STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
( Studi Kasus Pada Diana Bakery Kota Bekasi, Ja.wa Barat )
Oleh:
MIRA NURMAGRIBAH
101092123363
JURUSAN SOSIAL EI(ONOMI PERTANIAN/AGRIBISNIS
FAl(ULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
▸ Baca selengkapnya: strategi prediksi adalah
(2)STRA TEGI PENGEMBANGAN U:SAHA
( Studi Kasus Pada Diana Bakery I(ota Bekasi Jawa Barat )
Oleh:
MIRA NURMAGRIBAH
101092123363
Skripsi
Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar
Sarjana Pertanian
Fakultas Sains dan Teknologi
Universitas Islam Negeri SyarifHidayatullah Jakarta
FAKULTAS SAINS DAN TEI(NOI,OGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
JURUSAN SOSIAL EKONOMI PERTANIAN
I
AGRIBISNIS
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOl,OGI
UIN SY ARIF HIDA YATULLAH JAKARTA
Dengan ini menyatakan bahwa skripsi yang ditulis :
Nama : Mira Nunnagribah
NIM : 101092123363
Program Studi : Sosial Ekonomi Pertanian I Agribisnis
Judul : Strategi Pengembangan Urnha (Studi Kasus pada Diana
Bakery Kota Bekasi Jawa Barat)
Dapat diterima sebagi syarat kelulusan memperoleh gelar sarjana pada Jurusan
Sosial Ekonomi Pertanian I Agribisnis Fakultas Sains dan Teknologi UIN Sayrif Hidayatullah Jakarta
Pembimbing I
r
Jakarta, Juli 2006
Menyetujui,
Dosen Pembimbing
ｉｲＮｾｾｮＬｍｍａ＠
NIP. 150 317 958Mengetahui,
Pembimbing II
Pengesahan Ujian
Skripsi yang berjudul "Strategi Pengembangan Usaha (Studi Kasus pada
Diana Bakery Kota Bekasi Jawa Barat)" telah diuji dan dinyatakan lulus dalam
sidang munaqosah Fakultas Sains dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif
Hidayatullah Jakarta pa<la tanggal 14 Juli 2006, Skripsi ini telah diterima sebagi
salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Strata Satu (SI) pada Jurusan
Sosial Ekonomi Pertanian I Agribisnis.
Jakarta, Juli 2006
Tim Penguji,
Ir. Nunuk Adiarni, lv
---Mengetahui,
Dekan Ketua Jurusan
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAK.AN BAHWA SK.RIPS! INI
BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH
DIAJUKAN SEBAGAI SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA
PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.
Bekasi, Juli 2006
RINGKASAN
MIRA NURMAGRIBAH. Strategi Pengembangan Usaha (Studi Kasus pada Diana Bakery Kota Bekasi, Jawa Barat) (Dibawah bimbingan MUDATSIR NAJAMUDDIN dan RIZK.I ADI PUSPITA SARI).
Secara umum peran usaha mikro dan kecil dalam PDB mengalami kenaikan dibanding sebelum krisis. Hal ini terlihat pada tahun 1997 sebesar 171.048 menjadi 183.125 di tahun 2003. Begitu pula dengan usaha besar yang mengalami kenaikan dari 183.673 tahun 1997 menjadi 185.352 di tahun 2003. Sedangkan usaha menengah mengalami penurunan, yaitu tahun 1997 sebesar 78.524 menjadi 75.975 di tahun 2003. Meningkatnya jumlah unit usaha di tahun 2003 juga berdampak pada modernisasi di banyak bidang. Modernisasi yang diikuti oleh peningkatan pendapatan, salah satunya berdampak pada pola konsumsi masyarakat. Pengembangan usaha kecil dan menengah dalam menghadapi pasar regional dan global hams didasari pada upaya yang keras dan terns menerus dalam menjadikan UKM sebagai usaha yang tangguh.
Perubahan pola konsumsi masyarakat saat ini dipicu dengan adanya perubahan gaya hidup mengakibatkan perubahan perilaku masyarakat menuntut adanya pemenuhan kebutuhan pangan yang berkualitas, terjangkau daya belinya dan praktis dari sisi penyajian. Hal tersebut menjadi daya tarik bagi para pemilik modal untuk mengembangkan usaha pengolahan antara lain usaha roti.
Diana Bakery Tityan Indah Kota Bekasi, merupakan salah satu perusahaan yang memenuhi kebutuhan roti dan kue di wilayah Kota Bekasi dengan konsumennya adalah semua lapisan masyarakat, dan sudah berjalan sejak tahun 1997. Diana Bakery pada awal berdirinya dalam keadaan baik-baik saja. Namun pada awal tahun 2000, Diana Bakery mengalami krisis keuangan dan produksi sehingga pemilik pertama menjual perusahaan Diana Bakery kepada pihak pengelola saat ini.
Tujuan Penelitian dari penyusunan skripsi ini ada ･ｭｰ｡ｴｾ＠ Antara lain yaitu : ( 1) Mengidentifikasi faktor-faktor perusahaan yang dapat menjadi peluang maupun ancaman bagi perusahan, (2) Mengidentifikasi faktor-faktor perusahaan yang dapat menjadi kekuatan maupun kelemahan bagi perusahan, (3) Merumuskan strategi alternatif agar perusahaan dapat mengembangkan usahanya. Metode pengolahan data dilakukan secara deskriftif dengan pertimbangan adanya kesediaan dari pemilik perusahaan untuk menganalisis kondisi perusahaan, selanjutnya merumuskan strategi pengembangan perusahaan dengan menggunakan matriks EFE dan IFE, strategi generik, matriks SWOT untuk mendapatkan beberapa alternatif strategi.
Dari enam faktor peluang, faktor yang mendapat skor tertinggi adalah meningkatnya konsumsi masyarakat terhadap makanan jadi dengan skor 0,249. Kemudian disusul faktor hubungan baik dengan pemasok dengan skor 0,219 dan pertumbuhan ekonomi dengan skor 0,216. Perusahaan menghadapi lima ancaman. Diantara ancaman tersebut, faktor yang mendapat skor ternndah adalah ancaman pendatang baru (0, 168). kemudian disusul oleh faktor banyaknya usaha sejenis (0,174) dan adanya produk subtitusi (0,180).
Diantara faktor-faktor kekuatan yang mendapat skor tertinggi adalah kualitas produk baik dengan skor 0,300. Kemudian disusul hubungan yang baik antara pimpinan clan karyawan dengan skor 0,292 dan aktivitas penjualan optimal dengan skor 0,276. Perusahaan memiliki delapan kelemahan. Faktor kelemahan yang mendapat skor terendah adalah kurangnya pelatihan bagi pimpinan dan karyawan (0,063), kemudian disusul kapasitas produksi balum optimal (0,070) dan distribusi pemasaran kurang luas (0,097).
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur slalu kita panjatkan hanya kepada Allah SWT
Tuhan semesta alam yang senantiasa melimpahkan rahmat dan karunia kepada
makhluk-Nya. Sholawat serta salam kepada junjungan kita Nabi Besar
Muhammad SAW yang menjadi tauladan bagi umat-Nya.
Berkat limpahan rahmat dan karunia Allah SWT dan berbekal ilmu yang
diperoleh dari bangku perkuliahan akhirnya penulis dapat mcnyelesaikan skripsi
dengan judul "Strategi Pengembangan Usaha (Studi Kasus pada Diana Bakery
Kota Bekasi, Jawa Barat)". Semoga skripsi ini senantiasa dapat memberikan
manfaat bagi instarisi dimana penulis melakukan penelitian serta dapat dijadikan
sebagai suatu sumbangan baik untuk dunia pendidikan umumnya dan untuk
Universitas Islam Negeri SyarifHidayatullah Jakarta khususnya.
Penulis haturkan ucapan terima kasih kepada berbagai pihak yang telah
banyak membantu penulis, baik secara langsung maupun tidak Jangsung.
Terutama kepada :
I. Ir. Mudatsir Najamuddin, MM sebagai ketua Jurusan Sosial Ekonomi
Pertanian/ Agribisnis dan selaku dosen pembimbing.
2. Rizki Adi Puspita S, SP, MM selaku dosen pembimbing skripsi.
3. Dr. Kusharyono, SE, MM dan Ir. Nunuk Adiami, MM sebagai dosen
penguji skripsi.
4. Dr. Syopiansyah Jaya Putra, M.Sis sebagai Dekan Jl'akultas Sains dan
Teknologi.
5. Pimpinan dan para karyawan Diana Bakery, terima kasih atas bantuan
dan kesediaan waktu serta tempatnya.
6. Ibu Opah, Pak Gun, Pak Mukhsin, nicky serta para stafFakultas Sains
dan Teknologi, terima ksaih atas bantuan dalam pembuatan surat
keterangan dan penyediaan fasilitas akademis.
7. Bapakku Djahri Permana dan Ibuku Ihat Sholihat, kasih sayang serta
8. Teh Ria Nurfajriah dan K' Jamaludin Daeng Lallo terima kasih atas
do'a dan dukungannya.
9. Secara khusus, kuucapkan terima kasih kepada Abang lam (Ilham
Nurochman) atas cinta, dukungan dan waktunya ... you're my
inspiration.. my lovely prince 0
10. Almarhurnah Windy Oktariyanti (19 Februari 2006), skripsi ini adalah
pernghormatan terakhir dariku dan terima kasih entuk anak-anakmu
peri kecilku sammy dan altof.
11. Annisa Islamiyah dan Nurma Yulianti, terima kasih atas dukungan dan
do'anya.
12. Dian Tri Wahyuningsih, Rahmayantie Adie, Siti Zenab, Andari
Nurochmani, dan Lili Rusmawati; terima kasih telah menjadikanku
manusia yang paling berharga "keindahan persahabatan adalah
bahwa kamu tahu kepada siapa kamu dapat mempercayakan rahasia
(Alessandro Manzoni) ".
13. KKN bulet-bulet: riko, aji dan kiki, isra, accu, odink, TL, shin chan, ochita, topan terima kasih sudah berbagi pengalaman di Cilacap "bikin
hidup lebih hidup".
14. Agibisnis 2001: adel, k' tia dan agung, nia, dwi, ros, ela dan asep,
mova, epoy, gbenk, anja, safar, acan, didin, khotib, anwar.
15. Terima kasih untnk Anggana dan keluarga Besar Pasar Minggu
16. Teman-temanku semua yang tidak bisa disebutkim satu per satu.
Akhir kata, penulis mengharapkan surnbang saran d.an kritik dari berbagai
pihak terhadap skripsi ini. Karena dengan adanya saran dan kritik anda akan
semakin memperkaya diri penulis dalam ilmu pengetahuan.
DAFTARISI
HALAMAN JUDUL ... .
PERSETUJUAN PEMBIMBING... 11
PENGESAHAN UJIAN ... :... m PERNYATAAN... IV RINGKASAN... ... v
KATA PENGANTAR... ... Vil DAFT AR IS!... x
DAFTAR T ABEL... Xlll DAFT AR GAMBAR:... xiv
BAB I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang... ... .. .. ... .. .. ... ... .. .. .. ... .. .. ... .. ... . 1
1.2. Perumusan Masalah ... 5
1.3. Tujuan Penelitian ... 6
1.4. Manfaat Penelitian... ... 6
BAB IL TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Definisi Usaha Kecil... ... 7
2.2. Karakteristik Usaha Kecil... ... 8
2 .3. Definisi Strategi... .. 10
2.4. Definisi Manajemen Strategi ... ,. ... .,... 11
2.5. Proses Manajemen Strategi 2.5. 1 Perumusan strategi... .... .. .... .. . .. ... .. .. ... .... ... .... 12
2.5.2 Implementasi Strategi... .... 12
2.5.3 Evaluasi Strategi... 13
2.6. Pengertian Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan 2.6.1 Visi Perusahaan... 15
2.6.2 Misi Perusahaan... 16
2.6.3 Tujuan Perusahaan... 17
2. 7. Analisis Lingkungan Ekstemal
BAB III.
BAB IV.
BABV.
2. 8. Analisis Lingkungan Internal
2.8.l SumberDayaManusia... 21
2.8.2 Keuangan dan Akuntansi... 21
2.8.3 Proses Produksi/Operasi... 21
2.8.4 Pemasaran... 22
2.8.5 Penelitian dan pengembangan... 22
2.9. Strategi Generik... ... 22
2. 10. Strategi Intensif 2.10.1 Penetrasi Pasar... ... ... 24
. 2.10.2 Pengembangan Pasar... ... 25
2.10.3 Pengembangan Produk... ... 25
2.11. Matriks SWOT... 26
2.12. Gambaran Umum Produk Roti... 26
2.13. Penelitian Terdahulu... 29
2.14. Kerangka Pemikiran Konseptual... ...
29
METODE PENELITIAN 3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian... 31
3.2. Jenis dan Sumber Data... 31
3.3. Metode Pengumpulan Data... 31
3.4. Metode Analisis Data... 32
3.5. Definisi Operasional... 38
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 4 .1. Sejarah Perusahaan... .. . .. . . ... . . .. ... . . ... ... . . .. .. .. . .. . . 41
4.2. Lokasi Perusahaan... 43
4.3. Visi, Misi, Dan Tujuan Perusahaan... 43
4.4. Struktur Organisasi... 45
4.5. Proses Produksi... 45
BABVL
BAB VIL
5.2. Analisis Lingkungan Eksternal
5 .2.1. Peluang... ... . . .. . .. .. ... .. ... .. .... . .. .. . .. .. . . . .. .. . . . .. ... .. .. . 50
5 .2.2. Ancaman... ... .. ... .. . . . .. . . .... ... . . ... .. . . . .. .. ... .. .. ... .. . .. 57
5.3. Identifikasi Lingkungan Internal Diana Bakery... 62
5.4. Analisis Lingkungan Internal 5 .3.1. Kekuatan.. ... . . .. .. . . .. .. . .. . . ... .. . . ... .. .. . .. .. . .. . . .. .. . .. .. . .. 64
5 .3. 2. Kelemahan... ... .... . . .. . ... . 73
PERUMUSAN ALTERNATIF STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA DIANA BAKERY 6.1. Kondisi Perusahaan... ... ... . ... ... ... ... .. .... ... 76
6.2. Analisis Strategi Generik... ... ... . ... .. ... ... .. ... ... . ... ... 78
6.3. Matriks EFE (External Factor Evaluation)... 80
6.4. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)... 81
6.5. Matriks SWOT... 83
KESIMPULAN DAN SARAN 7. 1. Kesimpulan... ... .. ... .. .. . . .. . .. ... . . .. . .. .. .. ... .. . .... ... . .. . 88
7.2. Saran... 90
DAFT AR PUST AKA . . . .. .. . .. . . .. . .. .. . . . .. . . . .. . . . ... .. .. . .. .. . . . .. . . . .. . . . .. .. .. ... .. . . . .... . . . ... 92
DAFT ART AREI,
Tabel 1. Perbandingan Komposisi PDB ｍｾｮｵｲｵｴ＠ Kelompok Usaha Pada Tahun
1997 Dan 2003 Atas Dasar HargaKonstan 1993 (Miliar Rupiah).... 1
Tabel 2. Perkembangan Jumlah lJnit Usaha Tahun 1997, 2000 dan 2003... 2
Tabe\ 3. Laju Konsumsi Makanan Ja<li Meµurnt Pendapatan Perbulan (satuan Kg)... ... ... ... .. . ... 3
Tabel 4. F:ksternal Factor F:valution Matriks ( Matr.il<s
E:FE)
dan}nternal Factor Evaluation Matriks (Matriks JFE)... 33Tahel 5. Penilaian Bobot Faktor Eksternal Pernsabrum dan Penilaian Bobot Faktor Internal Perusahaan... .. . ... .. .. . ... ... ... ... 34
Tabel 6. Sarana Produksi Tetap Diana Bakery... 42
Tabel 7. Sarruia Produksi Tidak Tetap Diruia Bakery... 42
Tabel 8. Golongan Pengeluaran Konsumsi Roti Rata-rata per Kapita per Talmn 2002 dan 2003 (Kg)... 50
Tabel 9. Persentase Pengeluaran Rata-rata per Kapita per bulan Menumt K.elompok Makanan dan Mim1man Jadi Talmn 2002-2004... 51
Tabel 10. Perkembangan Jumlah PendudukKotaBekasi Ta.lmn 2000-2004... 52
Tabel 11. Jumlal1 Kepala Keluarga Kota Bekasi 2005... ... 53
Tabel 12. Laju Inflasi di Indonesia Talmn 2000-2004... 55
Tabel 13. Fluktuasi Nilai Tukar Rupial1 Terhadap Dollar Amerika... ... 60
Tabel 14. lndeks Harga Ballan Baku Sektor Industri (persenltal1un)... 61
Tabel 15. Jumlah Produksi Diana Bakery tahun 2001-2005... ... 71
Tabel 16. Pilihan Rasa Roti dan Kue Diana Bakery 2006... 72
Tabel 17. JumlabProduks1 Diana Bakery tahun 2001-2005... 77
Tabel 18. Matriks EFE Diana Bakery... .... 80
DAFTAR GAMBAR
Gambar I. Proses Manajemen Strategi... 14
Gambar 2. Lima Strategi Bersaing Generik... 23
Gambar 3 Bagan Alur Kerangka Pemikiran ... 30
Gambar 4. Diagram Analisis SWOT Versi Pearce dan Robinson... 37
Gambar 5. Matriks SWOT... 38
Gambar 6. Alur Proses Produksi Diana Bakery... 46
Gambar 7. Strategi Generik Diana Bakery... 79
Gambar 8. Posisi Diana Bakery pada Diagram Analisis SWOT... 84
/la! Dt'/llfj""Dl'l/lrf !fM/ biW'iMWf, Pfabifa rfifatalaJr ＴｍｲｦｴｬＬｦＨＬｾﾷ＠ 7JM"io;tll(?""f'fl/lrfflJ/.
rlo.l'aw
ｷｾ｢ＧＮｩ＾Ｚ＠ waia ＫｵＱＮＦｲｬ｡ｾ＠ .;-1.i>ellJHI lffftiJ,ak
;re;riu•.f .lefo;Mfara.r-t;,/.;,ra.
OM
o;ai1fa rliiatak:'1let'fili-ila!.
ia....a, Maiaie!'rili-ifaJ,,
.\'t.i>e«J'aIf
!!a!.
afax hrett1itjf1'.&r
ｐｾｬＧｬＯｬｲｦ＠!l/lr/ bet'tMM rli a,yta/'tl,f(a rfM ｄｾｬＧｬＯｬｲｦ＠ JIM/ rftiel'i ilt.ra f'&HFtalwM bebet'o;a
rlet<lffat.
OM
Ill/a!.
;ff oM. ［ｦｦＬｾｴＮ｡ｊＮＬｩｩ＠o/'«
!l/lr/
,£,,;,,,, ｦＬ＼［ｩｊ｡ｾＮ＠· Ｂｾｕ＠ "21:rr r- ' r-r r' r C r ,
•C-. •C-. •C-. •C-. •C-. •C-. •C-. •C-. •C-. •C-. ｾ＠ t9 ｗｊＱｺＱＱｾ＠ tU11JUR:J..Ja11 DN.U untUF<.. 1ne11sylU{un
:11zr..:..-(memlieri. /ieliaikan) k'!J'acfa anak cucuku. Eliesw!'fyullnya afi:u
liertauliat fieyadir '£.:ns£au dint .sesun:lYur.'nya a£u tenna.su£
J5'fl'a£. ku :l5jaliri tPennana
aan
!fiiu & !filut '81.l'oli!iut<S.J1&
Zakakku :/J;i,a 'IJKuj''ffriali°J. °Jos/ft.[amaluaain :f5ue'!7 L!lo
BABI
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Indonesia perlu mengembangkan aspek perekonomian agar mampu
bertahan dalam segala kondisi, ha! ini untuk menganti3ipasi apabila terjadi fluktuasi perekonomian makro. Salah satu aspek ｰ･ｮｾｫｯｮｯｭｩ｡ｮ＠ yang bisa dipertimbangkan pengembangannya adalah usaha kecil. Perbandingan komposisi tersebut disajikan pada Tabel 1.
Tabel 1. Perbandingan Komposisi PDB Menurut Kelompok Usaha Pada Tahun 1997 dan 2003 Atas Dasar Harga Konstan 1993 (Miliar Rupiah)
No Skala Usaha 1997 2003 Pertumbuhan
I. Usaha Mikro clan Kecil
171.048
183.125
+7,06% (40,45) (41,11)2. Usaha Menengah 78.524 75.9'75 -3,25%
(17,41) (15,61)
3. UsahaBesar 183.673 185.352 +0,91%
(42,17) (43,28)
JumlahPDB 433.245 444.453 +2,59%
(100) (100)
Sumber : Statistik Indonesia, BPS 2004
Berdasarkan Tabel 1, secara umum peran usaha mikro dan kecil dalam Produk Domestik Bruto (PDB) mengalami kenaikan dibanding sebelum krisis. Hal ini terlihat pada tahun 1997 sebesar 171.048 menjadi 183.125 di tahun 2003. Begitu pula dengan usaha besar yang mengalami kenaikan dari 183.673 tahun 1997 menjadi 185.352 di tahun 2003. Sedangkan usaha menengah mengalami
penurunan, yaitu tahun 1997 sebesar 78.524 menjadi 75.975 di tahun 2003. Enam
dan besar mulai pulih pada tahun 2003. Untuk perkcmbangan jumlah unit usaha disajikan pada Tabet 2.
Tabel 2. Perkembangan Jumlah Unit Usaha Tahun 1997, 2000 dan 2003
No Skala Usaha Th. 1997 Th. 2000 Th.2003 Pertumbuhan
1 Usaha Kecil 39,704,661 38,669,335 42,326,519 9.46%
2 Usaha Menengah 60,449 54,632 61,986 13.46%
3 Usaha Besar 2,097 1,973 2 243 13.68%
Jumlah 39.767,207 38 725,940 42.390,748 9.46%
Swnber : Statistik Indonesia, BPS 2004
Kris is ekonomi telah mengakibatkan j un1lah unit usaha menyusut, dari
39,77 juta unit usaha t&hun 1997 menjadi 38,73 juta u:nit usaha tahun 2000. Sedangkan tahun 2003 jumlah unit usaha mengalami kenaikan sebesar •t2,39 juta
unit usaha. Meningkatnya jumlah unit usaha di tahun 2003 juga berdampak pada
sektor ekonomi dan peningkatan pendapatan masyarakat, salah satunya
berdampak pada pola konsumsi masyarakat. Perubahan pola konsumsi masyarakat
saat ini dipicu dengan adanya perubahan gaya hidup. Semakin bertambahnya
waktu kerja dan dorongan akan kebutuhan pangan yang serba praktis
menyebabkan masyarakat memilih pangan dengan penyajian yang lebih praktis
tetapi beragam. Selain itu, bagi masyarakat yang terpenling adalah aman bagi
kesehatan dan harganya terjangkau.
Seiring adanya perubahan pola konsumsi makanan pokok yang terjadi
secara alamiah dan peningkatan konsumsi makanan yang diolah dari tepung terigu
seperti roti, biskuit, mie instan, dan lain-lain mengakibatkan perkembangan
konsumsi roti, biskuit, mie instan sangat cepat menjalar ke masyarakat kelas
membuat produk berkualitas dan harga yang terjangkau. Laju konsumsi makanan
jadi disajikan pada Tabel 3.
Tabel 3. Laju Konsumsi Makanan Jadi Menumt Pendapatan per Bulan (kg)
Tahun
Ro ti
1993 2,627
1996 5,022
1999 3,053
2002 2,884
2003 2,955
Jumlah 19,348
Sumber : BPS, 2004
Jenis makanan iadi Mie 0,390 5,894 4,284 4,352 4,061 22,742 Kue: 1,76 10,99 7,99 7 4 6 5 8 8 7,93 8,16 45,08 Jumlah
- .
3,017 21.,910 15,333 15,171 15,184Berdasarkan Tabel 3, tahun 1999 laju konsumsi makanan jadi menumt
pendapatan per bulan sempat mengalami penumnan akibat clampak krisis ekonomi
menjadi 15,333 dari 21,910 pada tahun 1996. Tetapi pada tahun selanjutnya
konsumsi masyarakat terhadap makanan jadi mulai relatif stabil. laju konsumsi
makanan jadi menumt pendapatan per bulan tahun 2002 rneningkat dari 15,171
menjadi 15,184 di tahun 2003.
Diana Bakery Tityan Indah Kota Bekasi, mempakan salah satu pemsahaan
yang memenuhi kebutuhan roti dan kue di wilayah Kota Bekasi dengan
konsumennya adalah masyarakat kalangan menengah dan suclah berjalan sejak
tahun 1997. Namun pada awal tahl.!Il 2000 Diana Bak.ery mengalami krisis
keuangan dan produksi, sehingga pemilik pertama menjual pemsahaan Diana
Bakery kepada pihak pengelola saat ini.
Seiring dengan waktu, pemsahaan Diana Bakery yang telah di kelola oleh
Tiap tahunnya permintaan terhadap produk roti Diana Bakery mengalami
peningkatan. Pada tahun 200 I Diana Bakery hanya memproduksi roti sebanyak
200 buah per harinya, tahun 2002 hingga 2003 meningkat menjadi 600 buah per
hari, pada tahun 2004 per harinya meproduksi 900 buah, dan pada tahun 2005
terus meningkat hingga 2000 buah per hari. Awa! tahw1 2005 Diana Bakery
mengembangkan usahanya dengan memproduksi kue. Respon masyarakat
terhadap produk kue yang dihasilkan Diana Bakery sangat baik. Hal ini dapat
dilihat dari permintaan konsumen yang meningkat dari tahun ke tahun.
Perusahaan mengalami perkembangan berupa perubahan lingkungan
eksternal yang tidak dapat dikontrol oleh perusahaan maupun lingkungan internal
dapat dikontrol oleh perusahaan. Sehingga perusahaan harus mampu bersaing
dengan perusahaan laim1ya sehingga diperlukan alternatif strategi pengembangan
usaha agar dapat mengembangkan usahanya.
Pengembangan usaha kecil dan menengah dalam menghadapi pasar
regional dan global harus didasari pada upaya yang keras dan terus menerus
dalam menjadikan UKM sebagai usaha yang tangguh. Oleh karena itu produk
yang diusahakan UKM sekurang-kurangnya mempunyai k'eunggulan komparatif,
bahkan sangat diharapkan mempunyai keunggulan kompetitif. Pendekatan klaster
bisnis merupakan upaya pengembangan usaha UKM secara sistemik, sehingga
UKM yang ada di dalamnya mempunyai peluang untuk melliadi usaha yang
handal dan kompetitif. Strategi pengembangan usaha UKM harus atas dasar
oleh adanya akses ke swnber dana, pasar, swnber bahan baku, teknologi dan
Informasi serta manajemer (Sulaeman, 2004).
1.2. Perumusan Masalah
Keadaan sosial masyarakat modern yang semakin hari semakin sibuk
mempengaruhi perubahan pola konswnsi masyarakat. Masyarakat saat ini
menyukai makanan siap saji karena kepraktisannya. Hal ini juga menyebabkan
konswnsi makanan yang diolah dari tepung terigu seperh roti, biskuit dan mie
instan meningkat. Sehingga diharapkan Diana Bakery perusahaan yang bergerak
pada usaha roti dan kue dapat menyediakan produk dengan kualitas yang baik.
Diana Bakery menghadapi berbagai permasalahan utama dalam
menjalankan usahanya yang berasal dari lingkungan perusahaan. Pengaruh
lingkungan eksternal berupa munculnya pendatang baru dan pesaing usaha sejenis
menjadi ancaman bagi perusahaan. Adanya fluktuasi nilai tukar rupiah.
Sedangkan untuk lingkungan internal, manajemen dan sistem akuntansi Diana
Bakery masih sederhana serta kurangnya pelatihan terhadap pimpinan dan
karyawan.
Berdasarkan hal tersebut, perusahaan perlu memilik: alternatif strategi
pengembangan usaha dalam mengembangkan perusahaan. Maka dapat
diidentifikasikan beberapa masalah yang dihadaj)i yaitu:
1. Faktor-faktor eksternal apa yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan ?
3. Apa altematif strategi yang diterapkan perusahaan agar dapat berkembang?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan permasalaban yang ada maka tujuan dari penelitian ini adalah :
I. Mengidentifikasi faktor-faktor perusahaan yang dapat menjadi peluang
maupun ancaman bagi perusahan.
2. Mengidentifikasi faktor-faktor perusahaan yang dapat menjadi kekuatan
maupun kelemahan bagi perusahan.
3. Merumuskan strategi altematif agar perusahaan dapat mengembangkan
usahanya.
1.4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat :
I. Menjadi suatu pengalaman berharga bat:i peneliti dalam rangka meningkatkan
ilmu pengetahuan yang diperoleh selama mengikuti perkuliahan.
2. Berguna sebagai baban masukan bagi pemilik perusahaan roti Diana Bakery
Kota Bekasi, Jawa Barnt.
3. Berguna bagi orang lain yang berminat melakukan penelitian lebih luas lagi
2.1. Definisi Usaha Kecil
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
Sebelum pemerintah menerbitkan undang-undang tentang usaha kecil,
pengertian dan batasan usaha kecil sering kali berbeda-beda antara lembaga yang
satu dengan yang lain. Batasan aset yang digunakan merupakan salah satu kriteria
industri kecil menurut beberapa lembaga. Usaha kecil menurut Badan Pusat
Statistik (BPS) adafah perusahan yang memiliki jumlah tenaga kerja 5-19 orang
termasuk pekerja yang dibayar.
Secara umum menurut Undang-Undang Republik Indonesia No. 9 Tahun
1995 tentang usaha kecil, yang dimaksud dengan usaha kecil adalah kegiatan
ekonomi rakyat yang berskala kecil dan memenuhi kriteria kekayaan bersih atau
hasil penjualan tahunan serta kepemilikan sebagaimana diatur dalam
Undang-Undang. Sedangkan usaha kecil informal menurut UU tersebut adalah berbagai
usaha yang belum terdaftar, belum tercatat, dan belum berbadan hukum. Kriteria
usaha kecil dalam undang-Undang No. 9 Tahun 1995 pada pasal 5 ayat 1, yaitu
sebagai berikut :
a. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200.000.000,- (dua ratus juta),
tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha atau
b. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 1.000.000.000 (satu milyar
rupiah)
d. Berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan
yang dimilki, dikuasai, atau berafiliasi baik langstmg maupun tidak langsung
dengan usaha menengah atau usaha besar
e. Berbentuk usaha perseorangan, badan usaha yang tidak berbadan hukum, at-iu
badan usaha yang berbadan hukum, termasuk koperasi.
Sedangkan untukjumlah nilai nominal yang terdapat dalam ayat (1) huruf a
dan b, dapat berubah sesuai dengan perkembangan perekonomian yang diatur
dengan peraturan pemerintah.
2.2. Karakteristik Usaha Kecil
Selain menjadi wahana usaha dalam penyerapan tenaga kerja, usaha kecil
juga berperan sebagai penggerak roda ekonomi serta pelayanan masyarakat. Hal
ini dimungkinkan karena karakteristik usaha kecil yang d\jalankan rendah akan
ketergantungan terhadap pendanaan sektor moneter. Selain itu keberadaanya
tersebar di seluruh pelosok negeri sehingga merupakan jalur distribusi yang
efektif untuk menjangkau sebagian besar rakyat.
Pengembangan usaha industri roti dengan skala usaha kecil-rnenengah
memiliki prospek yang cukup baik dengan potensi pasar yang sangat mendukung.
Pengembangan industri roti, baik secara berkelompok yang tergabung dalam
wadah koperasi maupun secara individual, masih sangat dimungkinkan. Potensi
bisnis roti terns berkembang dan banyak usaha skala UKM yang berhasil
memanfaatkan. Pengembangan usaha indt·stri roti dengan skala usaha
a. Keunggulan
Industri roti skala usaha kecil memiliki keunggulan diantaranya :
(1 ). Manajemennya mandiri dan fleksibel serta pengambilan keputusan singkat sehingga mudah beradaptasi dengan kondisi lingkungam yang berubah-ubah. (2). Adanya hubungan yang baik dengan pelanggan.
(3 ). Pensertaan modal relatif kecil dan biaya overhead yang rendah. (4). Hubungan personal dengan pekerja intensif.
(5). Pembuatan roti bisa dilakukan dengan teknologi sederhana. (6). Tidak membutuhkan persyaratan tenaga kerja yang ketat.
(7). Industri ini sering merupakan prioritas bantuan pemerintah.
b. Kelemahan
Kelemahan industri roti skala usaha kecil adalah sebagai berikut: ( l ). Manajerr..en kurang profesional dan kurang berorientasi ke depan. (2). Perencanaan secara tertulis tidak ada atau jarang.
(3). Struktur permodalan lemah dan memiliki keterbatasan dalam memperoleh tambahan modal.
(4). Tidak adajaminan kepastian begi pekerja.
(5). Lemahnya peluang besar dan memperbesar pengsa pasar. (6). Lemahnya pembukuan dan catatan usaha.
(7). Lemahnya daya saing usaha.
(10). Pendidikan re!atif rendah dan kurang percaya pada ilmu teknologi
modern.
( 11 ). Kurang pengetahuan tentang hukum dan peraturan.
Keunggulan dan kelemahan skala usaha kecil yang telah diketahui atau
teridentifikasi tersebut berguna untuk mengambil menfaatnya agar kemampuan
yang dimiliki dapat dikembangkan dan kenali kelemahan diri untuk sukses dalam
usaha.
2.3. Definisi Strategi
Setiap perusahaan memerlukan strategi agar lebih mudah dalam mencapai
tujuannya. Pengertian strategi yang luas mengandung berbagai macam definisi
dan interpretasi. Berikut adalah pengertian strategi menumt beberapa sumber yang
diperoleh, antara lain :
a. David (2004) : Strategi merupakan cara untuk mencapai sasaran jangka
panjang, strategi termasuk perluasan geografis, diversifikasi, akuisisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan, divestasi, likuiditasi, dan
usaha patungan.
b. Hamel dan Prahalad dalam Umar (2003) : Strategi merupakan tindakan yang
bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus dan dilakukan
berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan untuk para pe!anggan
di masa mendatang.
c. Jauch dan Glueck (1991) : Strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh
lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan.
d. Umar (2003) : Strategi dapat didefinisikw. sebagai alat imtuk mencapai tujuan
karena suatu strategi pada dasamya merupakan suatu skema untuk mencapai sasaran yang dituju.
2.4. Definisi Manajemen Strategi
Perencanaan kinerja keseluruban fungsional perusahaan tercakup dalam
suatu keputusan manajemen strategi perusahaan. Strategi manajemen meliputi
strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan
strategi secara makro misalnya : strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya (Rangkuti, 2005). Manajc:men strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk pembuatan (fonnulat ing), penerapan
(implementing), dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategi antar
fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai ti.yuan di masa datang. Jadi perencanaan strategi lebih terfokus pada bagaimana manajemen puncak
menentukan visi, misi, falsafah, dan strategi perusahaan untuk mencapai tujuan
perusahaan dalamjangka panjang (Umar, 2003).
Kotler (2000), menyatakan bahwa manajemen ｳｴｲ｡ｴ･ｦｾ＠ adalah suatu proses manajerial untuk mengembangkan dan mempertahankan kesesuaian yang layak
peluang dan ancaman di masa yang akan datang sehingga memungkinkan
organisasi untuk dapat mengantisipasi kondisi yang selalu berubah.
2.5. Proses Manajemen Strategi
Proses manajemen strategi adalah alur dimana penyusunan strategi
menentukan sasaran dan menyusun strategi. Didalamnyajuga tersedia dasar untuk
mengenali dan rasinalisasi keperluan akan perubahan bagi seluruh anggota sebuah
perusahaan. Proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap (David, 2004), yaitu
perumusan strategi, implementasi dan evaluasi strategi.
2.5.1. Perumusan Strategi
Perumusan strategi didalamnya termasuk mengembangkan visi dan misi
perusahaan, mengenali peluang dan ancaman, menetapkan kekuatan dan
kelemahan perusahaan, menganalisa pilihan perusahaan dengan menyeimbangkan
antara faktor internal dan eksternal, serta menghasilkan strategi alternatif dan
memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Masalah-masalah strategi adalah
tugas yang harus dilakukan oleh manajemen puncak suatu organisai bukan hanya
dengan mempertimbangkan lingkungan internal, melailikan juga lingkungan
eksternal karena mempunyai konsekuensi yang multi fungsional (Umar, 2003 ).
2.5.2. Implementasi Strategi
Implementasi strategi adalah mengimplementasikan pilihan strategi dengan
maksud mengalokasikan sumber daya dan mengorganisasikan sesuai dengan
Implementasi strategi terrnasuk mengembangkan budaya yang mendukung
strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha
pemasaran, serta memenfaatkan dan mengembangkan sistem informasi.
2.5.3. Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam ｭ｡ｮ｡ｪ･ｭＱｾｮ＠ strategi. Pada tahap
ini hasil dari implementasi akan dievaluasi untuk memastikan strategi yang telah
disesuaikan dapat mencapai tujuan perusahaan (Jauch dan Glueck, 1991 ). Dalam
mengevaluasi strategi ada tiga macam aktivitas yang rnendasar, yaitu : (1)
meninjau faktor-faktor ekstemal dan internal yang menjadi dasar strategi
sekarang, (2) mengukur prestasi kerja, (3) mengambil tindakan korektif. Evaluasi
strategi diperlukan karena yang dilihat adalah keberhasilan hari ini dan bukan
merupakan jaminan masa depan. Proses manajemen strategi disajikan pada
Mengembangkan Pemyataan Misi
H Melakukan Melakukan i..
Audit Internal Audit Ekstemal
Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
i
I
Membuat, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi
i
Menetapkan Kebijakan
dan Tujuan Tahunan
I
i
Alokasi Sumberdayal
Mengukur dan Mengevaluasi
Gambar 1. Proses manajemen Strategi (David, 2004)
Manfaat dari manajemen strategi yaitu membantu organisasi membuat
strategi yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematis,
logis, dan rasional pada pilihan strategi dalam pengambilan keputusan. Dengan
manajemen strategi memungkinkan perusahaan untnk lebih proaktif dalam
membangun masa depan dengan demikian perusahaan dapat berusaha
2.6. Pengertian Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Pada tahap pertama sebelum merumuskan strategi p(:rlu dilakukan analisis
terhadap pernyataan visi, misi, dan tujuan perusahaan karena ketiga komponen
tersebut merupakan langkah awal dalam proses perencanaan. Hal ini clilakukan
agar didapatkan kesesuaian antara strategi dengan ketiga komponen tersebut.
Adapun definisi dari visi, misi dan tujuan itu sendiri dari berbagai sumber akan
dijelaskan di bawah ini.
2.6.1. Visi Perusahaan
Umar (2003)mengemukakan bahwa visi merupakan cita-cita masa depan
yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota
perusahaan, mulai darijenjang yang paling atas sampai yang paling bawah bahkan
pesuruh sekalipun. Visi juga dapat diartikan sebagai pernyataan tersirat dari "what
do we want to become". Ketika para karyawan dan manajer secara bersama-sama
menghasilkan suatu visi perusahaan, maka dokumen yang dihasilkan dapat
mencerminkan visi secara pribadi sehingga mereka dapat menanamkan visi
tersebut dalan1 hati dan pikiran untuk mewujudkan masa depan dengan arah yang jelas (David, 2004).
Visi merupakan ungkapan manajer puncak terhadap "What the organization
is string to become" dan bersifat semi permanen seperti menghasilkan beberapa
perencanaan strategi yang akan disiapkan tetapi tidak bersifat tidak untuk
selamanya. Visi perusahaan merupakan V.alimat yang un1umnya disusun oleh
tujuan perusahaan dan cakupan bisnisnya, menyediakan suatu kerangka yang mengatur hubungan antara perusahaan dan pihak-pihak yang berkepentingan, serta menyatakan sasaran perusahaan secara luas pada tahap pertumbuhan dan meningkatkan keuntungan.
2.6.2. Misi Perusahaau
Misi Perusahaan merupakan penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi tersebut mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaar1 (Umar,
2003). Menurut Jauch dan Glueck (1991), misi dapat dipandang sebagai mata rantai antara melaksanakan beberapa fungsi sosial dan tuju:m yang lebih khas dari pernsahaan/organisasi. Pernyataan misi pada umumnya digunakan untuk
menetapkan landasan bagi keberadaannya.
Pearce dan Robinson (1997), menyatakan bahwa misi suatu perusahaan adalah tujuan yang unik yang membedakannya dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Misi menguraikan produk, pasar, dan bidang teknologi yang dilakukan oleh perusaha<m yang mencerminkan nilai dan prioritas dari para pengambil keputusan strateginya. Oleh sebab itu maka kalimat misi merupakan jawaban atas pertanyaan "what is our business?".
Misi merupakan suatu pernyataan yang mengidentifikasi ruang lingkup operasi perusahaan dalam batasan produk dan pasar. Pernyataan misi yang efektif
memiliki komponen-komponen sebagai berikut : (I) siapa konsumen pemakai
keuntungan, (6) filsafat organisasi, (7) konsep diri, (8) perhatian terhadap citra perusahaan, dan (9) perhatian terhadap pekerja (David, 2004).
2.6.3. Tujuan Perusahaan
Menurut Jauch dan Glueck (1991), perusahaan urnumnya memiliki tujuan yang bennacam-macam, antara lain : (1) keuntungan, (2) efisiensi, (3) kepuasan dan pembinaan karyawan, (4) produk dan jasa untuk konsurnen, (5) menjadi anggota perusahaan yang memilki tanggung jawab sosial dan hubungan yang baik dengan masyarakat, ( 6) pemimpin pasar, (7) maksimisasi deviden, ( 8)
kelangsungan hidup, (9) kemampuan beradaptasi, dan (I 0) pelayanan masyarakat.
2.8. Analisis Lingkungan E.kstemal
Analisis lingkw1gan eksternal bertujuan membuat daftar terbatas mengenai beberapa peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan berbagai ancaman
yang harus dihindari (David, 2004). Analisis lingkungan eksternal tidak ditujukan
untuk membuat daftar panjang mengenai setiap faktor yang mungkin dapat
mempengaruhi bisnis melainkan ditujukan untuk mengid.entifikasikan variabel-variabel kunci yang dapat memberikan respon yang dapat dilaksanakan. Perusahaan harus mampu merespon terhadap faktor-faktor tersebut dengan
2.8.1. Lingkungan Janh
Lingkunganjauh perusahaan terdiri dari faktor-faklor yang pada dasamya di
luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor utama yang diperhatikan adalah
faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi atau disingka.t PEST (Umar, 2003 ).
a. Politik
Politik meliputi undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan,
peraturan-peraturan tentang perdagangan, dan kebijakan pemerintah baik tingkat
nasional maupun daerah tempat beroperasinya perusahaan ..
b. Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi ik!im
berbisnis atau perusahaan (Umar, 2003). Beberapa faktor kunci yang perlu
diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah a.tau negara adalah :
pertumbuhan ekonomi, suku bunga, inflasi, nilai tukar ma.ta uang, harga-harga
produk danjasa, produktivitas, dan tenaga kerja.
c. Sosial
Kondisi sosial mencakup beberapa aspek antara lain : sikap, gaya hidup,
adat-istiadat, dan kebiasaan dari orang-orang di luar lingkungan eksternal
perusahaan yang berkembang dari kondisi kultural, ekologis, demografis, religius,
pendidikan, dan etnis.
d. Teknologi
Perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di bidang
bisnis maupun teknologi pendukung kegiltan bisnis. Hal tersebut tidak hanya
dalam mengerjakan suatu pekerjaan. Metode tersebut memberikan gambaran yang
luas, yang meliputi mendesain, menghasilkan, dan mendistribusikan.
2.8.2. Lingkungan Industri
Aspek lingkungan industri lebih mengarnh pada aspek persaingan bisnis
pernsahaan berada. Faktor-faktor yang mempengarnhi kondisi persaingan.
Menurut Porter dalam David (2004 ), sifat persaingan dalam suatu industri dapat
dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan yaitu :
a. Persaingan Antar Industri
Strategi yang dijalankan oleh pernsahaan dapat berhasil jika strategi
tersebut memiliki keunggulan kompetitif (competitive advantage) dibandingkan
dengan strategi yang dijalankan oleh pernsahaan pesaing. Pernbahan strategi dapat
diimbangi serangan balasan seperti menurunkan harga, meningkatkan mutu,
menambah fitur, menyediakan pelayanan, memperpanjang garansi, dan
meningkatkan iklan.
b. Masuknya Pendatang Baru
Masuknya perusahaan sebagai pendatang barn akan menimbulkan sejwnlah
implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, diantaranya kapasitas menjadi
bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta p1:rebutan swnber daya
produksi terbatas. Hal ini menimbulkan ancaman bagi pemsahaan yang telah ada.
Ada beberapa faktor penghambat pendatang barn menurut Porter untuk masuk ke
dalam suatu industri yang sering disebut dengan Hambatan Masuk, yaitu : ( 1) skala ekonomi, (2) diferensiasi produk, (3) kecukupan modal, (4) biaya peralihan,
c. Kekuatau Tawar Pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi industri melalui kemampuan menaikkan
harga atau pengurangan kualitas produk atau servis (Umar, 2003). Kekuatan tawar
pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama
ketika jumlah pemasok banyak, terbatasnya bahan baku penganti yang baik, atau
biaya menganti bahan baku sangat tinggi (David, 2004).
d. Kekuatau Tawar Konsumen
Ketika pelanggan jumlahnya besar atau memebeli dalam jumlah banyak,
maka kekuatan tawarnya merupakan kekuatan utama yanga mempengaruhi
intensitas persaingan dalam suatu industri.
e. Potensi Pengembangan Produk Penggauti
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan
bersaing dengan produk pengganti. Walaupun karakte:rnya berbeda, barang
subsitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk
subsitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada kurang daya beli konsumen
dan jika produk subsitusi mempunyai harga yang lebih murah atau knalitas sama
atau lebih tinggi.
2.8. Aualisis Lingkungan Inte1·nal
Analisis lingkungan internal meliputi kekuatan dan kelemahan dalam
berbagai bidang fungsional bisnis (David, 2004). Analisis lingkungan internal
merupakan proses di mana perencana strategi mengkaji pema.S'aran, penelitian dan
akuntansi. Analisis ini digunakan untuk menentukan dimana letak kekuatan dan
kelemahan perusahaan (Jauch dan Glueck, 1991).
2.8.1 Sumber Daya Manusia
Manusia men:pakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Adapun
factor-faktor yang perlu diperhatikan antara lain, langkah-langkah yang jelas
mengenai manajemen SDM, keterampilan dan motivasi ｫＱｾｲｪ｡Ｌ＠ produktivitas, dan
system imbalan. Sedang kualitas,sikap dan perilaku SDM sangat dipengaruhi oleh
perkembangan sosial, politik, kebudayaan, dan lain-lain.
2.8.2 Keuangan dan Akuntansi
Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi sangat penting
agar dapat merumuskan strategi seara efektif. Karena kondisi keuangan sering
dianggap satu-satuya barometer terbaik dalam melihat posisi bersaing dan daya
tarik keseluruhan perusahaan bagi investor (David,2004). Faktor-faktor yang
diperhitungkan adalah : kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek
dan jangka panjang, beban yang arus ditanggung npaya memperoleh modal
tambahan.
2.8.3 Proses Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah
masukan menjadi barang danjasa. Manajemen produksi/operasi berkaitan dengan
input, transformasi, dan output yang berbeda antar industli dan pasar. Operasi
2.8.4 Pemasaran
Pemasaran mengambarkan proses sosial dan manajerial dimana individu dan kelompok memperol<lh apa yng mereka butuhkan dan inginkan melalui
penciptaan dan pertukaran produk serta nilai dengan pihak lain (Kotler, 2004). Aspek permasaran yang dianalisis berhubungan dengan bauran pemasaran yang merupakan konsep pemasaran terpadu dalam sistem pemasaran modern, di mana
didalamnya terdapat 4 aspek yaitu: (a) produk, yang berarti kombinasi barang dan jasa yang ditawarkan perusahaan kepada pasar sasaran, (b) harga adalah jumlah uang yang harus dibayar oleh pelanggan dan keputusan penetapan harga dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal perusa.haan, ( c) Distribusi, mencakup aktivitas perusahaan untuk menyediakan produk, dan ( d) promosi,
aktivitas yang mengkomunikasikan keunggulan produk dan membujuk pelanggan.
2.8.5 Penelitian dan pengembangan
Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk harus mempunyai orientasi litbang yang kuat. Perusahaan berinvestasi dalam kegiatan litbang karena invetasi tersebut akan menghasilkan produk atau jasa yang unggul dan dapat memiliki keunggulan kompetitif. Anggaran Jitbang diarahkan pada
pengembangan produk baru sebelum pesaing melakukannya, memperbaiki mutu produk, atau memperbaiki proses manufaktur untuk mengurangi biaya.
2.9. Strategi Generik
Menurut Hariadi (2002), strategi bersaing merupakan langkah-langkah
keunggulan bersaing sehingga dapat menarik perhatian konsumen, memperkuat
posisi dalam pasar dan bertahan terhadap tekanan persaingan. Strategi ini juga
merupakan cara untuk menarik perhatian konsumen dan dalam pelaksanaanya, perusahaan dihadapkan pada situasi dan lingkungan pasar spesifik yang memerlukan berbagai variasi. Strategi bersaing dapat dikelompokkan menjadi seperti beri kut :
Pasar Umum
Pasar Khusus
TIPE KEUNGGULAN BERSAING
Biaya lebih Rendah Diferensiasi
Low-cost Leadership ___ _,__..__ ___ Broad Differentiation
Strategy Best-Coat Strategy
Provider Fokus Low-Cost
Strategy
Strategy Focused
Differentiation Strategy
Gambar 2. Lima Strategi Bersaing Generik (Hariadi, 2002)
I. A low-cost leadership strategy, suatu strategi dalam penyediaan produk dan
jasa untuk memenuhi kebutuhan konsmnen secara luas, dengan harga serendah mungkin.]
2. A broad differentiation strategy, suatu strategi dalam penyediaan produk dan
jasa untuk memenuhi kebutuhan konsumen secara luas dengan cara dan
spesifikasi produk yang ditampilkan beda dibandingkan pesaing.
3. A best-cost provider strategy, suatu strategi dalam penyediaan produk dan jasa
tersebut merupakan kombinasi antara tampilan produk yang beda dan lebih
baik dibanding pesaing dan dengan harga yang rendah.
4. A fokus or market niche strategy based on lower cost, strategi yang
memfokuskan pada penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi pasar yang
sempit dengan harga yang lebih rendah daripada pesaing.
5. A focused or market niche strategy based on ifif[erentition, strategi untuk
melayani pasar yang sempit dan spesifik dengan cara yang betul-betul beda.
2.10. Strategi Intensif
Strategi intensif merupakan salah satu dari 13 tindakan yang dapat diambil
oleh perusahaan. Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan
produk merupakan tindakan-tindakan yang disebut strategi intensif karena semua
memerlukan usaha-usaha intensif jika posisi persaingan perusahaan dengan
produk yang ada hendak ditingkatkan (David, 2004).
2.10.1. Penetrasi Pasar
Strategi penetrasi pasar (market development) berusaha meningkatkan
pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar melalui usaha
pemasaran yang gencar. Lima ha! yang d.jadikan landasan kapan penetrasi pasar
sebaiknya dilaksanakan, yaitu ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau
jasa tertentu, ketika angka penggunaan oleh para pelanggan saat ini dapat
ditingkatkan secara signifikan, ketika pangsa pasar para pesaing utama sedang
2.10.2. Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar (market development) terdiri dari upaya memperkenalkan produk ataujasa yang ada ke wilayah geografis baru. Enam hal yang dijadikan patokan kapan strategi pengembangan pasar dapat diterapkan secara efektif, yaitu ketil:a ada saluran-saluran distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan bermutu baik, ketika organisasi sangat berhasil dalam ha!
yang dikerjakannya, ketika ada pasar baru yang belum · dimanfaatkan dan belum
jenuh, ketika organisa.si mempeunyai modal maupun sumber daya manusia yang
diperlukan untuk mengelola operasi yang semakin besar, ketika organissasi
mempunyai kapasitas produksi yang berlebihan, ketika lingkup industri dasar organisasi menjadi global dengan cepat.
2.10.3. Pengembangan Produk
Pengembanagan produk (product development) adalah strategi yang
berupaya meningkatkan penjualan dengan memeperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada. Pengembangan produk memerlukan biaya yang besar untuk penelitian dan pengembangan. Lima hal yang diajadikan pedoman kapan menerapkan strategi pengembangan produk secara ﾷｾｦ･ｫｴｩｦＬ＠ yaitu ketika
organisasi mempunyai produk sukses yang mencapai tahap kematangan dalam
daur hidupnya, ketika organisasi bersaing dalam industri di mana perkembangan teknologi terjadi sangat cepat, ketika pesaing utama menawarkan produk dengan mutu lebih baik dan harga yang sebanding, ketika organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh cepat, ketika organisasi mempunyai k(:mampuan penelitian
2.11. l\fatriks SWOT
Matriks SWOT mengambarkan secara jelas bagaimana peluang dan
ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat sisesuaika'l dengan kekuatan
clan kelemahan yang dimilikinya (Rangkuti, 2005). Matriks ini menghasilkan
empat set kemungkinan alternatif strategi, yaitu stratt:gi SO
(Strengths-Oppurtunities ), strategi WO ( Weaknesses-Oppurtunities ), strategi ST
(Strengths-Threats ), strategi WT (Weaknesses-Threats)
Adapun maksud dari strategi-strategi tersebut adalah Strategi SO
memanfaatkan seloruh kekuatan untuk merebnt dan memanfaatkan peluang
sebesar-besarnya, strategi WO, diterapkan berdasarkan pemanfaatkan peluang
yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada, strategi ST
menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman, dan
strategi WT meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.12. Gambaran Umum Produk Roti
Roti adalah produk makanan yang terbuat dari fermentasi tepung terigu
dengan ragi atau bahan pengembang lainnya, yang kemudian dipanggang
(Mudjajanto, 2004 ). Roti banyak dikonsumsi di berbagai m:gara sejak beberapa
ratus tahun yang lalu, seperti Cina, India, Pakistan, Mesir, dan beberapa negara
Eropa. Roti sudah lama dikenal masyarakat, bahkan sudah sampai ke
pelosok-pelosok. Hal ini disebabkan karena rasanya relatif enak, bervariasi dan nilai
gizinya lebih tinggi dari makanan karbohidrat lainnya serta penyajiannya relatif
melalui pasar umum, distributor/agen atau asosiasi yang berada di sekitar lokasi
pabrik atau dari koperasi yang mewadahi para produsen roti.
Dengan berkembangnya teknologi, roti jadi lebih bervariasi dari segi
ukuran, penampilan, bentuk, tekstur, rasa, dan bahan pengisinya. Hal ini
disebabkan karena danya pengaruh terhadap perkembangan pembuatan roti yang
meliputi aspek bahan baku, proses pencampuran, dan m1,tode pengembangan
adonan. Roti beraneka ragam jenisnya. Adapun penggolongannya berdasarkan
rasa, wama, nama daerah/negara asal, nama bahan penyusun, dan cara
pengembangan.
1. Roti berdasarkan rasa
Roti manis adalah roti yang mempunyai cita rasa m:mis yang menonjol,
bertekstur empuk, dan diberi bermacam-macam isi. Selain rasa, daya tarik roti manis terletak pada bentuk yang menarik. Pada umumnya roti manis disantap
sebagai kudapan (snack), hidangan sarapan yang istimewa pada hari raya
tertentu, atau teman minum teh. Roti manis juga dapat disajikan sebagai
makanan penutup (dessert). Sedangkan roti tawar adalah roti yang d;buat dari
adonan dengan sedikit gula atau tidak sama sekali.
2. Roti berdasarkan wama
Berdasrkan wama, roti dibedakan menjadi roti putih (white bread) dan roti
cokelat (brown bread). Pada umunya roti putih dibuat dengan tepung terigu.
Sedangkan roti cokelat pada dasamya terbuat dali tepung gandum hitam sedang
clan gelap. Jenis roti cokelat lebih kaya gizi dan rasa dibandingkan dengan roti
3. Ro ti berdasarkan asal daerah/negara
Roti berdasarkan asal daerah/negara dibedakan menjadi roti perancis, roti italia, roti wina, dan roti belanda. Rori perancis terbuat dari formula yang tidak
mengandung lemak dari adonan asam, roti italia terbuat dari adonan dengan
formula yang tidak mengandung lemak sama sekali, roti wina adalah roti yang butirannya terbuka dan berlubang-lubang remahnya kering dan susunannya kasar, sedangkan roti belanda berupa roti sup (dinner roll).
4. Roti berdasarkan bahan penyusun
Penggolongan roti berdasarkan bahan penyusunnya dibedakan menjadi roti
kismis, eye bread, egg twist, gandum pecah, dan lain-Iain. 5. Roti berdasarkan cara pengembangan adonan
Berdasarkan cara pengembangannya roti dibedakan menjadi roti tanpa pengasaman (unleavened bread), roti dengan pengasaman ragi atau
mikroorganisme, roti cepat, dan roti pengasaman udara atau uap. Roti tanpa
pengasaman adalah roti yang terbuat dari adonan tanpa menggunakan bahan
pengembang sehingga tidak terjadi fermentasi sama sekali. Roti yang dikembangkan dengan ragi dihasilkan berupa produk yang seragam, rasa, dan aroma yang khas serta tekstur yang lembut. Roti cepat adalah roti yang dibuat dalam waktu singkat dengan cara meniadakan proses fermentasi dan menambahkan bahan pengembangan kimia.
dari tepung terigu yang diragikan dengan ragi roti atau campuran dari terigu air dan ragi dengan atau penambahan makanan lain atau ditambahkan soda kue dan dipanggang. Adonan boleh ditambahkan garam, gula, susu, lemak, dan bahan
pelezat seperti coklat, kismis, sukade, dan sebagainya dengan kadar air biasanya
tidak lebih dari 40 persen.
2.13. Penelitian Terdahnlu
Salah satu penelitian yang menggunakan metode SWOT sebagai alat analisis untuk menganalisa faktor-faktor ekstenal clan internal suatu perusahaan antara lain adalah "Kajian Strategi Pengembangan Usaha Kecil Moci Lampion di Kota
Sukabumi" oleh Anggraeni (2004). Strategi yang direkomendasikan Anggraeni
(2004) untuk mengembangkan usaha kecil moci lampion di Kota Sukabumi
berdasarkan analisis SWOT, yaitu (1) melakukan penetrasi pasar, (2) meningkatkan kualitas produk, (3) memanfaatkan bantuan modal dari peme1intah, ( 4) meningkatkan pelayanan konsumen, ( 5) memperbaiki sistem manajemen, ( 6)
menjaga hubungan baik dengan pemasok.
2.14. Kerangka Pemikiran Konseptual
Alur strategi pemikiran diawali dengan visi, misi, dau tujuan. Kemudian lingkungan yang dianalisis meliputi lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Adapun faktor-faktor eksternal terdiri dari ekonomi, demografi, teknologi, politik, sosial dan lain-lain. Lingkungan internal terdiri dari faktor SDM, faktor keuangan,
Peluang dan ancaman perusahaan teridentifikasi dari lingkungan eksternal
perusahaan tersebut melalui analisis matriks faktor eksternal. Begitupula dengan
kekuatan dan kelemahan dapat teridentifikasi melalui lingkungan internal
perusahaan dengan menggunakan analisis matriks faktor internal. Tahap
selanjutnya menuangkan hasil EFE dan IFE ke dalam matriks SWOT. Alur
pemikiran konseptual disajikan pada Gambar 3.
[ Visi dan Misi Perusahaan
I
i
[
Tujuan Perusahanl
Analisis Situasi/Lingkungan
i
I I
Analisis Lingkungan
ｾ［ｌｩｮｧｫｵｮｧ｡ｮ＠
Internal ksternal
I I
Matriks Faktor G · i k s Faktor
Internal rnternal
I I
Strategi Generik
L
Matriks SWOTi
BAB ID
METODE PENELITIAN
3.1. Lokasi dan Waktu Penelitiau
Penelitian dilakukan di Perusahaan Diana Bakery yang berlokasi di Tityan
Indah Kota Bekasi, Jawa Barat. Pemilihan tempat dilakukan secara sengaja
dengan pertimbimgan bahwa umur perusahaan ini tergolong muda karena
perusahaan roti ｴ･ｲｳｾ｢ｵｴ＠ baru berdiri kurang lebih 4 tahun sehingga memerlukan
strategi pengembangan usaha. Penelitian ini dilaksanakan selama Bulan Juli
2005-Januari 2006.
3.2. Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer yang didapat
dari Diana Bakery. Selain itu data sekunder dapat diperoleh dari Badan Pusat
Statistik, hasil riset dan tulisan-tulisan yang berkaitan dengan topik penelitian
yang dibahas.
3.3. Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang dilak.ukan adalah metode wawancara, riset
pustaka, pengisian k:uesioner dan survey lapang. Wawancara dilak:ukan k:epada
pimpinan perusahaan, bagian produksi. Responden sebanyak 5 orang yang terdiri
dari 2 responden berasal dari internal perusahaan yaitu pimpinan perusahaan dan bagian produksi sedangk:an 3 responden berasal dari eksternal perusahaan, yaitu
Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Bekasi. Data s1ekunder diperoleh dari
Dinas Perekonomian Rakyat dan Koperasi Kota Bekasi, Badan Pusat Statistik
(BPS), dan Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Bekasi, situs internet.
kemudian diolah secara manual berdasarkan kerangka pemikiran yang digunakan.
Data kuantitatif diolah dengan menggunakan alat analisis matriks berpasangan,
yang kemudian pembobotannya dihitung.
3.4. Metode Analisis Data
Metode pengolahan data dilakukan secara deskriftif dengan pertimbangan
adanya kesediaan dari pemilik perusahaan untuk menganalisis kondisi perusahaan,
selanjutnya merumuskan strategi pengembangan perusahaan dengan
menggunakan matriks EFE dan IFE, strategi generik, rnatriks SWOT untuk
mendapatkan beberapa altematif strategi. Perangkat analisis yang digunakan
untuk menganalisis data adalah sebagai berikut :
1. Ekstema/ Factor Evalut/011 Matriks ( Matriks EFE) dan llltemai Factor Evaluation Matriks (Matriks IFE)
Matriks EFE digunakan untuk menganalisis lingkungan ekstemal sehingga
menghasilkan faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan.
Begitu juga dengan Matriks IFE digunakan untuk menganalisis lingkungan
internal sehingga menghasilkan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan
Tabet 4. Eksternal Factor Evalution Matriks ( Matriks EFE) dan Internal Factor
Evaluation Matriks (Matriks IFE)
Faktor Eksternal Bo bot Rating Robot X Ratio!!
Peluang 1.
2 .
...
10.
An ca man 1.
2 . ... 10.
Total
Faktor Internal Bo bot Ratio!! Robot X Ratimz
Kekua tan
I. 2 .
...
10.
Kelemahan
I. 2 .
.
.
".10.
Total
Sumber : David, 2004
Tahap-tahap pembobotan faktor-faktor untuk mengembangkan matriks EFE
dan IFE akan dijelaskan di bawah ini.
1. Pada kolom 1, tentukan faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman serta faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan
bagi perusahaan.
2. Pada kolom 2, beri hobot pada setiap faktor dengan skala mulai dari 1,0
(penting) sampai 0 (tidak penting) sesuai dengan pengaruhnya terhadap
Penentuan bobot setiap variabel dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor internal dan eksternal kepad.a pihak manajemen
perusahaan yang menentukan kebijakan perusahaan dengan menggunakan
metode Paired Comparison (Kinnear, 1996). Metode tersebut digunakan
untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor eksternal dan internal, dengan cara membandingkan variabel horisontal terhadap variabel vertikal. Bobot setiap variabel diberi nilai 1, 2, 3 dimana nilai tersebut adalah sebaga) berikut :
Nilai I= Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal Nilai 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal Nilai 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Bentuk penilaian pembobotan disajikan pada Tabel 6.
Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Eksternal Perusahaan dan Penilaian Bobot Faktor Internal Perusahaan (Metode Paired Comparison)
Faktor Eksternal Total
A
B
c
D
Total
Faktor Internal Total
A
B
c
D
Total
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
a=
Xi
11
L:;Xi
i=l
Sumber: Kinnear, 1996
' Keterangan :
a = Bobot variabel ke-i
Xi = Nilai variabel ke-i
= 1, 2, 3, ... n n = J umlah variabel
3. Pada kolom 3 :matriks EFE, diberi rating mulai dari I sampai 4 pada setiap faktor eksternal untuk menunj ukkan seberapa efektif strategi perusahaan
saat ini menjawab faktor-faktor tersebut, dimana :
Nilai I = rendah, respon kurang
Nilai 2 = sedang, respon sama dengan rata-rata
Nilai 3 = tinggi, respon diatas rata-rata
Nilai 4 = sangat tinggi, respon superior
Sedangkan denfjtltl kolom 3 matriks !FE, juga diberi rating mulai dari I sampai 4 untuk menunjukkan seberapa besar pengaruhnya sebagai kekuatan maupun kelemalmn, dimana :
Nilai l
=
femii!h,
ｲ･ｾｰｯｮ＠ kurangNilai :!
=
Mfig,
respon san1a dengan rata-rata Nilai 3=
ｕｂｾｩＮ＠ respon diatas rata-rata5. Pada kolom 5, jumfahkan bobot skor pada kolom 4 umtuk memperoleh total
skor pembobotan bagi perusahaan. Nilai total ini ｭｾｮｵｮｪｵｫｫ｡ｮ＠ bagaimana
organisasi bereaksi terhadap faktor-faktor strategi eksternal dan internalnya.
2. Matriks SWOT
Sebelum merumuskan alternatif strategi melalui matriks SVIOT maka
dilakukan analisis terhadap posisi perusahaan dengan menggunakan diagram
analisis SWOT (SWOT Analysis Diagram) yang terdiri atas empat kuadran.
Pertama, posisi pada kuadran I(+,+). Yang menandai perusahaan sebagai kuat
dan berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah pro&resif, artinya
organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk
terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan memaksimalkan
keuntungan.
Kedua, posisi pada kuadran II(+,-) yang menandakan bahwa organisasi
kuat namun memiliki tantangan yang besar. Rekomtmdasi strategis yang
ditawarkan adalah difersifikasi strategi, artinya organisasi dalan1 kondisi mantap
namun memiliki sejumlah tantangan berat sehingga diperkirakan organisasi akan
sulit berkembang bila hanya bertumpu pada strategi sebelumnya. Oleh karenanya,
organisasi disarankan untuk memperbanyak ragam strategi 1taktisnya.
Keliga, posisi pada kuadran III (-,+) yang menandakan posisi perusahaan
lemah namun sangat berpeluang. Rekomendasi strategis yang ditawarkan adalah
ubah strategi. Artinya perusahaan disarankan untuk mengubah strategi
Keempat, posisi pada kuadran IV (-,-) yang menandakan perusahaan
lemah dan memiliki tantangan yang banyak. Rekomendasi strategi yang
ditawarkan adalah strategi bertahan.artinya kondisi perusahaan yang Iemah dan
dihadapkan pada kondisi ekstemal yang sulit menyebabkan organisasi mengalami
dilematisasi. Oleh karena itu organisasi disarankan untuk memakai strategi
bertahan untuk mencegah terperosok lebih jauli.
0
Ubah Strategi Progresif
(Il) (I)
w
ＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭｾ＠s
Strategi Bertahan Diversifikasi Strategi
(IV) (ill)
T
Gambar 4. Diagram Analisis SWOT versi Pearce dan Robinson (Yusanto, 2004)
Setelah posisi perusahaan diketahui kemudian dilakukan formulasi alternatif
strategi dengan menggunakan matriks SWOT. Matriks ini mengambarkan
bagaimana peluang dan ancaman disesuaikan dengan kekua.tan dan kelemahan
yang dimiliki perusahaan. Matriks SWOT akan menghasilkan empatjenis strategi,
ｾ＠
STRENGTH (S) WEAKNESSES (W) Tentukan 5-10 faktor-faktor Tentukan 5-10 faktor-kekuatan internal faktor kelemahan internalOPPORTUNITIES STRATEGISO STRATEG!WO
(0) Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang Tentukan 5-10 faktor- menggnnakan kekuatan nntuk meminimalkan kelemahan faktor peluang eksternal memanfaatkan peluang nntuk memanfaatkan
oeluang
THREATS(T) STRATEGIST STRATEGIWT
Tentukan 5-10 faktor- Ciptakan strategi yang Ciptakm1 strategi yang faktor ancaman menggnnakan kekuatan nntuk meminimalkan kelemahan
ekstemal mengatasi ancaman nntuk menghindari
ancamllll Gambar 5. Matriks SWOT (Rangkuti, 2005)
Proses analisis SWOT dilakukan melalui wawancara dan pengamatan
langsung di lapangan. Proses pengidentifikasian kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman merupakan hasil penggabungan antara hasil wawancara dan
pengamatan langsung di lapangan.
3.5. Definisi Operasional
1. Usaha kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat berskala kecil yang memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 1.000.000.000 (satu milyar
rupiah).
2. Strategi merupakan alat untulc mencapai tujuan, karena suatu strategi pada
dasarnya merupakan suatu skema untuk mencapai sasaran yang dit
