• Tidak ada hasil yang ditemukan

VISI, MISI DAN PROGRAM KERJA CALON REKTOR PERIODE

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Membagikan "VISI, MISI DAN PROGRAM KERJA CALON REKTOR PERIODE"

Copied!
71
0
0

Teks penuh

(1)

VISI, MISI DAN PROGRAM KERJA

CALON REKTOR PERIODE 2017 – 2021

“Membangun SISTEM UNRAM yang Berstandar Nasional (Akreditasi

Institusi A/BAN-PT) dan Internasional (Tersertifikasi AUN) Menuju

UNRAM Berdaya Saing Regional”

Prof. Ir. Surya Hadi, MSc., Ph.D.

Guru Besar Kimia dan Dekan Fakultas MIPA Universitas Mataram

KEMENTERIAN RISET, TEKNOLOGI DAN PENDIDIKAN TINGGI UNIVERSITAS MATARAM

(2)

ii

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahim. Diriwayatkan dari Jabir berkata, ”Rasulullah Shallallahualaihiwassalam bersabda,‟Orang beriman itu bersikap ramah dan tidak ada kebaikan bagi seorang yang tidak bersikap ramah. Dan sebaik-baik manusia adalah orang yang paling bermanfaat bagi manusia.” (HR. Thabrani dan Daruquthni). Semoga ikhtiar untuk berhidmat memimpin Universitas Mataram, bagian dari upaya saya untuk bermanfaat bagi sesama dan bersikap ramah adalah pola kemimpinan yang melayani dengan hati dan senyuman. Alhamdulillah, rencana program kerja dapat diselesaikan tepat waktu. Terima kasih dan apresiasi yang tinggi pada rekan-rekan termasuk sahabat para calon rektor yang telah memberikan sumbangan pemikiran dalam penulisan program kerja ini.

Program Kerja ini mengacu pada Rencana Strategis Universitas Mataram 2016-2020 yang direvisi dan dikuatkan untuk membuat Unram terkelola merujuk pada standar BAN-PT dan AUN untuk membuat pelayanan prima dan peningkatan kualitas lulusan yang berwawasan global, beriman dan bertaqwa. Tercapainya visi dan misi Unram dimulai dari pembenahan sistem perencanaan baik yang bersifat akademik maupun non-akademik. Efisiensi pendanaan harus dibuat sebaik mungkin sehingga dengan dana yang tersedia dapat memenuhi kebutuhan yang ada. Pengawasan dan penjaminan mutu harus diperkuat pada setiap kegiatan untuk meyakinkan tercapainya tujuan masing-masing kegiatan.

Akhirnya, dengan memohon ridho Allah SWT, semoga pemikiran yang tertuang dalam tulisan ini bermanfaat untuk membuat Unram mampu mencetak lulusan yang bermutu sesuai visi dan misinya dan dapat memberikan pelayanan prima bagi seluruh pemangku kepentingan yang ada.

Mataram, 1 Nopember 2017

(3)

iii DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ... ii

DAFTAR ISI ... iii

DAFTAR TABEL ... v

DAFTAR GAMBAR ... vi

I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. VISI DAN MISI UNIVERSITAS MATARAM ... 1

1.2. LATAR BELAKANG PERLUNYA STANDARISASI PENGEMBANGAN ... 1

II. KERANGKA BERPIKIR PENYUSUNAN PROGRAM KERJA ... 5

III. EVALUASI DIRI ... 9

3.1. PILAR PENDIDIKAN ... 9

3.1.1. Strategi Pengembangan Kulikuler ... 9

3.1.2. Strategi Pengembangan Kompetensi Dosen ... 14

3.1.3. Strategi Pengembangan Tenaga Kependidikan ... 17

3.1.4. Strategi Pengembangan Kurikuler dan Alumni ... 17

3.2. PILAR PENELITIAN ... 18

3.3. PILAR PENGABDIAN KEPADA MASYARAKAT ... 21

3.4. PILAR SISTEM PERENCANAAN, KERJASAMA DAN SISTEM INFORMASI ... 24

3.4.1 Strategi Pengembangan Sistem Perencanaan... 24

3.4.2. Strategi Sistem Kerjasama ... 27

3.4.3. Strategi Pengembangan Sistem Informasi ... 28

3.5. PILAR TATAKELOLA ... 30

3.5.1. Strategi Optimalisasi Tata Kelola Birokrasi dan Administrasi ... 30

3.5.2. Strategi Optimalisasi Tata Kelola Keuangan ... 31

3.5.3. Strategi Optimalisasi Tata Kelola Asset ... 33

3.5.4 Strategi Penguatan dan Pengembangan Tata kelola Kerumahtanggaan ... 33

IV. RENCANA PROGRAM KERJA 2017-2021 ... 35

4.1. PENGEMBANGAN PILAR PENDIDIKAN ... 35

4.2. PENGEMBANGAN PILAR PENELITIAN ... 39

4.3 PENGEMBANGAN PILAR PENGABDIAN KEPADA MASYARAKAT ... 41

4.4. PENGEMBANGAN PILAR SISTEM PERENCANAAN, KERJASAMA DAN SISTEM INFORMASI ... 43

4.4.1. Pengembangan Sistem Perencanaan Unram ... 43

4.4.2. Pengembangan Kerjasama ... 45

4.4.3. Pengembangan Sistem Informasi ... 46

(4)

iv

V. PENUTUP ... 53 DAFTAR RUJUKAN ... 54

(5)

v

DAFTAR TABEL

Tabel 3. 1 Jumlah Publikasi Unram Tahun 2013-2014 ... 20

Tabel 3. 2 Realisasi Pendapatan Universitas Mataram Tahun 2008–2016 (Dalam Ribuan Rupiah) ... 25

Tabel 3. 3 Persentase Pendapatan Kerjasama dan BLU lainnya Universitas Mataram Tahun 2013– 2016 ... 26

Tabel 3. 4 Jumlah Kerjasama Universitas Mataram Tahun 2014-2015 ... 28

Tabel 3. 5 Pengembangan SI Unram 2011-2016 ... 30

Tabel 3. 6 Realisasi Belanja Universitas Mataram Tahun 2012-2016 ... 32

(6)

vi

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2. 2 Kerangka Berpikir Program Kerja Calon Rektor Unram 2017-2021... 6

Gambar 2. 3 Kerangka Standar Pengelolaan Penyelenggaraan Pendidikan Perguruan Tinggi (Asean University Network Quality Assurance (AUN-QA)) ... 7

Gambar 2. 4 Kerangka Standar Pengelolaan Peningkatan Mutu Layanan Akademik (Asean University Network Quality Assurance (AUN-QA)) ... 7

Gambar 3. 1 Grafik Daya Tampung Dan Peminat Unram 2011-2015 (Sumber: Renstra Unram 2016-2020) ... 11

Gambar 3. 2 Lama Studi Mahasiswa S-2 Unram Periode 2014-2015 (Sumber: Renstra Unram 2016-2020) ... 11

Gambar 3. 3 Lama Studi Mahasiswa S-1 UnramPeriode Wisuda 2014-2015 (Sumber: Renstra Unram 2016-2020) ... 12

Gambar 3. 4 Grafik IPK Mahasiswa S-2 Unram Periode 2014-2015 (Sumber: Renstra Unram 2016-2020) ... 12

Gambar 3. 5 Grafik IPK S-1 Unram Periode Wisuda 2014-2015 (Sumber: Renstra Unram 2016-2020) ... 13

Gambar 3. 6 Persentase Jenjang Pendidikan Dosen di Unram Tahun 2017 ... 14

Gambar 3. 7 Grafik Jumlah Dosen Yang Studi Lanjut Pada Berbagai Jenjang Periode 2014-2017 (Sumber: Bagian Kepegawaian Unram, 2017) ... 16

Gambar 3. 8 Gambar Tenaga Kependidikan Unram Berdasarkan Jenjang Pendidikan ... 17

Gambar 3. 9 Grafik Jumlah Judul Penelitian Dosen Unram periode 2011-2015 ... 19

Gambar 3. 10 Grafik Jumlah Dosen Unram yang Terlibat Penelitian periode 2011-2015 ... 19

Gambar 3. 11 Grafik Jumlah Dana Hibah Penelitian Dosen Unram periode 2011-2015 ... 20

Gambar 3. 12 Grafik Jumlah Judul PPM Dosen Unram periode 2011-2015 (Sumber: Renstra Unram 2016-2020) ... 22

Gambar 3. 13 Grafik Jumlah Dosen yang Terlibat PPM periode 2011-2015 (Sumber: Renstra Unram 2016-2020) ... 22

(7)

1

VISI, MISI DAN PROGRAM KERJA BAKAL CALON REKTOR

PERIODE 2017-2021

I. PENDAHULUAN

1.1. VISI DAN MISI UNIVERSITAS MATARAM

Visi Universitas Mataram yang selanjutnya disingkat Unram adalah „Menjadi lembaga pendidikan tinggi berbasis riset berdaya saing internasional tahun 2025‟.

Misi:

1. Meningkatkan kegiatan pembelajaran yang berbasis riset dan berkualitas dalam rangka menghasilkan sumberdaya manusia berwawasan global yang dilandasi nilai iman dan taqwa;

2. Meningkatkan kegiatan riset yang mampu menghasilkan Ipteks yang berdaya saing internasional dan mendukung kegiatan pembelajaran dan pengabdian pada masyarakat;

3. Meningkatkan kegiatan pengabdian pada masyarakat berbasis riset dalam rangka membangun budaya, sosial dan ekonomi masyarakat Indonesia;

4. Meningkatkan kerjasama dengan berbagai pihak/lembaga dalam dan luar negeri untuk mendukung pelaksanaan Tri Dharma Perguruan Tinggi.

1.2. LATAR BELAKANG PERLUNYA STANDARISASI PENGEMBANGAN

Dalam UU RI Nomor 20 Tahun 2003 tentang ”Sistem Pendidikan Nasional, menyatakan bahwa ”Pendidikan nasional berfungsi mengembangkan kemampuan dan membentuk watak serta peradaban bangsa yang bermartabat dalam rangka mencerdaskan kehidupan bangsa. Selain itu, pendidikan nasional bertujuan untuk mengembangkan potensi peserta didik agar menjadi manusia yang beriman dan bertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa, berakhlak mulia, sehat, berilmu, cakap, kreatif, mandiri dan menjadi warga negara yang demokratis serta bertanggung jawab.

(8)

2

Untuk mencapai tujuan pendidikan nasional tersebut, Kementerian Pendidikan Nasional menetapkan Rencana Pembangunan Pendidikan Nasional Jangka Panjang (RPPNJP) 2005-2025, yang tertuang dalam Permendiknas No. 32 Tahun 2005 tentang Rencana Strategis Depdiknas. Di dalam Renstra Depdiknas tersebut, tema pembangunan pendidikan Indonesia dibagi menjadi empat tema, yaitu:

 Tema pembangunan I (2005-2009) : Peningkatan kapasitas dan modernisasi;

 Tema pembangunan II (2011-2015) : Penguatan layanan;

 Tema pembangunan III (2015-2020) : Penguatan daya saing regional;

 Tema pembangunan IV (2021-2025) : Penguatan daya saing internasional.

Rencana Pembangunan Pendidikan Nasional Jangka Panjang (RPPNJP) 2005-2025 yang merupakan arah pengembangan pendidikan nasional menjadi salah satu acuan dalam reorientasi Visi Misi Unram 2025 yakni “Menjadi Lembaga Pendidikan Tinggi Berbasis Riset dan Berdaya Saing Internasional Pada Tahun 2025.” Dalam rangka menjamin tercapainya Visi Unram 2025, maka misi, tujuan dan sasaran dirumuskan dalam suatu “Rencana Pengembangan Jangka Panjang” RPJP Universitas Mataram 2011 – 2025, yang merupakan Grand Desain pengembangan Universitas Mataram. RPJP yang memuat rencana pengembangan Unram dalam 15 (lima belas) tahun (2011 – 2025) ini kemudian dijadikan rujukan utama dalam penyusunan arah kebijakan dan program lima tahunan yang tertuang dalam Rencana Strategis (RENSTRA) dan rencana kerja tahunan berupa Rencana Operasional (RENOP).

Dalam RPJP Unram 2011-2025, rencana pengembangan Universitas Mataram dibagi dalam tiga periode rencana pengembangan, yaitu :

 Periode I (2011-2015), merupakan periode “Standarisasi Nasional Tri Dharma Pendidikan Tinggi” dalam rangka penguatan daya saing Unram di tingkat nasional;

 Periode II (2016-2020), merupakan periode “Standarisasi Asia Tri Dharma Pendidikan Tinggi” dalam rangka penguatan daya saing Unram di tingkat regional (Asia);

 Periode III (2021-2025), merupakan periode “Internasionalisasi Unram” dalam rangka penguatan daya saing Unram di tingkat internasional;

Terbitnya Undang-undang Nomor 12 Tahun 2012 tentang Pendidikan Tinggi (UU-PT) yang mengatur penyelenggaraan pendidikan tinggi di Indonesia, menyebabkan terjadinya

(9)

3

perubahan yang mendasar dalam otonomi perguruan tinggi. Hal ini disebabkan karena UU-PT ini memberikan kepastian mengenai kewenangan otonomi bagi perguruan tinggi dalam pengelolaan akademik dan non-akademik dengan menerapkan pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PK-BLU). Dengan berlakunya UU-PT dan Peraturan Pemerintah No. 74 Tahun 2012 tentang Perubahan atas PP No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (BLU). Saat ini, Universitas Mataram telah penuh melaksanakan tata kelola SDM, tata kelola keuangan dan penyelenggaraan akademik berdasarkan BLU. Namun demikian, peluang pemanfaatan penganggaran dan penggunaan keuangan fleksibel, praktik-praktik bisnis yang sehat yang diberikan kewenangan dalam sistem BLU belum sepenuhnya dapat dioptimalkan oleh Universitas Mataram dalam mencapai visi dan misinya. Salah satu solusi dalam mengoptimalkan pemanfaatan kewenangan ini adalah melalui pembangunan sistem pendidikan dan pendukungnya yang terstandar yang bermuara pada peningkatan kualitas lulusan dan pelayanan yang adil, efektif, efisien, dan terukur, selanjutnya disebut pelayanan prima.

Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 19 tahun 2005 dan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 12 Tahun 2012 tentang Pendidikan Tinggi, tidak hanya program studi yang harus diakreditasi namun juga perguruan tinggi yang dikenal dengan Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi (AIPT). Peringkat pengakuan yang diberikan oleh pemerintah pada perguruan tinggi maupun program studi dilaksanakan oleh Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi (BAN-PT). Akreditasi merupakan salah satu penjaminan mutu eksternal yang dilakukan oleh pemerintah atas komitmen perguruan tinggi terhadap mutu, kapasitas penyelenggaraan program Tri Dharma Perguruan Tinggi dan menentukan kelayakan program atau satuan pendidikan. Saat ini (2017) Universitas Mataram berada pada tingkat Akreditasi Institusi B.

Untuk mendapatkan pengakuan pada tingkat regional sesuai dengan Tahapan Periode II RPJP Universitas Mataram, maka sistem pengelolaan juga harus mengacu pada sistem pengelolaan yang dapat diterima pada tingkat regional maupun internasional. Salah satu penyelenggara sertifikasi perguruan tinggi untuk tingkat regional yaitu ASEAN University Network (AUN). Akreditasi BAN-PT dan sertifikasi AUN memiliki keunggulan dan kekurangan masing-masing. Perpaduan kedua standar pengelolaan satuan pendidikan ini diharapkan dapat menguatkan sistem pengelolaan akademik dan non-akademik di Universitas Mataram menuju “Unram berdaya saing regional dan internasional”.

(10)

4

Rencana program ini disusun berdasarkan pemenuhan standarisasi pengelolaan perguruan tinggi yang diselenggarakan oleh BAN-PT dan AUN dengan mempertimbangkan kondisi terkini di Universitas Mataram yang dimunculkan sebagai isu-isu atau permasalahan. Berdasarkan isu/permasalahan tersebut, ditentukan strategi, program dan kegiatan sehingga diharapkan pelayanan prima pada seluruh stakeholder tercapai dan peningkatan kualitas lulusan yang dari waktu ke waktu terus dilakukan secara konsisten.

(11)

5

II. KERANGKA BERPIKIR PENYUSUNAN PROGRAM KERJA

Dasar perencanaan program kerja bakal calon rektor periode 2017-2021 sepenuhnya mengacu pada RPJP Unram 2011–2025, STATUTA Unram No 45 Tahun 2017, Organisasi dan Tata Kerja (OTK) Unram, Rencana Strategis (Restra) Unram 2016-2020 dan Pola Pengelolaan Keuangan BLU. Tahapan pembangunan pendidikan pada RPJP Unram periode II (2016-2020) menekankan peningkatan daya saing regional sebelum menuju daya saing internasional pada periode III (2021-2025). Untuk mencapai arah pengembangan tersebut, maka kinerja dan mutu pelayanan Universitas Mataram tidak hanya harus memenuhi standar nasional tetapi juga harus mencapai standar regional/internasional pengelolaan pendidikan tinggi. Oleh karena itu, perumusan program kerja ini tidak hanya mengacu pada standar pengelolaan nasional yang diakreditasi oleh Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi (BAN-PT) tetapi juga mengacu pada standar regional/internasional Asean University Network Quality Assurance (AUN-QA). Secara umum kerangka berpikir sistem pengelolaan Universitas Mataram pada periode 2017-2021 digambarkan pada skema di bawah ini.

Akreditasi merupakan suatu upaya untuk menilai dan menentukan status kualitas perguruan tinggi diantaranya melalui akreditasi institusi perguruan tinggi berdasarkan standar yang telah ditetapkan dan kemudian diumumkan kepada masyarakat. Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi (BAN-PT) menetapkan tujuh standar, yaitu:

1. Standar 1: Visi, misi, tujuan dan sasaran, serta strategi pencapaian;

2. Standar 2: Tata pamong, kepemimpinan, sistem pengelolaan, dan penjaminan mutu; 3. Standar 3: Mahasiswa dan lulusan;

4. Standar 4: Sumber daya manusia;

5. Standar 5: Kurikulum, pembelajaran, dan suasana akademik;

6. Standar 6: Pembiayaan, sarana dan prasarana serta sistem informasi;

7. Standar 7: Penelitian, pelayanan/pengabdian kepada masyarakat, dan kerjasama.

Untuk mampu masuk dalam persaingan regional maka institusi harus mendapatkan pengakuan (sertifikasi) mutu dari lembaga internasional seperti Asean University Network (AUN). AUN adalah sebuah organisasi jejaring universitas di Asean yang mempunyai tujuan utama untuk memperkuat dan memperluas kerjasama dibidang pendidikan tinggi antar negara Asean. Ada empat perguruan tinggi di Indonesia yang menjadi anggota AUN yaitu UI, UGM, ITB, dan UNAIR. Menjadi anggota AUN merupakan salah satu upaya untuk memastikan

(12)

6

Unram bekerja sesuai visi dan misinya yaitu memiliki daya saing regional dan internasional. Kerangka Standar Pengelolaan Penyelenggaraan Pendidikan Pergurun Tinggi yang ditetapkan oleh AUN dapat dilihat pada Gambar 2.2, sedangkan Kerangka Standar Pengelolaan Peningkatan Mutu Layanan Akademik disajikan dalam Gambar 2.3 yang dimuat dalam Asean University Network Quality Assurance (AUN-QA).

Gambar 2. 1 Kerangka Berpikir Program Kerja Calon Rektor Unram 2017-2021

PK-BLU

Sumber dana:

1. Pemerintah (Anggaran Rupiah Murni) 2. Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP)

(UKT, Hasil Usaha, Kerjasama, Hibah, Sumber lain yang sah)

RPJP RENSTRA RENOP 1. Pendidikan 2. Penelitian 3. Pengabdian Kepada Masyarakat 4. Pengembangan Perencanaan Sistem Informasi dan Kerjasama 5. Tata Kelola Aset,

Administrasi, Keuangan dan Penggalian Sumber Dana Indikator - Akreditasi Institusi A (BAN-PT) - Sertifikasi AUN Penjaminan Mutu

(BAN-PT dan AUN-QA), Pengawasan Internal STATUTA, OTK BAN-PT AUN-QA OTK Luaran Utama - Layanan Prima - Kualitas Lulusan

(13)

7

Gambar 2. 2 Kerangka Standar Pengelolaan Penyelenggaraan Pendidikan Perguruan Tinggi (Asean University Network Quality Assurance (AUN-QA))

Gambar 2. 3 Kerangka Standar Pengelolaan Peningkatan Mutu Layanan Akademik (Asean University Network Quality Assurance (AUN-QA))

Academic Staff Quality 6 Support Staff Quality 7

Student Quality & Support 8 Facilities & Infrastructure 9 Stakeholders Needs 1 Programme Spesification 2 Programme Structure & Content

3 Teaching & Learning Approach 4 Student Assessment 5 A C H I E V E M E N T S 1 1 Quality Enhancement 1 0 Output 1 1

Quality Assurance and (inter) national Benchmarking 1

1 Expected Learning Outcomes 1 STAKEHOLDER'S NEEDS STRATEGIC QA

1. Vission, Mission, and Culture

2. Governance 3. Leadership and

Management 4. Strategic Management 5. Policies for Education, Research, and Service 6. Human Resources

Management 7. Finance & Physical

Resources management 8. External Relations &

Networks SYSTEMIC QA 9. Internal Quality Assurance System 10. Internal& External QA Assessment 11. IQA Information Management 12. Quality Enhancement RESULTS QA 22. Educational Results 23. Research Results 24. Service Results 25. Financial & Market

Results

FUNCTIONAL QA Education

13. Student Recruitment and Admission 14. Curriculum Design and

Review

15. Teaching and Learning 16. Student Assessment 17. Student Service and

Support Research 18.Research Management 19 Intellectual Property Management 20. Research Collaboration and Partnerships Service 21.Community Engagement and Service

(14)

8

Dalam rangka mewujudkan Visi Misi Unram 2025, strategi yang akan dilakukan adalah menerapkan kebijakan anggaran berbasis lima pilar pengembangan strategis, yaitu pilar pendidikan, pilar penelitian, pilar pengabdian kepada masyarakat, pilar pengembangan perencanaan, kerjasama dan sistem informasi, serta pilar tata kelola. Lima pilar pengembangan ini sesuai dengan nafas dari UU-PT No. 12 tahun 2012, yaitu (1) perluasan dan jaminan akses, (2) pengembangan tridharma secara utuh, (3) kesetaraan, (4) keutuhan jenjang pendidikan, (5) otonomi, dan (6) sistem penjaminan mutu.

Secara umum, luaran utama dari program kerja yang akan dikembangkan pada masa jabatan Rektor periode 2017 – 2021 yaitu, Luaran Akademik: Universitas Mataram menjadi pusat pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi berbasis riset yang kuat dalam mengekplorasi dan memanfaatkan sumberdaya alam lokal dan mampu menghasilkan sumber daya manusia yang beriman, bertaqwa, profesional dan berbudaya, serta berdaya saing regional; Luaran Layanan yang prima: Universitas Mataram dapat mewujudkan kinerja layanan yang adil, efektif, efisien, transparan dan akuntabel yang berbasis pada teknologi informasi yang terintegrasi. Tingkat keberhasilan atau kinerja institusi dalam mencapai sasaran ataupun luaran dari pelaksanaan kebijakan dan program kerja atau tercermin dalam akreditasi institusi dan program studi (BAN-PT) serta sertifikasi AUN.

(15)

9

III. EVALUASI DIRI

Evaluasi diri ini dimaksudkan untuk mengidentifikasi isu-isu atau permasalahan yang harus ditemukan solusinya dalam upaya menciptakan sistem Unram yang mampu mencapai standar pengelolaan yang diakui secara nasional dan internasional. Berikut disajikan evaluasi diri yang didekati secara kuantitatif dan kualitatif berdasarkan pendekatan lima pilar dan strategi pengembangan dijabarkan dalam Renstra Unram 2016-2010.

3.1. PILAR PENDIDIKAN

3.1.1. Strategi Pengembangan Kulikuler

Sarana dan prasarana Pendidikan di Unram harus terus menerus ditingkatkan mengingat semakin meningkatnya jumlah mahasiswa akibat bertambahnya fakultas dan program studi. Hingga saat ini, telah banyak pembangunan prasarana Pendidikan yang telah dilakukan, yakni terdiri dari ruang administrasi, ruang dosen, ruang kuliah, dan laboratorium. Sejak tahun 2011 sampai dengan saat ini prasarana pendidikan yang dibangun adalah: 1) Gedung kuliah, laboratorium dan administrasi persiapan Fakultas Kehutanan, 2) Gedung kuliah, laboratorium dan administrasi persiapan Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, 3) Gedung kuliah, laboratorium dan administrasi persiapan Fakultas Farmasi, 4) Gedung kuliah, laboratorium dan administrasi persiapan Fakultas Ilmu Komunikasi, 5) Gedung kuliah, laboratorium dan administrasi persiapan Fakultas Hubungan Internasional dan Sosiologi, 6) Gedung kuliah, laboratorium dan administrasi Fakultas Teknologi Pangan dan Agroindustri, 7) Penambahan ruang kuliah (Gedung E) FKIP, 8) Penambahan ruang kuliah Fakultas Ekonomi, 9) Penambahan ruang kuliah dan administrasi Fakultas MIPA, 10) Penambahan ruang kuliah Fakultas Hukum, 11) Gedung Kuliah Bersama (TPB), 12) Gedung Pertemuan Berbasis IT, dan 13) Gedung Pasca Sarjana.

Pembangunan prasarana pendidikan ini harus diikuti oleh penyediaan sarananya yaitu peralatan pendukung untuk memudahkan penyampaian materi kuliah. Selain itu, sarana pendidikan harus mampu diakses secara mudah melalui internet sehingga mahasiswa dapat menyelesaikan tugas-tugas akademiknya tepat waktu. Berdasarkan Guideline untuk Quality

Assurance pada The European Higher Eduacation Area yang diadopsi oleh Guideline

(16)

10

yang harus menjamin kecukupan dan ketersediaan informasi atau Learning Sources yang dapat diakses oleh mahasiswa secara online. Secara umum dapat dikatakan bahwa sarana dan prasarana pendidikan di Universitas Mataram belum sepenuhnya terstandarisasi.

Dalam visi dinyatakan bahwa Universitas Mataram akan menjadi Research University artinya bahwa pengembangan kurikulum pendidikan harus mampu menstimulasi kegiatan penelitian dan sudah seharusnya kurikulum yang dibangun juga berbasis hasil-hasil penelitian. Saat ini, sebagian besar kurikulum yang ada belum mencerminkan pola kurikulum berbasis riset. Revisi kurikulum ini berbasis riset ini hendaknya diprioritaskan pada mata kuliah lanjut, sedangkan untuk mata kuliah dasar hendaknya mengikuti kurikulum standar yang diakui oleh asosiasi bidang ilmu masing-masing. Revisi kurikulum secara periodik dilakukan untuk mengantisipasi perkembangan ilmu dan kebutuhan masyarakat.

Dalam penerimaan mahasiswa baru, sebagaimana perguruan tinggi negeri lainnya, Unram menyeleksi mahasiswa melalui tiga jalur, yaitu jalur nasional (SNMPTN dan SBMPTN) dan jalur lokal (Tes Mandiri). Dalam kurun waktu lima tahun terakhir, jumlah peminat yang mendaftar masuk Unram cenderung mengalami peningkatan seiring dengan peningkatan daya tampung seperti yang ditunjukkan Gambar 3.1. Hal ini berarti persaingan masuk ke Unram semakin ketat, namun demikian persaingan yang ketat dari calon mahasiswa yang berprestasi tinggi hanya terjadi pada program studi tertentu seperti Kedokteran, Farmasi dan Teknologi Informasi.

Secara umum, persentase terbesar untuk rata-rata masa studi jenjang S-1 yaitu di atas sembilan semester (37,4%), sedangkan untuk jenjang S-2 rata-rata masa studi diatas 5 semester (50,6%). (Gambar 3.2 dan 3.3). Lamanya masa studi ini disebabkan karena kurangnya fasilitas laboratorium riset khusus untuk bidang Ilmu Pengetahuan Alam, sedangkan untuk Ilmu Sosial, rasio dosen mahasiswa yang tidak seimbang memberikan kontribusi pada lambatnya penyelesaian studi. Untuk program S-2, penguasaan bahasa Inggris yang telah dijadikan persyaratan kelulusan menyebabkan terjadinya keterlambatan. Hal yang sama akan terjadi pada jenjang S1 apabila bahasa Inggris dijadikan persyaratan kelulusan. Untuk itu, sebelum kebijakan ini diambil maka program penguasaan bahasa Inggris haruslah direncanakan baik secara kurikuler maupun non-kurikuler.

(17)

11

Gambar 3. 1 Grafik Daya Tampung Dan Peminat Unram 2011-2015 (Sumber: Renstra Unram 2016-2020)

Gambar 3. 2 Lama Studi Mahasiswa S-2 Unram Periode 2014-2015 (Sumber: Renstra Unram 2016-2020)

4750 6050 6452 6715 6574 41190 45681 46095 56442 57501 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 2011 2012 2013 2014 2015

Daya Tampung dan Peminat

Daya Tampung Peminat

29 50.6 12.7 6.5 1.2 0 10 20 30 40 50 60 <=4 5-6 7-8 9-10 >=11 Pe rs en tas e, % Semester

(18)

12

Gambar 3. 3 Lama Studi Mahasiswa S-1 UnramPeriode Wisuda 2014-2015 (Sumber: Renstra Unram 2016-2020)

Selain lama studi, faktor lainnya yang menjadi indikator keberhasilan pendidikan adalah IPK rata-rata lulusan. Berdasarkan Renstra Unram 2016-2020, diperoleh data lulusan mahasiswa S-2 dengan predikat cumlaude (3,51 - 4,00) sebesar 55.8% dan predikat “sangat memuaskan” (3,01-3,50) sebesar 41.7% (Gambar 3.4). Sedangkan mahasiswa lulusan S-1 yang memiliki predikat “memuaskan” sebesar 21%, “sangat memuaskan” 63% dan cumlaude 15% (Gambar 3.5).

Gambar 3. 4 Grafik IPK Mahasiswa S-2 Unram Periode 2014-2015 (Sumber: Renstra Unram 2016-2020)

30 37.4 16.3 14.2 2 0 5 10 15 20 25 30 35 40 7-8 9-10 11-12 13-14 >14 Pe rs en tas e, % Semester

Lama Studi S-1 Reguler

0 2.5 41.7 55.8 0 10 20 30 40 50 60 2 - 2.5 2.51 - 3 3.01 - 3.5 3.51 - 4 Pe rs en tas e, % Rentang IPK

(19)

13

Gambar 3.5.

Gambar 3. 5 Grafik IPK S-1 Unram Periode Wisuda 2014-2015 (Sumber: Renstra Unram 2016-2020)

Distribusi hasil IPK rata-rata lulusan S1 masih belum mencapai target berdaya saing di tingkat regional. Hal ini dikarenakan jumlah lulusan dengan predikat “memuaskan” cukup besar (21.3%). Disparitas kemampuan dasar mahasiswa tidak dapat dipungkiri menjadi penyebab cukup banyaknya lulusan dengan predikat memuaskan. Untuk itu, program penyetaraan dalam bentuk Tahun Pertama Bersama (S1) dan Matrikulasi (S2) perlu dilanjutkan dengan beberapa revisi penyelenggaraannya. Revisi ini terkait dengan standarisasi dosen pengampu dan materi ajar.

Untuk layanan akademik terlihat jelas adanya perbedaan pelayanan antar fakultas. Sistem informasi dalam pengelolaaan dalam pelayanan tidak terencana dengan baik, sehingga mutu layanan untuk tingkat universitas akan sangat sulit diukur. Dengan kata lain, standarisasi layanan akademik belum sepenuhnya dilakukan.

Lembaga Pengembangan Pendidikan dan Penjaminan Mutu (LP3M) belum berfungsi sebagaimana yang diamanahkan dalam OTK Unram. Hal ini terlihat dari belum tersedianya program dan pendaanaan. Gugus penjaminan mutu yang ada di fakultas dibangun bukan berdasarkan arahan dari LP3M, tetapi diinisiasi sendiri oleh fakultas dalam upaya menutupi kelemahan kelembagaan yang ada. Selama ini penjaminan mutu dilakukan oleh unit-unit yang dibentuk secara adhoc pada tingkat fakultas maupun program studi dengan cara yang

0 21.3 63.2 15.5 0 10 20 30 40 50 60 70 2 - 2.5 2.51 - 3 3.01 - 3.5 3.51 - 4 Pe rs en tas e, % Rentang IPK

(20)

14

berbeda-beda, sehingga standarisasi sulit dilakukan. Hal ini mengindikasikan penjaminan mutu pendidikan masih sangat lemah.

Saat ini akreditasi institusi Universitas Mataram berada pada posisi B. Hal ini menunjukkan bahwa sistem pengelolaaan yang ada harus terus disempurnakan. Perpaduan antara standarisasi BAN-PT dengan AUN akan membentuk sistem yang lebih komprehensif karena BAN-PT selama ini lebih menganut pada pemeriksaan output sedangkan AUN lebih menekankan pada pengukuran proses. Sampai saat ini perencanaan peningkatan akreditasi BAN-PT maupun sertifikasi UAN belum tercantum secara sistematis dalam Renstra 2016-2021.

3.1.2. Strategi Pengembangan Kompetensi Dosen

Dalam setiap Perguruan Tinggi, dosen merupakan salah satu faktor penentu yang memegang peranan penting dalam proses belajar mengajar, yang nantinya akan sangat menentukan kualitas lulusan. Untuk itu, upaya yang terus menerus dan berkesinambungan harus dilakukan kepada para dosen untuk melakukan pengayaan wawasan keilmuan dalam rangka meningkatkan kualitas dosen (tenaga pendidik) khususnya di Unram.

Hingga Februari 2017, dosen aktif di Unram berjumlah 1065 orang, yang terdiri dari 311 orang (29%) berpendidikan S-3, 693 orang (65%) lulusan S-2, lulusan S-1 14 orang (1%), 27 orang (3%) S-1 Profesi, dan spesialis (Sp1) berjumlah 22 orang (2%). Data ini dijabarkan dalam diagram berikut:

Gambar 3. 6 Persentase Jenjang Pendidikan Dosen di Unram Tahun 2017

309

693

22 27 14

JENJANG PENDIDIKAN DOSEN

DOKTOR (S3) (029%) MAGISTER (S2) (065%) SPESIALIS (Sp1) (002%)

(21)

15

Pada bulan Desember 2015, dosen aktif di Unram berjumlah 1087 orang, dengan kualifikasi pendidikan S-3 23%, S-2 68%, S-1 3%, S1 Prof 4%, dan spesialis (Sp1) berjumlah 2% (Renstra 2016-2020). Jika dibandingkan dengan data tahun 2015, kualifikasi pendidikan dosen sudah mulai mengalami peningkatan tertutama dosen dengan jenjang pendidikan S-2 dan S1-Profesi. Akan tetapi, jumlah dosen spesialis tidak mengalami peningkatan dalam kurung waktu dua tahun ini (2016-2017), sehingga perlu dilakukan upaya seperti pemberian insentif bagi dosen yang ingin melanjutkan pendidikan ke bidang spesialis khususnya untuk dosen Fakultas Kedokteran dan Pendidikan S-2 bagi seluruh dosen yang masih S-1.

Jika dibandingkan dengan jumlah dosen aktif pada Desember 2015, jumlah dosen aktif di Unram saat ini mengalami penurunan sebesar 2% (22 orang). Penurunan jumlah dosen pada kurun waktu tersebut dikarenakan masa mengabdi yang telah habis (pensiun) maupun telah meninggal dunia. Untuk menutupi penurunan angka dosen aktif di Unram, perlu dilakukan perekrutan dosen baru khususnya dosen-dosen dengan kualifikasi yang sesuai dengan kebutuhan kurikulum di setiap prodi. Hal ini terjadi karena bidang keahlian dosen di setiap Prodi belum merata disebabkan bidang ilmu yang diampu tidak linier dengan kurikulum Prodi yang bersangkutan.

Tidak dapat dipungkiri bahwa tingkat pendidikan dan pengalaman dosen akan sangat mempengaruhi mutu lulusan. Jika dilihat dari persentase jenjang pendidikan, data Februari 2017, total dosen aktif yang berjenjang S-1 dan S1-profesi masih berjumlah 4%. Menurut UU No. 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen, Pasal 46 ayat (2) menegaskan bahwa “dosen memiliki kualifikasi akademik minimum lulusan program magister (S-2) untuk (pengajar) program diploma atau program sarjana; dan lulusan program doktor untuk program pascasarjana.” Hal ini juga sesuai dengan UU No. 12 Tahun 2012, yang menyatakan bahwa dosen harus lulusan magister (S-2). Untuk memenuhi kriteria tersebut, harus dibuat program yang jelas bagaimana meniadakan dosen lulusan S1 dan mendorong dosen untuk mengambil pendidikan S3. Kendala utama banyaknya dosen yang belum menempuh pendidikan S3 adalah kemampuan bahasa Inggris baik itu untuk tujuan pendidikan di dalam atau di luar negeri.

Dari data studi dosen, jumlah dosen yang melanjutkan studi pada tahun 2014 sebanyak 126 orang, dimana jumlah ini terus mengalami penurunan hingga saat ini. Pada tahun 2015 dan

(22)

16

2016, tercatat sebanyak 124 dan 115 dosen, bahkan di tahun 2017 hanya 99 dosen yang melanjutkan studi, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.7. Hal ini menandakan bahwa belum adanya rencana pengembangan kompetensi dosen melalui peningkatan jenjang studi. Kebijakan Rektor tentang keharusan dosen muda untuk belajar ke negara-negara maju (luar negeri) merupakan penyebab terjadinya penurunan tersebut. Kebijakan ini seharusnya diimbangi dengan program penyiapan bahasa Inggris untuk dosen yang belajar ke luar dan mengupayakan pembimbing S-3 yang memiliki kerjasama internasional bagi yang melanjutkan ke dalam negeri.

Berdasarkan Renstra Unram 2016-2020, hingga akhir tahun 2015 jumlah buku ajar baru dan petunjuk praktikum yang ditulis oleh dosen Unram sebesar 276 dan 88 eksemplar. Jumlah ini masih sangat kurang mengingat jumlah mata kuliah pada seluruh program studi di Unram mencapai 3000 mata kuliah. Indikasi ini menunjukkan masih rendahnya produktivitas karya ilmiah dosen. Oleh karena itu, program pemberian insentif untuk penulisan buku ajar ini perlu dipertahankan.

Gambar 3. 7 Grafik Jumlah Dosen Yang Studi Lanjut Pada Berbagai Jenjang Periode 2014-2017 (Sumber: Bagian Kepegawaian Unram, 2014-2017)

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 2014 2015 2016 2017 Doktor (S3) 98 97 87 72 Magister (S2) 13 10 12 11 Spesialis 1 (SP1) 15 17 16 16 Profesi (S1P) 0 0 0 0 A xi s Ti tl e

(23)

17

3.1.3. Strategi Pengembangan Tenaga Kependidikan

Tenaga kependidikan (PNS) Unram hingga Desember 2015 (Renstra 2016-2020) berjumlah 563 orang dengan berbagai jenjang pendidikan seperti disajikan pada Gambar 3.8 berikut:

Gambar 3. 8 Gambar Tenaga Kependidikan Unram Berdasarkan Jenjang Pendidikan

Berdasarkan diagram diagram di atas, terlihat bahwa pegawai tetap dengan jenjang pendidikan SLTA ke bawah memiliki persentase sebesar 58% dan lulusan diploma hingga S-2 sebesar 4S-2%. Keadaan ini menggambarkan bahwa mutu pegawai Unram masih sangat rendah. Oleh karena rekrutmen pegawai sesuai bidang kerja berdasarkan analisis kebutuhan belum memungkinkan, maka upaya yang perlu dilakukan saat ini adalah memberikan kesempatan kepada staf yang ada untuk mengikuti kursus ataupun pelatihan pada bidang tertentu sesuai dengan kebutuhan internal fakultas. Jika hal ini tidak memungkinkan maka pengangkatan tenaga kontrak akan dilakukan. Program sertifikasi tenaga kependidikan sesuai dengan bidang pekerjaannya harus juga diprogramkan dalam rangka standarisasi kepegawaian.

3.1.4. Strategi Pengembangan Kurikuler dan Alumni

Belum optimalnya fasilitas dan layanan kegiatan ekstrakurikuler dalam pengembangan kualitas mahasiswa terlihat dari rendahnya alokasi dana yang diberikan untuk kegiatan ekstrakurikuler mahasiswa. Selain itu, fasilitas pendukung seperti Pusat Kegiatan Kemahasiswaan belum seimbang dengan fasilitas akademik lainnya. Kelemahan ini ditandai juga oleh tidak ada perencanaan program pengembangan ekstrakurikuler yang mengikuti persyaratan nasional maupun internasional.

20 58 246 67 165 7 0 50 100 150 200 250 300 SD SLTP SLTA DIPLOMA S1 S2

(24)

18

Lembaga alumni di lain pihak seharusnya menjadi penghubung antara perguruan tinggi dengan alumni sehingga kelemahan proses pendidikan dapat terus menerus disempurnakan berdasarkan umpan balik dari alumni. Ikatan Keluarga Alumni Unram belum mampu menyentuh seluruh alumni yang ada, sehingga peran tersebut belum dapat dicapai. Unram seharusnya ikut berperan aktif dalam membesarkan lembaga alumni ini, sebagai bagian dari sistem Unram.

3.2. PILAR PENELITIAN

Walaupun kinerja penelitian Unram berada pada klaster mandiri, tetapi beberapa isu atau permasalahan dalam bidang penelitian masih ditemukan dan diuraikan dalam poin-poin berikut ini:

Sistem Perencanaan dan Struktur Kelembagaan Penelitian Belum mantap. Sejak diberlakukannya OTK Unram 2014, penggabungan Lembaga Penelitian dan Lembaga Pengabdian pada Masyarakat baru dilakukan di awal 2017. Penggabungan dua lembaga ini memerlukan penguatan baik secara struktural maupun administrasi pelayanan. Penguatan struktur dan sistem pelayanan harus berbasis pada TIK yang memungkinkan terwujudnya pelayanan prima dan terkendalinya seluruh kegiatan penelitian dan pengabdian masyarakat di Universitas Mataram. Pelayanan prima dapat diwujudkan apabila dibangun kepastian akan pelayanan yang distandarisasi melalui penyusunan POB untuk setiap urusan.

Masih Rendahnya Produktivitas Penelitian. Salah satu tolak ukur keberhasilan pendidikan tinggi yaitu dilihat dari kualitas dan kuantitas hasil penelitian ilmiah. Dalam kurun waktu lima tahun terakhir (2011-2015), jumlah judul penelitian oleh Dosen Unram yang memperoleh dana hibah penelitian cenderung mengalami kenaikan. Namun demikian, peningkatan jumlah judul yang tinggi tidak dibarengi dengan peningkatan publikasi ilmiah yang merupakan tolak ukur kinerja hasil penelitian. Berdasarkan Renstra Unram 2016-2020, jumlah luaran penelitian (Jurnal Nasional terakreditasi, Jurnal Internasional Internasional, Paten, Seminar Internasional dan buku ajar) hingga tahun 2015 masih belum sebanding dengan jumlah judul penelitian. Hal tersebut menggambarkan rendahnya kualitas sumber daya manusia Unram dalam melakukan penelitian dan publikasi ilmiah.

(25)

19

Gambar 3. 9 Grafik Jumlah Judul Penelitian Dosen Unram periode 2011-2015

Gambar 3. 10 Grafik Jumlah Dosen Unram yang Terlibat Penelitian periode 2011-2015

Selain itu, berdasarkan Gambar 3.9 dan 3.10 terlihat bahwa pada periode 2011-2015 jumlah judul penelitian dan Dosen yang terlibat penelitian dengan menggunakan dana kompetitif relatif jauh lebih rendah dibandingkan dengan dana DIPA BLU, kecuali pada tahun 2013. Rendahnya partisipasi dosen yang terlibat dalam penelitian kompetitif nasional menunjukkan bahwa peneliti Unram masih belum mampu berkompetisi di tingkat nasional. Untuk itu, kompetensi atau kualitas daya saing Dosen Unram harus secara terus menerus ditingkatkan agar mampu bersaing untuk mendapatkan hibah penelitian kompetitif.

Ketersediaan dana merupakan hal yang sangat menentukan dalam penelitian. Dalam periode 2011-2015, dana penelitian yang diterima Unram mengalami peningkatan, terutama yang berasal dari dana hibah kompetitif nasional. Sedangkan dana penelitian yang bersumber dari

0 100 200 300 400 500 2011 2012 2013 2014 2015 Ju ml ah Ju d u l

Jumlah Judul Penelitian

Kompetitif Nasional DIPA BLU Kerjasama Total

0 200 400 600 800 1000 1200 1400 2011 2012 2013 2014 2015 Ju ml ah Pe n el it i

Jumlah Dosen Terlibat Penelitian

Kompetitif Nasional DIPA BLU

Kerjasama Total

(26)

20

kerjasama dan DIPA BLU masih sangat rendah yaitu kurang dari 20% dari total dana hibah penelitian. Dengan demikian, untuk menunjang peningkatan kualitas dan kuantitas penelitian, maka keterbatasan dana tersebut harus segera diatasi dengan cara meningkatkan alokasi dana penelitian yang bersumber dari BOPTN dan PNBP. Selain itu berbagai upaya untuk peningkatan jaringan kerjasama atau kolaborasi penelitian dengan pihak ketiga secara saling menguntungkan sangat perlu dipacu.

Gambar 3. 11 Grafik Jumlah Dana Hibah Penelitian Dosen Unram periode 2011-2015

Berdasarkan Profil Universitas Mataram 2016, data pada Tabel 3.1 menunjukkan jumlah luaran penelitian berupa publikasi ilmiah di jurnal internasional , jurnal nasional terakreditasi, pemakalah pada seminar nasional dan internasional pada tahun 2013 dan 2014 masih belum sebanding dengan jumlah judul penelitian dosen Unram. Hal ini mengindikasikan bahwa produktifitas karya ilmiah dosen masih rendah. Untuk mengatasi kesenjangan ini, penjaminan kualitas penelitian dan sistem insentif perlu dibangun secara lebih sistematis agar setiap penelitian yang dilakukan menghasilkan karya ilmiah.

Tabel 3. 1 Jumlah Publikasi Unram Tahun 2013-2014 Tahun Jumlah judul

penelitian Jumlah publikasi Jurnal Internasional Jurnal Nasional Terakreditasi Seminar Nasional Seminar Internasional Total 2013 394 25 4 50 19 98 2014 304 41 8 45 42 136

Sumber: Profil Universitas Mataram Tahun 2016

0 5 10 15 20 25 2011 2012 2013 2014 2015 Ju ml ah D an a, M ily ar Ru p iah

Jumlah Dana Penelitian UNRAM

Kompetitif Nasional DIPA BLU

Kerjasama Total

(27)

21

Penjaminan Mutu Penelitan Masih Sangat Lemah. Indikasi bahwa penjaminan mutu penelitian masih lemah dapat dilihat dari belum seimbangnya antara jumlah proposal yang diterima untuk didanai dengan publikasi yang dihasilkan seperti diuraikan di atas. Banyak penelitian-penelitian yang berpotensi untuk dipublikasi secara nasional dan internasional, namun tidak dilakukan. Rendahnya kemampuan berbahasa Inggris dosen mengakibatkan masih rendahnya kuantitas publikasi internasional. Oleh sebab itu perlu dibangun editorial board pada masing-masing fakultas di bawah koordinasi LPPM yang diarahkan untuk mengaselerasi jumlah publikasi internasional.

3.3. PILAR PENGABDIAN KEPADA MASYARAKAT

Beberapa permasalahan dalam pilar Pengabdian Kepada Masyarakat (PPM) diuraikan berikut ini. Permasalahan ini selanjutnya dicarikan solusinya yang dimuat dalam program kerja.

Belum Terstandarnya dan Terencananya Struktur Kelembagaan dan Program Pengabdian Pada Masyarakat yang Sesuai dengan Visi Misi Unram. Seperti halnya kegiatan penelitian, saat ini pengelolaan pengabdian pada masyarakat disatukan dengan lembaga penelitian. Penggabungan ini memerlukan penguatan kelembagaan, baik secara struktural maupun administrasi. Saat ini hampir seluruh dosen Unram sudah memiliki dana PPM, karena tersedianya dana non-kompetitif yang dialokasikan dari dana PNBP. Ketersediaan dana yang relatif kecil ini belum diimbangi oleh standarisasi mutu PPM sehingga produktifitas karya ilmiah terpublikasi dari kegiatan PPM belum seimbang dengan besarnya dana yang dikeluarkan. Dengan kata lain, penguatan kelembagaan termasuk di dalamnya penjaminan mutu harus terus menerus dilakukan. Teknologi Informasi harus dimanfaatkan untuk mempermudah pelayanan PPM

Masih Rendahnya Kemampuan Kompetisi Dosen/Mahasiswa Untuk Mendapatkan Sumber Pendanaan PPM. Secara umum, pendanaan pengabdian yang dilakukan oleh Dosen Unram berasal dari berbagai sumber antara lain dana pengabdian kompetitif (DIKTI), LIPI dan pembiayaan dari pemerintah (PNBP dan BOPTN). Dalam lima tahun terakhir (2012 - 2015), jumlah judul penelitian dan Dosen yang terlibat dalam Pengabdian pada masyarakat yang berasal dari dana DIKTI (kompetitif Nasional) relatif rendah yakni kurang dari 20%, sedangkan penggunaan dana PNBP/BOPTN untuk kegiatan PPM meningkat 25-40% setiap tahunnya.

(28)

22

Gambar 3. 12 Grafik Jumlah Judul PPM Dosen Unram periode 2011-2015 (Sumber: Renstra Unram 2016-2020)

Gambar 3. 13 Grafik Jumlah Dosen yang Terlibat PPM periode 2011-2015 (Sumber: Renstra Unram 2016-2020)

Terbatasnya dana hibah kompetitif nasional yang diperoleh dosen Unram menunjukkan bahwa kapasitas SDM Unram untuk bersaing dalam mendapatkan dana hibah masih lemah. Sementara itu, kapasitas dan kualitas perguruan tinggi dalam negeri semakin merata sehingga kompetisi mendapatkan dana hibah PPM semakin ketat. Untuk mengantisipasi hal tersebut, maka upaya untuk meningkatkan kualitas SDM khususnya kemampuan dosen untuk mengakses sumber pembiayaan perlu dilakukan melalui workshop penulisan proposal dan artikel ilmiah dalam rangka mendorong sebanyak mungkin proposal yang diusulkan dan dapat didanai melalui dana-dana kompetitif.

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 2011 2012 2013 2014 2015 Ju ml ah PP M

Jumlah Judul PPM UNRAM 2011 - 2015

PNBP BOPTN LIPI DIKTI Total 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2011 2012 2013 2014 2015

Jumlah Dosen yang Terlibat PPM

PNBP BOPTN LIPI DIKTI Total

(29)

23

Masih Rendahnya Desiminasi Hasil Penelitian ke Masyarakat dan Industri. Saat ini, Provinsi Nusa Tenggara Barat telah ditetapkan sebagai daerah pariwisata dan penyangga utama ketahanan pangan nasional. Kedua sektor ini dalam beberapa tahun terakhir maju sangat pesat. Sudah seharusnya Universitas Mataram dapat menjadi pemeran utama di dalam pengembangan kedua sektor tersebut baik dalam hal penyiapan tenaga kerja maupun inovasi teknologi untuk melakukan percepatan pembangunan kedua bidang tersebut.

Secara umum, jumlah dana hibah PPM yang diperoleh Dosen Unram sangat kecil jauh lebih kecil dibandingkan dengan dana hibah penelitian. Secara keseluruhan, pada tahun 2015, total dana hibah PPM hanya 17% (3,31 Milyar) dari total dana hibah penelitian yang mencapai 19,3 Milyar. Selain itu, Pengabdian Kepada Masyarakat dengan dana kecil (sumber dana BLU Unram dan lebih dari 90% kegiatan PPM) masih bersifat penyuluhan dan pemenuhan angka kredit pada kenaikan pangkat (Renstra Unram 2016-2020). Kondisi ini menunjukkan bahwa keterbatasan dana pengabdian mempengaruhi kualitas dan produktivitas pengabdian kepada masyarakat. Oleh karena itu, upaya untuk meningkatkan kegiatan PPM harus terus dilakukan melalui peningkatan alokasi dana PPM baik internal maupun pencarian dana eksternal. Kegiatan PPM harus mampu menyentuh langsung kebutuhan masyarakat.

Gambar 3. 14 Grafik Jumlah Dana PPM Unram 2011-2015 (Sumber: Renstra Unram 2016-2020)

Penjaminan Mutu Pengabdian Kepada Masyarakat Masih Sangat Lemah. Seperti halnya pengembangan akademik dan non-akademi, kegiatan pengabdian kepada masyarakat harus memiliki sistem penjaminan mutu yang kuat sehingga apa yang direncanakan sesuai dengan

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 2011 2012 2013 2014 2015 D al am M ily ar Ru p iah

Jumlah Dana Pengabdian 2011 - 2015

PNBP BOPTN LIPI DIKTI Total

(30)

24

hasil yang diharapkan. Penjaminan mutu yang dilakukan saat ini masih sangat parsial pada skema-skema pengabdian masyarakat kompetitif, sedangkan penjaminan kualitas pengabdian masyarakat lainnya belum dilakukan. Lembaga penjaminan mutu belum melaksanakan tugas fungsinya sehingga perbaikan perencanaan PPM belum dapat dilakukan dengan baik yang mengacu pada Rencana Induk Pengembangan Pengabdian Kepada Masyarakat.

3.4. PILAR SISTEM PERENCANAAN, KERJASAMA DAN SISTEM INFORMASI 3.4.1 Strategi Pengembangan Sistem Perencanaan

Perencanaan Universitas Mataram merupakan penjabaran visi dan misi yang ditunjukkan dalam Rencana Pengembangan Jangka Panjang (RPJP), Renstra Strategis (Renstra) dan Rencana Operasional (Renop) Universitas Mataram. Penyusunan Perencanaan ini dilakukan oleh Tim Perencana Universitas yang terdiri dari unsur Fakultas, Unit-unit di bawah Rektor di bawah koordinasi Wakil Rektor IV dan disyahkan dalam suatu Rapat Kerja Universitas (RKU). Perencanaan yang baik adalah perencanaan yang dilakukan dengan tetap mendasarkan pada data dan informasi yang akurat, valid dan akuntabel dengan tetap mempertimbangkan sumber daya dan potensi yang dimiliki. Namun pada kenyataannya, ketersediaan data tersebut (database) belum tersistem di Unram, sehingga dalam perencanaan sering mengalami revisi. Beberapa isu perencanaan yang perlu diperbaiki dalam upaya menjadikan Unram unggul dijabarkan berikut ini.

Pembangunan fasilitas Unram cenderung kurang tertata baik. Penyebab utama dari masalah ini adalah ketidaktersediaan Master Plan tidak saja untuk pengaturan lokasi gedung kuliah, laboratorium, administrasi, sarana olah raga dan rekreasi tetapi juga landskapnya. Masterplan ini harus mengacu pada standar-standar gedung atau fasilitas yang dapat diterima secara nasional dan internasional. Unsur kekhasan daerah tidak terlihat pada bangunan atau landskap Unram.

Pengelolaan dana BLU ternyata belum mampu diterapkan dengan baik sesuai dengan fleksibilitas anggaran yang dimungkinkan sistem ini. Persoalan mendasar yang sering menjadi kendala adalah tidak tersedianya database yang memungkinkan perencanaan dibuat cermat berbasis data. Perubahan perencanaan sering terjadi akibat kebutuhan fakultas tidak sesuai dengan kegiatan yang ada diperencanaan tingkat universitas. Fakultas hanya dapat memastikan eksekusi kegiatan yang berasal dari sumber dana PNBP yang

(31)

25

besarnya 60% dari dana PNBP yang dihasilkan fakultas. Isu yang sering terdengar adalah lambatnya penerimaan usulan–usulan kegiatan untuk penyusunan anggaran tahun berikutnya dari fakultas–fakultas, kurangnya sumber daya manusia terampil, sering terjadi perubahan kebijakan yang berakibat pada revisi anggaran, serta kehilangan dokumen perencanaan menjadi halangan dalam penyerapan anggaran. Permasalahan-permasalahan ini menunjukkan bahwa masih lemahnya sistem koordinasi dan sistem perencanaan Fakultas dan Universitas.

Setelah ditetapkannya Universitas Mataram sebagai Satker BLU sesuai dengan Keputusan Menteri Keuangan No 224/KMK.05/2012 tanggal 4 Juli 2012, maka dalam perencanaannya Universitas Mataram diberi kewenangan untuk menerapkan praktek-praktek bisnis yang sehat. Semua hasil bisnis yang dijalankan akan memperkuat pendanaan sehingga target pengembangan dapat tercapai lebih cepat. Berdasarkan hasil realisasi pendapatan Universitas Mataram, masih terindikasi belum optimalnya hasil bisnis dibandingkan dengan potensi dan asset yang dimiliki Unram.

Tabel 3. 2 Realisasi Pendapatan Universitas Mataram Tahun 2008–2016 (Dalam Ribuan Rupiah)

Tahun Pendapatan Pendidikan Pend.Kerjasama dan BLU

Lainnya

Keseluruhan (Termasuk RM)

Pagu Realisasi % Pagu Realisasi % Pagu Realisasi %

2008 31.970.833 29.590.400 93 - - - 31.970.833 29.988.561 94 2009 33.234.656 34.340.075 103 - - - 33.234.656 34.705.328 104 2010 37.124.990 40.765.929 110 - - - 37.124.990 41.022.313 110 2011 43.627.457 52.553.626 120 - - - 43.689.457 56.237.445 129 2012 53.733.475 21.425.910 40 - - - 53.823.475 53.094.701 99 2013 180.074.410 68.427.008 38 - 4.103.745 - 180.074.410 83.752.161 47 2014 90.094.732 86.320.937 96 7.782.697 12.464.069 160 97.877.429 116.356.709 119 2015 121.204.709 108.555.599 90 - 18.767.294 - 121.204.709 127.585.360 105 2016 183.862.136 267.367.921 145 18.700.000 40.198.535 215 202.562.136 309.358.383 153

Sumber : Laporan Keuangan Unram 2008-2016

Dari Tabel 3.2, terlihat bahwa terjadi peningkatan pendapatan Universitas Mataram baik dari jumlah anggaran maupun realisasinya sejak menjadi BLU tahun 2012–2016. Jumlah anggaran maupun realisasi meningkat dibandingkan tahun 2008–2011 sebelum BLU. Terdapat penambahan sumber pendapatan dari kerjasama BLU maupun sumber lainnya

(32)

26

selain dari pendapatan pendidikan. Sumber pendapatan pendidikan masih merupakan sumber pendapatan terbesar di Universitas Mataram. Penggalian dana terutama melalui kerjasama dan bisnis sudah seharusnya dikembangkan sebagai salah satu keuntungan sistem BLU. Belum adanya perencanaan optimalisasi penggalian dana dan efisiensi penggunaan dana PNBP harus mampu diantisipasi oleh pimpinan universitas. Oleh karena itu perlu program strategis untuk mengoptimalisasi penggalian dana PNBP dan efisiensi penggunaannya melalui perencanaan yang mengedepankan efisiensi dan efektifitas.

Berdasarkan data persentase pendapatan kerjasama dan BLU lainnya dibandingkan dengan keseluruhan pendapatan Unram (termasuk Rupiah Murni (RM)) masih cenderung rendah seperti yang terlihat dalam Tabel 3.3. Persentase ini seharusnya dapat ditingkatkan mengingat banyaknya aset Unram yang dapat dikelola secara bisnis. Pengelolaan aset untuk bisnis seyogyanya diserahkan kepada professional. Akan tetapi untuk dapat memperkirakan nilai ekonomi dari modal/aset yang dimiliki Unram, perlu dilakukan perhitungan yang cermat. Rencana bisnis ini harus mampu memanfaatkan peluang pasar yang dimiliki civitas akademika Unram yang jumlahnya mencapai 40.000 (empat puluhan ribu) orang. Karena itu perlu program strategis untuk mengoptimalisasi Rencana Bisnis Anggaran Unram.

Tabel 3. 3 Persentase Pendapatan Kerjasama dan BLU lainnya Universitas Mataram Tahun 2013– 2016

Tahun Persentase Pendapatan Kerjasama dan

BLU Lainnya (selain pendapatan pendidikan)

2013 4.90%

2014 10.71%

2015 14.71%

2016 12.99%

Sumber : Laporan Keuangan Unram 2013-2016

Dari permasalahan-permasalahan yang telah dikemukakan di atas, salah satu penyebabnya adalah masih lemahnya pengawasan internal di bidang perencanaan yang dilakukan Satuan Pengawas Internal (SPI). Salah satu indikasinya adalah seringnya revisi dokumen perencanaan baik dari fakultas, program studi di bawah Rektor, maupun unit-unit yang ada di Unram. Masalah teknis juga menjadi kendala seperti format penyusunan Rencana Operasional yang selalu berubah tanpa adanya koordinasi dengan fakultas dan kurangnya pelatihan bagi Tim Teknis penyusun Renop di setiap unit. SPI seharusnya mampu

(33)

27

mengantisipasi permasalahan perencanaan dan memberikan saran masukan kepada pimpinan perguruan tinggi.

SPI seharusnya diberikan kewenangan tidak hanya melakukan pengawasan perencanaan tetapi juga pelaksanaan kegiatan. Sistem Unram selama ini sudah mengatur adanya Perjanjian Kinerja (Kontrak Kerja) unsur pimpinan baik pada tingkat universitas maupun fakultas berdasarkan pengembangan 5 pilar. Para pejabat terkait harus melaporkan hasil kegiatannya setiap triwulan dengan berbagai indikator pencapaian. Pada laporan capaian kinerja ini akan terlihat, apakah capaian setiap fakultas dan unit-unit mencapai target atau tidak. Satuan pengawasan internal harus mampu mengawasi capaian kinerja ini dengan memberikan

feedback, sehingga semua fakultas dan unit-unit bisa dengan optimal melaksanakan

kegiatannya sesuai perencanaan yang disepakati.

3.4.2. Strategi Sistem Kerjasama

Untuk mendukung seluruh proses yang ada di Universitas Mataram yang terjabar dalam lima pilar, maka kerjasama dengan pihak luar sangat diperlukan. Implementasi kerjasama ini masih belum optimal karena adanya beberapa permasalahan yang diuraikan di bawah ini.

Jumlah Kerjasama Universitas Mataram yang terjalin dengan pihak luar pada tahun 2014 dan 2015 tergambar pada Tabel 3.4 di bawah ini. Dari tabel tersebut terlihat bahwa jumlah kerjasama yang ada tidak sebanding dengan jumlah fakultas dan program studi yang ada. Hal ini sebagai indikasi bahwa unsur pimpinan secara umum belum mampu mengkreasi kerjasama dengan pihak luar. Untuk mengatasi masalah ini maka latihan kerjasama unsur pimpinan harus dilakukan. Selain itu, dari sejumlah kerjasama yang sudah disepakati dalam bentuk Nota Kesepahaman (Memorandum of Understanding/MoU) belum sebanding dengan jumlah kegiatan kerjasama yang dilaksanakan. Hal ini terjadi karena tidak adanya komitmen dari pimpinan untuk mengalokasikan dana kerjasama untuk memastikan terbentuknya aktivitas kerjasama yang saling menguntungkan. Setiap dana kerjasama haruslah dibuatkan target output, terutama dalam bentuk karya ilmiah baik itu publikasi ilmiah ataupun penulisan buku. Akan lebih bermanfaat lagi, apabila kerjasama tersebut mampu menjadi sumber pendapatan Unram. Untuk mendukung kerjasama yang sesuai dengan arah tersebut penjaminan mutu kerjasama harus dilakukan.

(34)

28

Tabel 3. 4 Jumlah Kerjasama Universitas Mataram Tahun 2014-2015

No Kerjasama Jumlah Tahun 2014 Tahun 2105 1 Luar Negeri 7 6 2 PTS 1 1 3 PTN 6 1 4 Pemerintah 31 16 5 Swasta 4 3 Total 50 27

Sumber: Dokumen Kerjasama Unram tahun 2014 dan 2015 3.4.3. Strategi Pengembangan Sistem Informasi

Pengembangan sistem informasi Universitas Mataram diarahkan agar terciptanya sistem informasi yang terintegrasi yang dapat mendukung pelaksanaan Tri Dharma Perguruan Tinggi serta kerjasama secara efektif, efisien dan terukur. Secara umum, Universitas Mataram belum memiliki sistem informasi yang handal untuk pangkalan data baik itu untuk tenaga pendidik maupun kependidikan. Berdasarkan Renstra Unram 2016-2020, pengembangan dan pemantapan sistem informasi masih harus terus dilakukan, diantaranya adalah Sistem Informasi Akademik (SIAKAD), Sistem informasi Pendapatan Uang Kuliah, Sistem informasi Pendapatan BLU, Sistem informasi Pengeluaran, Sistem informasi Penelitian dan Pengabdian kepada Masyarakat, Sistem informasi Kearsipan, Sistem informasi Administrasi RSP, dan Sistem informasi Laboratorium. Semua sistem Informasi tersebut sangat diperlukan untuk memudahkan proses perencanaan, pemantauan dan evaluasi sehingga pengukuran tingkat akreditasi Program Studi dan Institusi akan mudah dilakukan. Tidak dapat dipungkiri bahwa masih terdapat permasalahan-permasalahan sistem informasi Universitas Mataram yang akan dijabarkan berikut ini.

Dalam Renstra 2011-2016 pengembangan seluruh Sistem Informasi seharusnya sudah tercapai dalam tahun 2016 seperti yang ditunjukkan dalam perencanaan sistem informasi yang disajikan dalam Tabel 3.5. Namun demikian, sampai saat ini seluruh sistem informasi yang ada belum dapat dikategorikan sebagai sistem yang handal. Sebagai contoh, Sistem Informasi Akademik yang seharusnya terselesaikan, direncanakan pemanfaatan sepenuhnya pada tahun 2015, masih belum tercapai. Saat ini (2017) Sistem Informasi Akademik yang digunakan di Unram yaitu SIAKAD dan SIA. Hal yang sama juga dialami oleh sistem-sistem informasi yang lain, termasuk perencanaan untuk mengintegrasikan seluruh sistem tersebut. Dengan sistem terintegrasi ini akan sangat membantu pimpinan untuk mengambil

(35)

29

kebijakan yang cepat dan tepat. Pemenuhan ketersediaan sistem informasi yang terintegrasi merupakan salah satu indikator yang harus terpenuhi apabila Unram merencanakan tingkat akreditasi A. Sistem informasi yang ada saat ini seharusnya diaudit untuk dijadikan dasar oleh pimpinan dalam menentukan arah pengembangannya.

Untuk dapat tercapainya pembangunan dan pengembangan sistem informasi yang terintegrasi maka kelembagaan UPT Teknologi Komunikasi dan Informasi harus diperkuat dengan penyediaan SDM yang handal dan terampil dan alokasi anggaran yang rasional. UPT ini sudah seharusnya diintegrasikan kuat dengan Program Studi Teknologi Informasi terutama berkaitan dengan SDMnya. Tidak ada pilihan lain kecuali segala sarana dan prasarana yang dibutuhkan harus mampu dipenuhi. Apa yang menjadi hambatan atau permasalahan yang membuat program kerja pembangunan sistem informasi ini belum mencapai target harus segera teridentifikasi dan direncanakan solusi dan diawasi implementasinya.

Untuk memastikan Sistem Informasi yang terintegrasi ini terwujud, maka SPI harus kuat melakukan pengawasan, tidak saja pada tahap perencanaan tetapi juga pada tahap implementasi. Seluruh pemangku kepentingan terutama unsur pimpinan harus memberikan dukungan untuk terbangunnya sistem informasi ini.

(36)

30

Tabel 3. 5 Pengembangan SI Unram 2011-2016

No PENGEMBANGAN

TAHUN IMPLEMENTASI, STABILISASI DAN PEMANFAATAN PENUH

2010 2011 2012 2013 2014 2015

1 Pengembangan website institusi 2 Pengembangan Perpustakaan 3 Pengembangan SI e-learning

menuju blanded learning

4 Pengembangan SI PMB

5 Pengembangan SIAKAD

6 Pengembangan SIMPEG

7 Pengembangan SIMKEU-AKAD

8 Pengembangan SI Sarana dan

Prasarana (aset)

9 Pengembangan SIMKEU BLU

10 Pengembangan SI Kearsipan 11 Pengembangan SI Penelitian dan

Pengabdian Kepada Masyarakat

KETERANGAN: Tahap Implementasi

Tahap Stabilisasi

Tahap Pemanfaatan Penuh

3.5. PILAR TATAKELOLA

3.5.1. Strategi Optimalisasi Tata Kelola Birokrasi dan Administrasi

Tata kelola Universitas Mataram tidak bisa lepas dari POB yang mengatur jalannya birokrasi dan administrasi. Sampai saat ini Unram belum memiliki POB yang telah disahkan sebagai acuan dalam pelaksanaan seluruh urusan baik akademik maun non-akademik. Adapun POB yang ada saat ini belum sah dan belum pernah disosialisasikan secara resmi serta belum melalui tahap uji coba dan pelatihan pelaksanaan. POB ini akan mengatur setiap urusan, tingkat birokrasi dan administrasi yang berlaku di Universitas Mataram sehingga penguatan struktur, fungsi, muatan kerja, dan koordinasi lintas unit seluruh lingkup Unram dapat terwujud. Tanpa POB yang sah, maka sistem tata kelola birokrasi dan administrasi yang memenuhi efisien, efektif, transparan dan akuntabel tidak akan terwujud. Kepemimpinan yang sentralistik akan tereliminasi dengan terbangunnya sistem tata kelola birokrasi dan administrasi yang memberikan kewenangan penuh sesuai tugas

(37)

31

pokok dan fungsi masing-masing pegawai sesuai fungsi dan jabatannya. Untuk mempermudah semua urusan maka teknologi informasi harus dimanfaatkan.

Pengelolaan administrasi kepegawaian di Unram masih dilakukan secara manual sehingga hak-hak kepegawaian, seperti kenaikan pangkat dan jabatan sering mengalami keterlembatan bahkan ada tenaga pendidik yang tidak naik pangkat dan jabatan lebih dari sepuluh tahun. Untuk dapat memperbaiki situasi ini, pembangunan sistem informasi kepegawaian berbasis TIK tidak dapat ditunda lagi, termasuk pengadaan fasilitas pendukung dan SDMnya.

3.5.2. Strategi Optimalisasi Tata Kelola Keuangan

Setelah ditetapkannya Universitas Mataram sebagai Satker BLU sesuai dengan KMK Nomor 224/KMK.05/2012 tanggal 4 Juli 2012, maka dalam pengelolaanya Universitas Mataram diberi beberapa keistimewaan, diantaranya sebagai berikut, 1) BLU menganut pola anggaran fleksibilitas (flexible budget). Pola anggaran ini mengizinkan pemimpin BLU melakukan belanja lebih besar daripada yang ditetapkan dalam dokumen pelaksaanan anggaran. Dalam mekanisme Pola Pengelolaan Keuangan BLU, pendapatan yang berasal dari jasa layanan dapat dikelola secara langsung untuk membiayai kegiatan operasional, 2) BLU dapat memiliki saldo akhir tahun sebagai surplus kas. Surplus BLU terjadi apabila terdapat selisih lebih antara pendapatan operasional dengan pengeluaran rutin dalam satu tahun anggaran. Selain itu, pemimpin BLU dapat memanfaatkan saldo awal sebagai uang muka kerja sehingga dalam proses pelayanan publik tidak mengalami kekuarangan sumber daya sebelum dokumen pelaksanaan anggaran dapat direalisasikan pada awal tahun.

Implementasi pola pengelolaan keuangan BLU Unram tidak terlepas dari kendala-kendala, mulai dari perencanaan, pelaksanaan, sampai pelaporan keuangan. Permasalahan pengelolaan keuangan yang terjadi antara lain lambatnya SPJ belanja yang disampaikan oleh fakultas, masalah yang berhubungan dengan aplikasi keuangan, masalah kebijakan, seringnya revisi anggaran dan masalah lainnya yang muncul sering menghambat proses pelaksanaan kegiatan. Indikasi adanya permasalahan pengelolaan keuangan BLU bisa dilihat dari penyerapan anggaran Universitas Mataram masih di bawah 90% dan sering menumpuk di akhir tahun. Tabel 3.6 menunjukkan data realisasi belanja Universitas Mataram setelah menjadi Badan Layanan Umum selama periode 2012 – 2016.

(38)

32

Tabel 3. 6 Realisasi Belanja Universitas Mataram Tahun 2012-2016

2012 2013 2014 2015 2016

Bel. Pegawai Anggaran 121.061.289.000 138.446.420.000 147.330.455.000 150.824.644.878 172.461.412.000 Realisasi 117.975.146.168 127.830.949.806 135.761.979.399 146.234.980.274 166.838.555.470 Bel. Barang Anggaran 70.963.020.000 105.864.560.000 111.332.078.000 140.407.029.521 318.047.435.000 Realisasi 62.338.093.072 76.749.440.055 90.055.546.807 109.613.156.360 285.324.880.615 Bel.Modal Anggaran 151.043.103.000 133.369.469.000 111.832.611.000 141.311.054.000 92.328.083.000 Realisasi 42.780.487.724 116.382.373.772 66.137.671.080 125.027.533.990 67.667.303.292 Bel.Bansos Anggaran 14.334.000.000 - 5.880.000.000 - -Realisasi 14.255.764.000 - 5.880.000.000 - -66,41% 84,98% 79,13% 88,06% 89,19% T ahun Keterangan

Sumber : Laporan Keuangan Unram (Tahun 2012 – 2016)

Dari Tabel 3.6 tampak bahwa penyerapan anggaran Universitas Mataram Tahun 2012-2016 berfluktuasi, dan penyerapan anggaran secara keseluruhan berada di bawah 90%. Tahun 2012 merupakan masa transisi awal penerapan PPK-BLU pada Universitas Mataram. Hal ini berbeda dengan penyerapan anggaran Universitas Mataram Tahun 2008-2011 sebelum ditetapkan menjadi Badan Layanan Umum, seperti ditunjukkan Tabel 3.7 di bawah ini.

Tabel 3. 7 Realisasi Belanja Universitas Mataram Tahun 2008– 2011

Jenis Belanja Tahun

2008 2009 2010 2011 Belanja Pegawai Anggaran 78.308.497.902 77.616.230.000 83.742.348.000 92.895.205.000 Realisasi 76.69.827.971 75.986.548.077 87.639.712.647 101.678.105.185 Belanja. Barang Anggaran 25.423.043.000 52.036.564.000 56.496.239.000 57.488.230.000 Realisasi 22.224.039.658 50.807.901.099 55.355.270.503 54.399.889.159 Belanja Modal Anggaran 20.096.355.000 15.040.874.000 85.423.907.000 126.691.296.000 Realisasi 16.892.485.200 13.733.841.229 84.322.849.285 107.412.034.862 Belanja Bansos Anggaran 4.650.000.000 9.972.532.390 7.590.000.000 9.788.600.000 Realisasi 4.650.000.000 9.972.532.390 7.590.000.000 9.788.600.000 93,69% 97,31% 100,71% 95,22%

Sumber: Laporan Keuangan Unram (Tahun 2008 – 2011)

Tabel 3.7 menunjukkan realisasi penyerapan anggaran belanja Universitas Mataram periode 2008–2011, sebelum diterapkannya BLU, rata–rata di atas 90% menunjukkan angka yang tinggi, bahkan untuk tahun 2010 melebihi 100%. Hal ini disebabkan adanya kebijakan khusus dari pemerintah untuk belanja pegawai sehingga melebihi pagu anggarannya. Kecenderungan

(39)

33

penyerapan anggaran yang lebih tinggi sebelum penetapan BLU menjadi salah satu isu menarik. Karena pada dasarnya dengan ditetapkannya Universitas Mataram sebagai satker BLU memberikan sistem yang fleksibel dalam mengelola keuangan sehingga seharusnya penyerapan anggaran bisa lebih baik, apalagi setiap tahun, setiap satuan kerja mempunyai kewajiban untuk menandatangani pakta integritas yang salah satu poinnya berisi tentang penyerapan anggaran yang proposional agar tidak terjadi penumpukan realisasi pada akhir tahun.

3.5.3. Strategi Optimalisasi Tata Kelola Asset

Salah satu temuan Badan Pemeriksa Keuangan Wilayah Nusa Tenggara Barat menunjukkan sejumlah aset Barang Milik Negara (BMN) yang tidak lengkap nota distribusi penggunaannya. Selain itu, pada SIMAK BMN Unram, masih banyak BMN yang belum memiliki NUB dan masih adanya kesalahan penginputan data aset BMN. Hal ini mengindikasikan bahwa tata kelola aset Unram masih perlu diperbaiki. Selain belum baik pengelolaannya, banyak aset yang diterlantarkan. Sebagai contoh, unit Workshop yang semestinya dibangun untuk mendukung pelaksanaan penelitian, kerja laboratorium, dan kerja pengabdian masyarakat dibiarkan terlantar. Investasi negara yang begitu mahal, saat ini sudah dapat dipastikan tidak dapat berfungsi lagi. Demikian juga bangunan-bangunan yang mestinya dapat mendatangkan dana bagi universitas tidak dimanfaatkan sama sekali, sehingga potensi income generating tidak terwujud. Strategi untuk mengatasi permasalahan tersebut harus segera ditemukan dan dilaksanakan, termasuk pemanfaatan TIK membuat pengelolaan aset lebih efektif, efisien dan terukur.

3.5.4 Strategi Penguatan dan Pengembangan Tata kelola Kerumahtanggaan

Pengelolaan kerumahtanggan Unram masih sangat tradisional. Belum terencana baik dan menyeluruh. Pengelolaan rumah tanggal ini sangat dibutuhkan untuk menciptakan atmosfir bekerja yang bersih, nyaman dan menyenangkan. Sistem pengelolaan rumah tangga rektorat seharusnya terintegrasi dengan seluruh unit di bawah rektorat dan seharusnya dikelola secara profesional, terstandar dan terukur. Oleh sebab itu, penguatan tugas fungsi dari Bagian Rumah Tangga Unram harus dikuatkan dengan penyiapan sistem, pendanaan dan SDM yang memadai.

Salah satu ujung tombak dalam pengadaan barang dan jasa Unram adalah Unit Layanan Pengadaan (ULP). Kecepatan dan ketepatan kerja ULP sangat dibutuhkan agar kebutuhan

Gambar

Gambar 2. 1  Kerangka Berpikir Program Kerja Calon Rektor Unram 2017-2021
Gambar 2. 2 Kerangka Standar Pengelolaan Penyelenggaraan Pendidikan Perguruan Tinggi  (Asean University Network Quality Assurance (AUN-QA))
Gambar 3. 1 Grafik Daya Tampung Dan Peminat Unram 2011-2015                                             (Sumber: Renstra Unram 2016-2020)
Gambar 3. 3 Lama Studi Mahasiswa S-1 UnramPeriode Wisuda 2014-2015                                         (Sumber: Renstra Unram 2016-2020)
+7

Referensi

Dokumen terkait

VISI: Meningkatkan pengelolaan manajemen kepegawaian berbasis kompetensi untuk mewujudkan pegawai negeri sipil yang profesional dan sejahtera. MISI: Mewujudkan peningkatan

Visi, Misi, dan Program yang kami susun ini adalah berdasarkan apa yang telah kami perbuat, kami lihat dan kami rasakan selama lima tahun terakhir menjadi Wali Kota dan Wakil Wali

Misi pertama untuk mewujudkan visi pembangunan Kota Madiun tahun 2019-2024 adalah: Mewujudkan pemerintahan yang baik (good governance).Dalam pencapaian misi pertama,

Keterkaitan Isu Strategis, Visi, Misi, Tujuan, Sasaran, Strategi , Arah Kebijakan Pemberian Fasilitas Kemudahan &amp; Insentif Penanaman Modal.. VISI: TERWUJUDNYA KABUPATEN

Maksud dari perumusan visi - misi ini adalah tersedianya sebuah dokumen yang menggambarkan kondisi masa depan Kabupaten Halmahera Timur pada tahun 2025

Dalam rangka mewujudkan visi dan misi Politeknik Negeri Pontianak, serta mendukung tercapainya kebijakan pada level nasional, Polnep menetapkan empat sasaran

 Sosialisasi visi dan misi lebih diintensifkan  Semangat untuk terus menerus berimprovisasi dan berinovasi sejalan dengan visi dan misi  Semangat mewujudkan visi dan misi

VISI DAN MISI PKBM WIYATABAKTI CIJAKU Visi PKBM Wiyatabakti Cijaku “Mewujudkan Masyarakat Cijaku yang Cerdas, Terampil, Sejahtera, Mandiri, dan Hidup Harmonis” Misi PKBM Wiyatabakti