Strategi Peningkatan Kualitas Pelayanan pada Rumah Sakit Umum Pemerintah Haji Adam Malik Medan

STRATEGI PENINGKATAN KUALITAS PELAYANAN PADA

RUMAH SAKIT UMUM PEMERINTAH HAJI

ADAM MALIK MEDAN

TESIS

Oleh

ANDY SIREGAR

067024004/SP

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

S

E K

O L _A

H

P A

S C

A S A R JA

STRATEGI PENINGKATAN KUALITAS PELAYANAN PADA

RUMAH SAKIT UMUM PEMERINTAH HAJI

ADAM MALIK MEDAN

TESIS

Untuk Memperoleh Gelar Magister Studi Pembangunan (MSP) dalam Program Studi Pembangunan pada

Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

ANDY SIREGAR

067024004/SP

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

Judul Tesis : : STRATEGI PENINGKATAN KUALITAS PELAYANAN PADA RUMAH SAKIT UMUM PEMERINTAH HAJI ADAM MALIK MEDAN

Nama Mahasiswa : Andy Siregar Nomor Pokok : 06702004

Program Studi : Studi Pembangunan

Menyetujui Komisi Pembimbing

(Drs. Burhanuddin Harahap, MA)

Ketua Anggota

(Drs. Kariono, M.Si)

Ketua Program Studi Direktur

(Prof. Dr. M. Arif Nasution, MA) (Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa, B, M.Sc)

Telah diuji pada

Tanggal 25 Februari 2009

PANITIA PENGUJI TESIS :

Ketua : Drs. Burhanuddin Harahap, MA

Anggota : 1. Drs. Kariono, M.Si

2. Drs. M. Husni Thamrin Nst, M.Si

3. M. Arifin Nst, S.Sos, MSP

PERNYATAAN

STRATEGI PENINGKATAN KUALITAS PELAYANAN PADA RUMAH SAKIT UMUM PEMERINTAH HAJI ADAM MALIK MEDAN

TESIS

Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan disuatu perguruan tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dan dirujuk dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.

Medan, Februari 2009

ABSTRAK

RSUP Haji Adam Malik Medan sebagai Unit Pelaksana Teknis Daerah (UPTD) dari Dinas Kesehatan memiliki tugas, wewenang dan fungsi di bidang pelayanan kesehatan masyarakat. Dengan semakin kompleksnya permasalahan di dunia kesehatan dan semakin tingginya tuntutan kebutuhan akan pelayanan kesehatan maka RSUP Haji Adam Malik Medan dituntut untuk mengupayakan peningkatan kualitas pelayanan kesehatan sebagai salah satu usaha meningkatkan derajat kesehatan masyarakat.

Tipe penelitian ini merupakan deskriptif dengan pendekatan kualitatif. . Untuk melengkapi informasi data-data dipergunakan teknik-teknik yang lazim dipergunakan dalam pendekatan kualitatif. Fokus penelitian adalah untuk mengetahui strategi-strategi yang relevan untuk dilaksanakan oleh RSUP H.Adam Malik dalam meningkatkan kualitas pelayanannya yang diperoleh sebagai hasil rekomendasi dari analisa SWOT.

Adapun hasil penelitian ini merekomendasikan beberapa isu strategis yang patut untuk dilaksanakan oleh RSUP Haji Adam Malik Medan dituntut untuk mengupayakan peningkatan kualitas pelayanan kesehatan kepada masyarakat. Isu-isu yang strategis yang harus dikembangkan oleh RSUP Haji Adam Malik Medan adalah ,pemanfaatan kemajuan teknologi, meningkatkan dan mekmaksimalkan SDM, dan pengoptimalan sarana yang ada.

ABSTRACT

RSUP Haji Adam Malik Medan as the Unit Pelaksana Teknis Daerah (UPTD) of departement of public healt have some job, authority and function in healty service area . In complex of the healty problem with increasing of the demand for the healty service so RSUP Haji Adam Malik Medan must do some effort to increase the quality of the healty service as a way to increase the healty degree of the people.

This research type was descriptif with qualitatif approach. To complete the data information doing with usually method that use in qualitatif approach. This research focus is to know bout the relevan startegy that will be doing by RSUP H. Adam Malik to increase their service quality that will be get from the SWOT analisys.

This research result show recomended some strategic issues that suitable to be implemented by RSUP H. Adam malik in their mission to increase the service quality for the people. The Startegic issues that must be doing by RSUP H Adam Malik were: to usefull the high technology, to up grade and increase the human resours quality and to optimize using the infrastructure.

KATA PENGANTAR

Alhamdulillahirabbil’alamin, puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat

Allah SWT, yang senantiasa memberikan rahmat, hidayah dan kekuatan sehingga

penulis dapat menyelesaiakan penyususnan tesis ini dengan judul “Strategi

Peningkatan Kualitas Pelayanan pada Rumah Sakit Umum Pemerintah Haji

Adam Malik Medan”.

Penulis menyadari, dalam penulisan tesis yang sangat sederhana ini tentunya

belum sempurna, karena masih banyak terdapat kekurangan baik dari segi

redaksional maupun penyajian materi, serta kedalaman analisanya. Hal ini

disebabkan keterbatasan kemampuan dan wawasan penulis, untuk itulah diharapkan

kritik dan saran dari semua pihak guna penyempurnaan tulisan ini di masa

mendatang.

Selanjutnya ucapan terimakasih yang tulus, penulis sampaikan kepada semua

pihak yang dengan keiklasan hati telah banyak memberikan bantuan moril dan

materil untuk kelancaran studi dan penulisan tesis ini, yaitu :

1. Bapak Prof. Chairuddin P. Lubis, DTM&H, Sp.A(K), selaku Rektor

Universitas Sumatera Utara

2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa, B. M.Sc., selaku Direktur Sekolah

Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

3. Bapak Prof. Dr. M. Arif Nasution, MA, selaku Ketua Program Studi Magister

Studi Pembangunan Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

4. Bapak Drs. Kariono, M.Si, selaku dosen Pembimbing I, yang telah

memberikan sumbangan pemikiran, gagasan, serta koreksi dalam penyusunan

tesis ini.

5. Bapak Drs. Agus Suriadi M.Si, selaku Sekretaris Program Studi Magister

6. Bapak Direktur ARSUP H. Adam Malik beserta jajarannya yang telah

memberikan dukungan dan bantuan guna kelancaran studi ini.

7. Segenap civitas akademika, terutama dosen dan staff sekretariat Magiester

Studi Pembangunan Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang

telah memberikan pelayanan akademik dan administratif guna kelancaran

studi ini.

Ucapan terimakasih yang tak terhingga disampaikan kepada orang tua, abang,

adik, dan juga buat Istri Tercinta yang telah memberikan motivasi dan dorongan

moril maupun materil dalam pembuatan tesis ini.

Akhir kata, penulis mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang tidak

dapat disebutkan satu persatu yang turut andil dan memberi bantuan langsung

maupun tidak langsung, sehingga penelitian ini dapat diselesaikan. Semoga hasil

penelitian ini bermanfaat bagi kita semua dan atas segala saran dan kritik untuk

penyempurnaan tesis ini, penulis mengucapkan terima kasih.

Medan, Februari 2009

RIWAYAT HIDUP

DATA PRIBADI

Nama : Andy Siregar

Alamat : Jln. Prof. Picauly No. 27 Kampus USU Medan

No. Telepon Kantor : 8211561

No. Hp. : 085261020402

Tempat/Tanggal Lahir : Medan 31 Mei 1980

Jenis Kelamin : Laki-laki

Pekerjaan : Pegawai Swasta

Jabatan Pokok : Staf Logistik PT. Nindya Karya Cabang SUMUT & NAD

Status : Kawin

Agama : Islam

Kebangsaan : Indonesia

PENDIDIKAN FORMAL

1. SD Negeri Percobaan Sei Petani : Tamat tahun 1992

2. SMP Negeri 6 Medan : Tamat tahun 1995

3. SMA Swasta Tunas Kartika - 1 : Tamat tahun 1998

4. Fisip USU : Tamat tahun 2004

5. Sekolah Pascasarjana USU Medan : Tamat tahun 2009

PENGALAMAN KERJA

DAFTAR ISI

2.3. Kualitas Pelayanan Kesehatan ... 13

2.4. Standar Pelayanan Minimal (SPM) Bidang Kesehatan... 16

2.5. Kondisi Pelayanan Rumah Sakit Saat ini ... 21

BAB IV HASIL PENELITIAN... 36

4.1. Deskripsi lokasi penelitian Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik……… 36

4.2. Strategi ... 40

4.2.1. SWOT ... 43

4.2.2. Penentuan Strategi ... 65

BAB V PENUTUP... 74

5.1. Kesimpulan ... 74

5.2. Saran ... 75

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

1. Komposisi Sumber Daya dan Jabatan pada RSUP. H. Adam Malik………... 44

2. Penyelenggara Kursus/Pendidikan/Penataran………... 45

3. Komposisi Keikutsertaan dalam Pendidikan dan Pelatihan……... 47

4. Sumber Anggaran pada RSUP Haji Adam Malik Medan ………...47

5. Alokasi Anggaran pada RSUP Haji Adam Malik Medan ………... 48

6. Produktivitas Pendapatan RSUP Haji Adam Malik ... 50

7. Cara Pembayaran Pasien Rawat Inap RSUP H. Adam Malik ... 64

8. Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman RSUP Haji Adam Malik

Medan... 65

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

ABSTRAK

RSUP Haji Adam Malik Medan sebagai Unit Pelaksana Teknis Daerah (UPTD) dari Dinas Kesehatan memiliki tugas, wewenang dan fungsi di bidang pelayanan kesehatan masyarakat. Dengan semakin kompleksnya permasalahan di dunia kesehatan dan semakin tingginya tuntutan kebutuhan akan pelayanan kesehatan maka RSUP Haji Adam Malik Medan dituntut untuk mengupayakan peningkatan kualitas pelayanan kesehatan sebagai salah satu usaha meningkatkan derajat kesehatan masyarakat.

Tipe penelitian ini merupakan deskriptif dengan pendekatan kualitatif. . Untuk melengkapi informasi data-data dipergunakan teknik-teknik yang lazim dipergunakan dalam pendekatan kualitatif. Fokus penelitian adalah untuk mengetahui strategi-strategi yang relevan untuk dilaksanakan oleh RSUP H.Adam Malik dalam meningkatkan kualitas pelayanannya yang diperoleh sebagai hasil rekomendasi dari analisa SWOT.

Adapun hasil penelitian ini merekomendasikan beberapa isu strategis yang patut untuk dilaksanakan oleh RSUP Haji Adam Malik Medan dituntut untuk mengupayakan peningkatan kualitas pelayanan kesehatan kepada masyarakat. Isu-isu yang strategis yang harus dikembangkan oleh RSUP Haji Adam Malik Medan adalah ,pemanfaatan kemajuan teknologi, meningkatkan dan mekmaksimalkan SDM, dan pengoptimalan sarana yang ada.

ABSTRACT

RSUP Haji Adam Malik Medan as the Unit Pelaksana Teknis Daerah (UPTD) of departement of public healt have some job, authority and function in healty service area . In complex of the healty problem with increasing of the demand for the healty service so RSUP Haji Adam Malik Medan must do some effort to increase the quality of the healty service as a way to increase the healty degree of the people.

This research type was descriptif with qualitatif approach. To complete the data information doing with usually method that use in qualitatif approach. This research focus is to know bout the relevan startegy that will be doing by RSUP H. Adam Malik to increase their service quality that will be get from the SWOT analisys.

This research result show recomended some strategic issues that suitable to be implemented by RSUP H. Adam malik in their mission to increase the service quality for the people. The Startegic issues that must be doing by RSUP H Adam Malik were: to usefull the high technology, to up grade and increase the human resours quality and to optimize using the infrastructure.

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Rumah sakit merupakan suatu institusi yang komplek, dinamis, kompetitif,

padat modal dan padat karya yang multidisiplin serta dipengaruhi oleh lingkungan

yang selalu berubah. Namun rumah sakit selalu konsisten tetap untuk menjalankan

misinya sebagai institusi pelayanan sosial, dengan mengutamakan pelayanan kepada

masyarakat banyak dan harus selalu memperhatikan etika pelayanan. Ada beberapa

faktor penting yang secara doniman mempengaruhi pengembangan dan peningkatan

rumah sakit di Indonesia, (lihat Farida,1996: 5):

1. perkembangan sosial ekonomi masyarakat;

2. perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi di bidang kedokteran;

3. perkembangan macam-macam penyakit;

4. tersedianya anggaran atau dana untuk pengembangan dan peningkatan rumah

sakit;

5. perkembangan dan kemajuan manajemen termasuk manajemen rumah sakit;

6. adanya persaingan rumah sakit;

7. perubahan-perubahan kebijakan pemerintah, terutama mengenai pelayanan di

Ketujuh faktor ini akan menjadi peluang bagi rumah sakit untuk

meningkatkan segala aspek yang menunjang agar kualitas pelayanan yang diberikan

akan semakin baik dan profesional. Setiap pimpinan rumah sakit selalu

berkepentingan dan memiliki tanggung jawab langsung dalam meningkatkan kinerja

(performance). Kemampuan untuk mengukur kinerja rumah sakit (performance

measurement) merupakan salah satu prasyarat bagi pimpinan untuk dapat

memobilisasi sumber daya secara efektif. Pengukuran kinerja dapat memberi arah

pada keputusan strategis yang menyangkut perkembangan rumah sakit dimasa yang

akan datang.

Kinerja Rumah Sakit Umum Daerah sangat ditentukan oleh skala kegiatan

ekonomi daerah yang bersangkutan. Bagi daerah yang memiliki skala kegiatan

ekonomi yang tinggi, tentunya akan memiliki kinerja yang tidak dapat disejajarkan

dengan daerah yang memiliki skala ekonomi yang rendah (Makhfatih, 1997: 1-2).

Pembangunan kesehatan dibidang pelayanan langsung seperti Rumah sakit,

bertujuan untuk meningkatkan mutu, cakupan dan efisiensi pelaksanaan rujukan

medik dan rujukan kesehatan secara terpadu serta meningkatkan dan memantapkan

manajemen pelayanan kesehatan yang meliputi kegiatan perencanaan, pelaksanaan,

pengawasan, pengendalian dan penilaian.

Sejalan dengan perubahan sosial budaya masyarakat dan perkembangan ilmu

pengetahuan dan teknologi, peningkatan pengetahuan masyarakat tentang kesehatan

masyarakat akan pelayanan kesehatan yang lebih baik meng-haruskan sarana

pelayanan kesehatan untuk mengembangkan diri secara terus menerus seiring dengan

perkembangan yang ada pada masyarakat tersebut. Pengembangan yang

dilaksanakan tahap demi tahap berusaha untuk meningkatkan mutu pelayanan

kesehatan di rumah sakit tetap dapat mengikuti perubahan yang ada.

Apabila rumah sakit tidak mempersiapkan diri secara lebih baik dalam upaya

peningkatan mutu pelayanan, maka sarana tersebut akan dijauhi masyarakat dan

masyarakat akan mencari sarana kesehatan alternatif. Untuk itu setiap rumah sakit

harus meningkatkan penampilannya secara terencana sesuai dengan kebutuhan dan

tuntutan masyarakat agar dapat terus berkembang.

Salah satu usaha peningkatan penampilan dari masing masing sarana

pelayanan seperti rumah sakit adalah dengan meningkatkan mutu pelayanan di semua

unit pelayanan, baik pada unit pelayanan medik, pelayanan penunjang medik,

ataupun pada unit pelayanan administrasi dan manajemen melalui program jaminan

mutu.

Kegiatan peningkatan mutu tersebut diatas dapat dilaksanakan dengan

berbagai pendekatan atau kegiatan mutu diantaranya dengan mengembangkan Gugus

Kendali Mutu, Pengendalian Mutu Terpadu, Penyusunan/Penerapan standar

pelayanan atau penyediaan pelayanan prima di rumah sakit.

Seperti diketahui Mutu Pelayanan Rumah Sakit merupakan derajat

masyarakat/konsumen akan pelayanan kesehatan yang sesuai dengan standar profesi

dan standar pelayanan profesi dengan menggunakan potensi sumber daya yang

tersedia di rumah sakit secara wajar, efisien dan efektif serta diberikan secara aman

dan memuaskan sesuai norma, etika, hukum dan sosio budaya, dengan

memper-hatikan keterbatasan dan kemampuan pemerintah dan masyarakat sebagai konsumen.

Didalam mencapai mutu tersebut diatas, maka upaya peningkatan mutu

pelayanan rumah sakit disusun berupa kegiatan yang komprehensif dan integratif

yang menyangkut Struktur, Proses dan Out Put/Out Come secara objektif, sistematik

dan berlanjut, memantau dan menilai mutu serta kewajaran pelayanan tehadap

pasien, menggunakan peluang untuk meningkatkan pelayanan pasien dan

memecah-kan masalah yang terungkapmemecah-kan sehingga pelayanan yang diberimemecah-kan di rumah sakit

berdaya guna dan berhasil guna. Upaya peningkatan mutu di rumah sakit bertujuan

untuk memberikan asuhan atau pelayanan sebaik baiknya kepada pasien.

Adapun strategi upaya peningkatan mutu rumah sakit adalah sebagai berikut :

1. Rumah Sakit harus memahami dan menghayati konsep dasar dan prinsip

mutu pelayanan rumah sakit sehingga dapat menyusun langkah langkah

upaya peningkatan mutu masing masing rumah sakit.

2. Memberi prioritas pada peningkatan sumberdaya manusia di rumah sakit

termasuk kesejahteraan karyawan, memberikan imbalan yang layak,

program keselamatan dan kesehatan kerja, program pendidikan dan

3. Menciptakan budaya mutu di rumah sakit, termasuk didalamnya

menyusun program mutu rumah sakit, menyusun tema yang akan dipakai

sebagai pedoman, memilih pendekatan yang akan dipakai dalam

penggunaan standar prosedur serta menetapkan mekanisme monitoring

dan evaluasi. (Dirjen Yanmedik Depkes, 1998; Siagian, 1994;

Trisnantoro, 1999) :

RSUP Haji Adam Malik Medan sebagai Unit Pelaksana Teknis Daerah

(UPTD) dari Dinas Kesehatan adalah unit pelaksana fungsional yang berfungsi

sebagai pusat pembangunan kesehatan, pusat pembinaan peran serta masyarakat

dalam bidang kesehatan serta pusat pelayanan kesehatan tingkat pertama yang

menyelenggarakan kegiatan secara menyeluruh, terpadu dan berkesinambungan pada

masyarakat yang bertempat tinggal di wilayah Sumatera Utara Khususnya Kota

Medan. Dengan demikian, maka peranan dan kedudukan RSUP Haji Adam Malik

Medan sebagai sarana kesehatan terdepan bertanggungjawab dalam penyelenggaraan

pelayanan kesehatan masyarakat.

Adanya otonomi daerah, di mana bidang kesehatan termasuk ke dalam urusan

yang diserahkan kepada daerah dan adanya kebijaksanaan swadana serta masuknya

sektor swasta dalam bidang kesehatan akan mendorong kompetisi dalam

memanfaatkan sumber daya yang tersedia secara lebih efisien, sehingga pemberi

pelayanan kesehatan harus merubah pandangannya untuk lebih berorientasi pada

itu akan menuntut RSUP Haji Adam Malik Medan untuk melaksanakan kinerjanya

dengan baik.

Berangkat dari kondisi tersebut maka penulis tertarik untuk melaksanakan

sebuah penelitian dengan judul “Strategi Peningkatan Kualitas Pelayanan pada

RSUP Haji Adam Malik Medan”.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan dasar uraian pada latar belakang masalah di atas, maka yang

menjadi masalah utama dalam penelitian ini adalah :

“Bagaimana Strategi peningkatan kualitas pelayanan pada RSUP H.Adam

Malik pada saat ini ?”

1.3. Tujuan Penelitian

Mengetahui serta mendeskripsikan strategi-strategi yang relevan untuk

dilaksanakan oleh RSUP H.Adam Malik dalam meningkatkan kualitas pelayanannya

1.4. Manfaat Hasil Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat :

(a) Secara praktis sebagai masukan bagi Pemerintah dalam upaya peningkatan

Kualitas pelaynan kesehatan khusunya pelayanan Rumah Sakit

(b) Secara teoritis, hasil penelitian ini dapat dijadikan menambah khasanah

pengetahuan di bidang kebijakan publik dan menjadi acuan oleh penelitian lain

BAB II

URAIAN TEORITIS

2.1. Pelayanan Publik

Pelayanan adalah suatu kegiatan atau urutan kegiatan yang terjadi dalam

interaksi langsung antara seseorang dengan orang lain atau mesin secara fisik, dan

menyediakan kepuasan pelanggan. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia dijelaskan

pelayanan sebagai usaha melayani kebutuhan orang lain. Sedangkan melayani adalah

membantu menyiapkan (mengurus) apa yang diperlukan seseorang. Arti pelayanan

sendiri adalah suatu proses bantuan kepada orang lain dengan cara - cara

tertentu yang memerlukan kepekaaan dan hubungan interpersonal agar tercipta

kepuasan dan keberhasilan. Setiap pelayanan menghasilkan (produk), baik

berupa barang maupun jasa. Menurut AG. Subarno dalam Agus Dwiyanto (2005

:141) Mengatakan Pelayanan Publik dapat didefenisikan sebagai serangkaian

aktivitas yang dilakukan oleh birokrasi publik untuk memenuhi kebutuhan

warga pengguna jasa.

Pelayanan publik (public service) oleh birokrasi publik merupakan salah satu

perwujudan dari fungsi aparatur negara sebagai abdi masyarakat disamping abdi

negara. Pelayanan publik oleh birokrasi publik dumaksudkan untuk mensejahterakan

masyarakat (warga negara) dari suatu negara sejahtera (walfare state). Pelayanan

umum oleh Lembaga Administrasi Negara (1998) diartikan sebagai segala bentuk

lingkungan Badan Usaha Milik Negara/daerah dalam bentuk barang atau jasa, baik

dalam rangka upaya pemenuhan kebutuhan masyarakat maupun dalam rangka

pelaksanaan ketentuan peraturan perundang-undangan.

Pelayanan publik yang profesional, artinya pelayanan publik yang diciikan

oleh adanya akuntabilitas dan responsibilitas dari pemberi layanan (aparatur

pemerintah). Efektif lebih mengutamakan pada pencapaian apa yang menjadi tujuan

dan sasaran.

Bila jasa/layanan yang diterima (perceived service) sesuai dengan yang

diharapkan, maka kualitas jasa/layanan yang dipersepsikan baik dan memuaskan. Jika

jasa yang diterima melampaui harapan pelanggan, maka kualitas jasa dipersepsikan

sebagai kualitas yang ideal. Sebaliknya bila jasa/layanan yang diterima lebih rendah

dari pada diharapkan, maka kualitas/layanan akan dipersepsikan buruk.

Dengan demikian, baik atau buruknya kualitas jasa/layanan tergantung kepada

kemampuan penyedia jasa dalam memenuhi harapan pelanggan secara konsisten dan

berakhir pada persepsi pelanggan. Ini berarti bahwa citra kualitas yang baik bukanlah

berdasarkan sudut pandang penyelenggara, tetapi harus dilihat dari sudut pandang

atau persepsi pelanggan.

Pelayanan publik adalah isu yang sangat krusial dan menarik untuk selalu

didiskusikan. Dimana dalam prakteknya selalu saja publik berada pada posisi tawar

yang tidak seimbang dengan pemerintah. Pemerintah sebagai pemeran utama

Ramlan Surbakti (2001), mengklasifikasi ada 4 (empat) kategori pelayanan

publik, yaitu :

a. Pelayanan administrasi, seperti pemberian berbagai perizinan dan identitas

penduduk

b. Pelayanan infrastruktur, seperti jalan raya, jaringan irigasi, transportasi dan

lain-lain.

c. Pelayanan kebutuhan dasar, seperti sandang, pangan, air minum, kesehatan,

pendidikan, pekerjaan, rasa aman dan lingkungan bersih.

d. Pelayanan penerimaan daerah, seperti Pendapatan Asli daerah (Kompas, 2

September 2001)

Sesuai yang diatur dalam Keputusan Menteri Pendayagunaan Apartur Negara

Nomor KEP/26/M.PAN/2/2004 tentang Petunjuk Tehnis Transparansi Dan

Akuntabilitas Dalam Penyelenggaraan Pelayanan Publik disebutkan bahwa

transparansi pelayanan publik merupakan penyelenggaraan pelayanan publik dimana

pelaksanaan tugas dan kegiatan bersifat terbuka bagi masyarakat, mulai dari proses

kebijakan, perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan/pengendaliannya serta mudah

diakses oleh semua pihak yang membutuhkan informasi.

Transparansi penyelenggaraan pelayanan publik tersebut meliputi :

1. Manajemen dan penyelenggaraan pelayanan publik meliputi kebijakan,

perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan/pengendaliannya oleh masyarakat.

2. Prosedure pelayanan yang merupakan rangkaian proses atau tata kerja yang

menunjukkan adanya tahapan yang jelas dan pasti, sederhana , tidak

berbelit-belit, mudah dipahami dan mudah dilaksanakan serta diwujudkan dalam

bagan alur.

3. Persyaratan teknis dan administratif pelayanan harus diinformasikan secara

jelas dan relevan dengan jenis pelayanan serta diletakkan di dekat loket

pelayanan.

4. Rincian biaya pelayanan harus diinformasikan secara jelas dan diletakkan di

dekat loket pelayanan dan dapat dibaca serta pungutan yang ditarik dari

masyarakat harus disertai dengan tanda bukti resmi sesuai dengan jumlah

yang dibayarkan.

5. Waktu penyelesaian pelayanan dan kurun waktu penyelesaian pelayanan

publik harus diinformasikan dan diletakkan di dekat loket pelayanan dengan

melaksanakan azas first in first out (fifo).

6. Pejabat yang berwenang dan bertanggung jawab memberikan pelayanan dan

atau menyelesaikan keluhan/persoalan/sengketa harus ditetapkan dengan

memperhatikan persyaratan-persyaratan yang dibutuhkan.

7. Lokasi pelayanan mudah dijangkau dan dilengkapi dengan sarana dan

prasarana yang cukup memadai.

8. Janji pelayanan yang merupakan komitmen tertulis unit kerja dalam

mudah dimengerti yang menyangkut hal-hal yang esensial dan informasi yang

akurat termasuk didalamnya standar kualitas pelayanan.

9. Standar pelayanan publik wajib disusun sesuai dengan tugas dan

kewenangannya dan dipublikasikan kepada ,masyarakat sebagai jaminan

adanya kepastian bagi penerima pelayanan.

10.Informasi pelayanan mengenai prosedur, persyaratan, biaya, waktu, standar,

janji/moto pelayanan, lokasi serta pejabat/petugas yang berwenang dan

bertanggung jawab wajib dipublikasikan kepada masyarakat melalui media

cetak, media gambar atau penyuluhan langsung kepada masyarakat.

Penyelenggaraan pelayanan publik harus dapat dipertanggungjawabkan baik

kepada publik maupun kepada atasan/pimpinan unit pelayanan sesuai ketentuan

perundangan.

2.2. Pelayanan Kesehatan

Pelayanan kesehatan (health service) merupakan salah satu komponen

penentu derajat kesehatan masyarakat, disamping faktor lingkungan, perilaku dan

keturunan. Pelayanan kesehatan adalah setiap upaya yang diselenggarakan secara

sendiri atau bersama-sama dalam suatu organisasi yang bertujuan untuk memelihara

dan meningkatkan kesehatan, mencegah dan menyembuhkan penyakit serta

Namun masih sering dijumpai kesalahan persepsi dan pemahaman orang

terhadap pelayanan kesehatan yaitu hanya berupa pelayanan yang diberikan oleh

seorang dokter terhadap pasien. Oleh karena itu menurut Azwar, pengertian

pelayanan kesehatan harus diasosiasikan kepada pelayanan medis dan pelayanan

kedokteran komuniti, pengelolaan kesehatan lingkungan hidup, upaya pengumpulan

data kesehatan, bahkan tata administrasi pelayanan kesehatan itu sendiri.

Dengan demikian terdapat perbedaan pelayanan kesehatan dengan pelayanan

medis. Benyamin Lumenta mengemukakan bahwa pelayanan medis adalah segala

upaya dan kegiatan pencegahan dan pengobatan penyakit serta semua upaya dan

kegiatan peningkatan dan pemulihan kesehatan yang dilaksanakan atas dasar

hubungan individual antara para ahli pelayanan medis dengan individu yang

membutuhkannya. jadi ruang lingkupnya masih bersifat mikrososial. Sedangkan

pelayanan kesehatan bersifat mikrososial dalam arti merupakan upaya atau kegiatan

pencegahan, pengobatan, pemulihan, dan peningkatan derajat kesehatan yang

dilaksanakan terhadap masyarakat secara keseluruhan.

2. 3. Kualitas Pelayanan Kesehatan

Definisi kualitas pelayanan kesehatan banyak menjadi kajian para ahli.

Tracendi, (1988:91-94) mengemukakan bahwa salah satu isu yang paling kompleks

dalam dunia pelayanan kesehatan adalah penilaian kualitas. Ruang lingkupnya sangat

klinik sampai peranannya dalam menurunkan angka mortalitas. Ada yang

berpendapat bahwa kualitas pelayanan kesehatan di rumah sakit dapat dinilai dari

mortalitas operasi atau dari angka infeksi nosokomial. Ada pula yang berpegang dari

derajat pemanfaatan tempat tidur atau jumlah kunjungan ke poliklinik.

Anthony dan Herzlinger menyatakan bahwa organisasi nirlaba, seperti halnya

rumah sakit, adalah suatu organisasi yang tujuannya bukanlah semata-mata mencari

keuntungan bagi pemiliknya, melainkan memberikan pelayanan sesuai dengan misi

yang diembannya (lihat Massie, 1987:262-264). Pada organisasi nirlaba seyogianya

pihak manajemen berupaya agar dapat memberi pelayanan semaksimal mungkin

dengan sumber daya yang tersedia. Suksesnya organisasi nirlaba dapat dinilai dari

seberapa besar dan berapa baik pelayanan yang diberikan.

Menurut Aditama (2000:149-150) disebutkan bahwa banyak aspek yang dapat

digunakan untuk menilai mutu pelayanan kesehatan. Misalnya, dapat dinilai dari

struktur pelayanan itu sendiri dan bagaimana bentuk pelayanan yang diberikan. Hal

ini meliputi ruang lingkup pelayanan, tingkat pendidikan, dan proses pemberian

pelayanan kesehatan.

Pada hakekatnya, rumah sakit adalah salah satu jenis industri jasa, dalam hal

ini industri jasa kesehatan. Oleh karena itu, rumah sakit harus patuh pada

kaidah-kaidah bisnis dengan berbagai peran fungsi manajerialnya. Akan tetapi, harus diakui

pada kenyataanya rumah sakit mempunyai beberapa ciri khas yang membedakan

Definisi kualitas pelayanan kesehatan banyak menjadi kajian para ahli.

Tracendi, (1988:91-94) mengemukakan bahwa salah satu isu yang paling kompleks

dalam dunia pelayanan kesehatan adalah penilaian kualitas. Ruang lingkupnya sangat

luas, mulai dari kemungkinan derajat kesempurnaan (perfectability) teknik intervensi

klinik sampai peranannya dalam menurunkan angka mortalitas. Ada yang

berpendapat bahwa kualitas pelayanan kesehatan di rumah sakit dapat dinilai dari

mortalitas operasi atau dari angka infeksi nosokomial. Ada pula yang berpegang dari

derajat pemanfaatan tempat tidur atau jumlah kunjungan ke poliklinik.

Anthony dan Herzlinger menyatakan bahwa organisasi nirlaba, seperti halnya

rumah sakit, adalah suatu organisasi yang tujuannya bukanlah semata-mata mencari

keuntungan bagi pemiliknya, melainkan memberikan pelayanan sesuai dengan misi

yang diembannya (lihat Massie, 1987:262-264). Pada organisasi nirlaba seyogianya

pihak manajemen berupaya agar dapat memberi pelayanan semaksimal mungkin

dengan sumber daya yang tersedia. Suksesnya organisasi nirlaba dapat dinilai dari

seberapa besar dan berapa baik pelayanan yang diberikan.

Menurut Aditama (2000:149-150) disebutkan bahwa banyak aspek yang dapat

digunakan untuk menilai mutu pelayanan kesehatan. Misalnya, dapat dinilai dari

struktur pelayanan itu sendiri dan bagaimana bentuk pelayanan yang diberikan. Hal

ini meliputi ruang lingkup pelayanan, tingkat pendidikan, dan proses pemberian

2.4. Standar Pelayanan Minimal (SPM) Bidang Kesehatan

Makna dari Standar Pelayanan Minimal adalah suatu nilai acuan terendah yang

harus dilampaui dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat agar pelayanan

tersebut memenuhi persyaratan dan kepuasan/kelayakan yang diinginkan atau agar

fungsi pelayanan dapat berlangsung sebagaimana mestinya.

Standar Pelayanan Minimal merupakan suatu standar dengan batas-batas

tertentu untuk mengukur kinerja penyelenggaraan kewenangan wajib daerah yang

berkaitan dengan pelayanan dasar kepada masyarakat yang mencakup jenis

pelayanan, indikator, dan nilai (bencmark).

Tujuan penyusunan Standar Pelayanan Minimal Bidang Kesehatan adalah

untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas serta akuntabilitas pembangunan bidang

kesehatan, melalui penyusunan pedoman dan titik acuan yang terukur dan disepakati

bersama. Melalui adanya SPM ini diharapkan terjadi keseragaman nilai dan dapat

mendukung peningkatan kualitas pelayanan kesehatan .

Yang dimaksud dengan Standar Pelayanan Minimal adalah suatu standar

dengan batas-batas tertentu untuk mengukur kinerja penyelenggaraan kewenangan

wajib daerah yang berkaitan dengan pelayanan dasar kepada masyarakat yang

mencakup jenis pelayanan, indikator dan nilai (benchmark);

Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah telah

menetapkan bidang kesehatan merupakan salah satu urusan wajib yang harus

adalah merupakan perwujudan otonomi yang bertanggungjawab, yang pada intinya

merupakan pengakuan/pemberian hak dan kewenangan Daerah dalam wujud tugas

dan kewajiban yang harus dipikul oleh Daerah. Tanpa mengurangi arti serta

pentingnya prakarsa Daerah dalampenyelenggaraan otonominya dan untuk

menghindari terjadinya kekosongan penyelenggaraan pelayanan dasar kepada

masyarakat, Daerah Kabupaten dan Daerah Kota wajib melaksanakan kewenangan

dalam bidang tertentu, termasuk didalamnya kewenangan bidang kesehatan.

Pemerintah Pusat bertanggung jawab secara nasional atas keberhasilan

pelaksanaan otonomi, walaupun pelaksanaan operasionalnya diserahkan kepada

pemerintah dan masyarakat daerah yang bersangkutan. Peraturan Pemerintah Nomor

25 tahun 2000 tentang Kewenangan Pemerintah dan Kewenangan Propinsi Sebagai

Daerah Otonom, menyebutkan bahwa peran pemerintah pusat di era desentralisasi ini

lebih banyak bersifat menetapkan kebijakan makro, melakukan standarisasi,

supervisi, monitoring, evaluasi, pengawasan dan pemberdayaan ke daerah, sehingga

otonomi dapat berjalan secara optimal.

Untuk menyamakan persepsi dan pemahaman dalam pengaktualisasian urusan

wajib bidang kesehatan di Kabupaten/Kota seiring dengan Lampiran Surat Edaran

Menteri Dalam Negeri No. 100/756/OTDA tanggal 8 Juli 2002 tentang Konsep Dasar

Pelaksanaan Urusan Wajib dan Standar Pelayanan Minimal, maka dalam rangka

kepada masyarakat di Daerah, telah ditetapkan Keputusan Menteri Kesehatan Nomor

1457/MENKES/SK/X/2003 tentang Standar Pelayanan Minimal di Kabupaten/Kota”.

Standar Pelayanan Minimal Bidang Kesehatan pada hakekatnya merupakan

bentuk-bentuk pelayanan kesehatan yang selama ini telah dilaksanakan oleh

Pemerintah Kabupaten/Kota Namun demikian mengingat kondisi masing-masing

Daerah yang terkait dengan ketersediaan Sumber Daya yang tidak merata, maka

diperlukan pentahapan pelaksanaannya dalam mencapai Minimum Service Target

2010 oleh masing-masing Daerah sesuai dengan kondisi/perkembangan kapasitas

daerah.

Agar Standar Pelayanan Minimal termaksud dapat diselenggarakan sesuai

yang diharapkan, perlu disusun suatu Petunjuk Teknis SPM Bidang Kesehatan di

Kabupaten/ Kota. Petunjuk Teknis Standar pelayanan Minimal ini dimaksudkan

guna memberikan panduan kepada daerah dalam melaksanakan perencanaan,

pelaksanaan dan pengendalian, serta pengawasan dan pertanggungjawaban

penyelenggaraan Standar pelayanan minimal bidang kesehatan di Kabupaten/Kota.

Petunjuk Teknis Standar Pelayanan Minimal Bidang Kesehatan di

Kabupaten/Kota ini bertujuan untuk menyamakan pemahaman tentang definisi

operasional, indikator kinerja, ukuran/satuan, rujukan (buku pedoman, Standar

teknis), target nasional untuk tahun 2005 dan 2010, cara perhitungan pancapaian

menu langkah-langkah kegiatan untuk masing-masing SPM Bidang Kesehatan di

Kabupaten/Kota.

1. Pada dasarnya penetapan urusan wajib dan Standar minimal bidang kesehatan

mengacu pada kebijakan dan strategi desentralisasi bidang kesehatan. Tujuan

strategis pelaksanaan desentralisasi bidang kesehatan yang erat kaitannya

dengan penetapan kewenangan wajib dan SPM bidang kesehatan, adalah :

2. Terbangunnya komitmen antara pemerintah, legislatif, masyarakat dan

stakeholder lainnya guna kesinambungan pembangunan kesehatan.

3. Terlindunginya kesehatan masyarakat, khususnya penduduk miskin,

kelompok rentan, dan daerah miskin.

4. Terwujudnya komitmen nasional dan global dalam program kesehatan.

Sesuai dengan Undang – undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang

Pemerintahan Daerah, daerah Kabupaten dan Daerah Kota wajib menyelenggarakan

peningkatan pelayanan dan kesejahteraan masyarakat yang semakin baik,

pengembangan kehidupan demokrasi, keadilan dan pemerataan serta pemeliharaan

hubungan yang serasi antara Pemerintah dan Daerah, serta antar Daerah dalam rangka

menjaga keutuhan Negara Kesatuan RI.

Urusan Wajib ditetapkan untuk melindungi hak-hak konstitusional

perorangan/masyarakat, melindungi kepentingan nasional dalam rangka menjaga

keutuhan NKRI, kesejahteraan masyarakat, ketenteraman dan ketertiban umum juga

urusan wajib di bidang kesehatan dengan menyelenggarakan SPM Bidang Kesehatan.

SPM Bidang Kesehatan telah ditetapkan oleh Menteri Kesehatan dengan Keputuan

Nomor 1457/MENKES/SK/X/2003.

1. SPM Bidang Kesehatan disusun dengan prinsip-prinsip sebagai berikut :

1. Diterapkan pada urusan wajib. Oleh karena itu SPM merupakan bagian

integral dari Pembangunan Kesehatan yang berkesinambungan dalam

Program Pembangunan Nasional (Propenas 2000-2005 – UU RI nomor

25 tahun 2000) dan menyeluruh, terarah dan terpadu sesuai Rencana

Pembangunan Kesehatan Menuju Indonesia Sehat 2010.

2. Diberlakukan untuk seluruh Daerah Kabupaten dan Daerah Kota. SPM harus

mampu memberikan pelayanan kepada publik tanpa kecuali (tidak

hanya masyarakat miskin), dalam bentuk, jenis, tingkat dan mutu

pelayanan yang esensial dan sangat dibutuhkan oleh masyarakat.

3. Menjamin akses masyarakat mendapat pelayanan dasar tanpa mengorbankan

mutu dan mempunyai dampak luas pada masyarakat(Positive Health

Externality).

4. Merupakan indikator kinerja bukan Standar teknis, dikelola dengan

manajerial professional sehingga tercapai efisiensi dan efektivitas

penggunaan sumberdaya.

Dalam pelaksanaan SPM Bidang Kesehatan untuk jangka waktu tertentu

ditetapkan target pelayanan yang akan dicapai ( minimum service target), yang

merupakan spesifikasi peningkatan kinerja pelayanan yang harus dicapai

dengan tetap berpedoman pada Standar teknis yang ditetapkan guna

mencapai status kesehatan yang diharapkan. Dalam Urusan Wajib dan SPM, nilai

indikator yang dicantumkan merupakan nilai minimal nasional (Indikator

yang ada dalam Indonesia Sehat 2010).

2.5. Kondisi Pelayanan Rumah Sakit Saat ini

Pelayanan rumah sakit kita belakangan ini sering jadi sorotan masyarakat dan

media. Beberapa issu mulai dibicarakan, mulai dari pelayanan yang kurang ramah,

mutu yang tidak baik, dugaan malpraktek, perbandingan dengan rumah sakit di luar

negeri, dan sampai belakangan ini banyak dibicarakan tentang privatisasi rumah sakit

pemerintah.

Di pihak lain, ada juga yang mengatakan bahwa pelayanan di rumah sakit

hanyalah merupakan hilir dari masalah kesehatan, kita harus membenahi semua dari

hulunya pula. Apa pun komentar yang ada, yang jelas pelayanan di rumah sakit amat

diperlukan masyarakat dan merupakan bagian tidak terpisahkan dari rangkaian

pelayanan kesehatan.

Dalam ilmu kesehatan memang upaya promotif (pendidikan kesehatan) dan

vital sifatnya, memang ''sedia payung sebelum hujan'' itu mutlak, tetapi upaya kuratif

(pengobatan orang sakit) di rumah sakit juga harus terlaksana baik. Masalahnya tentu

bagaimana semua pihak mau berupaya agar pelayanan di rumah-rumah sakit kita

akan makin baik dari masa ke masa.

Dewasa ini tingkat harapan pasien dan masyarakat pada pelayanan kesehatan

terasa meningkat. Memang pada dasarnya orang akan terus mengharapkan pelayanan

publik yang lebih baik, apalagi di bidang kesehatan yang menjadi sendi dasar penting

kehidupan. Bagaimana petugas kesehatan mengantisipasinya, memang masih ada

beberapa masalah disini.

Di satu pihak rasio petugas kesehatan dengan pasien di negara kita masih

kurang, dan dipihak lain ada juga berbagai masalah, salah satunya adalah karena

sebagian besar dokter spesialis di Indonesia bekerja di lebih dari satu tempat kerja.

Diharapkan dengan diberlakukannya UU Praktek Kedokteran yang baru maka akan

ada aturan lebih tegas bahwa seorang dokter hanya boleh praktek di tiga tempat saja.

Tetapi, kalau dilihat latar belakangnya, sebenarnya rasanya banyak sekali

dokter yang senang bekerja hanya di satu rumah sakit saja, tidak perlu

berpindah-pindah, apalagi di kota besar yang macet seperti Jakarta. Tetapi, kenyataan

menunjukkan bahwa kalau dia hanya bekerja di satu rumah sakit pemerintah saja

tanpa kerja di tempat lain maka penghasilannya tidaklah mencukupi.

Di pihak lain ada juga keluhan tentang perawat kita yang ''galak-galak'' dan

demikian tinggi membuat faktor keramahan jadi terbelakangkan. Kedua, mungkin

memang kurang dirasa bahwa komunikasi merupakan bagian tidak terpisahkan dari

pelayanan kesehatan. Ke tiga, mungkin juga para petugas kesehatan menghadapi

beban kehidupannya sehari-hari.

Karena itu, seyogyanya rumah sakit (apalagi yang pemerintah) , dapat

mencukupi kebutuhan para dokter dan petugas kesehatan lainnya sehingga mereka

dapat bekerja penuh, mengembangkan profesi secara optimal, tanpa harus

memikirkan kebutuhan sehari-hari yang telah terjamin. Kebutuhan ini tentu berupa

aspek finansial yang memadai yang ditambah dengan aspek pengembangan ilmu

(kesehatan, komunikasi, dan lain-lain) yang dilakukan secara berkala. Di pihak lain,

para petugas kesehatan memang dituntut untuk kembali merenungkan hakikat utama

pelayanan kesehatan. Salah satu lafal sumpah dokter, misalnya, mengatakan

''kesehatan penderita akan selalu saya utamakan!''

Sementara itu harus diingat bahwa kesehatan adalah hak dan kewajiban setiap

individu. Artinya, pemerintah wajib memberi pelayanan kesehatan esensial bagi

masyarakat dan masyarakat punya hak mendapat pelayanan kesehatan yang baik.

Tetapi, di pihak lain, masyarakat juga harus melakukan upaya pola atau gaya hidup

sehat setiap waktu demi kesehatannya sendiri. Tidak boleh masalah kesehatan hanya

diserahkan ke petugas kesehatan dan Departemen Kesehatan semata.

Kini banyak pula dibahas tentang perlu tidaknya privatisasi rumah sakit

bukan kebijakan tepat karena seyogyanya pemerintah bertanggung jawab

menyediakan pelayanan kesehatan esensial bagi masyarakat dan rumah sakit

pemerintah tidak dibuat sebagai badan untuk mencari untung. Di pihak lain, kalau

rumah sakit pemerintah diberi kebebasan untuk mengelola dananya sendiri dan

mengembangkan pelayanan secara tidak terlalu terikat aturan negara, asal akuntabel

tentu, maka diharapkan pelayanan pada masyarakat dapat berjalan lebih baik.

Karyawan rumah sakit pemerintah lebih terjamin kehidupannya, sistem reward and

punishment dapat dijalankan secara tegas, tidak tanggung seperti terhadap pegawai

negeri dan pelayanan pada orang miskin harus dijamin dapat dilaksanakan dengan

baik. Untuk itulah kini harus dicari bentuk instititusi yang tepat guna pengembangan

rumah sakit pemerintah di masa datang.

Rumah sakit-sebagai institusi kesehatan yang baik- harus bekerja dengan

prinsip umum good corporate governance . Sementara itu, dalam menjalankan tugas

kliniknya maka prinsip Clinical Governance harus dijunjung tinggi dan

dikembangkan dengan baik. Gabungan antara sehatnya organisasi rumah sakit yang

bekerja sesuai prinsip good corporate governance dengan pemberian pelayanan

kesehatan sesuai kaidah Clinical Governance akan menjadikan rumah sakit kita

2.6. Manajemen Strategis

Olsen dan Eadie (1982:4) mendefinisikan manajemen strategis sebagai “upaya

yang didisiplinkan untuk membuat keputusan dan tindakan penting yang membentuk

dan memandu bagaimana menjadi organisasi (atau entintas lainnya), apa yang

dikerjakan organisasi (atau entitas lainnya), dan mengapa organisasi (atau entitas

lainnya) mengerjakan hal seperti itu”.

Sedangkan Bryson dan Einsweiler dalam Bryson (1995:4) berpendapat bahwa

“manajemen strategis adalah sekumpulan konsep, prosedur, dan alat, serta sebagian

karena sifat khas praktik perencanaan sektor publik ditingkat lokal”.

Dengan melihat beberapa pendapat di atas dapat kita simpulkan bahwa

manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai suatu seni menggunakan kecakapan

dan sumber daya suatu organisasi untuk mencapai suatu sasaran melalui

hubungannya yang efektif dengan lingkungan dalam kondisi yang paling

menguntungkan.

Pandangan akan pentingnya manajemen strstegis, pada awal mulanya

memang hanya berkembang di sektor privat. Hampir semua kegiatan manajemen

strategis diabad ini difokuskan pada organisasi privat (Bryson , 1995:5). Pemanfaatan

manajemen strategis ke dalam organisasi sektor publik sendiri baru dimulai pada

awal tahun 1980-an (Quinn, 1980;Brucker, 1980 dalam Bryson, 1995:7). Sementara

itu, Keban (1995:8) mengemukakan bahwa penerapan manajemen strategis sebagai

rangka memberikan pelayanan kepada publik yang lebih baik dimasa mendatang,

tradisi strategic planning bagai birokrasi akan sangat bermanfaat terutama dalam

memacu pola berfikir strategis mengenai apa misi utama birokrasi yang hendak

dicapai, tujuan jangka panjang dan pendeknya, rencana-rencana strategis, dan

rencana-rencana operasional, khususnya program-program dan proyeknya. Relevansi

manajemen strategis bagi birokrasi kiranya telah menemukan momentumnya saat ini

mengingat sifat interconnectedness di lingkungan birokrasi juga semakin mengemuka

dari waktu ke waktu.

Menurut Bryson (1995:66-68) terdapat tiga pendekatan dasar untuk mengenali

isu strategis, yaitu :

1. Pendekatan langsung (direct approach), meliputi jalan lurus dari ulasan terhadap

mandat, misi dan SWOTs hingga identifikasi isu-isu strategis. Pendekatan

langsung dapat bekerja di dunia yang pluralisti, partisan, terpolitisasi, dan relatif

terfragmentasi di sebagian besar organisasi publik, sepanjang ada koalisi

dominan yang cukup kuat dan cukup menarik untuk membuatnya bekerja.

2. Pendekatan tidak langsung (indirect approach), hampir sama dengan pendekatan

langsung dan biasanya dilakukan bersama dengan pendekatan langsung, hanya

tidak dibentuk tim khusus. Kedua pendekatan ini yang paling banyak digunakan

untuk organisasi pemerintah dan organisasi nirlaba.

3. Pendekatan sasaran (goals approach), lebih sejalan dengan teori pendekatan

dan tujuan bagi dirinya sendiri dan kemudian mengembangkan strategi untuk

mencapainya. Pendekatan ini dapat bekerja jika ada kesepakatan yang agak luas

dan mendalam tentang sasaran dan tujuan organisasi, serta jika sasaran dan

tujuan itu cukup terperinci dan spesifik untuk memandu pengembangan strategi.

4. Pendekatan visi keberhasilan (vision of success), di mana organisasi

mengembangkan suatu gambar yang terbaik atu ideal mengenai dirinya sendiri di

masa depan sebagai organisasi yang sangat berhasil memenuhi misinya.

Pendekatan ini lebih mungkin bekerja dalam organisasinirlaba ketimbang

organisasi sektor publik.

Berdasarkan uraian di atas pendekatan yang paling tepat digunakan dalam

penelitian ini adalah pendekatan langsung. Namun yang perlu diingat bahwa proses

manajemen strategis apapun akan bermanfaat hanya jika proses manajemen strategis

membantu berpikir dan bertindak secara strategis kepada orang-orang penting

pembuat keputusan.

Proses manajemen strategis menurut Bryson and Roring (1987:10) meliputi

delapan langkah, yaitu :

1. Memprakarsai dan menyepakati suatu proses perencanaan strategis.

Tujuan langkah pertama adalah menegosiasikan kesepakatan dengan

orang-orang penting pembuat keputusan (decision makers) atau pembentuk opini

(opinion leaders) internal (dan mungkin eksternal) tentang seluruh upaya

2. Mengidentifikasi mandat organisasi.

Mandat formal dan informal yang ditempatkan pada organisasi adalah

“keharusan” yang dihadapi organisasi.

3. Memperjelas misi dan nilai-nilai organisasi .

Misi organisasi yang berkaitan erat dengan mandatnya, menyediakan raison

de^etre-nya, pembenaran sosial bagi keberadaannya.

4. Menilai lingkungan eksternal : peluang dan ancaman.

Mengeksplorasi lingkungan di luar organisasi untuk mengidentifikasi peluang

dan ancaman yang dihadapi oleh organisasi.

5. Menilai lingkungan internal : Kekuatan dan kelemahan.

Untuk mengenali kekuasaan dan kelemahan internal, organisasi dapat

memantau sumber daya(inputs), strategi sekarang (process), dan

kinerja(outputs).

6. Mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi organisasi.

Isu strategis, meliputi konflik satu jenis atau lainnya. Konflik dapat menyangkut

tujuan (apa); cara (bagaimana); filsafat (mengapa); tempat (dimana); waktu

(kapan); dan kelompok yang mungkin diuntungkan atau tidak diuntungkan oleh

7. Merumuskan strategi untuk mengelola isu-isu.

Strategi didefinisikan sebagai pola tujuan, kebijakan, program, tindakan,

keputusan, atau alokasi sumber daya yang menegaskan bagaimana organisasi,

apa yang dikerjakan organisasi, mengapa organisasi harus melakukan hal

tersebut.

8. Menciptakan visi organisasi yang efektif bagi masa depan

Langkah terakhir dari proses manajemen strategis adalah mengembangkan

deskripsi mengenai bagaimana seharusnya organisasi itu sehingga berhasil

mengimplementasikan strateginya dan mencapai seluruh potensinya.

2.7. Analisis SWOT

Secara kualitatif alat analisis yang digunakan adalah analisis SWOT, yaitu

suatu analisis yang mengidentifikasi berbagai faktor untuk merumuskan strategi.

Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths)

dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan

kelemahan (weaknesses) dan tantangan (threats).

Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang

(opportunities) dan ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strengths) dan

kelemahan (weaknesses). Selanjutnya untuk mengetahui hasil analisis berada di

Gambar 1. Analisis SWOT

Kuadran 1 : Merupakan situasi yang sangat menguntungkan, organisasi memiliki

peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang

ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah

mendukung

kebijakan pertumbuhan yang agresif.

Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, organisasi masih memiliki

kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus digunakan adalah

menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka

panjang.

Kuadran 3 : Organisasi menghadapi peluang yang sangat besar, tetapi dilain

strategi organisasi adalah meminimalkan masalah-masalah internal

organisasi.

Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, organisasi

menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan.

Formulasi strategi disusun berdasarkan analisa yang diperoleh dari penerapan

model SWOT, tahapan kegiatannya adalah (Rangkuti, 2000:148-149).

1. Menentukan faktor-faktor strategis internal dan faktor-faktor strategis eksternal.

2. Menyusun di dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10) kekuatan dan kelemahan

untuk faktor strategis internal serta peluang dan ancaman untuk faktor strategis

eksternal.

3. Memberi bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat

penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting).

4. Menghitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (sangat baik) sampai dengan 1 (dibawah rata-rata),

berdasarkan pengaruh faktor terhadap organisasi. Nilai rating peluang dan

ancaman selalu bertolak belakang, kalau faktor peluangnya lebih besar diberi nilai

4 sedangkan apabila faktor ancamannya lebih besar diberi nilai –4. Begitu pula

pemberian nilai untuk kekuatan dan kelemahan.

5. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh

6. Menggunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa

faktor-faktor dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

7. Menjumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4) untuk memperoleh total skor

pembobotan.

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. Jenis Penelitian

Dalam melaksanakan penelitian ini, tipe penelitian yang digunakan adalah

deskriftif dengan pendekatan kualitatif.

3.2. Informan

Metode yang digunakan dalam penelitin ini adalah metode penelitian

deskriptif kualitatif. Untuk dapat memperoleh informasi yang lebih jelas mengenai

masalah penelitian yang sedang dibahas, maka dipergunakan teknik informan.. Atas

dasar pertimbangan tersebut maka ditentukanlah informan penelitian yaitu :

1. Direktur RSUP H. Adam Malik

2. Wakliil Direktur penunjang medis dan Penelitian

3. wakil Direktur Umum dan Keuangan

4. Kepala Sub bagian perlengkapan

5. Dokter/perawat

3.4. Teknik Pengumpulan Data

Jenis data yang yang diambil dalam penelitian ini merupakan data primer dan

data sekunder. Data primer diambil dengan mempergunakan pedoman wawancara

itu juga dikumpulkan data sekunder yang berhubungan dengan permasalahan yang

akan diteliti.

3.5. Lokasi dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian adalah pada RSUP H. Adam Malik Adapun pertimbangan

pemilihan lokasi penelitian ini adalah mengingat bahwa RSUP H. Adam Malik

merupakan salah satu Rumah Sakit yang sangat vital dan fungsional untuk wilayah

kota medan dan juga umumnya menjadi rumah sakit rujukan bagi pasien-pasien dari

daerah di wilayah Sumatera Utara.

3.6. Metode Analisis Data

Menurut Nazir (1988:405), “Analisis data merupakan bagian yang amat

penting dalam metode ilmiah karena dengan analisis, data tersebut dapat diberi arti

dan makna yang berguna dalam memecahkan masalah penelitian”.

Langkah selanjutnya adalah melakukan analisis terhadap data-data yang telah ada

dengan menggunakan analisis SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities,

threats). Menurut Bryson (1995 :84) ada dua hal pokok yang harus diperhatikan,

yaitu :

Pertama, menilai lingkungan internal guna mengidentifikasi kekuatan dan

kelemahan organisasi, tiga kategori utama yang dapat membantu

(output) dan menilai lingkungan eksternal dengan tiga kategori

penting yang mungkin dipantau kekuatan dan kecenderungan klien,

pelanggan atau pembayar serta pesaing dan kolabolator yang aktual

dan potensial.

Kedua , melakukan analisis yang cermat dengan menggabungkan

faktor-faktor di atas untuk mengidentifikasi isu-isu strategis yang perlu

dikembangkan oleh organisasi. Selanjutnya akan ditemukan strategi

efektif yang dapat dikembangkan oleh organisasi dengan

membangun kekuatan dan mengambil keuntungan dari peluang

BAB IV

HASIL PENELITIAN

4.1. Deskripsi Lokasi Penelitian Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik

Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik merupakan Rumah Sakit kelas A

sesuai dengan SK Menkes No. 335/Menkes/SK/IX/1991. Rumah Sakit Umum Pusat

H. Adam Malik juga sebagai Pusat rujukan untuk wilayah Pembangunan A yang

meliputi provinsi Sumatera Utara, nanggroe Aceh Darussalam, Sumatera Barat dan

Riau.

Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik mulai berfungsi sejak tanggal 17

Juni 1991 dengan pelayanan Rawat Jalan sedangkan untuk pelayanan rawat Inap baru

dimulai tanggal 2 Mei 1992. Pada tanggal 11 Januari 1993 secara resmi Pusat

Pendidikan Fakultas Kedokteran USU Medan dipindah ke Rumah Sakit Umum Pusat

H. Adam Malik sebagai tanda dimulainya soft opening. Kemudian diresmikan oleh

Bapak Presiden RI pada tanggal 21 Juli 1993.

Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan No. 280/KMK.05?2007 dan

Surat Keputusan Menteri Kesehatan dengan No. 756/Menkes?SK/VI/2007 tepatnya

pada Juni 2007 Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik telah berubah status

menjadi Badan Layanan Umum (BLU) bertahap dengan tetap mengikuti

pengarahan-pengarahan yang diberikan oleh Ditjen Yanmed dan Departemen Keuangan untuk

pemberdayaan dan kemandirian Instalasi dan SMF ( Satuan Medis Fungsional)

sehingga produktif dan efisien.

Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik sebagai salah satu unit organik

Departemen Kesehatan RI yang berada dibawah dan bertanggungjawab langsung

kepada Direktorat Jenderal Pelayanan Medik wajib melaksanakan Sistem Laporan

Rumah Sakit.

Sistem Pelaporan Rumah Sakit sangat ditentukan oleh Sistem Pencatatan Data

yang dilakukan dimasing-masing unit kerja. Gambaran lengkap mengenai tingkat

pemanfaatn, mutu pelayanan dan efisiensi pelayanan rumah sakit dari tahun 2005 s/d

2007 .

Pada tahun 2007, RSUP. H. Adam Malik melaksanakan banyak kegiatan,

walaupun tidak dapat sepenuhnya terlaksana dengan baik, namun kegiatan-kegiatan

yang dilaksanakan telah memberikan hasil yang cukup menggembirakan walaupun

peningkatan kinerja belum begitu signifikan di beberapa unit.

Ini dapat dilihat dari adanya peningkatan kinerja seperti IRJ, IGD, IBP,

Radiologi, IDT, Patologi Klinik dan Patologi Anatomi. Sementara Pendapatan

Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik meningkat 66,1 %. Indikator rawat inap

nilai BOR ( Bed occupancy Rate) Tahun 2007 82,5 % dengan 600 TT, LOS 10 hari,

BTO 30 kali dan TOI 2 hari. Nilai NDR 77,1 % dan GDR 117,6 % tiap tahun

semua belum memenuhi harapan sehingga kinerja Rumah Sakit Umum Pusat H.

Adam Malik harus terus ditingkatkan.

1. Visi, Misi, Kedudukan, Tugas Pokok dan Fungsi Rumah Sakit Umum Pusat

H. Adam Malik

Visi dan Misi Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik

Untuk “ Membuat Rakyat Sehat”, Departemen Kesehatan Republik Indonesia

telah menetapkan empat misi (Grand Strategy) pembangunan kesehatan yang

meliputi ;

1. Menggerakkan dan memberdayakan masyarakat untuk hidup sehat

2. Meningkatkan akses masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang

berkualitas

3. Meningkatkan Surveilance, monitoring dan informasi kesehatan.

4. Meningkatkan pembiayaan

Merujuk pada Misi departemen kesehatan tersebut di atas, maka Visi Rumah

Sakit Umum Pusat H. Adam Malik adalah sebagai “ Menjadi pusat unggulan

pelayanan kesehatan dan pendidikan serta pusat rujukan kesehatan wilayah

Sumatera bagian Utara dan tengah pada Tahun 2010 yang bertumpu kepada

kemandirian”.

Dengan Misi Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik :

1. memberikan pelayanan kesehatan paripurna, bermutu dan terjangkau

2. menyelenggarakan pendidiknan dan latihan yang bermutu untuk

menghasilkan sumber daya manusia yang professional di bidang

kesehatan

3. menyelenggrakan penelitian dan pengembangan dibidang kesehatan

dalam rangka meningkatkan mutu pelayanan

4. menyelenggarakan pelayanan yang menunjang peningkatan mutu

pelayanan kesehatan

Kedudukan

Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik adalah unit organic Departemen kesehatan

RI, berada di bawah dan bertanggungjawab kepada Direktur Jenderal Pelayanan

Medik

Tugas Pokok

1. melaksnaakan upaya kesehatan secara berdayaguna dan berhasilguna dengan

mengutamakan upaya penyembuhan dan pemulihan yang dilaksnakan secara

serasi dan terpadu dengan upaya peningkatan dan pencegahan serta

melaksnakan upaya rujukan

2. Bekerjasama dengan fakultas Kedokteran Universitas Sumatera Utara dan

lembaga lainnya dalam menyelenggarakan pendidikan Klinik calon dokter

Fungsi

1. Menyelenggrakan Pelaynan Medis

2. menyelenggrakan pelayanan penunjang Medis dan Non Medis

3. menyelenggrakan Pelayanan Asuhan Keperawatan

4. menyelenggarakan pelayanan Rujukan

5. Menyelenggarakan Pendidikan dan pelatihan

6. Menyelenggarakan Penelitian dan Pengembangan

7. Menyelenggarakan Administrasi Umum dan keuangan.

4.2. Strategi

Istilah strategi berasal dari kata Yunani yaitu Strategos, atau strategus dengan

kata jamak strategi. Strategus berarti jenderal tetapi dalam Yunani Kuno sering berari

Perwira Negara denganfungsi yang luas. Pada abad ke-5 SM sudah dikenal adanya

Board of Ten Strategy di Athena, yan mewakili 10 suku di Yunani. Hingga abas ke-5,

kekuasaan politik terutama politik luar negeri dari kelompok strategi itu semakin

meluas.( Salusu,1998) Lama-kelamaan strategi memperoleh pengertian baru, dimana

strategi disebut sebagai pola tujuan atau sasaran yang dinyatakan sedemikian rupa,

yaitu yang menegaskan bisnis apa yang digeluti organisasi itu atau yang akan digeluti

dan macam apa atau akan seperti apa organisasi itu .

Menurut Thomson ( Salusu 1998:94) bahwa strategi adalah suatu pola dari

pengaitan sumber daya organisasi dengan peluang dan kendala lingkungan . Selain itu

strategi juga dapat disoroti sekurang-kurangnya dari dua perspektif yang berbeda,

yaitu:

1. Mengenai apa yang hendak dilakukan organisasi, disini strategi didefenisikan

sebagai program yang luas untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi

dan melaksanakan misi organisasi. Kara program mengacu pada peranan yang

aktif, sadar dan rasional yang dimainkan oleh manager dalam merumuskan

strategi organisasi.

2. Mengenai apa sesungguhnya yang dilakukan oleh sebuah organisasi,

maksudnya bahwa strategi merupakan tanggapan organisasi yang dilakukan

terhadap lingkungannya sepanjang waktu.

Jadi, strategi organisasi itu merupakan suatu kebijakan dasar organisasi dalam

upaya pencapaian tujuan organisasi. Peranan yang dimainkan oleh strategi tersebut

adalah sebagai penentu arah yang harus ditempuh oleh organisasi yang bersangkutan.

Suatu kebijakan dasar hanyalah mengatur hal-hal yang pokok saja dengan

menggunakan pendekatan yang holistik, integralistik dan komprehensif.

Pembangunan kesehatan dibidang pelayanan langsung seperti Rumah sakit,

bertujuan untuk me-ningkatkan mutu, cakupan dan efisiensi pelaksanaan rujukan

medik dan rujukan kesehatan secara terpadu serta meningkatkan dan memantapkan

manajemen pelayanan kesehatan yang meliputi kegiatan peren-canaan, pelaksanaan,

Sejalan dengan perubahan sosial budaya masyarakat dan perkembangan ilmu

pengetahuan dan teknologi, peningkatan pengetahuan masyarakat tentang kesehatan

dan perkembangan informasi yang demikian cepat dan diikuti oleh tuntutan

masyarakat akan pelayanan kesehatan yang lebih baik meng-haruskan sarana

pelayanan kesehatan untuk mengembangkan diri secara terus menerus seiring dengan

perkembangan yang ada pada masyarakat tersebut. Pengembangan yang

dilaksanakan tahap demi tahap berusaha untuk meningkatkan mutu pelayanan

kesehatan di rumah sakit tetap dapat mengikuti perubahan yang ada.

Apabila rumah sakit tidak mempersiapkan diri secara lebih baik dalam upaya

peningkatan mutu pelayanan, maka sarana tersebut akan dijauhi masyarakat dan

masyarakat akan mencari sarana kesehatan alternatif. Untuk itu setiap rumah sakit

harus meningkatkan penampilannya secara terencana sesuai dengan kebutuhan dan

tuntutan masyarakat agar dapat terus berkembang.

Kenyataannya, rumah sakit sebagai institusi penyedia jasa layanan kesehatan,

juga merupakan sebuah lembaga yang tidak lepas dari pengaruh atau tekanan

lingkungan. Pertumbuhan dan perkembangan organisasi rumah sakit menjadi

tergantung pada keadaan lingkungan organisasi tempat rumah sakit tersebut berada.

Ini menunjukkan bahwa dibutuhkan system manajemen rumah sakit yang

mempertimbangkan aspek strategis agar rumah sakit mampu beradaptasi atau

mengendalikan factor berpengaruh tersebut yang juga terus berubah, baik itu faktor

Pertanyaan pentingnya adalah bagaimana para manajer, karyawan-karyawan

rumah sakit ataupun pemilik rumah sakit dapat mengenali lingkungan rumah sakit

dan perubahannya, melakukan analisis dan mengelola lingkungan tersebut, dan

kemudian membuat dan menerapkan perencanaan strategis sebagai langkah terbaik

agar organisasi rumah sakit dapat survive bahkan bertumbuh.

4.2.1. SWOT

Salah satu langkah dalam manajemen strategis menurut Bryson adalah

identifikasi lingkungan eksternal dan internal organisasi (Bryson, 1995:28). Penilaian

lingkungan internal dan eksternal yang efektif akan menghasilkan informasi yang

sangat penting bagi kelangsungan dan kemajuan organisasi.

Faktor internal merupakan faktor yang dikontrol oleh organisasi sedangkan

faktor eksternal adalah faktor yang tidak dikontrol oleh organisasi. Faktor internal

meliputi kekuatan (strenghts) dan kelemahan (weaknesses) dan faktor eksternal

meliputi peluang (oppotunities) dan ancaman (threats).Untuk mengenali kekuatan dan

kelemahan internal, organisasi dapat memantau sumber daya (resources), strategi

sekarang (present strategy/process), dan kinerja (performance) sedangkan untuk

mengenali peluang dan ancaman eksternal, organisasi dapat memantau forces/trends,

key resources controllers, dan competitor.

Dengan mengacu kepada pendapat di atas, RSUP Haji Adam Malik Medan

diketahui isu-isu strategis yang dihadapi RSUP Haji Adam Malik Medan dalam

upaya peningkatan kualitas penyelenggaraan pelayanan kesehatan .

A. Kekuatan/ Stength

1. Kualitas pegawai yang cukup memadai

Ketergantungan organisasi akan sumber daya manusia yang berkualitas

semakin mengemuka, karena sumber daya manusia merupakan tenaga operasional

utama yang menentukan apakah organisasi tersebut dapat berjalan dan berkembang

dengan baik. Kondisi sumber daya manusia pada RSUP Haji Adam Malik Medan

secara kuantitatif dapat dikatakan cukup memadai, dimana saat ini RSUP Haji Adam

Malik Medan di dukung oleh ketenagaan sebanyak 2038 orang dengan berbagai latar

belakang pendidikan dan keahlian.

Tabel 1. Komposisi Sumber Daya dan Jabatan pada RSUP. H. Adam Malik

No Bidang dan Posisi Jumlah/Orang

1 Pejabat Struktural 38

2 Kepala Instansi 25

3 Kepala SMF 20

4 Medis 790

5 Paramedis Kesehatan 604

6 Paramedia Non Kesehatan 298

7 Non Medis 263

Total 2038

Sumber : Bank Data RSUP H. Adam Malik Tahun 2008

Dari komposisi tersebut di atas dapat ditarik sebuah simpulan bahwa RSUP

Haji Adam Malik Medan memiliki tenaga/sumber daya manusia yang memadai

untuk menyelenggarakan pelayanan kesehatan kepada para pengguna layanan