatriat. Karyawan lebih sering memperdebatkan persoalan penerapan index negative. Sekitar 57% perusahaan di seluruh dunia tidak mengambil potongan negative meskipun prakteknya berbeda antara perusahaan AS dan Eropa dengan perbandingan 73% perusahaan AS tidak mengambil potongan dan 56% perusahaan Eropa. Praktek dalam penyediaan tempat tinggal berbeda-beda antara perusahaan yang satu dengan yang lain. 49% perusahaan Eropa menyediakan tempat tinggal di lokasi penugasan, sedangkan hanya 33% perusahaan AS yang menyediakan (ORC, 2010).
3.1.6 Repatriation
Repatriaton terjadi ketika seorang ekspatriat perusahaan mutinasional kembali ke negara asalnya dari penugasan ke luar negeri (Hodgetts dan Luthans, 1997). Sementara repatriation dirasa bukan isu penting bagi banyak perusahaan, ada beberapa literature penting mengenai ekspatriasi dan tantangan yang dihadapi ketika memindahkan karyawan dan keluarganya ke negara yang memiliki latar belakang budaya yang berbeda dan kondisi ekosos yang kontras (Tung, 1988). Sayangnya, pemikiran yang sederhana ini menghiraukan banyak isu penting. Repatriation merupakan proses yang kompleks, menghasilkan masalah yang sama ketika mengelola ekspatriat.
Debowski, 2008). Faktor-faktor ini dapat menyebabkan stress dan tekanan psikologis.
Berdasarkan Fact Sheet yang diterbitkan oleh U.S Department Of Health & Human Resource tahun 2012, AS membuat program khusus untuk menangani masalah repatriasi. Program yang dilakukan terbagi dalam empat kegiatan yang berbeda. Dua di antaranya ditandai dengan kasus yang berkelanjutan mengenai repatriasi individu termasuk dalam Pasal 1113 pada Undang-Undang Jamsostek (Social Security Act) dan bantuan yang diberikan kepada repatriate yang mengalami gangguan mental diurus dalam 24 USC 321. Dua kegiatan lainnya adalah komponen kontingensi tentang tanggung jawab pemulangan darurat ditetapkan berdasarkan Pasal 1113 dari Undang-Undang Jamsostek dan Executive Order (EO) 12656 dan pemulangan kelompok dengan perpanjangan EO, ORR sering mendapat tanggung jawab untuk menyediakan layanan di bawah otoritas Pasal 1113.
Secara keseluruhan, Departemen Kenegaraan melakukan penilaian awal dan dan membuat rujukan ke ORR dan / atau penerima hibah bagi staf ORR yang berwenang untuk menentukan kelayakan akhir. Departement of State (DOS) memastikan transportasi bagi individu yang memenuhi syarat kepulangan mereka. Setelah kedatangan mereka ke AS, ORR bertanggung jawab untuk menyediakan layanan sementara bagi repatriate yang memenuhi syarat. Layanan sementara ini dapat didefinisikan sebagai sebagai pembayaran tunai, perawatan medis (termasuk konseling), penampungan sementara, transportasi, dan barang dan jasa lainnya yang diperlukan untuk kesehatan atau kesejahteraan diberikan kepada individu yang memenuhi syarat dalam bentuk pinjaman dan harus dibayar kepada Pemerintah AS. Bantuan sementara ini hanya berlaku selama 90 hari.
keringanan pajak bagi perusahaan membawa kembali keuntungan dari luar negeri kembali ke AS – untuk membantu pendanaan infrastruktur bank.
3.2 Praktek IHRM di Kanada 3.2.1 Proses Staffing
Jika alasan perusahaan multinasonal yang bermarkas di AS mengirimkan karyawannya ke luar negeri adalah untuk memulai kegiatan operasional yang baru dan untuk menjembatani perbedaan skill yang ada pada kantor cabang di negara lain, lain halnya dengan Kanada. Seperti yang kita ketahui, Kanada merupakan salah satu negara yang memiliki andil besar di kawasan Amerika Utara, namun, perekonomian Kanada diwarnai dengan kehadiran perusahaan-perusahaan multinasional AS yang mendirikan cabang di sana (Belanger et al, 2006). Hal ini memberikan dampak dan pengaruh yang besar bagi manajemen perusahaan multinasional lokal.
Arthurs (2000) berpendapat penggabungan kontrol perusahaan dan fungsi kantor pusat di AS telah melemahkan posisi Kanada untuk mengambil keputusan. Dilihat dari presentase banyaknya perusahaan yang beroperasi di Kanada yang dibagi atas perusahaan multinasional asal Kanada dan perusahaan multinasional asing yang beroperasi di Kanada, 49% perusahaan asing yang beroperasi adalah perusahaan multinasional yang berasal dari negara tetangga AS sementara 21% berasal dari negara-negara Eropa dan 6% berasal dari negara-negara di kawasan Asia. Sedangkan jumlah perusahaan multinasional asli Kanada hanya 24%. Meskipun ada banyak diskusi mengenai globalisasi, realitanya mendekati apa yang biasa kita sebut dengan perusahaan “regional” karena operasi mereka terkonsentrasi di suatu wilayah.
beropeasi di Kanada tampaknya merupakan actor penting dalam menentukan kebijakan SDM.
Untuk mendapatkan gambaran lebih jelas mengenai distribusi pengaruh kebijakan dan praktek SDM, tingkat organisasi dibedakan menjadi yang memiliki pengaruh kuat dan sangat kuat. Presedur sederhana ini digunakan untuk membedakan tiga pola yang digunakan oleh perusahaan multinasional yang dikuasai pihak asing: sentralisasi, desentralisasi, dan pola jaringan.
Pola terpusat (sentralisasi) memiliki kemiripan dengan model etnosentris, di mana pengaruh terkonsentrasi pada tingkat yang lebih tinggi di luar Kanada. Dalam pola ini, manajer operasional host-country tidak seberapa berpengaruh sementara baik markas besar perusahaan (HQ) perusahaan multinasional atau pada tingkat perantara lain (tingkat regional atau divisi internasional) memiliki pengaruh kuat atau sangat kuat. Pola ini digunakan oleh sekitar 25% perusahaan multinasional asing yang beroperasi di Kanada.
Pola desentralisasi mencerminkan model polisentris, yang mana pengaruh (kuat atau sangat kuat) terkonsentrasi pada tingkat kantor pusat atau kantor cabang Kanada atau pada tingkat individu. Manajer dalam kegiatan operasional Kanada merupakan pelaku yang lebih penting daripada semua tingkat organisasi di perusahaan multinasional, terutama yang terletak di markas perusahaan di seluruh dunia. Pola ini digunakan oleh sekitar 37% perusahaan multinasional asing yang beroperasi di Kanada.
Pola jaringan menyatukan perusahaan di mana pengaruh didistribusikan cukup merata di antara beberapa tingkat pengambilan keputusan pada perusahaan multinasional. Secara khusus, manajer yang beroperasi di Kanada dan baik dari kantor pusat maupun tingkat regional perusahaan di seluruh dunia semua diidentifikasi sebagai latihan pengaruh yang kuat atau sangat kuat atas kebijakan dan praktek SDM. Dalam pola jaringan, beberapa tingkat organisasi memiliki pengaruh atas kebijakan SDM yang bertentangan dengan pola sentralisasi dan desentralisasi di mana pengaruh yang baik terkonsentrasi di bagian atas atau bagian bawah organisasi. Pola ini digunakan oleh sekitar 38% perusahaan multinasional asing yang beroperasi di Kanada.
yang melaksanakan strategi yang dibuat di tempat lain. Ketika pola desentralisasi dan jaringan digabungkan, operasi Kanada memiliki pengaruh yang kuat atas kebijakan SDM (Belanger et al, 2006). Selain itu, perusahaan asing yang beroperasi di Kanada lebih suka mempercayakan jabatan penting di kantor cabang maupun kantor pusatnya di sana oleh karyawan yang berasal dari negara tersebut (local nationality) dan home-country nationality. Namun, tak sedikit juga perusahaan multinasional asal Kanada yang mengirimkan karyawan-karyawannya untuk bertugas ke luar negeri.
3.2.2 Rekrutmen dan Seleksi
Suksesnya proses rekrutmen dan seleksi internasional dapat ditingkatkan apabila informasi berikut disertakan dalam proses rekrutmen: (1) pengembangan karir, (2) kondisi politik, (3) kualitas kondisi hidup, (4) kesulitan penyesuaian yang di alami keluarga ekspatriat, dan (5) lamanya penugasan. Informasi ini dapat diberikan dalam konteks realistic job preview (RJP) (Wanous, 1992). Literatur ini juga menyarankan untuk menyediakan RJP bagi keluarga ekspatriat karena keluarga ekspatriat juga dianggap memiliki dampak atau pengaruh yang besar terhadap kesuksesan ekspatriat.
Namun, menurut Canadian Human Rights Act (1994) mengenai masalah pernikahan dan status keluarga dengan alasan apapun dilarang didiskriminasi. Oleh karena itu, perusahaan Kanada disarankan untuk menawarkan RJP kepada pasangan ekspatriat, sehingga perusahaan dapat mengetahui informasi pribadi hanya untuk tujuan seleksi saja. Proses seleksi yang valid merupakan bagian penting dari sistem SDM strategis, yang mana merupakan pengembangan penting proses SDM strategis. Prosedur seleksi yang valid menambah fleksibilitas sehingga organisasi dapat berada dalam posisi yang lebih baik untuk menerapkan strategi (O’Sullivan et al,2001).
dilakukan. Dengan segala informasi ini, perusahaan berharap jika ekspatriat beserta keluarganya dapat menimbang lebih lanjut dan siap dengan segala resiko yang sudah dipaparkan di awal proses perekrutan.
Seleksi merupakan tahapan selanjutnya setelah perusahaan memperoleh kandidat yang berpotensi. Kebanyakan perusahaan di Kanada dan di kawasan Amerika Utara lebih suka menerapkan tes wawancara dalam proses seleksi mereka. 46% perusahaan multinasional Kanada menggunakan Behavioural Description Interview (BDI) dan 37% menggunakan wawancara terstruktur. Kebanyakan perusahaan multinasional Kanada memilih untuk tidak menggunakan wawancara tidak terstruktur, yang mana akan menghasilkan masalah reliabilitas yang melekat. Selain tes wawancara, perusahaan Kanada juga menerapkan tes-tes yang sifatnya tertulis, seperti psiko tes dan tes kepribadian. Penggunaan dan penggabungan metode-metode ini dalam proses seleksi akan memberikan hasil yang lebih valid (Way dan Thacker, 2001).
3.2.3 Pengembangan dan Pelatihan
Program pelatihan meningkatkan keahlian karyawan dan kemampuan adaptasi organisasi (Wright & Snell, 1998). Melalui pelatihan yang efektif, karyawan diajarkan perilaku yang berfokus pada pencapaian tujuan organisasi (Way dan Thacker, 2001). Strategis SDM akan membutuhkan pelatihan karyawan terhadap perilaku yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi.
Yang pasti pelatihan yang diberikan untuk mencapai tujuan ini, harus dievaluasi. Kirkpatrick (1979) mengidentifikasi 4 tingkat evaluasi (1) reaksi, (2) belajar, (3) perilaku, dan (4) hasil. Evaluasi perilaku dan hasil yang penting dalam strategis SDM yang efektif. Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa hanya 16 persen dari organisasi Kanada dievaluasi pada tingkat perilaku, dan 6 persen dievaluasi pada tingkat hasil (McIntyre 1994).
budaya, dan pelatihan bahasa) telah ditemukan kurang efektif daripada metode partisipatif yang lebih ketat (misalnya pelatihan sensitivitas dan pengalaman lapangan) (Black dan Mendenhall, 1991). Namun dalam kenyataannya, metode spesifik yang dipilih mungkin tergantung pada kendala waktu, pertimbangan biaya dan lokasi posting. Misalnya, on-the-job training C/C (OJT) bisa menjadi pengganti “just in time” yang lebih realistis untuk pelatihan sebelum keberangkatan yang lebih formal (Harris dan DeSimone, 1994), yang kadang-kadang mungkin sulit untuk direncanakan atau dilaksanakan di lingkungan kerja yang dinamis (O’Sullivan et al, 2001).
Penerapan praktek SDM terbaik yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan Kanada adalah memberikan program pelatihan (misalnya studi kasus), dan program pelatihan sebelum keberangkatan diberikan (misalnya, pelajaran budaya dan bahasa serta pelatihan on-the-job training bersama mentor di luar negeri). Sebaiknya program pelatihan ini juga disesuaikan dengan kebutuhan para ekspatriat dan keluarganya. Sekali lagi, guna memperoleh sistem SDM yang efektif, semua kegiatan pelatihan SDM difokuskan untuk mencapai tujuan perusahaan. Pelatihan yang tidak dapat mewujudkan hal ini perlu dirubah. Tanpa adanya evaluasi, keberhasilan tidak dapat diketahui (Way dan Thacker, 2001).
3.2.4 Kompensasi
Dalam mempertimbangkan apakah akan menerima sebuah tugas, rencana kompensasi dan pemberian rewards, serta persepsi kualitas pelayanan kesehatan yang tersedia di host-country, dianggap menjadi faktor penting, tetapi penelitian yang dilakukan oleh WorldatWork menemukan bahwa perusahaan memiliki sedikit prosedur resmi untuk membantu ekspatriat disesuaikan ke sistem perawatan kesehatan asing. Perusahaan menangani rencana kesehatan ekspatriat dalam berbagai cara. Lebih dari sebagian besar perusahaan menggunakan desain perencanaan. 88% para eksekutif menilai rencana fasilitas kesehatan yang disediakan bagi ekspatriat mereka baik atau sangat baik. 57% perusahaan memiliki program perawatan darurat yang berbeda dari perencanaan fasilitas kesehatan mereka biasanya.
perawatan kesehatan di negara asing. Perspektif mereka adalah bahwa sistem perawatan kesehatan yang tidak berbeda dari Kanada, atau perusahaan outsourcing atau kantor lokal dianggap dapat membantu menyediakan informasi.
Banyaknya ekspatriat yang dikirim ke Inggris atau Amerika Serikat membuat beberapa eksekutif bahwa mereka perlu mengirimkan sedikit bantuan. Eksekutif mengandalkan kantor di host-country dan sesama ekspatriat sebagai sumber informasi perawatan kesehatan untuk ekspatriat. Beberapa perusahaan memiliki pengaturan yang meminimalkan penggunaan fasilitas medis host-country yang dimiliki perusahaan AS yang berupa klinik medis atau perjalanan pulang tiap tahunnya, dimana ekspatriat dijadwalkan mengunjungi fasilitas kesehatan milik negara asal perusahaannya.
Perusahaan menangani kompensasi ekspatriat dalam berbagai cara. Lebih dari setengah perusahaan sering menggunakan pendekatan home-country (balance sheet approach). Sekitar seperlima menggunakan kompensasi lokal dengan pemberian tunjangan sesering mungkin. Dimana kompensasi lokal diterapkan, pasti ada housing allowance. Tunjangan lainnya termasuk moving allowance dan tunjangan transportasi.
Lebih dari sepertiga (39 persen) perusahaan telah merestrukturisasi kompensasi secara material selama tugas untuk berbagai alasan, termasuk perubahan kondisi pasar lokal, fluktuasi nilai tukar mata uang atau promosi atau perubahan tugas. Alasan lain untuk restrukturisasi paket kompensasi ekspatriat selama penugasan adalah karena perubahan organisasi atau kebijakan struktural, komitmen yang tidak bisa dipenuhi atau kejadian eksternal. Pengusaha dan ekspatriat menegosiasikan paket kompensasi yang dapat diterima sebelum penugasan. Tapi begitu tugas dimulai, ekspatriat mungkin menemukan gaya hidup yang dijalaninya di luar negeri merupakan cerminan bahwa bisa saja gaya hidup di negara asing lebih mahal daripada yang diantisipasi. Itulah saat dimana ekspatriat mulai menyadari perlu adanya penyesuaian dengan paket aslinya (WorldatWork, 2003).
3.2.5 Penilaian Kerja
internasional, penilaian kerja dimaksudkan agar kebutuhan pelatihan dan pengembangan diidentifikasikan, dan penentuan kompensasi ditetapkan. Yang terakhir ini sangat relevan mengingat tren saat ini menuju proporsi yang lebih besar dari gaji variabel dan jauh dari komponen tetap.
Ada empat `praktek terbaik '' variabel yang terkait dengan fungsi penting SDM. Pertama, dalam konteks domestik, penggunaan jenis instrument pengamatan perilaku dianggap berkontribusi pada penilaian kinerja yang paling dapat diandalkan dan valid (Latham dan Wexley, 1994). Dalam konteks internasional, tujuan kinerja idealnya juga diatur dalam perilaku (Dowling et al., 1994). Kedua, Oddou dan Mendenhall (1995) menegaskan bahwa manajer senior harus menghargai jumlah waktu yang diperlukan ekspatriat untuk mengembangkan keterampilan khusus yang diperlukan untuk sukses di luar negeri.
Ketiga, validitas konten penilaian kerja internasional dapat ditingkatkan dengan bobot evaluasi sesuai dengan tingkat kesulitan penugasan (Oddou dan Mendenhall, 1995). Misalnya, bentuk evaluasi secara khusus dapat mengatasi tuntutan interaksi (yaitu dengan penduduk setempat) dari posisi tertentu. Aspek keempat `` praktek terbaik '' dari penilaian kinerja internasional menyangkut orang yang melakukan penilaian. Bias dapat terjadi jika pengawas dari kantor pusat melakukan evaluasi, karena kurangnya pengawasan yang konsisten. Untuk mengatasi masalah ini, Oddou dan Mendenhall (1995) menunjukkan bahwa evaluasi manajer negara asal dan manajer di lapangan diberi bobot yang berbeda, dengan bobot yang lebih besar dibebankan di akhir. Mereka juga menyarankan bahwa mantan ekspatriat dari lokasi yang sama dilibatkan dalam proses (O’Sullivan et al,).
home-country. Pengawas dilatih dalam beberapa kasus saja; seringkali mereka hanya akan mengikuti format yang telah ada.
3.2.6 Repatriation
Praktek repatriasi yang memadai merupakan masalah manajemen SDM yang signifikan dan hambatan yang berpotensi besar dalam keberhasilan organisasi. Kurangnya praktek repatriasi menyebabkan butuhnya biaya yang mahal (Black et al, 1992), membatasi pemanfaatan karyawan yang efektif (Adler, 1991), sering menyebabkan hilangnya karyawan yang dihargai (Black & Gregersen, 1991), dan mungkin merupakan alasan karyawan enggan untuk bekerja di luar negeri (Harvey, 1982, 1989, Spring). Kurangnya program repatriasi dan nilai yang cukup untuk ditempatkan pada tugas internasional (Black, 1991) menyebabkan kurangnya penyesuaian, ketidakpuasan, dan turnover karyawan (Black et al, 1992).
Perusahaan dengan ratusan karyawan internasional dan tanpa program repatriasi mungkin akan kehilangan ratusan juta dolar setiap tahun (Black & Mendenhall, 1989). Kegagalan repatriasi menunjukkan bahwa perusahaan kehilangan investasi dan pengembangan yang besar, potensi karyawan yang tinggi (Allen, 1998), dan pemahaman individu yang luas yang dapat memahami kantor pusat dan kantor cabang luar negeri (Stroh, Gregersen, & Black, 1998). Pentingnya untuk lebih memhami faktor-faktor terhadap kesalahan pengelolaan ekspatriat. Saat ini, banyak penelitian mengenai repatriasi telah menguji pengalaman ekspatriat (misalnya, Feldman & Thompson, 1993; Gregerson & Stroh, 1997; Bolino & Feldman, 2000; Kraimer, Shaffer Bolino, 2009). Meskipun pekerjaan ini telah berguna, namun hal ini gagal untuk menangkap perspektif organisasi mengenai repatriasi (Harvey, 1989 adalah salah satu pengecualian).
memberikan pelatihan atau program repatriasi (Black dan Gregersen, 1999). Akibat pajak Kanada yang tinggi, para ekpatriat kehilangan peluang untuk kembali ke negara mereka serta jatuhnya keuangan mereka. Jatuhnya keuangan rumah tangga ekspatriat Kanada lebih besar daripada ekspatriat yang berasal dari negara-negara berkembang lainnya. Namun, saat ini tidak sedikit juga lembaga maupun konsultan yang menyediakan bantuan kepada ekspatriat untuk kembali ke Kanada.
3.3 Tingkat Keberhasilan Karyawan
Operasionalisasi kesuksesan penugasan ekspatriat ke luar negeri telah membuktikan bahwa hal tersebut tidak mudah dilakukan, dan beberapa peneliti telah menggunakan beberapa pendekatan yang berbeda untuk mengukur tingkat keberhasilan karyawan yang bertugas ke luar negeri. Hingga kini, tingkat kegagalan (diukur dengan terjadinya kepulangan lebih awal) merupakan salah satu pendekatan yang paling sering digunakan. Meskipun banyak referensi dapat ditemukan untuk tingkat kepulangan awal yang tinggi, Harzing (1995) menyimpulkan dalam analisis mendalamnya mengenai penelitian sebelumnya bahwa tidak ada alat ukur dalam skala internasional yang benar-benar dapat diandalkan selama 15 tahun terakhir.
Tingkat kepulangan karyawan yang lebih awal, bagaimanaun, hanya menunjukkan satu tipe kegagalan. Hal ini tidak termasuk kegagalan ekspatriat meninggalkan perusahaan sebelum masa tugas berakhir, dan yang paling penting tidak termasuk ekspatriat yang menyelesaikan masa jabatan penuh mereka tetapi gagal untuk melakukan dengan baik. Kerugian yang mungkin terjadi ketika sebuah perusahaan tidak menarik keluar ekspatriat meliputi proyek gagal, bisnis yang hilang, kerusakan hubungan pelanggan, dan kemungkinan gangguan kantor setempat (Zeira & Banai, 1984).
Dua dekade lalu, perusahaan-perusahaan AS melaporkan tingkat kepulangan dini jauh lebih tinggi daripada rekan-rekan mereka di kawasan Eropa Barat atau Jepang. Perbedaan yang paling mengejutkan adalah bahwa dalam temuan sebelumnya hanya 24% dari perusahaan-perusahaan AS mengisyaratkan lebih rendah dari tingkat kegagalan 10%. dalam penelitian ini, persentase ini adalah 86,3%.
menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berbeda”, menjadi alasan yang paling utama bagi ekspatriat untuk pulang lebih awal. Pergeseran tingkat kepulangan dini AS mungkin menjadi tanda perbaikan yang terjadi di Amerika Serikat. Sebagaimana perusahaan multinasional AS telah menerapkan kriteria seleksi lebih rumit dan memberikan peningkatan jumlah pelatihan, perubahan ini bisa menyebabkan peningkatan positif terhadap tingkat kepulangan dini. Temuan ini selanjutnya sesuai dengan penelitian kedua Tung (1998) dari 409 ekspatriat Amerika dan Peterson (2003) menemukan bahwa "persentase ekspatriat Amerika yang kembali lebih awal jauh lebih rendah" dari yang ditemukan oleh Tung (1982). Tingkat Kegagalan untuk ekspatriat AS dan Kanada telah diperkirakan antara 25 dan 40 persen, namun tingkat kemungkinan akan menurun jika perusahaan mengembangkan program untuk mempersiapkan ekspatriat sebelum keberangkatan.
3.4 Perbandingan Praktek IHRM di Amerika Serikat dan Kanada
Meskipun banyak perusahaan multinasional AS yang mendirikan cabangnya di Kanada dan memiliki pengaruh besar terhadap perekonomian Kanada, terkadang praktek dan kebijakan SDM yang diterapkan dianggap sama. Namun kenyataannya, ada satu atau dua hal yang membedakan kebijakan dan praktek tersebut. Secara keseluruhan, praktek SDM yang diterapkan oleh perusahaan multinasional AS lebih menonjol dan lebih sering dibahas dalam setiap literature yang kita jumpai. Namun, berbeda dengan Kanada, karena pengaruh AS yang kuat belum lagi pengaruh dari negara-negara asing lainnya, kebijakan yang dimiliki Kanada dalam pengambilan keputusan lebih lemah daripada kebijakan yang ditentukan oleh perusahaan asing.
proses staffing, perusahaan multinasional AS cenderung menerapkan pendekatan etnosentris dan lebih mempercayakan posisi penting kepada para karyawan yang berasal dari negara asal perusahaan (home-country), sedangkan perusahaan Kanada sebagai negara ketiga, penggunaan manajer atau karyawan yang berasal dari Kanada sendiri lebih banyak. Selain itu, jumlah ekspatriat Kanada lebih sedikit daripada jumlah ekspatriat AS. Terdapat kesamaan instrument yang digunakan dalam proses seleksi dan rekrutmen. Kedua negara ini sama-sama lebih mengutamakan tes wawancara daripada harus menggunakan bentuk-bentuk tes lainnya. Mereka lebih mengutamakan keahlian-keahlian yang bersifat teknis dan manajerial. Untuk lebih jelasya mengenai perbandingan praktek-praktek SDM yang diterapkan perusahaan multinasional AS dan Kanada, dapat dilihat pada table berikut:
repatriasi secara sistematis.
BAB IV
KESIMPULAN
sama-sama memiliki presentase keberhasilan yang jauh dari harapan dalam dua decade sebelumnya. Namun saat ini, pergeseran tingkat keberhasilan yang didasarkan pada pengukuran kepulangan dini menunjukkan nilai yang positif bagi AS.
DAFTAR PUSTAKA
Schuler, Randall. S dan Susan. E. Jackson. 2005. A Quarter Review of Human Resource Management in the U.S.: The Growth in Importance of the International Perspective. Journal of Management Review. Vol.16(1): 11-35. Sparrow, P.R. and Brewster, C. (2006) Human resource management in
International Context, in C.L. Cooper and R. Burke (eds.) The Human Resources Revolution: Research and Practice. London: Elsevier.
Poole, Michael. 1990. Editorial: Human Resource Management in an International Perspective. Journal of International Human Resource Management. Vol.1(1): 1-15.
Scullion, Hugh. 2005. International Human Resource Management: A Critical Text. New York: Palgrave Macmillan.
International Human Resource Management Research. Cheltenham: Edwar Elgar.
Stahl, Gunter. K dan Ingmar Bjorkman. 2006. Handbook of Research in International Human Resource Management. Cheltenham: Edwar Elgar.
Dowling, P.J. Schuler, R.S. and Welch, D.E. 1994. International Dimensions of Human Resource Management. 2nd Edition. Belmont: Wadsworth Publicity Company.
Morgan, Gareth. 2006. Images of Organization. London: Sage.
Noe, R.A. et al. 2006. Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage. 5th edition. Irwin: McGraw-Hill.
Mendenhall, M. E., Dunbar, E., & Oddou, G. (1987). Expatriate selection, training and career-pathing: A review and critique. Human Resource Management. Journal of Human Ressource Management. Vol.26: 331–345.
Shaffer, M.A., Harrison, D.A., Gregerson, H., Black, J.S., and Ferzand, L.A. (2006), ‘You Can Take It With You: Individual Differences And Expatriate Effectiveness’. Journal of Applied Psychology. Vol. 91(1): 109-125.
Black, J.S., H.B. Gregersen, et al. 1990. Global Assignments: Successfully expatriating and repatriating international managers. San Francisco: Jossey Bass.
Huang, Jikun, Ruifa Hu, Scott Rozelle, and Carl Pray. 2005. "GM Rice in Farmer Fields: Assessing Productivity and Health Effects in China.” International Journal of Sciences. Vol. 308: 688-690.
Tungli, Zsuzsanna, dan Maury Peiperl. 2009. Expatriates Practices In German, Japanese, U.K, and U.S Multinational Companies: A Comparative Survey of Changes. Journal of Human Resource Management. Vol. 48: 153-171.
Peterson, R. B., Napier, N. K., & Shul-Shim, W. 2000. Expatriate management: A comparison of MNCs across four parent countries. Thunderbird International Business Review. Vol. 42:145-166.
Pucik, V. 1984. The international management of human resources. In C.J. Fombrun, N.M. Tichy, & M.A. DeVanna (Eds) Strategic Human Resource Management. New York: John Wiley & Sons.
Cullen, T.P. 1988. A profile of the American expatriate manager in Japan. Paper presented at the Annual Academy of Management Conference. August, 1988. Anaheim, California.
Tung, R. 1988. The New Expatriates: Managing Human Resources Abroad. Cambridge: Harper & Row, Publishers, Inc.
Adler, N. and F. Ghadar. (1989) Globalization and human resource management. In Research in Global Strategic Management: A Canadian Perspective . Alan Rugman (Ed) Volume 1. Greenwich: JAI Press.
Von Glinow, M.A dan John Milliman. 2000. Developing Strategic International Human approaches to developing the international manager." Journal of Management Development , Vol.7: 16-27.
Adler, N. J. 1986. International dimensions of organizational behaviour. Boston: Kent Publishing.
Spruell, G. 1985. How do you ensure success of managers going abroad?. Training and Development Journal. December,hal:22-24.
Harvey, M.G. 1983. The multinational corporation's expatriate problem: An application of murphy's law. Business Horizons. January-February, hal 72-78. Phatak, A.V. (1983) International Dimensions of Management. Boston: Kent repatriation. Academy of International Business Proceedings. December, hal 540-543.
Chew, Janet dan Shelda Debowski. 2008. Developing an Effective Repatriation Strategy for MNC: A Model and Tools for International Human Resource Management. Journal of Comparative International Management. Vol.11, No.2, hal 3-21.
Zeira, Y. and Banai, M. .1984. , “Present desired methods of selecting expatriate managers for international assignments’’, Personnel Review, Vol. 13 No. 3, pp. 29-35.
Adler, N.J. and Bartholemew, S. 1992. ``Managing globally competent people’’, Academy of Management Executive, Vol. 6 No. 3, pp. 52-65 .
