PENGUKURAN SUMBER DAYA MANUSIA SEBAGAI HUMAN
CAPITAL DI PT. PERKEBUNAN NUSANTARA IV MEDAN
TUGAS SARJANA
Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat-syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik
Oleh: Audy Mirza NIM. 070403055
D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
M E D A N
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis ucapkan kepada Tuhan Yang Maha Kuasa, yang
telah menganugerahkan kasih dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat
mengerjakan dan menyelesaikan laporan Tugas Sarjana ini.
Tugas Sarjana merupakan salah satu syarat akademis yang harus dipenuhi
untuk menyelesaikan studi di Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik,
Universitas Sumatera Utara. Penulis melakukan penelitian di PT. Perkebunan
Nusantara IV (Persero) Medan, dengan judul penelitian ”Pengukuran Sumber Daya Manusia sebagai Human Capital di PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.”
Besar harapan penulis, penyusunan laporan penelitian ini dapat menambah
pengetahuan bagi pembaca. Penulis menyadari masih banyak kekurangan dalam
penulisan laporan ini, karena pengetahuan dan pengalaman penulis yang masih
terbatas. Kritik dan saran yang bersifat membangun penulis harapkan demi
kesempurnaan laporan ini.
Akhir kata, penulis mengharapkan agar laporan Tugas Sarjana ini dapat
memberikan manfaat baik bagi kita semua.
Medan, Desember 2011
Penulis,
UCAPAN TERIMAKASIH
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada ALLAH SWT yang telah
memberikan kasih dan karunia-Nya sehingga penulis mendapatkan kesempatan
untuk mengikuti pendidikan di Departemen Teknik Industri USU serta telah
menyertai penulis selama proses perkuliahan dan penulisan laporan Tugas
Sarjana ini.
Dalam proses penulisan Tugas Akhir ini, penulis telah mendapatkan
bimbingan dan bantuan dari berbagai pihak, baik berupa materil, spiritual, dan
informasi. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih kepada:
1. Bapak Dr. Ir. Harmein Nasution, MSIE, selaku Dosen Pembimbing I yang
telah memberikan waktu, bimbingan, pengarahan, dan masukan dalam
penyelesaian Tugas Sarjana ini.
2. Bapak Aulia Ishak, ST. MT, selaku Dosen Pembimbing II yang telah
memberikan waktu, bimbingan, pengarahan, dan masukan dalam penyelesaian
Tugas Sarjana ini.
3. Ibu Ir. Khawarita Siregar, MT, selaku Ketua Departemen Teknik Industri
Universitas Sumatera Utara, yang telah memberi izin pelaksanaan Tugas
Sarjana ini dan dukungan serta perhatian yang diberikan kepada penulis.
4. Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE selaku Ketua Bidang
Manajemen Rekayasa dan Produksi yang telah memberikan waktu,
5. Bapak Ir. Mangara Tambunan, M.Sc dan Ibu Ir. Rosnani Ginting, MT selaku
Koordinator Tugas Sarjana Departemen Teknik Industri yang telah
memberikan waktu, bimbingan, pengarahan, dan masukan dalam penyelesaian
Tugas Sarjana ini.
6. Kedua orang tua penulis dan saudara/saudari penulis yang selalu mendukung
penulis dalam doa, dana dan semangat.
7. Bapak Rudi, selaku karyawan di bagian keuangan dan akutansi di PT.
Perkebunan Nusantara IV (persero) Medan yang telah membantu penulis
dalam pengumpulan data.
8. Seluruh Pegawai jurusan Teknik Industri, Bang Mijo, Bang Nurmansyah,
Bang Ridho, Bang Awal, Kak Dina, Bang Kumis, Kak Rahma dan Bu Ani.
9. Teman-teman 07 yang terkasih yang selalu memberikan dukungan kepada
penulis untuk tetap semangat.
10.Semua pihak yang secara langsung maupun tidak langsung telah membantu
DAFTAR ISI
BAB HALAMAN
LEMBAR JUDUL ... i
LEMBAR PENGESAHAN ... ii
SERTIFIKAT EVALUASI TUGAS SARJANA ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
UCAPAN TERIMA KASIH ... v
DAFTAR ISI ... vii
DAFTAR GAMBAR ... xiii
DAFTAR TABEL ... xiv
DAFTAR LAMPIRAN ... xvii
ABSTRAK……….. ... xviii
I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang ... I-1
1.2. Rumusan Permasalahan ... I-3
1.3. Tujuan Penelitian ... I-3
1.4. Manfaat Penelitian ... I-4
1.5. Batasan Masalah ... I-4
1.6. Asumsi Penelitian ... I-4
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
2.1. Sejarah Perusahaan ... II-1
2.2. Visi, Misi, Tujuan dan Budaya Perusahaan ... II-3
2.3. Budaya Perusahaan ... II-5
2.4. Strategi Perusahaan ... II-5
2.5. Ruang Lingkup Bidang Usaha ... II-8
2.6. Manajemen dan Organisasi PT. Perkebunan Nusantara IV
(Persero) ... II-9
2.7. Sumber Daya Manusia ... II-13
2.7.1. Jumlah Tenaga Kerja ... II-13
2.7.2. Struktur Imbalan ... II-15
III TINJAUAN PUSTAKA
3.1. Latar Belakang Konsep Human Capital ... III-1 3.2. Definisi Human Capital ... III-2 3.3. Pengelolaan Modal Manusia (Human Capital) ... III-4 3.4. Desain Sistem Pengukuran Sumber Daya Manusia
sebagai Human Capital ... III-9 3.4.1. High Performance Work System (HPWS) ... III-9 3.4.2. Aspek Moneter ... III-10
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
IV METODOLOGI PENELITIAN
4.1. Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian ... IV-1
4.2. Rancangan Penelitian ... IV-1
4.3. Kerangka Konseptual Penelitian ... IV-1
4.4. Jenis dan Sumber Data ... IV-3
4.5. Metode Pengumpulan Data ... IV-3
4.6. Metode Pengolahan Data ... IV-4
4.7. Analisa Data….. ... IV-6
4.8. Kesimpulan dan Saran ... IV-6
V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
5.1. Pengumpulan Data ... V-1
5.2. Pengolahan Data ... V-6
5.2.1. Pengukuran Human Capital aspek High
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
5.2.3.2. Human Capital Value Added ... V-25 5.2.3.3. Human Capital Return on Investment
(HC ROI) ... V-26
5.3. Korelasi Antar Variabel ... V-27
5.3.1. Korelasi Rekrutmen dengan Human Capital
Effectiveness ... V-27 5.3.2. Korelasi Pelatihan dengan Human Capital
Effectiveness ... V-29 5.3.3. Korelasi Human Capital Effectiveness dengan
Financial Performance ... V-30 5.3.3.1. Human Capital Effectiveness dengan
Return on Investment……….. V-30 5.3.3.2. Human Capital Effectiveness dengan
Economic Value Added……….. V-32
VI ANALISA DAN PEMBAHASAN
6.1. Analisa Pengukuran Human Capital Aspek High
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
6.3. Analisis Pengukuran Aspek Efektivitas Human Capital ... VI-6 6.3.1. Analisis Revenue per Employee ... VI-6 6.3.2. Analisis Human Capital Value Added ... VI-7 6.3.3. Analisis Human Capital Return on Investment
(HC ROI) ... VI-8
6.4. Analisis Korelasi Antar Variabel ... VI-9
6.4.1. Analisis Korelasi Rekrutmen dengan Human
Capital Effectiveness ... VI-9 6.4.2. Analisis Korelasi Pelatihan dengan Human
Capital Effectiveness ... VI-10 6.4.3. Analisis Korelasi Human Capital Effectiveness
dengan Financial Performance ... VI-12 6.4.3.1. Analisis Korelasi Human Capital Effectiveness
dengan Return on Investment ... VI-12 6.4.3.2. Analisis Korelasi Human Capital Effectiveness
dengan Economic Value Added ... VI-14
VII KESIMPULAN DAN SARAN ... VII-1
7.1. Kesimpulan…… ... VII-1
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR GAMBAR
GAMBAR HALAMAN
2.1. Struktur Organisasi ... II-12
4.1. Kerangka Konseptual ... IV-2
4.2. Blok Diagram Pengolahan Data ... IV-5
DAFTAR TABEL
TABEL HALAMAN
2.1. Jumlah Karyawan Berdasarkan Jabatan ... II-13 2.2. Jumlah Karyawan Berdasarkan Pendidikan ... II-13
5.1. Biaya Perekrutan dan Biaya Pelatihan ... V-2
5.2. Laba (Rugi) Perusahaan per Komoditi ... V-2
5.3. Total Aset Perusahaan ... V-2
5.4. Kewajiban Jangka Panjang dan Ekuitas Perusahaan ... V-3
5.5. Total Penjualan Perusahaan ... V-3
5.6. Jumlah Pendapatan Lain-lain ... V-4
5.7. Jumlah Biaya Penjualan ... V-4
5.8. Jumlah Biaya Lain-lain ... V-5
5.9. Jumlah Beban Karyawan ... V-5
5.10. Jumlah Karyawan ... V-6
5.11. Efisiensi Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia ... V-11
5.12. Tingkat Perputaran Karyawan ... V-12
5.13. Data Turn Over Karyawan ... V-12 5.14. Biaya Sumber Daya Manusia PT Perkebunan Nusantara IV ... V-13
5.15. Perhitungan Amortisasi Nilai Aktiva Sumber Daya Manusia ... V-14
5.16. Perbandingan Laba Perusahaan ... V-15
5.17. Perbandingan Total Aset ... V-15
5.18. Tingkat Profitabilitas Perusahaan... V-16
DAFTAR TABEL (LANJUTAN)
TABEL HALAMAN
5.20. Perhitungan NOPAT ... V-18
5.21. EBIT Setelah Kapitalisasi ... V-19
5.22. Perhitungan NOPAT Setelah kapitalisasi ... V-19
5.23. Hasil WACC ... V-21
5.24. Modal yang diinvestasikan ... V-21
5.25. EVA sebelum Kapitalisasi ... V-22
5.26. EVA setelah Kapitalisasi ... V-23
5.27. Data Penjualan dan Jumlah karyawan ... V-24
5.28. Revenue per Employee ... V-24 5.29. Total Penjualan, Pendapatan Lain dan Beban Penjualan ... V-25
5.30. Biaya Lain-lain dan Beban Karyawan ... V-25
5.31. Human Capital Value Added ... V-26 5.32. Laba Perusahaan dan Biaya Karyawan ... V-26
5.33. Human Capital Return on Investment ... V-27 5.34. Koefisien Antara Rekrutmen dengan Revenue per Employee ... V-28 5.35. Koefisien Antara Rekrutmen dengan HCVA ... V-28
5.36. Koefisien Antara Rekrutmen dengan HCROI ... V-29
5.37. Koefisien Antara Pelatihan dengan Revenue per Employee ... V-29 5.38. Koefisien Antara Pelatihan dengan HCVA ... V-30
5.39. Koefisien Antara Pelatihan dengan HCROI ... V-30
DAFTAR TABEL (LANJUTAN)
TABEL HALAMAN
5.40. Koefisien Antara Revenue per Employee dengan Return on
Investment ... V-31 5.41. Koefisien Antara HCVA dengan Return on Investment ... V-31 5.42. Koefisien Antara HCROI dengan ROI ... V-32
5.43. Koefisien Antara Revenue per Employee dengan Economic
Value Added ... V-32 5.44. Koefisien Antara HCVA dengan Economic Value Added ... V-33 5.45. Koefisien Antara HCROI dengan Economic Value Added ... V-33 6.1. Tingkat Profitabilitas Perusahaan (Sebelum dan Sesudah
Kapitalsiasi) ... VI-3
DAFTAR LAMPIRAN
LAMPIRAN HALAMAN
L.1. Uraian Tugas ... L-1
L.2. Surat Permohonan Tugas Sarjana ... L-2 L.3. Surat Penjajakan ... L-3
L.4. Surat Balasan Perusahaan ... L-4
L.5. Surat Keputusan Tugas Sarjana ... L-5 L.6. Perubahan Surat Keputusan Tugas Sarjana ... L-6 L.7. Lembar Asistensi ... L-7
ABSTRAK
Human capital merupakan kemampuan yang dimiliki oleh manusia dan bernilai apabila dikelola secara tepat sebagai suatu investasi. Pelatihan dan rekrutmen merupakan investasi yang paling penting. Saat ini, perusahaan telah secara konsisten melakukan pelatihan dan rekrutmen untuk meningkatkan kinerja sumber daya manusianya. Namun, perusahaan tidak mengetahui secara pasti peran atau kontribusi yang diberikan sumber daya manusia terhadap sasaran perusahaan atas program investasi sumber daya manusia yang telah dilaksankannya. Hal ini disebabkan karena untuk menilai kinerja sumber daya manusia, perusahaan masih membuat parameter yang diukur sesuai Key Performance Indicator. Dengan besarnya biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk pengembangan sumber daya manusia, dibutuhkan suatu sistem untuk mengukur modal manusia, perkembangannya, dan pengaruhnya terhadap hasil bisnis sehingga organisasi mampu menghindari kecenderungan negatif dalam program investasi sumber daya manusia. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kondisi modal manusia dan peran modal manusia di PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan. Pengukuran ini terdiri dari 3 aspek yaitu high performance work system, moneter dan efektivitas. Dari aspek high performance work system, dapat diketahui bahwa efisiensi biaya perekrutan sebesar Rp. 40.258.717/orang. Besarnya efisiensi ini dikarenakan lamanya waktu yang diperlukan untuk merekrut karyawan yaitu 4 sampai 6 bulan. Tingkat perputaran karyawan mengalami kenaikan sebesar 2,91%, namun kenaikan ini disebabkan oleh masa pensiun, meninggal dunia dll. Program pelatihan sangat efektif karena investasi kembali. Dari aspek moneter, ROI dan EVA mengalami kenaikan setelah mengkapitalisasi biaya pengembangan sumber daya manusia. Dari Aspek efektivitas diketahui bahwa dari hasil revenue per employee, human capital value added dan human capital return on investment, sumber daya manusia telah mampu memberikan kontribusi atau nilai tambah yang meningkat setiap tahunnya kepada perusahaan. Secara keseluruhan, hasil penelitian ini menunjukkan bahwa investasi sumber daya manusia dapat membantu perusahaan meningkatkan kinerjanya.
ABSTRAK
Human capital merupakan kemampuan yang dimiliki oleh manusia dan bernilai apabila dikelola secara tepat sebagai suatu investasi. Pelatihan dan rekrutmen merupakan investasi yang paling penting. Saat ini, perusahaan telah secara konsisten melakukan pelatihan dan rekrutmen untuk meningkatkan kinerja sumber daya manusianya. Namun, perusahaan tidak mengetahui secara pasti peran atau kontribusi yang diberikan sumber daya manusia terhadap sasaran perusahaan atas program investasi sumber daya manusia yang telah dilaksankannya. Hal ini disebabkan karena untuk menilai kinerja sumber daya manusia, perusahaan masih membuat parameter yang diukur sesuai Key Performance Indicator. Dengan besarnya biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk pengembangan sumber daya manusia, dibutuhkan suatu sistem untuk mengukur modal manusia, perkembangannya, dan pengaruhnya terhadap hasil bisnis sehingga organisasi mampu menghindari kecenderungan negatif dalam program investasi sumber daya manusia. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kondisi modal manusia dan peran modal manusia di PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan. Pengukuran ini terdiri dari 3 aspek yaitu high performance work system, moneter dan efektivitas. Dari aspek high performance work system, dapat diketahui bahwa efisiensi biaya perekrutan sebesar Rp. 40.258.717/orang. Besarnya efisiensi ini dikarenakan lamanya waktu yang diperlukan untuk merekrut karyawan yaitu 4 sampai 6 bulan. Tingkat perputaran karyawan mengalami kenaikan sebesar 2,91%, namun kenaikan ini disebabkan oleh masa pensiun, meninggal dunia dll. Program pelatihan sangat efektif karena investasi kembali. Dari aspek moneter, ROI dan EVA mengalami kenaikan setelah mengkapitalisasi biaya pengembangan sumber daya manusia. Dari Aspek efektivitas diketahui bahwa dari hasil revenue per employee, human capital value added dan human capital return on investment, sumber daya manusia telah mampu memberikan kontribusi atau nilai tambah yang meningkat setiap tahunnya kepada perusahaan. Secara keseluruhan, hasil penelitian ini menunjukkan bahwa investasi sumber daya manusia dapat membantu perusahaan meningkatkan kinerjanya.
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Human capital merupakan kemampuan yang dimiliki oleh manusia dan bernilai apabila dikelola secara tepat sebagai suatu investasi. Pelatihan dan
rekrutmen merupakan investasi sumber daya manusia yang paling penting.
Dimana, sumber daya manusia memegang peranan penting dalam segala hal
menyangkut kegiatan perusahaan, walaupun alat-alat yang digunakan canggih
dengan teknologi tinggi, namun tanpa peran sumber daya manusia yang
berkualitas, profesional dan terlatih maka sebuah bisnis tidak akan berkembang
baik.
Sebuah riset yang pernah dilakukan oleh Watson Wyatt terhadap 750
perusahaan publik di America, Canada dan Eropa dengan menggunakan metode
Human Capital Index. Hasil penelitian menunjukkan perusahaan dengan human capital management yang lebih baik mampu meningkatkan kinerja laba dibandingkan dengan human capital management yang standard.
Berdasarkan studi literatur yang dilakukan, penelitian dengan judul
pengukuran human capital di Bank BNI dengan menggunakan metode ROI
Human Capital Scorecard menunjukkan bahwa investasi sumber daya manusia di Bank BNI memiliki kontribusi terhadap pencapaian sasaran perusahaan, namun
belum sepenuhnya berkontribusi terhadap proses bisnis dan pengelolaan sumber
Untuk lebih meningkatkan produksi dan produktivitas yang telah dicapai,
PT. Perkebunan Nusantara IV Medan terus mengembangkan potensi yang ada
pada sumber daya manusia, melalui berbagai pelatihan untuk lebih meningkatkan
kemampuan dan profesionalitas sumber daya manusia perusahaan, termasuk
proses perekrutan yang selektif guna menyaring sumber daya yang berkualitas.
Biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk program tersebut terus mengalami
peningkatan setiap tahunnya. Namun, biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk
program tersebut masih dianggap sebagai sebuah beban perusahaan belum
dianggap sebagai suatu investasi.
Biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk pengembangan sumber daya
manusia berjumlah sangat besar, sehingga dibutuhkan suatu sistem untuk
mengukur modal manusia, perkembangannya, dan pengaruhnya terhadap hasil
bisnis sehingga organisasi mampu menghindari kecenderungan negatif dalam
program investasi pengembangan manusia. Dimana pada saat ini perusahaan tidak
mengetahui secara pasti peran atau kontribusi yang diberikan sumber daya
manusia terhadap sasaran perusahaan atas program pengembangan sumber daya
manusia yang telah dilaksankannya. Hal ini disebabkan karena untuk menilai
kinerja sumber daya manusia, perusahaan masih membuat parameter yang diukur
1.2. Rumusan Permasalahan
Rumusan masalah pada penelitian tugas sarjana ini adalah penilaian
kinerja sumber daya manusia yang dilakukan perusahaan masih membandingkan
dengan parameter yang diukur sesuai Key Performance Indicator. Dengan keadaan seperti ini, perusahaan tidak mengetahui peran dari sumber daya manusia
terhadap sasaran perusahaan atas program pengembangan sumber daya manusia
yang telah dilaksankannya. Tanpa peran sumber daya manusia yang berkualitas,
profesional dan terlatih maka sebuah bisnis tidak akan berkembang baik. Sehingga
perlu dilakukan pengukuran sumber daya manusia sebagai human capital pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan umum dari penelitian ini adalah untuk mengetahui kondisi modal
manusia dan peran modal manusia di PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero)
Medan.
Tujuan khusus pada penelitian ini adalah
1. Untuk mengetahui efisiensi perekrutan, tingkat perputaran karyawan dan
tingkat pengembalian dari pelatihan-pelatihan yang telah dilaksanakan.
2. Untuk mengetahui nilai tambah yang diberikan sumber daya manusia kepada
perusahaan.
3. Untuk mengetahui pengaruh pelatihan dan rekrutmen terhadap efektivitas
1.4. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan akan memberikan kontribusi yang bernilai baik
bagi perusahaan maupun bagi peneliti sendiri. Adapun manfaat yang diperoleh
dari penelitian ini adalah:
1. Penelitian ini diharapkan dapat memperlakukan sumber daya manusia sebagai
Human Capital dalam rangka memenuhi kebutuhan informasi dan dapat dijadikan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan.
2. Menjadi masukan bagi perusahaan sebagai upaya dalam peningkatan kinerja
perusahaan.
1.5. Batasan Masalah
Dalam melakukan penelitian ini penulis memberikan batasan masalah
sebagai berikut:
1. Penelitian dilakukan di kantor pusat (kantor direksi Medan) pada bagian
akuntansi, keuangan dan sumber daya manusia
2. Pengukuran dilakukan dengan mengambil data perusahaan pada tahun
2007-2010.
1.6. Asumsi Penelitian
Dalam melakukan penelitian ini penulis memberikan asumsi penelitian
sebagai berikut: Proses rekrutmen yang dilakukan perusahaan telah berjalan
dengan baik. Dengan menempatkan karyawan pada posisi yang sesuai dengan
1.7. Sistematika Penulisan Tugas Sarjana
Sistematika penulisan laporan Tugas Akhir adalah sebagai berikut :
BAB I PENDAHULUAN
Pada bab ini diuraikan mengenai latar belakang permasalahan, pokok
permasalahan, tujuan pemecahan masalah, pembatasan masalah,
serta asumsi-asumsi yang digunakan selama penelitian berlangsung.
BAB II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Pada bab ini berisikan sejarah industri (perusahaan), ruang lingkup
bidang usaha, tenaga kerja, proses produksi, dan beberapa hal yang
mendukung informasi mengenai perusahaan
BAB III LANDASAN TEORI
Pada bab ini diuraikan teori-teori yang berkaitan dengan pokok
permasalahan yang dikaji dalam tugas akhir ini, rumus, metode dan
pendekatan yang digunakan sebagai dasar pemecahan masalah.
Landasan teori ini mencakup tentang pengukuran sumber daya
manusia sebagai human capital BAB IV METODOLOGI PENELITIAN
Pada bab ini berisikan mengenai jenis penelitian, lokasi dan waktu
penelitian, kerangka konseptual, tahapan penelitian, variabel
penelitian, metode dan instrumen penelitian, langkah-langkah
pengumpulan dan pengolahan data, arahan analisis dan pemecahan
BAB V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
Bab pengumpulan dan pengolahan data berisi tentang pengumpulan
data, Bab ini berisi data primer dan sekunder yang diperoleh dari
penelitian serta pengolahan data yang membantu dalam pemecahan
masalah.
BAB VI ANALISIS PEMECAHAN MASALAH
Bab ini berisi proses pengolahan data yang digunakan sebagai dasar
pada pemecahan masalah dan melakukan analisis hasil pengolahan
data dan pemecahan masalah.
BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN
Bab ini berisi kesimpulan yang didapat dari hasil pemecahan
BAB II
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
2.1. Sejarah Perusahaan
PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan merupakan salah satu
Badan Usaha Milik Negara yang bergerak dalam bidang perkebunan dan
berkedudukan di Sumatera Utara. Pada umumnya perusahaan-perusahaan di
Sumatera Utara mempunyai sejarah panjang sejak zaman Belanda. Seperti
diketahui pada awalnya keberadaan perkebunan ini adalah milik maskapai
Belanda yang dinasionalisasikan sekitar tahun 1959 dan selanjutnya mengalami
perubahan organisasi beberapa kali sebelum menjadi PT. Perkebunan Nusantara
IV (Persero).
Secara kronologis riwayat PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan,
dapat disajikan sebagai berikut:
1. Tahun 1958, Tahap Nasionalisasi
Perusahaan-perusahaan swasta asing (Belanda) seperti HVA (Handels Vereeninging Amsterdam) dan RCMA (Rubber Cultuur Maatschappij Amsterdam) dinasionalisasikan oleh pemerintah Republik Indonesia dan kemudian dilebur menjadi Perusahaan Milik Pemerintah atas dasar Peraturan
2. Tahun 1967, Tahap Regrouping I
Pada tahun 1967-1968 selanjutnya pemerintah melakukan regrouping menjadi Perusahaan Perkebunan Negara (PPN) Aneka Tanaman, PPN Karet dan PPN
Serat.
3. Tahun 1968, Tahap Perubahan menjadi Perusahaan Negara Perkebunan (PNP)
Dengan Kepres No. 144 tahun 1968, Perusahaan Perkebunan Negara (PPN)
yang ada di Sumatera Utara dan Aceh di regrouping ulang menjadi PNP (Perusahaan Negara Perkebunan) I s.d IX.
4. Tahun 1997, Tahap Perubahan menjadi Perusahaan Perseroan
Dengan dasar Peraturan Pemerintah No. 29 Tahun 1971, Perusahaan Negara
Perkebunan (PNP) dialihkan menjadi Perusahaan Terbatas Persero dengan
nama resmi PT. Perkebunan I s.d IX (Persero).
5. Tahun 1996, Tahap Peleburan PTPN
Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 9 Tahun 1996 tanggal 14 Februari
1996, semua PTP yang ada di Indonesia di regrouping kembali menjadi dan dilebur menjadi PTPN I s.d. XIV. PT. Perkebunan Nusantara IV merupakan
hasil peleburan dari 3 (tiga) perusahaan, yaitu PTP IV, PTP VII, dan PTP VIII
yang berada di wilayah Sumatera Utara.
PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) didirikan di Bah Jambi, Simalungun,
Sumatera Utara pada tanggal 11 Maret 1996 berdasarkan Akta No. 37 Notaris
Harun Kamil, SH dan telah disahkan oleh Menteri Kehakiman dengan Surat
Keputusan No. C2-8332.HT.01.01.Th 96 tanggal 08 Agustus 1996, Tambahan
Dimana, mulanya PTP Nusantara IV berkedudukan di Bah Jambi, Kab.
Simalungun, Provinsi Sumatera Utara. Namun untuk membangun tata
hubungan antara satuan organisasi serta mendukng kecepatan, dan kemudahan
komunikasi maupun informasi dalam proses kegiatan bisnis, maka sesuai Akte
Notaris Sri Rahayu Hadi Prasetyo, SH No. 18 Tanggal 26 September 2002,
Kantor Pusat PTP Nusantara IV dipindahkan ke Medan. Dengan pindahnya
Kantor Pusat PTP Nusantara 14 ke Medan, maka untuk kegiatan pengelolaan
semua bagian ditetapkan di Medan.
2.2. Visi, Misi, Tujuan dan Budaya Perusahaan
PT. Perkebunan Nusantara IV ( Persero ) mempunyai visi “Menjadi Pusat
keunggulan pengelolaan perusahaan agroindustri kelapa sawit dengan tata kelola
perusahaan yang baik serta berwawasan lingkungan”.
Misi PT. Perkebunan Nusantara IV ( Persero) adalah sebagai berikut:
1. Menjamin keberlanjutan usaha yang kompetitif .
2. Meningkatkan daya saing produk secara berkesinambungan dengan sistem,
cara dan lingkungan kerja yang mendorong munculnya kreativitas dan inovasi
untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi.
3. Meningkatkan laba secara berkesinambungan.
4. Mengelola usaha secara profesional untuk meningkatkan nilai perusahaan
yang mempedomani etika bisnis dan tata kelola perusahaan yang baik (GCG).
6. Melaksanakan dan menunjang kebijakan serta program pemerintah
pusat/daerah.
Untuk mencapai sasaran yang jelas dalam koridor visi dan misi tersebut,
diperlukan suatu corporate plan atau perencanaan strategis jangka panjang yang akan menjadi acuan/ pedoman manajemen dalam menjalankan keputusan
strategis. Penyusunan rencana jangka panjang adalah bagian dari upaya yang
konsisten dalam pelaksanaan dan pencapaian good corporate governance (GCG). Maksud dan tujuan Perusahaan menurut anggaran Dasar perusahaan,
antara lain :
a. Turut melaksanakan dan menunjang kebijaksanaan dan program pemerintah di
bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya, khususnya di sub
sektor pertanian dalam arti seluas-luasnya dengan tujuan memupuk
keuntungan berdasarkan prinsip-prinsip perusahaan yang sehat.
b. Melaksanakan kegiatan usaha antara lain :
1. Mengusahakan budidaya tanaman, meliputi pembukaan dan pengolahan
lahan, pembibitan, penanaman dan pemeliharaan serta melakukan
kegiatan-kegiatan lain yang berhubungan dengan budidaya tanaman
tersebut.
2. Produksi, meliputi pemungutan hasil tanaman, pengolahan hasil tanaman
sendiri maupun pihak lain menjadi barang setengah jadi atau barang jadi.
3. Perdagangan, meliputi penyelengaraan kegiatan pemasaran berbagai macam
hasil produksi serta melakukan kegiatan perdagangan barang lainnya yang
4. Pengembangan usaha di bisang perkebunan, agro usaha dan agro bisnis.
c. Mendirikan/menjalankan perusahaan dan usaha lainnya yang mempunyai
hubungan dengan usaha bidang pertanian, baik secara sendiri-sendiri maupun
bersama-sama dengan badan-badan lainnya, sepanjang hal itu tidak
bertentangan dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
2.3. Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan yang diterapkan di PT. Perkebunan Nusantara IV
(Persero) yaitu memberi, membimbing dan mendorong perilaku seluruh karyawan
perusahaan agar dalam melaksanakan tugas selalu:
1. Berpikir positif untuk dapat menangkap setiap peluang.
2. Proaktif dalam mengahsilkan inovasi dan prestasi.
3. Kerjasama tim untuk membangun kekuatan.
4. Menempatkan kepentingan perusahaan sebagai pertimbangan utama bagi
setiap keputusan yang diambil oleh setiap jajaran perusahaan.
5. Menempatkan peningkatan kesejahteraan karyawan sebagai bagian yang tidak
terpisahkan dari pencapaian sasaran perusahaan.
2.4. Strategi Perusahaan
Corporate value adalah nilai – nilai yang dianut oleh suatu perusahaan yang mengakar dan menjadi patokan yang dipegang oleh seluruh pekerja untuk
PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) memiliki Corporate value yang terdiri dari 5 (lima) nilai, yaitu :
• P : Profitability (mengutamakan profit)
• R : Responsibility (bertanggung jawab terhadap stakeholder) • I : Integrity(integritas)
• M : Market ahead (selalu terdepan) • A : Accountability (terpercaya)
Adapaun strategi yang dilakukan perusahaan dalam mencapai tujuannya
adalah sebagai berikut:
1.
Strategi utama yang ditempuh untuk mencapai sasaran perusahaan
adalah
Strategi Corporate
Strategi Kombinasi
a.
, yaitu penggabungan antara Strategi Stabilitas,
Pertumbuhan (Ekspansi) dan penciutan yang dilaksanakan secara simultan.
Berikut adalah strategi-strategi yang diterapkan:
Strategi Pertumbuhan (Ekspansi)
b.
adalah untuk meningkatkan nilai
perusahaan dalam jangka panjang dengan pengembangan (perluasan) areal
kelapa sawit (strategi pertumbuhan konsentrasi horizontal) dan
pengembangan industri hilir (strategi pertumbuhan konsentrasi vertikal).
Strategi Stabilitas
c.
adalah untuk meningkatkan kemampulabaan dari jenis
usaha dan areal yang ada yaitu kelapa sawit.
Strategi penciutan adalah untuk mengurangi resiko dari usaha perkebunan
Strategi Kepemimpinan Biaya (Overall Cost Leadership), dengan memberikan perhatian pada aspek skala usaha (ekonomi), biaya input, teknologi produksi,
pemanfaatan kapasitas, dan efektifitas organisasi serta manajemen. Fokus
kepada Core Bisnis dan melakukan diferensiasi pada produk industri hilir teh. 2. Strategi Bisnis
3.
Strategi-strategi yang diterapkan adalah sebagai berikut: Strategi Operasional
a. Meningkatkan nilai perusahaan dengan perluasan areal dan pengembangan
industri hilir.
b. Menerapkan SOP (Standard Operations Procedure) pemeliharaan, panen, pengolahan, dan perawatan pabrik secara konsisten.
c. Mengadakan peremajaan / replanting tanam secara teratur setiap tahun.
d. Mengurangi/meniadakan kerugian dari usaha perkebunan teh.
e. Mengintensifkan lahan produktif.
f. Meningkatkan produktifitas dan efisiensi melalui penerapan
praktek-praktek bisnis terbaik mencakup baku teknis, manajemen dan sistem kerja.
g. Meningkatkan kemampulabaan dengan efisiensi di segala bidang.
h. Membangun dan mengembangkan sistem penilaian kinerja, sistem
penghargaan, pengembangan karir dan renumerasi yang objektif, rasional,
adil, serta mendorong motivasi.
j. Melaksanakan proses bisnis dengan berdasar pada prinsip-prinsip Good Corporate Governance (GCG).
k. Mengembangkan inovasi penciptaan jenis produk-produk baru untuk lebih
diterima pasar.
l. Membangun Sistem Informasi Manajemen yang integratif dan berbasis
komputer.
2.5. Ruang Lingkup Bidang Usaha
PTPN IV adalah Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak pada
bidang usaha agroindustri. PTPN IV mengusahakan perkebunan dan pengolahan
komoditas kelapa sawit dan teh yang mencakup pengolahan areal dan tanaman,
kebun bibit dan pemeliharaan tanaman menghasilkan, pengolahan komoditas
menjadi bahan baku berbagai industri, pemasaran komoditas yang dihasilkan dan
kegiatan pendukung lainnya.
PTPN IV memiliki 30 Unit Kebun yang mengelola budidaya Kelapa Sawit
dan Teh, dan 3 unit Proyek Pengembangan Kebun Inti Kelapa Sawit, 1 unit
Proyek Pengembangan Kebun Plasma Kelapa Sawit, yang menyebar di 9
Kabupaten, yaitu Kabupaten Langkat, Deli Serdang, Serdang Bedagai,
Simalungun, Asahan, Labuhan Batu, Padang Lawas Utara, Batubara dan
Mandailing Natal.
Dalam proses pengolahan, PTPN IV dilengkapi 15 Unit Pabrik Kelapa
unit Pabrik The dengan kapasitas total 226 ton Daun Teh Basah (DTB) perhari,
dan 1 unit Pabrik Pengolahan Inti Sawit dengan kapasitas 400 ton perhari.
PTPN IV juga didukung oleh 1 Unit Usaha Perakitan / Erection Pabrik (Perbengkelan) yaitu Pabrik Mesin Tenera (PMT) dan 3 Unit Usaha Rumah Sakit
yaitu RS. Laras, RS. Balimbingan dan RS. Pabatu.
2.6. Manajemen dan Organisasi PT Perkebunan Nusantara IV (Persero)
PTPN IV sebagai perusahaan agrobinis dan agroindustri yang tangguh dan
mampu bersaing, baik di tingkat nasional maupun regional yang didukung tidak
hanya oleh profesional dan inovasi para karyawannya, tetapi juga oleh komitmen
yang kuat dari manajemen dan seluruh karyawan untuk menerapkan standar yang
tinggi di bidang tata kelola perusahaan yang baik atau dikenal dengan Good Corporate Governance (GCG) secara berkelanjutan. Dalam menerapkan prinsip-prinsip GCG tersebut, Perusahaan memfokuskan pada pelaksanaan kegiatan untuk
menjadikan GCG sebagai budaya yang melekat pada diri setiap karyawan di
seluruh tingkatan organisasi. Akan sulit untuk mempertahankan prinsip-prinsip
GCG jika hanya mengandalkan aturan semata, karena yang lebih penting adalah
tercipta dan terpeliharanya budaya etika yang kuat. Prinsip-prinsip GCG yang
baik merupakan sarana untuk menjaga asset perusahaan, memelihara nilai jangka panjang pemangku kepentingan, meningkatkan kinerja perusahaan dan
akuntabilitas kepada publik.
Dalam penerapan tata kelola, PTPN IV telah menerapkan prinsip-prinsip
Akuntabilitas, Pertanggungjawaban dan Kewajaran. Pelaksanaan tata kelola ini
juga mengacu kepada Keputusan Menteri Negara BUMN No. 117/M-MBU/2002
tanggal 1 Agustus 2002 tentang Penerapan Praktek Good Corporate Governance
pada BUMN. PTPN IV menuangkan penerapan tata kelola ini sebagai salah satu
pilar dalam strategi bisnis yang ditetapkan oleh manajemen setiap tahunnya dan
untuk meningkatkan komitmen dalam penerapan tata kelola, PTPN IV telah
memiliki pedoman pelaksanaan tata kelola antara lain :
1. Pedoman Etika Bisnis dan Etika Kerja
2. Pedoman Mutu Perusahaan
3. Perjanjian Kerja Bersama
4. Pedoman Pelaksanaan Direksi
5. Pedoman Pelaksanaan Sekretaris Perusahaan
6. Pedoman Komite Audit
Struktur organisasi merupakan hal yang sangat penting untuk diperhatikan
oleh pimpinan perusahaan. Atruktur organisasi juga dapat memberikan gambaran
secara skematis tentang hubungan kerja sama antara orang-orang yang terdapat
dalam organisasi dengan jelas.
Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan No. 156/KMK.
016/1994, Direktur dibantu oleh 4 orang yaitu: Drektur Keuangan, Direktur
Produksi, Direktur SDM dan Umum, dan Direktur Perencanaan dan
Pengembangan Usaha. Dimana, Dewan Direksi bertanggung jawab kepada
Komisaris yang merupakan wakil dari Departemen Keuangan sebagai pemegang
Pemegang Saham (RUPS) untuk jamgka waktu 5 tahun. Tugas dan wewenang
Direksi dan Komisaris diatur dalam pasal 11 dan 16 dari Anggaran Dasar
Perseran. Berdasarkan Surat Keputusan Direksi No. 04.11/Kpts/80/XII/2007
2.7. Sumber Daya Manusia
PTPN IV menyadari bahwa kualitas dan kompetensi sumber daya manusia
yang dimiliki sangat penting dalam mendukung visi dan misi perseroan untuk
mencapai kinerja terbaik. Pencapaian prestasi PTPN IV hingga saat ini tidak lepas
dari dukungan seluruh jajaran manajemen yang memilki pengalaman, keahlian
dan dedikasi tinggi. Hal inilah yang mendorong PTPN IV secara konsisten
mendorong peningkatan kualitas sumber daya manusia melalui upaya – upaya
pengelolaan sumber daya manusia yang salah satunya penyelenggaraan
Competency Based Human Resources Management (CBHRM) yang saat ini sedang dalam proses pembangunan. CBHRM adalah suatu pola pendekatan di
dalam membangun suatu sistem manajemen sumber daya manusia yang handal
dengan memanfaatkan kompetensi sebagai titik sentralnya, sehingga perusahaan
dapat meningkatkan efektifitas dan konsistensi kebijakan seleksi, promosi,
kompensasi, penilaian kerja, pendidikan dan pelatihan, perencanaan karir, dan
manajemen kinerja.
2.7.1. Jumlah Tenaga Kerja
Sampai dengan akhir tahun 2010, PTPN IV mempekerjakan karyawan
tetap dengan jumlah sebanyak 28.693 karyawan. Dibanding tahun 2009 berkurang
sebanyak 1.471 karyawan atau sebesar 4,88%. Penurunan jumlah karyawan
disebabkan oleh proses alamiah yaitu karena menjalani masa pensiun dan
Secara umum gambaran komposisi dan jumlah karyawan yang berkarya di
PTPN IV dapat terlihat sebagai berikut :
Tabel 2.1. Jumlah Karyawan Berdasarkan Jabatan
Uraian Tahun
2009 2010
Dewan Komisaris 6 6
Direksi 5 5
Kepala Bagian 15 15
Manajer Grup 5 5
Manajer unit dan Setingkat manajer 41 46
Karyawan Gol. III s.d. IV 552 551
Karyawan Gol. I s.d. II 29.374 27.892
Honor 166 173
Jumlah 30.164 28.693
[image:42.595.141.484.194.356.2]Jumlah karyawan berdasarkan pendidikan dapat dilihat pada Tabel berikut.
Tabel 2.2. Jumlah Karyawan Berdasarkan Pendidikan
Uraian S3 S2 S1 Diploma SLTA
Lain-lain
Jumla h
Dewan Komisaris 1 - 5 - - - 6
Direksi - 4 1 - - - 5
Kepala Bagian - 5 10 - - - 15
Manajer Grup - 2 3 - - - 5
Manajer unit dan Setingkat manajer
- 5 36 3 2 - 46
Karyawan Gol. III s.d. IV
- 36 394 57 64 - 551
Karyawan Gol. I s.d. II
- - 343 264 8.324 18.961 27.892
Honorer - - - - 173 - 173
Jumlah 1 52 782 324 8.563 18.961 28.693
Persentase (%) 0,003 0,181 2,780 1,129 29,844 66,082
Dari komposisi yang tergambarkan di atas dapat terlihat bahwa tingkat
pendidikan karyawan PTPN IV masih didominasi oleh lulusan setingkat SLTA,
karyawan pelaksana yang bekerja di berbagai bidang, baik di lapangan/pemanen
maupun di kantor.
2.7.2. Stuktur Imbalan
Struktur imbalan karyawan di PTPN IV mengacu kepada peraturan
perundangan tentang tenaga kerja yang disesuaikan dengan upah minimum
propinsi yang berlaku. Khusus untuk Komisaris dan Direksi Struktur Imbalan
ditentukan berdasarkan Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS).
Rumusan struktur imbalan adalah sebagai berikut :
Pejabat Struktural THP = GP + Tj.Khusus + Tj.Struktural + Tj.Jabatan +
Tj.Operasional
Karyawan lainnya THP = GP + Tj. Khusus + Nilai Catu
Keterangan
THP : Take home pay, yakni total penerimaan karyawan GP : Gaji Pokok
Khusus untuk Karyawan yang bekerja di Kantor Pusat Medan, diberi
tunjangan sewa rumah, listrik dan transportasi. Untuk Karyawan di
masing-masing unit, tunjangan sewa rumah, listrik dan air diberi dalam bentuk natura.
Selain tunjangan dalam bentuk uang (tunai) perusahaan juga memberikan
tunjangan sosial dalam bentuk natura seperti; pakaian kerja, alat keselamatan dan
kesehatan kerja, jaminan sosial tenaga kerja (Jamsostek), jaminan kesehatan dan
BAB III
TINJAUAN PUSTAKA
3.1. Latar Belakang Konsep Human Capital
Konsep human capital muncul, karena adanya pergeseran peranan sumber daya manusia. Human capital muncul dari pemikiran bahwa manusia merupakan
intangible asset yang memiliki banyak kelebihan (Susanti, Human Capital di Perguruan Tinggi, 2010), yaitu:
1. Kemampuan manusia apabila digunakan dan disebarkan tidak akan berkurang
melainkan bertambah baik bagi individu yang bersangkutan maupun bagi
organisasi.
2. Manusia mampu mengubah data menjadi informasi yang bermakna.
3. Manusia mampu berbagi intelegensia dengan pihak lain.
Menurut Becker (Dalam Investasi Human Capital, 2009), hal-hal yang mendasari lahirnya konsep human capital adalah:
1. Manusia berinvestasi yang hasilnya dapat memberikan keuntungan dalam
jangka waktu yang panjang.
2. Pekerja memiliki satu set keahlian yang dapat diberikan kepada majikan.
3. Menawarkan adanya akuisisi
Mulai melibatkan perekrutan, seleksi dan penerimaan orang untuk memenuhi
kebutuhan tenaga manusia organisasi saat ini dan ekspektasi di masa depan.
Dari latar belakang memperlihatkan bahwa pembangunan sektor
terhadap pertumbuhan ekonomi, melalui peningkatan keterampilan dan
kemampuan produksi dari tenaga kerja. Proses memperoleh pengetahuan dan
keterampilan melalui pendidikan bukan merupakan suatu bentuk konsumsi
semata, akan tetapi merpakan suatu investasi.
3.2. Definisi Human Capital
Hatch (1999) mendefinisikan human capital sebagai segala sesuatu mengenai manusia (tenaga kerja), intelektual, pengetahuan, dan pengalaman
mereka. Tenaga kerja adalah usaha fisik atau mental yang dikeluarkan karyawan
untuk mengolah produk dan menyediakan jasa.
Human capital didefinisikan sebagai seluruh usaha yang dibawa tenaga kerja untuk diinvestasikan dalam pekerjaan mereka. Termasuk juga didalamnya
kemampuan, tingkah laku, semangat dan waktu (Davenport, 2003)
Dalam bisnis, Fint-Enz (ROI of Human Capital, 1999) mendeskripsikan
human capital sebagai kombinasi dari faktor-faktor berikut:
1. Karakteristik seseorang dalam melaksanakan pekerjaannya: kepandaian,
energy, tingkah laku positif, reability dan komitmen.
2. Kemampuan seseorang untuk belajar: bakat, imajinasi, kreativitas, dan
bagaimana menyelesaikan sesuatu.
3. Memotivasi seseorang untuk berbagai informasi dan pengetahuan, semangat
kelompok dan orientasi pada tujuan.
Berdasarkan dari faktor-faktor tersebut dapat disimpulkan bahwa semua
pengetahuannya merupakan sumber daya yang sangat berguna bagi suatu
perusahaan. Selain menghasilkan produk akhir berupa jasa, modal manusia
(human capital) merupakan faktor penunjang tujuan perusahaan.
Ada 2 hal yang menjadi kunci prinsip pemusatan perhatian terhadap ide
human capital (GAO, dalam Purba, 2008):
1. SDM adalah aset yang nilainya dapat ditingkatkan melalui investasi. Investasi
itu nilai dari perusahaan dapat dimaksimalkan. Dengan peningkatan nilai
SDM dapat meningkatkan performa dari organisasi dan menjadi nilai bagi
pelanggan dan stakeholdernya.
2. Kebijakan dalam organisasi harus disejajarkan dalam mendukung
visi bersama seperti misi, visi untuk masa depan, core values, tujuan dan sasaran serta strategi dimana organisasi telah menetapkan arah, harapan
Jadi, human capital merupakan konsep yang menjelaskan bahwa manusia dalam organisasi dan bisnis merupakan aset yang penting, yang memiliki
sumbangan terhadap pengembangan dan pertumbuhan, sama seperti halnya
aset-aset fisik seperti mesin dan modal kerja. Skill dan kemampuan manusia memiliki
kontribusi terhadap kinerja dan produktivitas organisasi. Pengeluaran untuk
pelatihan, pengembangan merupakan investasi dan bukan hanya biaya tapi
merupakan investasi.
bagi
3.3. Pengelolaan Modal Manusia (Human Capital)
Berdasarkan Kaplan dan Norton (Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes, 2004), pengelolaan modal manusia dapat dilakukan melalui 3 tahap yaitu:
1. Identifikasi kompetensi human capital.
Hal ini bertujuan untuk mengetahui kesiapan kompetensi individu untuk
dilakukan pengembangan. Proses identifikasi ini meliputi:
a. Strategic job families, yaitu menentukan pekerjaan-pekerjaan yang memiliki dampak yang tinggi terhadap strategi peningkatan kualitas. Dalam hal ini,
penilai harus mengetahui pekerjaan yang strategis dan orang-orang yang
memiliki potensi untuk menempati posisi pekerjaan tersebut.
b. Profil competency
Pada tahap ini dirinci kebutuhan pekerjaan yang detail dan tugas-tugas yang
mengacu pada profil kompetensi tertentu. Profil kompetensi ini
menggambarkan pengetahuan, skill dan value yang diperlukan personal agar sukses dalam posisinya masing-masing. Departemen SDM akan
menginvestarisasi berbagai metode untuk mendapatkan profit tersebut,
misalnya dengan wawancara untuk selanjutnya digunakan untuk proses seleksi,
rekrutmen, pelatihan dan pengembangan SDM. Skill berperan untuk
melengkapi kemampuan pengetahuan dasar, misalnya berkomunikasi,
berintegrasi. Nilai merupakan karakteristik yang menghasilkan performansi
pada pekerjaan tertentu. Dalam hal ini ada beberapa pekerjaan yang
c. Penilaian kesiapan human capital
Menilai kapabilitas yang ada dengan kompetensi karyawan untuk pelaksanaan
strategic job families. Seorang penilai bertugas melakukan beberapa pendekatan untuk mengevaluasi potensi dan kinerja individu. Selanjutnya
karyawan ditempatkan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan.
2. Pengembangan human capital.
Manusia mempunyai kedudukan yang strategis dalam pembangunan.
Manusia adalah objek sekaligus subjek dari pembangunan. Manusia sebagai objek
pembangunan artinya bahwa tujuan pembangunan adalah untuk meningkatkan
kesejahteraan manusia. Sebagai subjek pembangunan, manusia sebagai pelaku
yang akan melaksanakan pembangunan. Secanggih apapun teknologi yang
digunakan, sebesar apapun modal fisik yang tersedia, kalau manusianya tidak bisa
melaksanakan pembangunan (tidak berkualitas), maka pembangunanpun akan
gagal. Jadi manusia di sini sebagai salah satu modal pembangunan yaitu modal
manusia (human capital). Unsur modal manusia adalah pengetahuan, pengalaman, ketrampilan dan kemampuan inovasi.
Perusahaan yang mempunyai jumlah penduduk yang besar apabila
berkualitas maka akan menjadi modal pembangunan, tetapi apabila sebaliknya
maka akan menjadi beban pembangunan. Untuk itu betapa pentingnya
meningkatkan kualitas sumber daya manusia (SDM), apalagi dalam menghadapi
era milenium ketiga yang sangat kompetitif ini. Hanya perusahaan-perusahaan
berkualitas dan menguasai ilmu dan teknologi yang akan berhasil meraih
kemajuan dalam situasi global yang penuh dengan persaingan ketat.
Untuk mengembangkan SDM dapat dilakukan melalui berbagai macam
cara, seperti pendidikan, kesehatan, ekonomi dan sebagainya. Tanpa mengabaikan
fungsi yang lainnya maka pendidikan dan penguasaan teknologi adalah prasarat
utama dalam menghadapi era milenium tiga ini. Saat ini telah diakui bahwa
pengembangan sumber daya manusia (SDM) suatu negara adalah unsur pokok
bagi kemakmuran dan pertumbuhan serta untuk penggunaan yang efektif atas
sumber daya modal fisiknya. Investasi dalam bentuk modal manusia (human capital
Pembangunan SDM melalui pendidikan menyokong secara langsung
terhadap pertumbuhan ekonomi, dan karenanya pengeluaran untuk pendidikan
harus dipandang sebagai investasi yang produktif dan tidak semata-mata dilihat
sebagai sesuatu yang konsumtif tanpa manfaat balikan yang jelas. ) adalah komponen integral dari semua upaya pembangunan.
Untuk mencapai tingkat kinerja yang ingin dicapai dengan lebih cepat dan murah, program pengembangan human capital hanya difokuskan dalam jumlah yang sedikit dari karyawan-karyawan dalam pekerjaan yang strategis. Hal ini akan
lebih mengefisiensikan pengeluaran untuk program-program human resources. Program untuk mengembangkan kompetensi individu dalam strategic job families
harus dipisahkan dengan pengeluaran operasional tahunan, kemajuan dalam
Terdapat dua kunci dalam pengembangan human capital yaitu:
a. Manusia adalah aset yang memiliki nilai yang dapat ditingkatkan melalui
investasi. Dalam human capital, hal ini bertujuan untuk memaksimumkan nilai organisasi dengan mengatur resiko. Jika nilai manusia meningkat, maka kinerja
orang menigkat, kapasitas meningkat, dan nilai untuk pelanggan dan
stakeholder lain meningkat.
b. Kebijakan human capital harus sesuai dengan dukungan visi dan misi organisasi, core value dan tujuan organisasi.
Pengembangan human capital disebut dengan the strategic value model
yang diawali dengan premis bahwa strategi merupakan pekerjaan setiap orang
meliputi susunan nilai dan prioritas yang sesuai dengan tujuan dan tindakan setiap
orang.
3. Pengukuran human capital.
Pengukuran human capital bukan dimaksudkan untuk menentukan nilai instrisik SDM, melainkan dampak perilaku SDM atas proses-proses
organisasional. Pengukuran ini penting dilakukan untuk mengetahui efektivitas
strategi yang dijalankan perusahaan terhadap seberapa besar kontribusi karyawan
terhadap peningkatan kinerja (Endri, 2010). Disamping itu, pengukuran SDM
merupakan suatu manajemen kinerja yang sangat penting dan sebagai alat untuk
melakukan perbaikan. Menurut Fitz-Enz (ROI of Human Capital, 1999), perusahaan yang tidak melakukan pengukuran SDM, maka perusahaan tersebut
tidak akan dapat:
2. Mengetahui apa yang sesungguhnya terjadi dalam organisasi
3. Mengidentifikasi gap kinerja yang harus dianalisis dan dieliminasi
4. Memberikan umpan balik dengan membandingkan kinerja terhadap standar
5. Mengetahui kinerja yang harus diberi reward
6. Mendukung keputusan berkaitan dengan alokasi sumber daya, proyeksi, dan
jadwal.
Rancangan ukuran human capital diharapkan dapat memberikan data-data baru dan mampu menunjukkan hasil dengan akurat. Analisis data human capital
masuk kedalam manajemen pendidikan dan sistem pelatihan.
Organisasi bisnis dapat menilai human capital dari aspek satuan standar akuntansi dalam income statement dan balance sheet. Organisasi pendidikan dapat pula menggunakan analisis ROI untuk mengukur human capital dengan prinsip yang sama. Dalam hal ini pengukuran ROI ditujukan untuk mengukur kinerja
personil, sistem data dan informasi yang saling mendukung untuk menghasilkan
profitabilitas.
Pengukuran human capital lebih menyeluruh dibandingkan pengukuran manajerial dengan pengukuran finansial tradisional, hal ini disebabkan:
1. Tanggung jawab manajemen pada saat sekarang adalah informasi yang
berdasarkan aktivitas pekerjaan-pekerjaan yang merupakan hal yang perlu
disertakan dengan data finansial
2. Data finansial menceritakan apa yang telah terjadi
3.4. Desain Sistem Pengukuran Sumber Daya Manusia sebagai Human Capital
Agar pengukuran ini dapat berjalan dengan sukses maka diperlukan suatu
model yang jelas untuk merancang, melaksanakan dan mengevaluasi selama
proses pengukuran. Adapun faktor-faktor dalam merancang system pengukuran
SDM sebagai human capital yang akan dievaluasi adalah High Performance Work System, aspek moneter dan aspek efektivitas.
3.4.1. High Performance Work System (HPWS)
High Performance Work System (HPWS) adalah unsur-unsur dalam sistem sumber daya manusia yang dirancang untuk memaksimalkan mutu keseluruhan
modal manusia organisasi (overall quality of human capital throughout the organization) (Nurman, Konsep Human Resources Scorecard, 2010). Dalam mengukur HPWS diperlukan suatu dasar untuk membangun sumber daya manusia
menjadi aset stratejik. HPWS memaksimalkan kinerja karyawan. Setiap
pengukuran sistem sumber daya manusia harus memasukkan kumpulan indikasi
yang merefleksikan terhadap fokus pada kinerja dari setiap elemen sistem sumber
daya manusia.
Pengukuran HPWS lebih pada bagaimana organisasi bekerja melalui
setiap sumber daya manusia dan menekankan pada orientasi kinerja pada setiap
Contoh High Performance Work System :
a) Menghubungkan keputusan seleksi karyawan dengan model kompetensi yang
telah dibangun (validated competency model) untuk mencapai tujuan strategik perusahaan.
b) Mengembangkan strategi-strategi yang memberikan dukungan yang tepat
waktu dan efektif mendukung keterampilan yang dituntut untuk implementasi
strategi perusahaan.
c) Menetapkan kebijakan manajemen kinerja yang dapat menarik;
mempertahankan dan memotivasi karyawan berkinerja tinggi.
3.4.2. Aspek Moneter (Amin, Akuntansi Sumber Daya Manusia, 1995)
Mengukur sumber daya manusia berdasarkan aspek moneter ini untuk
memenuhi kebutuhan akan informasi mengenai SDM dan mempermudah
pengambilan keputusan yang berubungan dengan sumber daya manusia.
Perusahaan telah mengeluarkan banyak uang untuk merekrut, melatih,
serta mengembangkan tenaga kerja. Karena besarnya pengeluaran yang
dikeluarkan, maka akan lebih efisien apabila perusahaan memasukkan
pengeluaran tersebut sebagai suatu investasi, mengingat kemampuan dari sumber
daya manusia itu untuk memberikan manfaat bagi perusahaan dimasa yang akan
datang sehingga sebaiknya pengeluaran tersebut harus dikapitalisasi perusahaan.
Biaya perekrutan dan biaya pelatihan yang dikeluarkan oleh perusahaan
pada saat ini dibebankan sebagai biaya periode berjalan yang dimasukkan ke
dikapitalisasi menjadi investasi sumber daya manusia mengingat bahwa
biaya-biaya tersebut akan mendatangkan manfaat bagi perusahaan pada masa sekarang
dan masa yang akan datang.
Biaya-biaya sumber daya manusia yang oleh perusahaan dicatat sebagai
bagian dari biaya administrasi dan biaya lain-lain pada periode berjalan akan
dipisahkan terlebih dahulu dari pos biaya administrasi dan biaya lain-lain, dan
kemudian dicatat sebagai aktiva sumber daya manusia.
Setelah biaya sumber daya manusia dikapitalisasi dan dicatat sebagai
aktiva sumber daya manusia. Nilai aktiva sumber daya manusia harus diamortisasi
untuk menunjukkan berapa yang menjadi beban periode sekarang dan berapa yang
akan dibawa periode mendatang sebagai aktiva. Petunjuk dasar dalam
mengamortisasi aktiva sumber daya manusia adalah mengamortisasi masa
manfaat yang diharapkan atau yang diperkirakan.
Pengukuran ini terdiri dari 2 kategori yaitu:
1. Return on investment (ROI)
ROI adalah suatu ukuran dalam bentuk keuntungan moneter yang
diperoleh oleh suatu organisasi setelah jangka waktu tertentu sebagai timbal balik
terhadap investasi yang dilakukan perusahaan (Carr, 1999). Dan hasil dari
perhitungan ROI yang telah dikapitalisasi akan dibandingkan dengan ROI yang
tidak melakukan kapitalisasi terhadap biaya tersebut untuk melihat perbedaan
yang terjadi. Adapun rumus dari return on investment adalah sebagai berikut:
ROI =
Aset Total
Untuk ROI yang dikapitalisasi, laba perusahaan akan bertambah sebesar
biaya sumber daya manusia dan total aset juga akan bertambah sebesar biaya
sumber daya manusia.
2. Economic Value Added (EVA)
Economic Value Added (EVA) memberikan sistem pengukuran yang baik untuk menilai suatu kinerja dan prestasi keuangan manajemen perusahaan.
Economic Value Added (EVA) merupakan ukuran terbaik untuk proses, karena EVA adalah ukuran nilai tambah ekonomis yang dihasilkan oleh perusahaan
sebagai akibat dari aktivitas atau stategi manajemen. Dengan adanya EVA, maka
pemilik perusahaan hanya akan memberi aktivitas yang menambah nilai dan
membuang aktivitas yang merusak atau mengurangi nilai keseluruhan suatu
perusahaan. Diharapkan pemilik perusahaan dapat mendorong manajemen untuk
mengambil tindakan atau strategi yang value added karena hal ini memungkinkan perusahaan untuk beroperasi dengan baik. Economic Value Added membantu manajemen dalam hal menetapkan tujuan internal perusahaan supaya tujuan
berpedoman pada implikasi jangka panjang dan bukan jangka pendek saja.
Manajemen dapat melakukan banyak hal untuk menciptakan nilai tambah
tetapi pada prinsipnya EVA akan menigkat jika manajemen melakukan satu dari
tiga hal berikut (Utomo, 1993:37) antara lain:
1. Meningkatkan laba operasi tanpa adanya tambahan modal
3. Menarik modal dari aktifitas-aktifitas usaha yang tidak menguntungkan.
Laba operasi perusahaan dapat ditingkatkan tanpa adanya tambahan
modal, berarti manajemen dapat menggunakan aktiva perusahaan secara efisien
untuk mendapatkan keuntungan yang optimal. Selain itu dengan berinvestasi ke
proyek-proyek yang menerima return lebih besar daripada biaya modal (cost of capital) yang digunakan berarti manajemen hanya mengambil proyek yang bermutu dan meningkatkan nilai perusahaan. EVA juga mendorong manajemen
untuk berfokus pada proses dalam perusahaan yang menambah nilai dan
mengeliminasi aktivitas atau proses yang tidak menambah nilai.
Economic Value Added dapat ditentukan sebagai berikut: EVA = NOPAT – (WACC x TA)
Keterangan:
NOPAT = Net Operating Profit After Taxes
WACC = Weighted Average Cost of Capital
TA = Total aset (total modal yang diinvestasikan)
Berdasarkan rumus diatas, terlihat bahwa EVA meningkat, dan nilai
tambah diciptakan ketika sebuah perusahaan dapat mencapai yang berikut ini:
1. Meningkatkan pengembalian atas modal yang ada. Jika NOPAT meningkat
sedangkan WACC dan modal yang diinvestasikan tetap, EVA meningkat.
2. Pertumbuhan yang menguntungkan. Ketika sebuah investasi diharapkan
mendapat pengembalian lebih besar dari WACC, nilai diciptakan.
3. Pelepasan dari aktivitas-aktivitas yang memusnahkan nilai. Modal yang
penggunaan modal lebih mengganti kerugian dengan meningkatkan perbedaan
NOPAT dan WACC, EVA meningkat.
4. Pengurangan biaya modal.
Untuk penjelasan lebih lanjut dapat dilihat sebagai berikut:
a. Net Operating Profit After Taxes (NOPAT)
Net Operating Profit After Taxes atau laba operasi bersih setelah pajak merupakan sejumlah laba perusahaan yang akan dihasilkan jika perusahaan
tersebut tidak memiliki utang dan tidak memiliki aset finansial. NOPAT data
dihitung dengan menggunakan rumus (Sartono, 2001:100)
NOPAT = EBIT (1-Tarif Pajak)
Earning Before Interest and Taxes (EBIT) merupakan laba perusahaan sebelum pajak dikurangi dengan beban bunga.
b. Weighted Average Cost of Capital (WACC)
Weighted Average Cost of Capital (WACC) atau biaya modal rata-rata tertimbang adalah biaya ekuitas dalam hal ini dapat menggunakan ROE dan
biaya hutang masing-masing dikalikan presentasi ekuitas dan hutang dalam
struktur modal perusahaan. Adapaun rumus untuk menghitung WACC adalah
(Prawiranegoro Purwanti, 2008 : 35):
Keterangan:
Ekuitas
n penghasila pajak
setelah Laba
- Cost of Debt merupakan tarif yang dibayar perusahaan untuk memperoleh tambahan hutang baru jangka panjang di pasar sekarang, mengingat adanya
biaya hutang (bunga) dibayar sebelum perusahaan memperhitungkan pajak
penghasilan. Cost of debt ini dapat dihitung dengan cara:
Cost of debt =
Panjang Jangka
Kewajiban
Bunga Biaya
- Return on Equity (ROE) dapat dihitung dengan cara: ROE =
c. Modal yang diinvestasikan
Menurut Young & O’byrne (2001:39) modal yang diinvestasikan adalah
jumlah seluruh keuangan perusahaan, terlepas dari kewajiban jangka pendek,
passive tidak menanggung bunga seperti utang, upah yang akan jatuh tempo, dan
pajak yang akan jatuh tempo. Modal yang diinvestasikan sama dengan jumlah
ekuitas pemegang saham, dan kewajiban jangka panjang.
Modal yang diinvestasikan = Kewajiban jangka panjang + Ekuitas pemegang
saham
Perusahaan apabila memiliki nilai EVA yang positif, maka dapat
dikatakan bahwa manajemen dalam perusahaan telah mampu menciptakan nilai
tambah bagi perusahaannya, sebaliknya apabila EVA negatif, dinamakan
3.4.3. Aspek Efektivitas
Merupakan pengembangan dari fungsi SDM yang dapat membantu
perusahaan untuk menghasilkan kompetensi yang diinginkan dalam menjalankan
perusahaan secara efektif. Namun hal ini bukan berarti perusahaan harus
melakukan penghematan dan tidak memperhatikan hasil pekerjaan.
Aspek efektivitas ini menyediakan sebuah diagnostik terfokus untuk
menentukan solusi yang dibutuhkan untuk meningkatkan kualitas SDM. Didalam
organsasi. Setelah strategi baru diidentifikasi dan diterapkan, siklus pengukuran
dimulai lagi (Gail Evans, 2007).
Pengukuran aspek ini terdiri dari 3 kategori (Flitz-End, ROI of Human Capital, 1999), yaitu:
1. Revenue per Employee
Rasio antara SDM dan finansial diukur dengan revenue per employee. Ukuran ini mengukur bagaimana karyawan dapat memberikan kontribusi finansial
berupa jumlah penjualan.
2. Human Capital Value Added (HCVA)
Menunjukkan berapa banyak value added dapat dihasilkan dengan dana yang dikeluarkan untuk tenaga kerja. Rasio ini menunjukkan kontribusi yang
dibuat oleh setiap rupiah yang diinvestasikan dalam human capital terhadap
HCVA =
HC VA
Dimana:
Value Added (VA) dapat dihitung dengan cara = (total penjualan dan pendapatan lain) – (beban penjualan dan biaya lain(selain beban karyawan)).
Human capital merupakan biaya karyawan yang terdiri dari gaji, benefit, tunjangan, pengembangan sdm, rekrutmen.
3. Human Capital Return on Investment (HCROI)
Ukuran ini diperoleh dengan membandingkan pendapatan ditambah biaya
karyawan terhadap biaya karyawan. Ukuran ini dirumuskan menjadi:
HCROI =
Cost Employment
Cost Employment ofit
OperatingPr )
( +
Dimana:
- Operating Profit merupakan laba perusahaan.
- Employment Cost merupakan biaya karyawan yang terdiri dari gaji, benefit, tunjangan, pengembangan sdm, rekrutmen.
Berdasarkan rumusan diatas, nilai rasio ini berarti kemampuan perusahaan
untuk menutupi pengeluaran. Setiap satu rupiah yang diinvestasikan dalam
BAB IV
METODOLOGI PENELITIAN
Metodologi penelitian merupakan bagian dari penelitian yang di dalamnya
membahas mengenai sistematika dan tahapan-tahapan penelitian yang dilakukan
sebelum pembahasan dan pemecahan masalah. Metodologi penelitian dibuat
dengan maksud agar pembahasan serta analisa permasalahan menjadi lebih
tersusun dan terarah dengan baik.
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada PT Perkebunan Nusantara IV (persero) yang
berlokasi di jalan Letjend Suprapto No.27 Medan, Sumatera Utara. Penelitian
dilakukan pada Periode Bulan September – Oktober 2011.
4.2. Rancangan Penelitian
Penelitian ini merupakan penelitian korelasional yaitu suatu penelitian
yang dilaksanakan dengan tujuan mendeteksi sejauh mana variasi-variasi pada
suatu faktor berkaitan dengan atau lebih faktor lain berdasarkan koefisien korelasi.
4.3. Kerangka Konseptual Penelitian
Kerangka konseptual merupakan suatu bentuk kerangka berpikir yang
kerangka penelitian ini menggunakan pendekatan ilmiah dan memperlihatkan
hubungan antar variabel dalam proses analisisnya.
[image:62.595.113.517.210.338.2]Adapun gambar kerangka berpikir dalam penelitian ini dapat dilihat pada
Gambar 4.1.
Gambar 4.1. Kerangka Konseptual
Adapun variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian ini yaitu:
1. Variabel dependen
Variabel dependen adalah variabel yang nilainya dipengaruhi oleh nilai
variabel lain. Variabel dependen dalam penelitian ini yaitu financial performance. Financial performance ini dapat dilihat dari Return on Investment dan Economic Value Added.
2. Variabel independen
Variabel independen adalah variabel yang mempengaruhi variabel dependen
baik secara positif maupun secara negatif. Variabel independen dalam
penelitian ini yaitu pelatihan dan rekrutmen.
PELATIHAN
REKRUTMEN
HUMAN CAPITAL EFFECTIVENESS (Reveenue per Employee,
HCVA, HCROI
FINANCIAL PERFORMANCE
(Return on Investment dan
3. Variabel intervening
Variabel antara yaitu variabel penyela atau variabel antara karena variabel ini
terletak diantara variabel dependen dan variabel independen. Variabel
intervening pada penelitian ini yaitu Human Capital Effectiveness.
4.4. Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang dipakai adalah data sekunder . Data sekunder merupakan
data yang diperoleh dari objek perusahaan yang diteliti yang sudah diolah dan
terdokumentasikan di perusahaan seperti laporan keuangan perusahaan PT
Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan, Sumatera Utara.
4.5. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dapat dilakukan dengan cara berikut:
1. Teknik dokumentasi, dengan cara mengumpulkan data sekunder yang telah
terdokumentasi baik data keuangan maupun data non keuangan PT
Perkebunan Nusantara IV (Persero), Medan.
2. Teknik wawancara, yaitu melakukan tanya jawab secara langsung dengan
4.6. Metode Pengolahan Data
Data yang telah dikumpulkan akan diolah dengan teknik analisis berikut:
1. Mengukur human capital aspek High Performance Work System berdasarkan efisiensi biaya perekrutan, efisiensi pelatihan dan perputaran karyawan.
2. Mengukur efektivitas human capital berdasarkan revenue per employee,
human capital value added, human capital return on investment.
3. Mengukur human capital aspek moneter dengan menggunakan return on investment dan economic value added.
Gambar 4.2. Blok Diagram Pengolahan Data
Mulai
Referensi
1. Buku
2. Jurnal Penelitian
Perhitungan Aspek High Performance Work System
`
Dihitung efisiensi biaya perekrutan, efisiensi pelatihan dan
pengembangan, dan tingkat perputaran karyawan
Perhitungan Aspek Moneter
Dihitung
Return on investment
(ROI) dan
Economic Value Added
(EVA) dengan mengkapitalisasi biaya pelatihan dan perekrutan.
Perhitungan Aspek Efektivitas Human Capital
Dihitung
Revenue per Employee
,
Human Capital Value Added
(HCVA) dan
Human Capital Return on Investment
(HC
