FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
AYAM ARAB PETELUR DI TRIAS FARM
KABUPATEN BOGOR, JAWA BARAT
SKRIPSI
LINAWATI H34076090
PROGRAM SARJANA AGRIBISNIS PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN AGRIBISNIS
RINGKASAN
LINAWATI. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Ayam Arab Petelur di Trias Farm Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan POPONG NURHAYATI).
Salah satu jenis telur ayam buras yang memiliki prospek pasar yang cukup menjanjikan adalah telur ayam arab. Hal ini disebabkan karena produktivitas ayam arab petelur cukup tinggi dibandingkan dengan ayam buras petelur lainnya. Ayam arab umumnya memiliki ketahanan tubuh yang lebih kuat terhadap penyakit. Telur ayam arab memiliki rasa yang lebih gurih dan kadar keamisannya lebih rendah. Selain itu, telur ayam arab juga banyak digunakan sebagai obat dan kosmetik. Peternakan Trias Farm merupakan perusahaan peternakan yang menyuplai telur ayam arab untuk wilayah Bogor dan sekitarnya.
Peternakan Trias Farm terletak di daerah Bogor, Jawa Barat. Krisis ekonomi yang berkepanjangan saat ini berdampak terhadap semua sektor pembangunan di Indonesia, tidak terkecuali sektor peternakan saat ini. Kenaikan harga bahan baku pakan dan obat-obatan menyebabkan biaya produksi usaha ayam arab petelur di peternakan Trias Farm juga mengalami peningkatan yang tidak seiring dengan peningkatan harga telur ayam arab. Permasalahan yang dihadapi peternakan Trias Farm adalah belum mampu memenuhi permintaan konsumen. Hal ini disebabkan karena perusahaan memiliki keterbatasan modal untuk meningkatkan kapasitas produksinya. Permasalahan lain yang dihadapi oleh peternakan Trias Farm adalah persaingan dengan perusahaan sejenis (pesaing industri).
Tujuan dari penelitian ini adalah: 1) Mengindentifikasi faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi oleh peternakan Trias Farm, 2) Merumuskan alternatif strategi bagi peternakan Trias Farm berdasarkan faktor eksternal dan internal perusahaan. 3) Menentukan prioritas strategi yang tepat untuk diimplementasikan oleh peternakan Trias Farm dalam mengembangkan usahanya.
Pengumpulan data dimulai pada bulan Mei hingga Agustus 2009. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks EFE untuk menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal peternakan Trias Farm, matriks IFE untuk menganalisis faktor-faktor lingkungan internal peternakan Trias Fam, matriks IE untuk mendapatkan strategi-strategi dari hasil matriks IFE dan matriks EFE, matriks SWOT untuk menentukan strategi-strategi yang didapatkan dari identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan, dan QSPM untuk memprioritaskan strategi-strategi yang didapat dari analisis SWOT.
Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal serta matriks EFE menunjukkan bahwa kemampuan dari peternakan Trias Farm berada di atas rata-rata (2,5860) yang mengindikasikan bahwa perusahaan dalam merespon dengan baik terhadap peluang dan ancaman yang ada. Dimana peluang terbesar berasal dari pelanggan yang memiliki loyalitas terhadap perusahaan. Ancaman utama yang dihadapi oleh peternakan Trias Farm adalah kenaikan tingkat inflasi.
Analisis matriks IE menempatkan perusahaan berada dalam kuadran IV, Strategi terbaik yang dapat diterapkan adalah strategi tumbuh dan bina. Salah satu strategi yang bisa diterapkan oleh perusahaan adalah integrasi ke depan (mempererat kerjasama dengan pemasok bahan baku) dan integrasi ke belakang (mempererat kerjasama dengan distributor/pelanggan), selain itu strategi pengembangan produk.
Hasil analisis SWOT, strategi yang bisa diterapkan oleh perusahaan adalah: 1) mempertahankan kualitas produk, 2) mempertahankan loyalitas pelanggan, 3) memperkuat modal dengan bekerjasama dengan pihak pemerintah maupun swasta, 4) meningkatkan SDM melalui pendidikan dan pelatihan, 5) meningkatkan kapasitas produksi, 6) pengembangan produk dengan melakukan modifikasi produk yang telah ada, 7) mengatur sistem manajemen produksi dengan baik, dan 8) mempererat kerjasama dengan subsistem hulu dan hilir.
FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
AYAM ARAB PETELUR DI TRIAS FARM
KABUPATEN BOGOR, JAWA BARAT
LINAWATI H34076090
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
PROGRAM SARJANA AGRIBISNIS PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul : Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Ayam Arab Petelur di Trias Farm Kabupaten Bogor, Jawa Barat
Nama : Linawati NIM : H34076090
Disetujui, Pembimbing
Ir. Popong Nurhayati, MM NIP 19670211 1992 03 2002
Diketahui
Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP 19580908 198403 1 002
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Ayam Arab Petelur di Trias Farm Kabupaten Bogor, Jawa Barat” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Oktober 2009
RIWAYAT HIDUP
KATA PENGANTAR
Segala puji bagi Allah SWT Tuhan Semesta Alam yang telah memberikan berkat, rahmat dan hidayahNya, sehingga saya dapat menyelesaikan skripsi ini tanpa adanya halangan yang berarti, skripsi dengan judul Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Ayam Arab Petelur di Trias Farm Kabupaten Bogor, Jawa Barat ini adalah prasyarat dalam meraih gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Penulis menyadari bahwa tulisan ini jauh dari sempurna dan berawal dari sini penulis berharap semoga tulisan ini dapat bermanfaat bagi yang membutuhkannya. Oleh karena itu kritik dan saran, sangat penulis harapkan demi keberhasilan bersama.
Bogor, Oktober 2009
UCAPAN TERIMA KASIH
Segala puji bagi Allah SWT yang telah memberikan pertolongan dan petunjuk-Nya pada penulis agar dapat menyelesaikan skripsi ini tepat pada waktunya. Atas izin Allah, penulis dipertemukan dengan orang-orang yang sangat luar biasa dalam membantu penyelesaian skripsi ini. Oleh karena itu, penulis ingin mengucapkan terimakasih kepada:
1. Orang tua, Kakak dan Adik tercinta yang senantiasa memberikan doa dan menjadi motivator serta pendukung secara moril dan materil, dan selalu sabar menjadi pendengar yang baik atas keluh kesah penulis.
2. Ibu Ir. Popong Nurhayati, MM selaku dosen pembimbing, atas segala masukan dan bimbingan yang telah ibu berikan. Ditengah kesibukan yang luar biasa, ibu selalu menyempatkan diri untuk membagikan ilmunya kepada penulis.
3. Bapak Rahmat Januar Sp, Msi selaku dosen evaluator, yang telah memberikan kritik dan saran pada saat penulis kolokium.
4. Ibu Dr. Ir. Rita Nurmalina, MS selaku dosen penguji utama dan Ibu Febriantina Dewi. SE, MM selaku dosen penguji komisi pendidikan, atas masukan dan sarannya.
5. Bapak Budi dan Bapak Agus dan seluruh karyawan peternakan Trias Farm, yang telah memberikan izin kepada penulis dan memberikan informasi serta bantuan selama penulis melakukan penelitian.
6. Bapak Bambang krista sebagai pemilik peternakan Citra Lestari Farm, yang telah memberikan informasi serta bantuan selama penulis melakukan penelitian.
7. Bapak Ade M. Zulkarnaen sebagai ketua Himpuli dan Kepraks, yang telah memberikan informasi serta bantuan selama penulis melakukan penelitian. 8. Bapak Sofyan selaku ketua Balai Penelitian Ternak (Balitnak), atas segala
bantuan dan informasinya.
Maya, Mba Nur, Mas Aji, dan Mas Agus terimakasih banyak, maaf apabila ada kata dan perilaku penulis yang kurang berkenan.
10.Kepada Da is dan Pakde yang telah memberikan motivasi dan semangat dalam mengerjakan skripsi ini.
11.Teman-teman: Ibeth, Fitri, Wati, Laras, Rahma, Ana, Rissa, Yati, Hilda, dedi, Mila, Sekar, Devi atas motovasi, kritik, bantuan, dan saran selama ini yang telah diberikan kepada penulis.
12.Teman-teman AGB dan MAB dan semua teman-teman, terima kasih banyak atas bantuan, motivasi dan dukungannya.
13.Semua pihak, keluarga, teman, dan kerabat yang tidak tercantum penulis ucapkan permintaan maaf dan terimakasih untuk segalanya.
Bogor, Oktober 2009
FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
AYAM ARAB PETELUR DI TRIAS FARM
KABUPATEN BOGOR, JAWA BARAT
SKRIPSI
LINAWATI H34076090
PROGRAM SARJANA AGRIBISNIS PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN AGRIBISNIS
RINGKASAN
LINAWATI. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Ayam Arab Petelur di Trias Farm Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan POPONG NURHAYATI).
Salah satu jenis telur ayam buras yang memiliki prospek pasar yang cukup menjanjikan adalah telur ayam arab. Hal ini disebabkan karena produktivitas ayam arab petelur cukup tinggi dibandingkan dengan ayam buras petelur lainnya. Ayam arab umumnya memiliki ketahanan tubuh yang lebih kuat terhadap penyakit. Telur ayam arab memiliki rasa yang lebih gurih dan kadar keamisannya lebih rendah. Selain itu, telur ayam arab juga banyak digunakan sebagai obat dan kosmetik. Peternakan Trias Farm merupakan perusahaan peternakan yang menyuplai telur ayam arab untuk wilayah Bogor dan sekitarnya.
Peternakan Trias Farm terletak di daerah Bogor, Jawa Barat. Krisis ekonomi yang berkepanjangan saat ini berdampak terhadap semua sektor pembangunan di Indonesia, tidak terkecuali sektor peternakan saat ini. Kenaikan harga bahan baku pakan dan obat-obatan menyebabkan biaya produksi usaha ayam arab petelur di peternakan Trias Farm juga mengalami peningkatan yang tidak seiring dengan peningkatan harga telur ayam arab. Permasalahan yang dihadapi peternakan Trias Farm adalah belum mampu memenuhi permintaan konsumen. Hal ini disebabkan karena perusahaan memiliki keterbatasan modal untuk meningkatkan kapasitas produksinya. Permasalahan lain yang dihadapi oleh peternakan Trias Farm adalah persaingan dengan perusahaan sejenis (pesaing industri).
Tujuan dari penelitian ini adalah: 1) Mengindentifikasi faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi oleh peternakan Trias Farm, 2) Merumuskan alternatif strategi bagi peternakan Trias Farm berdasarkan faktor eksternal dan internal perusahaan. 3) Menentukan prioritas strategi yang tepat untuk diimplementasikan oleh peternakan Trias Farm dalam mengembangkan usahanya.
Pengumpulan data dimulai pada bulan Mei hingga Agustus 2009. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks EFE untuk menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal peternakan Trias Farm, matriks IFE untuk menganalisis faktor-faktor lingkungan internal peternakan Trias Fam, matriks IE untuk mendapatkan strategi-strategi dari hasil matriks IFE dan matriks EFE, matriks SWOT untuk menentukan strategi-strategi yang didapatkan dari identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan, dan QSPM untuk memprioritaskan strategi-strategi yang didapat dari analisis SWOT.
Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal serta matriks EFE menunjukkan bahwa kemampuan dari peternakan Trias Farm berada di atas rata-rata (2,5860) yang mengindikasikan bahwa perusahaan dalam merespon dengan baik terhadap peluang dan ancaman yang ada. Dimana peluang terbesar berasal dari pelanggan yang memiliki loyalitas terhadap perusahaan. Ancaman utama yang dihadapi oleh peternakan Trias Farm adalah kenaikan tingkat inflasi.
Analisis matriks IE menempatkan perusahaan berada dalam kuadran IV, Strategi terbaik yang dapat diterapkan adalah strategi tumbuh dan bina. Salah satu strategi yang bisa diterapkan oleh perusahaan adalah integrasi ke depan (mempererat kerjasama dengan pemasok bahan baku) dan integrasi ke belakang (mempererat kerjasama dengan distributor/pelanggan), selain itu strategi pengembangan produk.
Hasil analisis SWOT, strategi yang bisa diterapkan oleh perusahaan adalah: 1) mempertahankan kualitas produk, 2) mempertahankan loyalitas pelanggan, 3) memperkuat modal dengan bekerjasama dengan pihak pemerintah maupun swasta, 4) meningkatkan SDM melalui pendidikan dan pelatihan, 5) meningkatkan kapasitas produksi, 6) pengembangan produk dengan melakukan modifikasi produk yang telah ada, 7) mengatur sistem manajemen produksi dengan baik, dan 8) mempererat kerjasama dengan subsistem hulu dan hilir.
FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
AYAM ARAB PETELUR DI TRIAS FARM
KABUPATEN BOGOR, JAWA BARAT
LINAWATI H34076090
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
PROGRAM SARJANA AGRIBISNIS PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul : Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Ayam Arab Petelur di Trias Farm Kabupaten Bogor, Jawa Barat
Nama : Linawati NIM : H34076090
Disetujui, Pembimbing
Ir. Popong Nurhayati, MM NIP 19670211 1992 03 2002
Diketahui
Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP 19580908 198403 1 002
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Ayam Arab Petelur di Trias Farm Kabupaten Bogor, Jawa Barat” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Oktober 2009
RIWAYAT HIDUP
KATA PENGANTAR
Segala puji bagi Allah SWT Tuhan Semesta Alam yang telah memberikan berkat, rahmat dan hidayahNya, sehingga saya dapat menyelesaikan skripsi ini tanpa adanya halangan yang berarti, skripsi dengan judul Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Ayam Arab Petelur di Trias Farm Kabupaten Bogor, Jawa Barat ini adalah prasyarat dalam meraih gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Penulis menyadari bahwa tulisan ini jauh dari sempurna dan berawal dari sini penulis berharap semoga tulisan ini dapat bermanfaat bagi yang membutuhkannya. Oleh karena itu kritik dan saran, sangat penulis harapkan demi keberhasilan bersama.
Bogor, Oktober 2009
UCAPAN TERIMA KASIH
Segala puji bagi Allah SWT yang telah memberikan pertolongan dan petunjuk-Nya pada penulis agar dapat menyelesaikan skripsi ini tepat pada waktunya. Atas izin Allah, penulis dipertemukan dengan orang-orang yang sangat luar biasa dalam membantu penyelesaian skripsi ini. Oleh karena itu, penulis ingin mengucapkan terimakasih kepada:
1. Orang tua, Kakak dan Adik tercinta yang senantiasa memberikan doa dan menjadi motivator serta pendukung secara moril dan materil, dan selalu sabar menjadi pendengar yang baik atas keluh kesah penulis.
2. Ibu Ir. Popong Nurhayati, MM selaku dosen pembimbing, atas segala masukan dan bimbingan yang telah ibu berikan. Ditengah kesibukan yang luar biasa, ibu selalu menyempatkan diri untuk membagikan ilmunya kepada penulis.
3. Bapak Rahmat Januar Sp, Msi selaku dosen evaluator, yang telah memberikan kritik dan saran pada saat penulis kolokium.
4. Ibu Dr. Ir. Rita Nurmalina, MS selaku dosen penguji utama dan Ibu Febriantina Dewi. SE, MM selaku dosen penguji komisi pendidikan, atas masukan dan sarannya.
5. Bapak Budi dan Bapak Agus dan seluruh karyawan peternakan Trias Farm, yang telah memberikan izin kepada penulis dan memberikan informasi serta bantuan selama penulis melakukan penelitian.
6. Bapak Bambang krista sebagai pemilik peternakan Citra Lestari Farm, yang telah memberikan informasi serta bantuan selama penulis melakukan penelitian.
7. Bapak Ade M. Zulkarnaen sebagai ketua Himpuli dan Kepraks, yang telah memberikan informasi serta bantuan selama penulis melakukan penelitian. 8. Bapak Sofyan selaku ketua Balai Penelitian Ternak (Balitnak), atas segala
bantuan dan informasinya.
Maya, Mba Nur, Mas Aji, dan Mas Agus terimakasih banyak, maaf apabila ada kata dan perilaku penulis yang kurang berkenan.
10.Kepada Da is dan Pakde yang telah memberikan motivasi dan semangat dalam mengerjakan skripsi ini.
11.Teman-teman: Ibeth, Fitri, Wati, Laras, Rahma, Ana, Rissa, Yati, Hilda, dedi, Mila, Sekar, Devi atas motovasi, kritik, bantuan, dan saran selama ini yang telah diberikan kepada penulis.
12.Teman-teman AGB dan MAB dan semua teman-teman, terima kasih banyak atas bantuan, motivasi dan dukungannya.
13.Semua pihak, keluarga, teman, dan kerabat yang tidak tercantum penulis ucapkan permintaan maaf dan terimakasih untuk segalanya.
Bogor, Oktober 2009
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR TABEL ... xiii
DAFTAR GAMBAR ... xv
DAFTAR LAMPIRAN ... xvi
I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ... 1
1.2 Perumusan Masalah ... 4
1.3 Tujuan ... 6
1.4 Kegunaan ... 7
1.5 Ruang Lingkup Penelitian ... 7
II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Karakteristik Ayam Arab Petelur ... 8
2.2 Penelitian Terdahalu ... 10
III KARANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ... 13
3.1.1 Konsep Pengembangan ... 13
3.1.2 Konsep Strategi ... 13
3.1.3 Konsep Manajemen Strategis ... 14
3.1.4 Proses Manajemen Strategis ... 16
3.1.5 Formulasi Strategi ... 17
3.1.6 Aspek Lingkungan Bisnis ... 18
3.1.6.1 Analisis Lingkungan Internal ... 18
3.1.6.2 Analisis Lingkungan Eksternal ... 20
3.1.7 Matriks IFE dan Matriks EFE ... 26
3.1.8 Matriks IE ... 27
3.1.9 Analisis SWOT ... 31
3.1.10 Analisis QSPM ... 31
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ... 32
IV METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Tempat Penelitian ... 34
4.2 Jenis dan Sumber Data ... 34
4.3 Metode Pengumpulan data ... 34
4.4 Meode Pengolahan Data dan Analisis Data ... 35
4.4.1 Analisis Deskriptif ... 36
4.4.2 Analisis Tiga tahap Formulasi Strategi ... 36
4.4.2.1 Analisis IFE dan EFE ... 36
4.4.2.2 Analisis Matriks SWOT ... 41
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1 Sejarah dan Perkembangan Peternakan Trias Farm ... 47 5.2 Struktur Organisasi di Peternakan Trias Farm ... 47 5.3 Keadaaan umum Perusahaan... 49 5.4 Visi, Misi, dan tujuan Perusahaan ... 50
VI ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN
6.1 Analisis Lingkungan Internal ... 51 6.1.1 Manajemen ... 51 6.1.2 Keuangan ... 53 6.1.3 Pemasaran ... 53 6.1.4 Produksi dan Operasi ... 58 6.1.4.1 Proses Produksi DOC di Peternakan Trias Farm ... 59 6.1.4.2 Proses Produksi Telur di Peternakan Trias Farm ... 63 6.1.5 Sumberdaya Manusia ... 66 6.2 Analisis Lingkungan Eksternal ... 67 6.2.1 Faktor Ekonomi ... 68 6.2.2 Faktor Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan ... 72 6.2.3 Lingkungan Politik, Hukum, dan Pemerintahan ... 75 6.2.4 Lingkungan Teknologi ... 76 6.2.5 Analisis Lingkungan Industri ... 78 6.2.5.1 Persaingan dengan Perusahaan Sejenis ... 79 6.2.5.2 Masuknya Pendatang baru ... 80 6.2.5.3 Persaingan dengan Produk Subsitusi ... 82 6.2.5.4 Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok ... 83 6.2.5.5 Kekuatan tawar-Menawar Pembeli ... 84
VII FORMULASI STRATEGI
7.1 Identifikasi Faktor-Faktor Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan .... 86 7.2 Identifikasi Faktor-Faktor Peluang dan Ancaman Perusahaan ... 91 7.3 Analisis Matriks IFE ... 95 7.4 Analisis Matriks EFE ... 97 7.5 Analisis Matriks IE ... 99 7.6 Analisis SWOT ... 100 7.7 Analisis QSPM ... 104 7.8 Pengkajian Kesesuaian Antara Alternatif Strategi yang Diberikan
dengan Strategi yang Telah Dijalankan oleh Trias Farm ... 105
VIII KESIMPULAN DAN SARAN ... 109 DAFTAR PUSTAKA ... 111 LAMPIRAN ... 113
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Produksi dan Konsumsi Telur Unggas Nasional (Ayam Buras,
Ayam Ras, dan itik) Tahun 2004-2008 ... 1
2. Tingkat Produktivitas Telur Ayam Buras ... 2 3. Kandungan Zat Telur Ayam Arab dan Telur Ayam Ras Dalam Setiap
100 Gram Bahan yang Dapat Dimakan ... 3
4. Rasio Perbandingan Kenaikan Harga Pakan dan Harga Telur
di Peternakan Trias Farm ... 4
5. Perusahaan Pesaing dari Peternakan Trias Farm di Jawa Barat
pada Tahun 2009 ... 5
6. Ringkasan Penelitian Terdahulu ... 12 7. Matriks EFE ... 37 8. Matriks IFE ... 38 9. Penilaian Bobot Faktor Eksternal Perusahaan ... 38 10.Penilaian Bobot Faktor Internal Perusahaan ... 39 11.QSPM ... 44 12.Pendistribusian Telur Ayam Arab di peternakan Trias Farm ... 55 13.Tahap Perlakuan pada Penetasan Telur dengan Alat Tetas ... 62 14.Acuan Pemberian Pakan di Peternakan Trias Farm ... 63 15.Program Vaksinasi yang Digunakan Peternakan Trias Farm ... 64 16.Proses Kegiatan Kandang Layer di Peternakan Trias Farm ... 65 17.Besarnya Gaji bagi Karyawan setiap Bulan di Trias Farm ... 67 18.Perkembangan Pertumbuhan Ekonomi Indonesia pada
Tahun 2005- 2008 ... 68
19.Tingkat Konsumsi Telur di Jawa Barat pada
Tahun 2003-2007 ... 69
20.Produksi Telur Ayam Buras di Jawa Barat Tahun 2004-2008 ... 70 21.Inflasi di Indonesia pada Tahun 2005-2008 ... 70 22.Laju Pertumbuhan Penduduk Indonesia Tahun 2005-2008 ... 72
24.Harga Rata-Rata Telur Ayam Buras dan Ayam Ras di Tingkat
Pedagang Pengecer di Jawa Barat pada Tahun 2004-2008 ... 82 25.Jenis Bahan Baku dan Perusahaan Pemasok Bahan Baku di
Peternakan Trias Farm ... 83 26.Analisis Matriks IFE pada Peternakan Trias Farm ... 96 27.Analisis Matriks EFE pada Usaha Peternakan Trias Farm ... 98 28.Prioritas Alternatif Strategi pada Usaha Peternakan Trias Farm ... 105 29.Gambaran Umum Tentang Alternatif Strategi yang Dapat
Diberikan dengan Strategi yang Telah Dijalankan
oleh PeternakanTrias Farm ... 107
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Model Komprenhensif Proses Manajemen Strategis ... 15 2. Model Lima Kekuatan Porter ... 26 3. Bagan Kerangka Pemikiran Operasional ... 33 4. Matriks IE ... 40 5. Matriks SWOT ... 43 6. Struktur Organisasi di Peternakan Trias Farm ... 49 7. Saluran Distribusi Produk di Peternakan Trias Farm ... 56 8. Proses Pemeliharaan Ayam Arab Petelur di Trias Farm ... 63 9. Perkembangan Harga Rata-Rata Pakan Konsentrat ... 71 10.Analisis Matriks IE pada Peternakan Trias Farm ... 99 11.Analisis Matriks SWOT ... 103
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1
PENDAHULUAN
1.1 Latar BelakangTelur ayam mempunyai prospek pasar yang sangat baik untuk dikembangkan. Hal ini karena didukung oleh harga telur yang murah dibandingkan dengan produk peternakan lainnya serta akses yang mudah diperoleh. Produk telur juga merupakan pendorong utama penyediaan protein hewani nasional.
Salah satu produk telur ayam yang memiliki prospek pasar yang cerah adalah telur ayam buras. Produksi telur ayam buras secara umum mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Hal ini dapat diartikan sebagai gejala peningkatan produksi sekaligus peningkatan permintaan. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Produksi dan Konsumsi Telur Unggas Nasional (Ayam Buras, Ayam Ras, dan Itik) Tahun 2004-2008
Tahun Produksi Telur (000) Konsumsi Telur Unggas (Ayam Buras, Ayam Ras,
dan Itik) dalam (000) Ayam Buras Ayam Ras Itik
2004 172.147 762.04 173.22 1107.407
2005 175.428 681.10 195.00 1051.528
2006 193.953 816.83 193.63 1204.413
2007 230.472 944.13 207.53 1382.132
2008*) 239.314 1,027.51 38.90 1305.724
Sumber : Direktorat Jenderal Peternakan Keterangan : *) Angka sementara
Dari Tabel 1 terlihat bahwa telah terjadi peningkatan produksi telur ayam buras setiap tahunnya. Hal ini sejalan dengan peningkatan konsumsi telur unggas nasional yang terus meningkat. Peningkatan konsumsi sendiri dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya peningkatan kesadaran akan pentingnya protein hewani, peningkatan pendapatan, peningkatan tingkat pendidikan, peningkatan jumlah penduduk Indonesia, dan perubahan gaya hidup masyarakat Indonesia yang lebih menyukai mengkonsumsi makanan alami.
cukup tinggi dibandingkan dengan ayam buras petelur lainnya. Untuk mengetahui mengenai produktivitas telur ayam buras dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Tingkat Produktivitas Telur Ayam Buras
Jenis Ayam Produksi Telur / Tahun
Ayam Arab 230-250 butir
Ayam Kampung 140-150 butir
Ayam Kedu Hitam 215 butir
Ayam Merawang 164 butir
Ayam Wareng 150 butir
Ayam Nunukan 140 butir
Sumber : Sartika. 2008
Dari Tabel 2 dapat diketahui bahwa ayam arab petelur memiliki produktivitas telur paling tinggi dibandingkan dengan jenis ayam buras yang lainnya yaitu sekitar 230-250 butir /tahun. Ayam kampung memiliki produktivitas telur sebesar 140-150 butir/tahun, ayam kedu hitam 215 butir/tahun, ayam merawang 164 butir/tahun, ayam wareng 150 butir/tahun, dan ayam nunukan 140 butir/tahun. Oleh karena itu, ayam arab memiliki produksi telur yang paling tinggi sedangkan ayam buras lainnya umumnya memiliki produksi telur yang lebih rendah.
Tabel 3. Kandungan Gizi Telur Ayam Arab dan Telur Ayam Ras Dalam Setiap 100 Gram Bahan yang dapat Dimakan.
Jenis Zat Telur Ayam Arab (%) Telur Ayam Ras (%)
Bahan yang dapat dimakan (%) 90.0 90,0
Energi (Kal) 15.08 15,08
Energi (KJ) 667.0 667,0
Air (gram) 70,72 74,0
Protein (g) 20,05 12,8
Lemak (g) 7,81 11,5
Karbohidrat (g) 2,33 0,7
Mineral (g) 1.0 1,0
Kalsium (mg) 54.0 54.0
Fosfor (mg) 180.0 180,0
Vitamin A (retinol) (mcg) 270.00 270.00
Vitamin B1 (tiamin) (mg) 0.10 1,10
Vitamin C (asam askobat) (mg) 0.00 2,7
Besi (mg) 2.7 2,7
Dari Tabel 3 dapat diketahui bahwa telur ayam arab lebih baik dibandingkan telur ayam ras karena mengandung asam amino yang lebih tinggi. Hal ini yang menyebabkan semua kandungan gizi pada telur ayam arab bisa diserap tubuh dengan lebih baik. Telur ayam arab juga memiliki kandungan kolesterol lebih rendah dibandingkan dengan telur ayam ras. Telur ayam arab memiliki kandungan kolesterol sebesar 100-120 miligram, sementara telur ayam ras memiliki kandungan kolesterol sebesar 200 miligram.
1.2 Perumusan Masalah
Peternakan Trias Farm terletak di daerah Bogor, Jawa Barat. Pemilik peternakan Trias Farm berharap pasar memberikan keuntungan dalam menjalankan usahanya. Keuntungan merupakan kekuatan yang mendorong peternak untuk berproduksi. Peternakan Trias Farm dapat digolongkan sebagai peternak mandiri karena modal dan kepemilikan peternak dikelola sendiri.
Krisis ekonomi yang berkepanjangan saat ini berdampak terhadap semua sektor pembangunan di Indonesia, tidak terkecuali sektor peternakan saat ini. Kenaikan harga bahan baku pakan dan obat-obatan menyebabkan biaya produksi usaha ayam arab petelur di peternakan Trias Farm juga mengalami peningkatan yang tidak seiring dengan peningkatan harga telur ayam arab. Mengingat pakan dan obat-obatan tidak diproduksi sendiri tetapi diperoleh dari pemasok (perusahaan pakan dari PT Global). Hal ini berdampak langsung terhadap usaha yang dijalankan oleh peternakan Trias Farm, dimana keuntungan perusahaan mengalami penurunan. Untuk mengetahui peningkatan harga pakan yang tidak seiring dengan peningkatan harga telur di peternakan Trias Farm dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Rasio Perbandingan kenaikan Harga Pakan dan Harga Telur Ayam Arab di Peternakan Trias Farm.
No Tahun Harga Pakan/Kg Harga Telur/Butir
1 2007 2.300 700
2 2008 3.600 1.150
Rasio kenaikan 56,52 39,13
Permasalahan yang dihadapi peternakan Trias Farm adalah belum mampu memenuhi permintaan konsumen sebanyak 12.000 butir/minggu atau sekitar 1.700 butir/hari. Skala usaha peternakan Trias Farm adalah memiliki ayam arab sebanyak 30.000 ekor, dimana 25.000 ekor untuk ayam arab budidaya dan 5.000 ekor untuk ayam arab pembibitan. Peternakan Trias Farm dapat memproduksi telur rata-rata 8.500 butir setiap hari, dan semuanya terserap oleh pelanggan (pedagang pengumpul). Peternakan Trias Farm belum mampu memenuhi permintaan pembeli telur yang berasal dari Jakarta dan Bandung. Pembeli telur yang berasal dari Bandung tersebut menginginkan telur sebanyak 12.000 butir setiap minggu, tetapi perusahaan hanya dapat memenuhi 10.000 butir setiap minggu. Pembeli telur dari Jakarta menginginkan telur sebanyak 20.000 butir setiap minggu, tetapi peternakan Trias Farm hanya dapat memenuhi permintaah telur sebanyak 10.000 butir.
Permasalahan lain yang dihadapi oleh peternakan Trias Farm adalah persaingan dengan perusahaan sejenis (pesaing industri). Pesaing dari peternakan Trias Farm adalah sesama perusahaan yang bergerak dalam usaha ayam arab petelur. Untuk mengetahui pesaing-pesaing dari peternakan Trias Farm pada tahun 2009 dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Skala Usaha Beberapa Perusahaan Peternakan Ayam Arab Petelur di Jawa Barat Pada Tahun 2009
No Nama Pesaing Skala Usaha (Ekor)
1 Adika Agro Farm 35.000
2 Alam Lestari Farm 50.000
3 Sayap Klurik 60.000
4 Budis Farm 30.000
5 Trias Farm 25.000
pesaing sejenis tersebut dapat menyuplai permintaan pasar dengan menjual telur ayam arab yang lebih rendah dibandingkan dengan peternakan Trias Farm. Oleh karena itu, peternakan Trias Farm harus memiliki keunggulan strategi usaha yang tepat sehingga mampu mengatasi persaingan yang sedang dihadapi.
Strategi itu sendiri merupakan suatu perencanaan strategi yang berguna untuk mengatasi berbagai hambatan dan tantangan yang dihadapi oleh suatu perusahaan. Dalam menentukan dan menerapkan suatu strategi tertentu, peternakan Trias Farm perlu terlebih dahulu mengetahui faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi pengembangan usaha ternak tersebut, baik faktor internal maupun faktor eksternal perusahaan. Oleh karena itu, proses formulasi strategi sangat diperlukan perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Berdasarkan kondisi dan permasalahan yang dihadapi oleh peternakan Trias Farm, maka menarik untuk di kaji, adalah:
1. Apa saja faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (kekuatan dan ancaman) yang mempengaruhi peternakan Trias Farm dalam mengembangkan usahanya?
2. Bagaimana alternatif strategi yang dapat digunakan untuk menghadapi permasalahan yang dihadapi oleh peternakan Trias Farm?
3. Apa strategi yang diprioritaskan untuk diimplementasikan oleh peternakan Trias Farm?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah diatas maka penelitian ini dilaksanakan dengan tujuan untuk :
1. Mengindentifikasi faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi oleh peternakan Trias Farm. 2. Merumuskan alternatif strategi bagi peternakan Trias Farm berdasarkan faktor
eksternal dan internal perusahaan.
1.4 Kegunaan Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kegunaan bagi ;
1. Peternakan Trias Farm sebagai informasi dan bahan pertimbangan manfaat untuk menyusun strategi pengembangan usaha yang tepat sehingga dapat bertahan dan berkembang.
2. Pemerintah sebagai bahan masukan dalam menetapkan kebijakan pengembangan agribisnis ayam buras petelur.
3. Kepentingan umum terutama kalangan akademis yang dapat dijadikan sebagai tambahan informasi bagi penelitian dan pengembangan lebih lanjut mengenai hal yang sama.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Karakteristik Ayam Arab Petelur
Menurut Setiawan dan Sujionohadi (2009), Ayam buras merupakan seluruh ayam bukan ras atau selain ayam negeri pedaging dan petelur. Jenis ayam buras petelur adalah ayam arab, ayam kampung, ayam kedu, ayam nunukan, dan ayam wereng.
Iskandar dan Sartika (2008), Ada dua jenis ayam arab, silver (braekel kriel
silver) dan golden (braekel kriel gold). Dalam perkembangannya di masyarakat,
ayam arab silver lebih banyak dikenal dan dibudidayakan dibandingkan ayam arab golden. Kedua jenis ayam ini dibedakan pada warna bulunya.
Ayam arab silver termasuk ayam lokal petelur. Ayam ini awalnya dikembangkan oleh seorang peternak di Batu, Malang, Jawa Timur. Bentuk badannya segi empat mirip kotak, jenggernya berbentuk wilah (tunggal), dan berwarna merah. Bulu badannya tebal dengan variasi warna bulu dari leher sampai kepala putih sedikit bertotol-totol hitam. Badan sampai ekor bertotol-totol hitam dengan garis-garis agak hitam. Warna lingkar mata hitam, warna kulit, kaki dan paruh kehitaman.
Ayam arab silver memiliki sifat lincah dan riang, berkokok nyaring, mudah ribut, dan lari beterbangan jika ketenangan terganggu. Ayam arab silver mulai bertelur umur 18 minggu. Ayam arab silver mempunyai kelebihan sebagai penghasil telur. Bobot betina dewasa mencapai 1.4 kg, sedangkan bobot jantan dewasa mencapai 1,7 kg. Ayam arab silver dapat memproduksi telur cukup tinggi yaitu sebesar 230-250 butir/ekor/tahun. Bobot telurnya yaitu sebesar 35 gram.
Ayam arab golden mempunyai ciri spesifik warna bulu merah lurik kehitaman dan keemasan, bulu leher kuning kemerahan, warna lingkar mata hitam, warna kulit, kaki paruh hitam, Ayam arab golden tidak mempunyai sifat mengeram. Bobot ayam jantan dapat mencapai 1,8 kg dan betina dewasanya sebesar 1,3 kg. Ayam arab golden juga merupakan penghasil telur yang dapat mencapai 187 butir/ekor/tahun, dengan bobot telur yang dihasilkan yaitu sebesar 35 kg/butir. Ayam arab golden mulai bertelur yaitu umur 18 bulan.
pertama kali diperkenalkan di Indonesia oleh Suwarno yang pulang beribadah haji di Arab Saudi, membawa delapan butir telur tetas yang kemudian ditetaskan dan dikembangkan di Batu, Malang, Jawa timur.
Ayam arab ini kemudian berkembang cepat di Surabaya dan terakhir di Jakarta, tetapi strain aslinya (parent stock) sudah tidak ada. Ayam arab yang ada sekarang adalah hasil kawin silang dengan ayam lokal. Menurut beberapa sumber, nama ayam arab muncul karena ayam ini tampak seperti sedang memakai jilbab. Sementara itu, sumber lain menyebutkan bahwa ayam ini berasal dari Arab Saudi.
Menurut Pambudhi (2003), pemilihan atau seleksi telur dilakukan sebagai upaya untuk mendapatkan telur yang berkualitas. Telur berdasarkan kegunaannya terbagi dua yaitu telur konsumsi dan telur tetas. Pemilihan telur konsumsi berkualitas dilakukan agar telur yang dipasarkan hanya telur-telur yang baik. Pemilihan telur tetas berkualitas dilakukan agar telur-telur yang akan ditetaskan memiliki daya tetas tinggi dan DOC yang dihasilkan berkualitas.
Karakteristik telur konsumsi yang baik adalah tidak berbau busuk dan telur yang disimpan tidak lebih dari 14 hari, karena telur yang disimpan lebih dari 14 hari maka kualitasnya akan menurun. Penyimpanan telur konsumsi bertujuan untuk mempertahankan kualitas telur. Suhu ideal untuk menyimpan telur berkisar 10-15 derajat celcius. Cara meletakkan telur di tempat penyimpanan adalah bagian ujung telur yang tumpul berada diatas, hal ini bertujuan agar ruang udara akan lebih terjaga sehingga kuning telur menjadi tidak mudah rusak.
Kandungan gizi yang terdapat dalam kuning telur adalah: energi/kalori berguna untuk membuat tubuh bertenaga dan kuat. Folat menjaga fungsi otak, membentuk sel darah merah, dan DNA. Kolin memperkuat memori otak dan menghambat penyakit pikun. Lechitin berfungsi untuk mempercepat produksi sel otak. Zat besi membentuk hemoglobin darah dan mencegah anemia. Lipid sebagian besar merupakan lemak tidak jenuh yang mudah dicerna tubuh yang sangat penting untuk kesehatan dan keseburan. Vitamin A berguna untuk melindungi mata. Antioksidan untuk mencegah kanker.
dan mencegah katarak. Niacin mencegah penyakit palagra. Magnesium penting bagi jantung, saraf, ginjal, otot, tulang dan gigi. Kalium mencegah pengeroposan tulang dan batu ginjal. Natrium penting untuk transportasi darah, transmisi saraf, aktifitas jantung dan metabolisme tubuh.
2.2 Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian ini adalah yang dilakukan oleh Lazuardi (2008) dengan judul “Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Restoran Macaroni Panggang (MP) Bogor” Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasikan faktor eksternal dan internal yang dihadapi oleh restoran Macaroni Panggang (MP), menganalisis alternatif strategi dan menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat serta dapat diterapkan bagi MP dalam mengembangkan usaha restoran berbasis modern. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks EFE, matriks IFE, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM.
Hasil yang didapat menunjukkan bahwa dalam matriks EFE sejauh ini restoran MP memiliki kemampuan yang cukup baik. Hasil analisis matriks IFE menunjukkan bahwa kemampuan internal perusahaan berada dalam kondisi menengah yang mengindikasikan posisi internal perusahaan yang kuat. Analisis matriks IE menempatkan perusahaan berada dalam kuadran V, kondisi ini menunjukan bahwa perusahaan ini berada dalam posisi pertahankan dan pelihara dengan strategi penetrasi pasar dan pengembangan pasar.
Hasil matriks IE menunjukkan Purnama Farm berada pada kondisi internal lemah. Strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan adalah: mempertahankan tingkat produksi yang ada, mempertahankan hubungan yang baik dengan pemasok dan masyarakat, peningkatan kualitas dan peningkatan kapasitas dan sumberdaya manusia, serta meningkatkan pangsa pasar untuk produk daging ayam broiler.
Ramdhiani (2008) dengan judul “Analisis Permintaan Telur Ayam Ras dan Telur Ayam Buras di Propinsi DKI Jakarta: Penerapan Model Almost Ideal
Demand System dengan Data Susenas 2005” tujuan penelitian ini adalah 1)
menganalisis pola konsumsi telur ayam ras dan ayam buras, 2) menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi jumlah permintaan telur ayam ras dan telur ayam buras, 3) menganalisis besarnya permintaan telur ayam ras dan telur ayam buras pada tahun 2005-2010.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara umum dapat dikatakan bahwa pengeluaran untuk konsumsi telur tertinggi oleh kelas pendapatan rendah, diikuti pendapatan sedang, dan tinggi. Faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan telur ayam ras dan telur ayam buras di DKI Jakarta yaitu harga telur ayam ras, telur ayam buras, dan jumlah anggota rumah tangga.
Hasil perhitungan proyeksi permintaan telur ayam ras dan telur ayam buras dengan menggunakan rata-rata Laju Pertumbuhan Ekonomi (LPE) DKI Jakarta dari tahun 2002-2005 sebesar 4,9 persen dan rata-rata laju pertumbuhan penduduk DKI Jakarta tahun 2002-2005 sebesar 0,54 persen. Hal ini diproyeksikan semakin meningkat setiap tahun dengan rata-rata laju pertumbuhan konsumsi per tahun untuk telur ayam ras sebesar 11,36 persen dan telur ayam buras sebesar 11,76 persen.
Tabel 6. Ringkasan Penelitian Terdahulu
Nama Tahun Judul Masalah Tujuan Alat Analisis
Alam Lazuardi
2008 Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Restoran Macaroni panggang (MP) Bogor
Perkembangan restoran di kota Bogor yang terus meningkat dari tahun ke tahun menyebabkan persaingan semakin ketat dalam hal mendapatkan bahan baku, persaingan teknologi, dan dalam mendapatkan konsumen.
1) Mengidentifikasikan faktor internal dan eksternal yang dihadapi MP.
2) Menganalisis alternatif strategi dan menentukan prioritas
Dengan banyaknya produsen yang bergerak di bidang peternakan ayam broiler menyebabkan persaingan semakin ketat diantara produsen. Sehingga perusahaan harus menetapkan strategi yang tepat.
1. Menganalisis struktur biaya dan pendapatan usaha ayam broiler. 2. Menganalisis saluran
pemasaran.
3. Menanalisis faktor internal dan eksternal perusahaan.
4. Menganalisis strategi yang tepat bagi perusahaan. telur ayam ras dan ayam buras di wilayah DKI Jakarta.
1) Menganalisis pola konsumsi telur ayam ras dan ayam buras. 2) Menganalisis faktor-faktor
yang mempengaruhi jumlah permintaan telur ayam ras dan telur ayam buras.
III KERANGKA PEMIKIRAN
1.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 1.1.1 Konsep Pengembangan Usaha
Pengembangan usaha bagi wirausahawan merupakan bukan hanya sebagai tujuan, tetapi lebih merupakan strategi dalam rangka melaksanakan fungsi dan perannya dalam mengembangkan peradapan manusia yang berakhlak luhur dan manusiawi, sejahtera dalam suasana damai penuh cinta kasih. Bagi wirausahawan sejati, pengembangan usaha mempunyai makna yang luhur dan tidak hanya sekedar mengeruk keuntungan yang sebesar-besarnya (motif ekonomi), tetapi juga dilakukan untuk keuntungan sosial (motif sosial). Pengembangan usaha merupakan suatu kegiatan untuk mengembangkan usaha yang dapat dilakukan dengan mengoptimalkan kapasitas produksi, pendirian pabrik baru (investasi baru), ekspansi horizontal, ekspansi vertikal dan ekspansi pada sektor usaha baru1
.
3.1.2 Konsep Strategi
Strategi adalah rencana yang disatukan, luas, dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Strategi tidak hanya berfungsi sebagai suatu rencana. Strategi juga merupakan rencana yang menyatukan, luas, dan terpadu. Rencana yang menyatukan artinya strategi menjadi alat yang menyatukan dan mengikat keseluruhan organisasi menjadi satu. Strategi bersifat luas artinya strategi meliputi seluruh aspek penting dalam organisasi. Strategi merupakan rencana yang saling berkaitan satu dengan yang lain berarti strategi memiliki sifat terpadu (Jauch dan Glueck,1991).
Strategi merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar
(David, 2006). Strategi juga merupakan suatu alat untuk mencapai sasaran atau tujuan yang bersifat jangka panjang. Sasaran merupakan hal yang
ingin dicapai oleh organisasi dan strategi merupakan rencana organisasi dalam
mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Strategi yang dilakukan dalam organisasi dapat berupa ekspansi geografis, diversifikasi, pengembangan produk, divestasi, likuidasi, akuisisi, dan joint venture.
Strategi sangat menentukan bagaimana perkembangan dan kemajuan sebuah perusahaan dalam jangka panjang. Karena itu, para penyusun strategi merupakan individu yang paling menentukan kemajuan sebuah organisasi.
3.1.3 Konsep Manajemen Strategis
Manajemen strategis penting dalam kemajuan suatu perusahaan baik besar maupun kecil, karena proses manajemen strategis secara signifikan dapat memperkuat pertumbuhan dan perkembangan perusahaan. Menurut David (2006), manajemen strategis merupakan seni dan pengetahuan untuk menformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya.
Proses manajemen strategis merupakan jalan yang dilalui oleh para pengambil keputusan strategi untuk menentukan sasaran organisasi dan membuat kesimpulan strategi yang berkesinambungan. Manajemen strategis merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang (Hunger dan Wheelen, 2003).
Menurut Jauch dan Glueck (1991), manajemen strategis merupakan sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Manajemen strategis akan membantu perusahaan dalam melihat ancaman dan peluang di masa yang akan datang, sehingga memungkinkan organisasi untuk dapat mengantisipasi kondisi yang selalu berubah. Manajemen strategis juga menyediakan sasaran serta arah yang jelas bagi masa depan perusahaan, sehingga perusahaan yang mengembangkan sistem manajemen strategis mempunyai kemungkinan tingkat keberhasilan lebih besar daripada yang tidak menggunakan sistem ini.
strategis dibutuhkan oleh organisasi agar dapat menang dalam persaingan yang semakin ketat. Manajemen strategis menghasilkan rencana dari pilihan berbagai alternatif yang baik. Tujuan dari manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk di masa yang datang (David, 2006).
Menurut David (2006), manajemen strategis merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan. Perubahan komponen utama dalam model manajemen strategis dapat mengakibatkan perubahan dalam semua komponen lain dalam model manajemen strategis. Aplikasi manajemen strategis berbeda untuk setiap organisasi. Langkah formal dalam manajemen strategis biasanya diterapkan dalam organisasi yang besar, memiliki banyak divisi, pasar, maupun produk. Berikut model komprehensif manajemen strategis menurut David (2006).
Formulasi Implementasi Evaluasi Gambar 1. Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis
3.1.4 Proses Manajemen Strategis
Proses manajemen strategis merupakan alur dimana penyusun strategis menentukan sasaran dan menyusun strategi. Proses manajemen strategis menurut David (2006), terdiri dari tiga tahap, yaitu :
1. Formulasi strategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengindentifikasikan peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Setiap organisasi memiliki sumberdaya yang terbatas, oleh karena itu penyusunan strategi harus memilih strategi yang dapat memberikan keuntungan terbanyak. Keputusan formulasi strategi mengikat organisasi terhadap produk, pasar, sumberdaya, dan teknologi yang spesifik untuk periode waktu yang panjang. Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang. Manajer tingkat atas memiliki sudut pandang terbaik dalam mengerti secara penuh pengaruh keputusan formulasi strategi. Manajer memiliki wewenang untuk menempatkan sumberdaya yang dibutuhkan untuk implementasi.
2. Implementasi strategi (Strategy implementation)
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi sering kali disebut dengan tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menetapkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan.
implementasi strategi mempengaruhi semua karyawan dan manajer dalam organisasi.
3. Evaluasi strategi
Evaluasi strategi merupakan tahap final dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas dasar dalam evaluasi strategi adalah meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja atau prestasi, dan mengambil tindakan korektif. Evaluasi strategi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan di masa yang akan datang.
3.1.5 Formulasi Strategi
David (2006), pernyataan visi dan misi memegang peranan yang penting dalam memformulasikan, implementasi, dan evaluasi strategi. Pernyataan visi dan misi yang jelas akan menghindarkan perusahaan dari tindakan jangka pendek yang dapat membahayakan kepentingan jangka panjang. Organisasi biasanya mengevaluasi pernyataan visi dan misi setiap tahun.
Pernyataan visi menggambarkan apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi. Pernyataan visi sebaiknya dibuat terlebih dahulu karena pernyataan visi yang jelas berdampak dalam perumusan visi yang komperhensif. Pernyataan visi seharusnya dibuat dalam kalimat yang singkat. Masukan dari semua manajer sangat diperlukan dalam mengembangkan pernyataan visi.
Pernyataan misi menggambarkan pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan satu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya. Pernyataan misi yang jelas menggambarkan nilai dan prioritas dari suatu organisasi. Pernyataan misi secara kasar menggambarkan arah masa depan suatu organisasi. Pernyataan misi yang baik harus menjelaskan tujuan dasar dari organisasi, pelanggan, produk atau jasa, pasar, filosofi, dan dasar teknologi.
Tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan juga untuk keputusaan strategi. Tujuan perusahaan atau suatu organisasi akan mempunyai banyak manfaat pada proses perumusan dan implementasi strategi jika manajemen puncak dapat dengan baik merumuskan, melembagakan, mengkomunikasikan, dan menguatkan tujuan tersebut melalui perusahaan. Tujuan harus menantang, terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas.
3.1.6 Aspek Lingkungan Bisnis
Menurut Umar (2008), lingkungan bisnis dapat dibagi menjadi dua lingkungan yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal dibagi menjadi dua kategori yaitu: lingkungan jauh dan lingkungan industri. Lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di perusahaan.
3.1.6.1Analisis Lingkungan Internal
Menurut Jauch dan Glueck (1991), analisis lingkungan internal adalah proses dimana perencanaan strategi mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumberdaya dan karyawan perusahaan-perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan dimana kekuatan dan kelemahan perusahaan. Menurut Hunger dan Wheelen (2003), lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel (kekuatan dan kelemahan) yang ada dalam organisasi tetapi tidak dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. Kekuatan merupakan faktor-faktor yang merupakan keunggulan bersaing yang dimiliki oleh organisasi di pasar sasaran. Kelemahan merupakan faktor-faktor yang menjadi kelemahan organisasi dibandingkan dengan pesaingnya dalam pasar.
peluang tersebut. Menurut David (2006), adapun lingkungan-lingkungan internal perusahaan, adalah:
1. Faktor Manajemen
Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpin, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Menurut David (2006) terdapat lima fungsi manajemen yaitu: perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian.
2. Faktor Keuangan dan Akuntansi
Keuangan dan akuntansi merupakan dana yang dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah: kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelola keuangan, struktur modal kerja, pemantauan penyebab inefisiensi dan sistem akunting yang andal. 3. Faktor Produksi dan Operasi
David (2006), fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri dari semua aktifitas yang mengubah bahan baku menjadi barang/jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar. Manajemen produksi/operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi yaitu : proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas. Fungsi dasar dari manajemen produksi/operasi, adalah:
a) Proses
Keputusan proses berhubungan dengan desain dari sistem produksi fisik. Keputusan spesifik mencakup pilihan teknologi yang digunakan dalam proses produksi, pendayagunaan sumberdaya manusia dan peralatan, dan layout fasilitas. b) Kapasitas
c) Persediaan
Keputusan persediaan mencakup pengelolaan tingkat bahan mentah, barang dalam proses, dan barang jadi. Keputusan spesifik mencakup apa yang harus dipesan, kapan harus memesan, berapa banyak yang harus dipesan, dan penanganan bahan baku.
d) Tenaga Kerja
Keputusan tenaga kerja berhubungan dengan pengelolaan karyawan yang terampil dan tidak terampil. Keputusan spesifik berhubungan dengan desain pekerjaan, standar kerja, dan teknik motivasi.
e) Kualitas
Keputusan kualitas ditujukan untuk memastikan bahwa barang dan jasa yang diproduksi berkualitas tinggi. Keputusan spesifik berhubungan dengan pengendalian kualitas dan pengendalian biaya.
4. Faktor Pemasaran
David (2006), pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Menurut Kotler (2005), terdapat empat macam bauran pemasaran yaitu produk, harga, distribusi, dan promosi.
5. Faktor Sumberdaya Manusia
Manusia merupakan sumberdaya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena itu, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan karyawan perusahaan. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan dalam aspek sumberdaya manusia adalah langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen sumberdaya manusia, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan (Umar, 2008).
3.1.6.2Analisis Lingkungan Eksternal
budaya, dan demografi, kekuatan politik, hukum, dan pemerintahan, kekuatan teknologi, dan kekuatan kompetitif.
1. Faktor Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk juga iklim berbisnis. Oleh karena itu, pemerintah dan seluruh lapisan masyarakat hendaknya bersama-sama mempertahankan dan meningkatkan kondisi ekonomi daerahnya menjadi lebih baik lagi agar perusahaan dapat bergerak maju. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah: ketersediaan kredit, inflasi, suku bunga, tingkat produktivitas tenaga kerja, dan fruktuasi harga.
Jauch dan Glueck (1991), mengatakan bahwa perekonomian pada waktu sekarang dan dimasa yang akan datang dapat mempengaruhi keuntungan dan strategi perusahaan. Faktor-faktor ekonomi spesifik yang dianalisis dan diagnostik kebanyakan perusahaan termasuk : (1) tahapan siklus bisnis yang terjadi, (2) gejala inflasi dan deflasi yang terjadi, (3) kebijakan keuangan, suku bunga, dan devaluasi atau revaluasi uang dalam hubungannya dengan uang asing, (4) kebijakan fiskal, dan (5) neraca perdagangan, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan perdagangan luar negeri.
2. Faktor Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
David (2006), perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Variabel utama dalam sosial, budaya, demografi, dan lingkungan, adalah: perilaku konsumsi, pertumbuhan penduduk, kepedulian terhadap etika, dan rata-rata tingkat pendidikan.
3. Faktor Teknologi
mampu menciptakan pasar baru dengan penciptakan produk baru dan produk yang disempurnakan serta merubah posisi biaya kompetitif dalam suatu industri. Kemajuan teknologi dapat menciptakan keunggulan kompetitif yang lebih baik bagi perusahaan.
4. Faktor Politik, Hukum dan Pemerintah
Tindakan pemerintah dapat memperbesar peluang dan hambatan terhadap usaha yang dijalankan, maupun memperkecil keduanya. Tindakan pemerintah tersebut meliputi kebijakan-kebijakan yang dikeluarkan dan umumnya berhubungan dengan faktor ekonomi dan politik. Oleh sebab itu, perusahaan harus meneliti lingkungan, mencoba mempengaruhi kebijakan pemerintah, dan mencoba memanfaatkan peluang serta meredakan ancaman yang ditimbulkan kebijakan pemerintah.
Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha dalam berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, demikian juga sebaliknya. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah: undang-undang tentang perburuhan dan lingkungan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintah, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan sistem perpajakan.
5. Faktor Kompetitif
Bagian yang penting dalam audit eksternal adalah mengidentifikasikan perubahan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing merupakan hal yang penting untuk keberhasilan formulasi strategi. Identifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi yang berkompetitif dalam industri yang berbeda (David, 2006).
1. Persaingan merek dimana sebuah perusahaan memandang perusahaan lain yang menawarkan produk atau jasa serupa, dengan melayani pelanggan yang sama dan harga yang sama dengan pesaing.
2. Pesaing industri dimana perusahaan memandang sebuah perusahaan yang menghasilkan jenis produk yang sama dengan pesaing.
3. Pesaing bentuk dimana sebuah perusahaan memandang semua perusahaan penghasil produk yang memasok jasa yang sama sebagai pesaing.
4. Pesaing generik dimana perusahaan melihat semua perusahaan yang bersaing untuk mendapatkan konsumen yang sama.
Umar (2008), menyatakan bahwa aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Akibatnya faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, seperti peluang-ancaman dan kekuatan-kelemahan yang dimiliki perusahaan termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk dianalisis. Analisis ini dapat menentukan seberapa menarik suatu industri untuk dimasuki dan untuk melihat faktor-faktor yang menentukan keberhasilan perusahaan pada industri tersebut. Analisis ini juga untuk mencari gambaran tentang peluang dan ancaman bisnis yang diakibatkan oleh strategi dan perilaku bisnis sekelompok perusahaan yang saling bersaing.
Model lima kekuatan Porter mengenai analisis persaingan merupakan pendekatan yang dipakai untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Intensitas persaingan diantara perusahaan yang sama bervariasi tergantung pada industri. Menurut Porter (2007), sifat persaingan dalam suatu industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan :
1) Persaingan diantara pesaing yang ada
a. Jumlah kompetitor atau pesaing mempengaruhi tingkat persaingan. Kompetitor harus dilihat dari beberapa sisi seperti jumlah, ukuran, dan kekuatannya.
b. Tingkat pertumbuhan industri yang besar biasanya menyediakan sejumlah peluang bagi perusahaan untuk tumbuh bersama industrinya. Pertumbuhan industri yang lambat sebaiknya tidak direspon dengan ekspansi pasar kecuali perusahaan mampu mengambil pangsa pasar pesaing. Kondisi ini dapat menimbulkan tren penurunan harga atau terjadinya perang harga.
c. Karakteristik produk. Produk hendaknya tidak sekedar menyediakan kebutuhan dasar, tetapi juga memiliki suatu perbedaan (diferensiasi) atau nilai tambah.
d. Biaya tetap yang besar. pada jenis industri yang mempunyai total biaya tetap yang besar, perusahaan yang beroperasi pada skala ekonomi yang tinggi. Hal ini menyebabkan perusahaan menjual produk di bawah biaya produksi.
e. Kapasitas selalu berkorelasi dengan biaya produksi per unit. Produksi pada kapasitas tinggi diperlukan untuk menjaga efisiensi biaya per unit. Penambahan fasilitas produksi dapat dilakukan apabila perusahaan mampu berproduksi pada tingkat yang maksimal.
f. Hambatan keluar menyebabkan perusahaan untuk tidak keluar dari industri 2) Masuknya pendatang baru
Perusahaan baru kadang-kadang memasuki bisnis dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih murah, dan sumberdaya pemasaran yang besar. Dengan demikian, tugas penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasikan perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar, untuk memonitor strategi pesaing baru, untuk menyiapkan serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini.
3) Ancaman produk pengganti (subsitusi)
Adanya produk pengganti menempatkan batas atas dari harga yang dapat ditetapkan sebelum konsumen akan pindah ke produk pengganti. Tekanan persaingan dari produk meningkat jika harga relatif dari produk pengganti turun dan jika biaya konsumen untuk pindah menurun. Kekuatan persaingan dari produk pengganti paling baik jika diukur dengan pangsa pasar yang didapat oleh produk tersebut, disamping memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
4) Kekuatan tawar-menawar pembeli
Jika pelanggan terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah yang banyak, kekuatan tawar-menawar pembeli merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan tawar-menawar konsumen akan lebih besar jika produk yang dibeli standar atau tidak berbeda, sehingga konsumen sering dapat melakukan negosiasi harga, jaminan, dan kemasan sampai tingkat tertentu.
5) Kekuatan tawar-menawar pemasok
Keberhasilan dalam formulasi strategi dipengaruhi oleh keberhasilan dalam mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing. Porter (2007), menyatakan bahwa hakikat persaingan dalam industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, hal ini dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2. Model lima Kekuatan Porter Sumber : Porter (2007)
3.1.7 Matriks IFE dan Matriks EFE
Menurut David (2006), menyatakan bahwa matriks IFE (Internal Factor
Evaluation) meliputi faktor-faktor internal organisasi sehingga dapat diketahui
kekuatan dan kelemahan organisasi yang merupakan petunjuk dasar dalam menentukan posisi perusahaan. Hal yang sama juga berlaku pada matriks EFE
(Eksternal Factor Evaluation) yang merupakan ringkasan dari ancaman dan
peluang yang dihadapi organisasi. Matriks IFE dan EFE terdiri dari kolom bobot, rating, dan total nilai yang merupakan hasil kali dari bobot dan rating. Untuk kolom bobot dan rating diisi sesuai dengan nilainya yang merupakan hasil dari pengelompokan faktor-faktor internal dan eksternal berdasarkan tingkat kepentingannya.
Matriks IFE merupakan alat formulasi strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis dan
Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Kemungkinan Masuk Pesaing Baru
Potensi
Pengembangan Produk Subsitusi
juga memberikan dasar untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut (David, 2006). Matriks IFE dapat diketahui kemampuan organisasi dalam menghadapi lingkungan internalnya dan mengetahui faktor-faktor internal yang penting. Menurut Umar (2008), menyatakan bahwa matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dihadapi perusahaan. Data dan informasi aspek internal perusahaan terdiri dari aspek sumberdaya manusia, pemasaran, produksi dan operasi, keuangan dan akuntasi dan sistem informasi.
Menurut Umar (2008), matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, politik dan pemerintahan, sosial budaya, teknologi, lingkungan, demografi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal perusahaan berpengaruh langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
3.1.8 Matriks IE
Matriks internal-eksternal merupakan matriks yang meringkas hasil evaluasi faktor eksternal dan internal yang menempatkan perusahaan pada salah satu kondisi di dalam sembilan sel, dimana setiap sel merupakan kondisi langkah yang harus ditempuh perusahaan. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu X dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu Y (David, 2006).
Menurut David (2006), menyatakan bahwa strategi alternatif yang dapat diambil oleh perusahaan dapat dikelompokkan menjadi 4 bagian dan 14 tindakan yaitu :
1. Strategi Integrasi (Integration Strategy)
a. Strategi integrasi ke depan (forward integration strategy) merupakan strategi yang menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang besar terhadap pengendalian para distributor atau para pengecer, dan bila perlu memilikinya. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan mendapatkan banyak masalah dengan pendistribusian barang/jasa, sehingga mengganggu stabilitas produksi, padahal, perusahaan mampu untuk mengelola pendistribusian dengan sumberdaya yang dimiliki. Selain itu, bisnis di sektor pendistribusian memiliki prospek yang baik untuk dimasuki.
b. Strategi integrasi ke belakang (backward integration strategy) merupakan strategi perusahaan agar pengawasan terhadap bahan baku dapat lebih ditingkatkan, apalagi para pemasok sudah dinilai tidak lagi menguntungkan perusahaan, seperti keterlambatan dalam pengadaaan bahan baku, kualitas bahan menurun, biaya yang meningkat sehingga tidak dapat lagi diandalkan oleh perusahaan. Tujuan strategi ini adalah untuk mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengendalian bagi para pemasok. Hal ini dilakukan jika pemasok sedikit padahal pesaingnya banyak, pasokan selama ini berjalan lancar, harga produk stabil, dan pemasok memiliki marjin keuntungan yang tinggi serta perusahaan memiliki modal dan sumberdaya yang berkualitas. c. Strategi integrasi horizontal (horizontal integration strategy) merupakan
strategi perusahaan untuk meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing perusahaan walaupun dengan harus memilikinya. Tujuan strategi ini adalah untuk mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengendalian para pesaing. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan memiliki posisi monopoli dengan seizin pemerintah, bersaing di industri yang berkembang, skala ekonomi meningkat, serta modal dan sumberdaya yang dimiliki perusahaan mampu meningkatkan ekspansi.
2. Strategi Intensif (Intensive Strategy)
Strategi intensif membutuhkan usaha yang intensif agar posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini membaik. Tipe strategi intensif terdiri dari :
usaha-usaha pemasaran yang lebih besar. Tujuan strategi ini adalah untuk meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran yang maksimal. Hal ini dapat dilakukan jika pasar belum jenuh, pangsa pasar pesaing menurun, korelasi yang positif antara biaya 4P (produck, price, place, and promotion) pemasaran dan kemampuan untuk bersaing yang meningkat.
b. Strategi pengembangan pasar (market development strategy) yaitu strategi perusahaan yang bertujuan untuk memperkenalkan produk/jasa yang ada sekarang ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru. Selain itu, stategi ini bertujuan untuk memperbesar pangsa pasar. Hal ini dapat dilakukan jika memiliki jaringan distribusi, terjadi kelebihan kapasitas produksi, pendapatan laba sesuai dengan harapan, serta adanya pasar baru atau pasar yang belum jenuh.
c. Strategi pengembangan produk (product development strategy) merupakan strategi perusahaan yang bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara memodifikasikan produk/jasa yang ada sekarang. Strategi ini biasanya memerlukan penelitian yang luas dan tajam serta membutuhkan biaya yang besar. Hal ini dapat dilakukan, jika produk sudah berada pada tahapan jenuh, pesaing menawarkan produk sejenis yang lebih baik dengan harga yang lebih murah, memiliki kemampuan untuk mengembangkan produk, dan berada pada industri yang sedang tumbuh.
3. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
Strategi ini dilakukan dengan cara mendiversifikasikan aktivitas bisnis. Tipe strategi diversifikasi terdiri dari :
a. Strategi diversifikasi konsentrik (concentric diversification strategy) dapat dilaksanakan dengan menambah produk atau jasa baru, namun masih berkaitan. Tujuan strategi ini adalah membuat produk baru yang berhubungan untuk pasar yang sama. Hal ini dapat dilakukan jika bersaing pada industri yang pertumbuhannya lambat.
persaingan pada produk lama berjalan ketat, distribusi produk baru ke pelanggan lancar dan pada tingkat yang lebih dalam bahwa musim penjualan dari kedua produk relatif berbeda.
c. Strategi diversifikasi konglomerat (conglomerate diversification strategy) merupakan strategi yang dilakukan dengan menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan. Hal ini dilakukan, jika industri di sektor ini telah mengalami kejenuhan, ada peluang untuk memiliki bisnis yang tidak berkaitan dan masih berkembang baik, serta memiliki sumberdaya untuk memasuki industri baru tersebut.
4. Strategi Defensif (Devensive Strategy)
a. Strategi joint venture merupakan strategi perusahaan dimana terjadi saat dua atau lebih perusahaan membentuk suatu perusahaan temporer untuk tujuan kapitalisme modal. Strategi ini dapat dipertimbangkan dalam hal perusahaan bertahan untuk tidak mau memikul beban usahanya sendirian. Tujuan dari strategi ini adalah untuk menggabungkan beberapa perusahaan dalam bentuk perusahaan baru yang terpisah dari induk-induknya. Hal ini dapat dilakukan, jika perusahaan merasa tidak mampu untuk bersaing dengan perusahaan lain.
b. Retrenchment Strategy merupakan strategi perusahaan yang dilaksanakan
melalui reduksi biaya dan asset perusahaan. Hal ini dilakukan karena terjadi penurunan penjualan dan laba perusahaan, dirancang agar perusahaan mampu bertahan pada pasar pesaingnya, perusahaan bekerja dengan sumberdaya yang terbatas dan biasanya menghadapi tekanan-tekanan dari para pemegang saham, pekerja, dan media massa. Strategi ini juga dilakukan dengan cara menjual aktiva seperti tanah dan bangunan dalam rangka mendapatkan uang tunai yang diperlukan, penutupan pabrik yang produknya dianggap kuno, pengurangan jumlah karyawan, dan pembuatan sistem pengendalian biaya yang ketat. Tujuan strategi ini adalah untuk menghemat biaya agar keuntungan dapat dipertahankan dengan cara menjual sebagian asset perusahaan.
