Manajemen Kinerja dan Kompensasi
Minggu Kedua
1.
Pembinaan SDM
2.
Perencanaan dan Pelaksanaan Kinerja
3. Mengelola Produktivitas dan Kualitas
4. Umpan Balik dan Pengukuran Kinerja
5. Tools dan Proses Penilaian Kinerja
6. Review dan Evaluasi Kinerja
7. Presentasi
1st Week
Materi Kuliah
1st Week
Materi Kuliah
8. Pembinaan SDM (Coaching, Counselling, &
Mentoring)
9. Praktek Penilaian Kinerja Di Perusahaan
10. Overview Manajemen Kompensasi
11. Job Evaluation
12. Salary survey dan Penetapan patokan gaji
13. Strategi Pengelolaan Kompensasi
14. Presentasi Rancangan Sistem Penggajian Suatu
Usaha Kecil
Perencanaan Kinerja
Perencanaan Strategis
DEFINISI
Perencanaan
strategis
adalah
proses
memformulasikan,
mengimplementasikan,
dan
mengevaluasi
keputusan
yang
memungkinkan organisasi
mencapai tujuannya
(Wibowo 2016:37).
Terdapat tiga asumsi untuk memahami rencana strategis:
Perencanaan strategis dibuat dengan sengaja,
Perencanaan strategis terjadi ketika sasaran saat ini tidak
terpenuhi,
Sasaran organisasional membutuhkan rencana strategis baru.
Proses Perencanaan Strategis
PROSES
Define Goals
Define the scopes of product and services
Assess internal resource
Assess the external environment Analyze internal
arangement Assess competitive
advantage Develop a competitive
strategy
Communicate the strategy to stakeholder Implement the strategy Evaluate the
outcomes
Stop in process
Tujuan dan Sasaran
PENGERTIAN TUJUAN
• Dalam perumusan strategis, perumusan tujuan harus dilakukan. Hal ini karena tujuan merupakan kiblat organisasi, sehingga semua aktivitas dalam organisasi berorientasi pada tujuan yang ingin dicapai (Abdullah, 2014:43).
• Tujuan merupakan apa yang diharapkan untuk dicapai oleh suatu
organisasi, fungsi, departemen dan individu dalam suatu periode tertentu.
Tujuan dan Sasaran
TINGKATAN TUJUAN
Strategic Entreprise
Level
Operating Unit Level
Individual Employment
Level
Harvard Business Essentials, 2006:3
Wibowo 2016:47-48
Strategic Goals
Strategic Plans
Tactical Goasl
Tactical Plans
Operational Goals
Operational Plans
Top Management ( Organization-wide perspective)
Middle Management
(Department perspective)
First-Level Management
(Unit/ Individual perspective)
Tujuan dan Sasaran
INTEGRASI TUJUAN
Corporate goals
Senior management goals
Department/ Functional goals
Team goals
Individual goals Influences
• Key results
• Customer feedback • Market circumstances • External factors
• Employee feedbacks
Feedback
Amstrong dan Baron, Performance Management, 1998:288
Tujuan dan Sasaran
INTEGRASI TUJUAN
SASARAN
Memperbaiki tingkat pelayanan
Memperinci aspek pelayanan pelanggan untuk mana fungsi bertanggung jawab dan target fungsional manyeluruh untuk perbaikan pelayanan
Korporat
Amstrong dan Baron, Performance Management, 1998:289
Memperinci target tim dalam bidang fungsional pelayanan pelanggan dan perbaikan target untuk fungsi
Memperinci target individu untuk memberi kontribusi bagi prestasi target tim
TINGKAT
Fungsional
Tim
Individu
Tujuan dan Sasaran
KARAKTERISTIK TUJUAN YANG EFEKTIF
Consistance
(Konsistensi)
Agreed
(Disetujui)
Time- related
(Dihubungkan dengan waktu)
Teamwork-oriented
(berorientasi kerja sama tim)
Recognized as important
Clear
Written in specific term
Measurable and framed in time
Aligned with organizational
strategy
Achievable but challenging
Supported by approriate
reward
Amstrong dan Baron, Performance Mgt, 1998:290 Harvard Business Essentials,2006:7
Tujuan dan Sasaran
Wibowo 2016:50Karakteristik Tujuan Yang Efektif: (Amstrong & Baron)
1. Consistence
(konsisten) ; terdapat konsistensi antara nilai2
organisasi dengan tujuan departemen dan korporasi.
2. Precise
(tepat) artinya dinyatakan dengan jelas, dirumuskan
dengan baik dan menggunakan kata positif sehingga tidak
menimbulkan interpretasi.
3. Challenging
(menantang) artinya penentuan tujuan cukup
memberikan tantangan sehingga bersifat merangsang
standard kerja tinggi dan mendorong kemajuan,
4. Measureable
(dapat diukur), artinya tujuan dapat
dihubungkan dengan ukuran kinerja secara kuantitatif dan
kualitatif.
5. Achievable
(dapat dicapai) terjangkau dalam kapabilitas
Tujuan dan Sasaran
Wibowo 2016:50Karakteristik Tujuan Yang Efektif (lanjutan):
6. Agreed
(disetujui) ; disetujui bersama oleh manajer dan
individu.
7. Time related (dihubungkan dengan waktu) : tujuan yang
ditentukan dapat tercapai dalam waktu yg ditentukan.
Tujuan dan Sasaran
Wibowo 2016:50-51Karakteristik Tujuan Yang Efektif
(Harvard Business)1. Recognized as important (dikenal penting)
2. Clear (dinyatakan dengan jelas)
3. Written in specific terms (tertulis dg terminology spesifik)
4. Measurableand framed in term (dapat diukur dan
ditentukan waktunya)
5. Aligned with organizational strategy (diselaraskan dengan
strategi organisasi)
6. Achievable but challenging (dapat dicapai tapi menantang)
7. Supported by appropriate reward (didukung oleh reward yg
Tujuan dan Sasaran
TUJUAN MEMFASILITASI KINERJA
Goal content:
• Challenging
• Attainable
• Specific and measurable
• Time- limited
• Relevant
Goal commitment:
• Supervisory authority
• Peer and group pressure
• Public display
• Expectation of success
• Incentive and reward
• participation
Work behavior:
• Direction
• Effort
• Persistance
• planning
Knowledge of result (Feedback) Job knowledge
and ability
Task Complexity
Performance
Situational constraints: (tools, materials,
and equipment)
Kathryn M. Bartol dan David C. Martin, Managemnet, 1991:165
Wibowo 2016:55
Tujuan dan Sasaran
KESALAHAN YANG HARUS DIHINDARI
Performance Metrics
(Metrik Kinerja)
Goal and Reward Misalignments
(Tidakselaras Tujuan dan Penghargaan)
Insufficient Challenged
(Tidak Cukup Tantangan)
Wibowo 2016:55-56
Kesalahan dalam menetapkan tujuan akan berdampak pada arah dan jalannya organisasi, kesalahan dalam menetapkan tujuan karena
Tujuan dan Sasaran
SASARAN KINERJA
Sasaran kinerja merupakan suatu pernyataan secara spesifik yang menjelaskan hasil yang harus dicapai, kapan dan oleh siapa sasaran yg ingin dicapai tersebut diselesaikan. Sifatnya dapat dihitung, prestasi yang dapat diamati dan dapat diukur. Sasaran merupakan harapan.
Sebagai sasaran, kinerja mencakup unsur- unsur, yaitu:
The performers: orang yang menjalankan kinerja
The action/ the performance: tentang tindakan atau kinerja yang dilakukan oleh performer.
A Time element : menunjukkan waktu kapan pekerjaan dilakukan
An Evaluation Method: tentang cara penilaian bagaimana hasil pekerjaan dapat dicapai.
Tujuan dan Sasaran
SASARAN KINERJA
Sasaran yang efektif dinyatakan secara spesifik untuk menyelesaikan pekerjaan yang juga sangat berguna ketika menulis sasaran, contoh
Memproduksi spatu merk XC 725 pasang sepatu setiap bulannya pada tahun 2018.
Sasaran yang efektif dinyatakan secara spesifik, dapat diukur, dapat dicapai, berorientasi pada hasil dan dalam batasan waktu tertentu yg dinyatakan dalam akronim SMART:
Specific (S): jelas, singkat dan mudah dimengerti
Measurable (M): dapat diukur dan dikuantifikasi
Attainable/achievable (A): menantang dan dapat terjangkau
Result oriented/realistic/relevant (R): focus pada hasil untuk dicapai
Tujuan dan Sasaran
PERUMUSAN SASARAN
Masukan Aktivitas Keluaran
Bahan- bahan Orang
Dana
Memfasilitasi Mengorganisasi Merencanakan Mengoordinasi
Meningkatkan produksi
Menurunkan Pengeluaran operasi Meningkatkan penjualan per tahun
Manajemen Kinerja dan Kompensasi
Minggu Kedua
Kesepakatan Kinerja
PENGERTIAN KESEPAKATAN KINERJA
Kesepakatan kinerja merupakan kontrak kinerja antara pekerja dengan manajer yang disebut sebagai personal contract.
Manfaat kesepakatan kinerja:
Bagi Manajer:
• Kejelasan dukungan yang harus diberikan kepada karyawan
• Ukuran penilaian prestasi kerja karyawan
Bagi Karyawan:
• Mengetahui harapan manajer kepada mereka
Perencanaan Kinerja
PENGERTIAN PERENCANAAN KINERJA
Perencanaan kinerja merupakan bagian terpenting dalam manajemen kinerja. Menurut Abdullah (2014, 37) perencanaan kinerja merupakan desain kegiatan yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan mengelola kinerja.
Beberapa contoh perencanaan dan penetapan sasaran kinerja:
Penjualan: dalam tahun ini dapat menutup lima kontrak penjualan dengan nilai masing- masing diatas Rp 5 milyar.
Pelayanan pelanggan: merespon semua pertanyaan dalam 24 jam.
Manufacturing: meningkatkan pengiriman tepat waktu lebih tinggi 20% dari tahun lalu.
Pemasaran: membuka 10 gerai baru di Surabaya sebelum bulan
november.
Perencanaan Kinerja
AKTIVITAS DALAM PERENCANAAN KINERJA
1. Rencana
4. Tanggung Jawab Manajer:
• Membangun sasaran umum
• Menjadwal diskusi perencanaan kinerja
• Membantu pekerja dalam menentukan prioritas
• Meninjau kembali konsep rencana kerja bawahan
• Membantu pekerja dalam meningkatkan kemampuan kinerja
• Memelihara arsip
• Mengembangkan metode monitoring
• Bekerja bersama pekerja untuk mengubah sasaran pekerja (apabila rencana bisnsi berubah signifikan)
5. Tanggung Jawab Pekerja:
• Membiasakan diri dengan sasaran organisasi
• Mengembangkan sasaran SMART
• Mempersiapkan data pendukung setiap sasaran
• Menentukan sumber daya dan koordinasi yang diperlukan
• Mendaftar pertanyaan dan masalah potensial
• Mengukur tingkat persyaratan keterampilan
• Mengembangkan aktivitas persiapan pengembangan
• Mendiskusikan konsep dengan manager
• Menegosiasikan sasaran
Standar Kinerja
PENGERTIAN STANDAR KINERJA
Beberapa ahli menggunakan pengertian standar kinerja dengan
“kondisi yang akan terjadi ketika segmen pekerjaan dikerjakan dengan
baik.” sementara terdapat ahli lain yang mengatakan bahwa standar kinerja merupakan “kondisi yang akan terjadi ketika segmen pekerjaan
dikerjakan dengan cara yang dapat diterima.”
FUNGSI STANDAR KINERJA
Beberapa fungsi standar kinerja antara lain:
Tolak ukur untuk menentukan keberhasilan
Memotivasi karyawan agar bekerja lebih keras untuk mencapai
standar
Memberikan arah pelaksanaan pekerjaan
Memberikan pedoman kepada karyawan mengenai proses
Standar Kinerja
PERSYARATAN STANDAR
• Relevan dengan Strategi Organisasi
• Memperhatikan pengaruh faktor eksternal
• Mencerminkan keseluruhan
tanggung jawab
• Dapat membedakan kinerja yang diterima atau tidak
• Memperhatikan teknologi dan
proses produksi
• Memberikan tantangan kepada
karyawan
• Realistis dan dapat dicapai
• Berhubungan dengan waktu
pencapaian standar
• Dapat diukur dan terdapat alat ukurnya
• Standar harus konsiten
• Standar harus adil
• Memenuhi ketentuan
undang-undang dan peraturan
Standar Kinerja
STANDAR YANG EFEKTIF
Standar Didasarkan pada Pekerjaan
Standar Dapat Dicapai
Standar Dapat Dipahami
Standar Disepakati
Standar Spesifik dan Teratur
Standar Berorientasi pada Waktu
Standar Harus Tertulis
Pelaksanaan Kinerja
1. Sumber Daya Manusia • Gaya kepemimpinan
• Hubungan pimpinan dan bawahan • Penghargaan yang diberikan
• Program pengembangan SDM 2. Sumber Daya Lainnya
• Dana • Bahan • Peralatan • Teknologi
• Mekanisme Kerja
Lingkungan Kinerja
Kinerja dalam suatu organisasi dilakukan oleh segenap sumber daya manusia dalam organisasi, baik unsur pmimpinan maupun pekerja. Banyak
fakttor yang dapat mempengaruhi sumber daya manusia dalam
menjalankan kinerjanya.
Faktor Internal Faktor Eksternal
• Fluktuasi nilai rupiah • Kenaikan suku bunga
di Bank Sentral
• Kenaikan harga minyak • Tarif bea dan cukai
Memahami Kinerja
Pernyataan tentang maksud dan nilai
Manajemen strategis
Manajemen sumber daya manusia
Pengembangan organisasi
Konteks organisasi
Desain organisasi
a. Konsep baru tentang orang
b. Konsep baru tentang kekuatan
c. Konsep baru tentang
nilai- nilai
Memahami Kinerja
Fungsionalisasi
Budaya
Kerja sama
Tiga masalah fungsional yang mempengaruhi kinerja:
a. Dalam organisasi yang beroperasi secara global, kantor
pusat hanya mengurus rencana bisnis dan prestasi.
b. Dalam organisasi skala nasional, dapat memindahkan
kewenangan ke tingkat yang lebih tinggi atau rendah.
Perilaku Mendorong Kinerja
Behavior Job Demands Behavior Job Demands Behavior Job Demands
Low
Performance PerformanceModerate PerformanceHigh Tingkat Kinerja
Perilaku Mendorong Kinerja
1. Performance Blocking Behavior
Disebabkan oleh faktor eksternal.
Sering dikorelasikan dengan kehilangan kekuasaan dan kontrol
Untuk mengurangi Performance Blocking Behavior adalah dengan mendapatkan feedback dari orang lain.
2. Perilaku Kepemimpinan
Beberapa tipe perilaku kepemimpinan adalah:
Performance- sustaining behavior
Performance- accelerating behavior
Balancing
3. Hubungan Perilaku dengan Prestasi Manajemen
Perilaku manajerial berkepentingan dengan tingkat: Relationship with people
Assessing the situation
Getting the task accomplished
Model Kinerja
Performance
Knowledge Structure
Human Process Process integration
Nonhuman Process Process integration
Strategic Positioning
Integration
Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, dan Dewey E. Johnson,
Model Kinerja
FAKTOR- FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA
Menurut Armstrong dan Baron
(1998:16):
1. Personal Factors
2. Leadership Factors
3. Team Factors
4. System Factors
5. Contextual/ Situational Factors
Menurut Hersey, Blanchard, dan
Johnson:
1. A- Ability (Knowledge and skill)
2. C- Clarity (understanding/ role
perception)
3. H- Help (Organizational Support)
4. I- Incentive (motivation/
willingness)
5. E- Evaluations (Coaching and
performance feedback)
6. V- Validity (Valid and legal
personnel practices)
7. E- Environment (Environmental
Indikator Kinerja
Indikator kinerja kadangkala digunakan secara bergantian
dengan ukuran kinerja. Akan tetapi, indikator kinerja hanya
dapat dipakai untuk aktivitas yang telah ditetapkan secara
kualitatif atas dasar perilaku yang dapat diamati.
Motive
Competence
Feedback
Goals
Standard
Opportunity Means
Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, dan Dewey E. Johnson,
Kinerja Organisasional
Sebagian besar kesuksesan suatu organisasi ditentukan oleh manajer. Apabila suatu organisasi telah mencapai tujuannya, maka membuat anggotanya memperoleh kemakmuran dan kesejahteraan.
Dalam mengevaluasi manajer dan organisasi, Peter Drucker
menggunakan kriteria dan konsep dalam ukuran efisiensi dan
efektivitas.
Kinerja organisasional dipengaruhi oleh banyak faktor, seperti
struktur organisasi, pengetahuan, sumber daya bukan manusia, posisi strategis, dan proses sumber daya manusia.
Kinerja Individu dan Kelompok
Fasilitas Sosial
• Kecenderungan bahwa kehadiran orang lain kadangkala dapat meningkatkan kinerja individu dan pada waktu yang lain menghambatnya
Social Loafing
• Kecenderungan anggota kelompok untuk menggunakan lebih sedikit usaha individu pada tugas tambahan apabila ukuran kelompok meningkat
• Beberapa cara untuk mengatasi social loafing:
• a. Make each performer identifiable
• b. Make work tasks importans and interesting
• c. Reward individual’s for contributing to their group’s performance
