(Studi Kasus Produk Radioisotop dan Radiofarmaka)
OLEH :
NAMA : CHAERONISA
NPM : 1121025142
PROGRAM STUDI : MANAJEMEN EKONOMI PUBLIK
SKRIPSI
DIAJUKAN UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN SYARAT UJIAN KESARJANAAN STRATA 1 ILMU ADMINISTRASI
SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
1 BAB I
PERMASALAHAN PENELITIAN
A. Latar Belakang Masalah
Badan Usaha Milik Negara (BUMN) sebagai salah satu tulang punggung
perekonomian negara yang didirikan berdasarkan Undang-Undang Dasar 1945 pasal
33 ayat (2) dan (3) yang menerangkan bahwa cabang-cabang produksi yang penting
yang menguasai hajat hidup orang banyak serta bumi, air, dan kekayaan yang
terkandung di dalamnya dikuasai oleh negara, dan digunakan sebesar-besarnya untuk
kemakmuran rakyat.
Dari pengertian diatas, dapat diartikan bahwa Badan Usaha Milik Negara
(BUMN) memiliki wewenang dan peran yang sangat besar dalam menggerakan
perekonomian suatu negara, karena semua potensi ekonomi, potensi sumber daya
alam, dan faktor-faktor produksi yang ada, dikuasai oleh negara dan dialokasikan
pengelolaannya oleh negara kepada organisasi, badan usaha, dan individu untuk
kesejahteraan rakyatnya. Pengalokasian sumber daya dan faktor-faktor produksi
dikelola oleh BUMN yang mendapat prioritas utama dari negara, karena sejatinya hal
itu bertujuan untuk kesejahteraan rakyat banyak.
Tujuan dibentuknya Badan Usaha Milik Negara (BUMN) adalah selain sebagai
negara yang diharapkan mampu memberikan konstribusi yang positif bagi pemerintah
sebagai salah satu sumber pokok pembiayaan pembangunan, menyelenggarakan
peningkatan kemanfaatan umum dalam penyediaan barang atau jasa publik, sebagai
perintis kegiatan usaha potensial yang belum dikembangkan oleh sektor usaha lain,
mencari keuntungan secara proporsional, serta aktif membantu mengembangkan
sektor ekonomi dan usaha rakyat kebanyakan.
Dalam kenyataanya, walaupun BUMN telah mencapai tujuan awal sebagai agen
pembangunan dan pendorong terciptanya korporasi, namun tujuan tersebut dicapai
dengan biaya relatif tinggi. Kinerja perusahaan dinilai belum memadai, seperti
tampak pada rendahnya laba yang diperoleh dibandingkan dengan modal yang
ditanamkan.
Memasuki era globalisasi, kegiatan bisnis telah memasuki realitas baru yang
disebut hypercompetition (Dávani, 1995:12), dimana persaingan antar perusahaan semakin intens dan agresif serta stabilitas pasar terancam dengan makin pendeknya
product life cycle, siklus rancangan produk serta tuntutan lingkungan usaha di era globalisasi membuat BUMN dituntut untuk lebih kompetitif dan mampu
menyediakan fasilitas publik dengan kualitas yang lebih baik dan harga yang
terjangkau oleh masyarakat.
Persaingan akan memaksa masing-masing pihak baik swasta maupun BUMN
untuk mencari berbagai metode produksi yang paling efesien dan efektif agar tetap
3
dengan efisien akan dapat dijual dengan harga murah, dengan harga yang murah
secara otomatis akan meningkatkan permintaan dan permintaan akan berpengaruh
pada nilai penjualan.
PT Batan Teknologi (Persero) adalah satu-satunya Badan Usaha Milik Negara
yang bergerak dalam industri berbasis teknologi nuklir yang seluruh sahamnya adalah
100% milik pemerintah. Perusahaan ini didirikan berdasarkan Peraturan Pemerintah
RI No. 4 tahun 1996 tentang Penyertaan Modal Pemerintah Dalam Persero.
Kendala nyata yang dihadapi oleh PT Batan Teknologi (Persero) sebagai salah
satu perusahaan BUMN pada persaingan global adalah keterbatasan sumber daya
yang dimilikinya seperti peralatan yang semakin menua, keterbatasan bahan baku,
keterbatasan sumber daya manusia sehingga hasil produksi tidak optimal,
mengakibatkan menurunnya kuantitas dan kualitas produk, ditambah lagi sukarnya
bagi PT Batan Teknologi (Persero) mengembangkan jaringan pemasaran yang lebih
luas karena keterbatasan sumber daya tersebut hingga membuat PT Batan Teknologi
(Persero) menjadi berkecil hati untuk dapat bersaing, dengan kondisi sumber daya
seadanya maka kecil kemungkinan untuk dapat bersaing secara tingkat international.
Dilain pihak, perkembangan ekonomi dunia berlangsung sangat dinamis,
terutama berkaitan dengan globalisasi perdagangan yang telah disepakati oleh dunia
international seperti kesepakatan mengenai World Trade Organization (WTO),
kerjasama ekonomi regional Asia Pacific (Asia Pacific Economic Cooperation
/APEC).
Untuk dapat mengoptimalkan peran PT Batan Teknologi (Persero) agar mampu
mempertahankan keberadaannya dalam perkembangan ekonomi dunia yang semakin
terbuka dan kompetitif, Menteri Badan Usaha Milik Negara mengeluarkan surat
instruksi No. Kep-109/MBU/2002 tentang Sinergi antar Badan Usaha Milik Negara
untuk melaksanakan kerjasama antar Badan Usaha Milik Negara guna optimalisasi
sumber daya produksi yang dimiliki, antara lain berupa kerjasama keuangan,
pemasaran, produksi, dan distribusi serta penelitian dan pelatihan.
PT Batan Teknologi (Persero) dalam tataran nasional di bidang industri nuklir
merupakan satu-satunya Perusahaan Nasional yang mempunyai kapasitas dan
kompetensi dalam memproduksi produk dan jasa dengan pemanfaatan teknologi
nuklir. Kondisi ini bahkan berlaku untuk lingkungan ASEAN, dan mungkin akan
bertahan lama mengingat besarnya entry barrier di bidang usaha ini. Perusahaan telah berhasil mengisi hampir seluruh kebutuhan di dalam negeri untuk produk
radiofarmaka. Radiofarmaka ini sangat dibutuhkan di seluruh Indonesia mengingat manfaat dari produk ini digunakan untuk organ imagingyang digunakan oleh
kedokteran nuklir di Indonesia, sedangkan untuk pasar international produk
unggulannya adalah jenis radioisotop. Radioisotop ini merupakan bahan baku
sebelum terbentuknya radiofarmakadan hanya diproduksi oleh PT Batan Teknologi
5
Afrika, Belgia, Polandia, Rusia, Turki, danAustralia tentu saja harganya tidak akan
semurah harga dari Indonesia.
Permasalahan selanjutnya adalah kondisi atas ketergantungan PT Batan
Teknologi (Persero) terhadap jadwal operasi Reaktor GA. Siwabessy - Batan,
memaksa PT Batan teknologi (Persero) harus selalu siaga dan bersikap dinamis
manakala Reaktor GA. Siwabessy dalam kondisi tidak beroperasi (maintanace) dan harus siap menerima manakala berhentinya operasi disebabkan kerusakan fasilitas
secara mendadak (unwanted shut down).
Salah satu keputusan yang diambil oleh pihak manajemen untuk menyikapi
permasalahan tersebut adalah dengan melakukan impor (back up) dari negara lain
untuk memenuhi komitmen ketersediaan produk kepada pasar international sekaligus
menjaga pasokan kepada pasar domestik. Namun keputusan yang diambil ini tentu
saja memiliki kelebihan dan kekurangan, kelebihannya bahwa komitmen ketersediaan
produk dapat terjaga, namun kekurangannya adalah harga dari produk impor tentulah
tidak sama dengan harga produksi sendiri, sehingga akan mempengaruhi harga
(ouput) kepada konsumen akhir, bahkan kerugian bagi perusahaan adalah ketika harga penjualan sudah terikat dalam kontrak selama kurun waktu satu tahun.
Berdasarkan permasalahan tersebut penulis menganalisis data permintaan
konsumen dalam kurun waktu tiga tahun dengan data kemampuan produksi dalam
permintaan produk radioisotop dan radiofarmaka, melalui tabel dan grafik sebagai
berikut:
Tabel 1.1
Permintaan Pasar (Market Demand)
Dan Kemampuan Produksi (Production Capability) Tahun Permintaan Divisi Produksi Radioisotop PT Batan Teknologi (Persero)
Grafik 1.1
Permintaan Pasar (Market Demand)
Dan Kemampuan Produksi (Production Capability)
7
Dari tabel 1.1 diatas dapat dijelaskan bahwa kemampuan produksi PT Batan
Teknologi (persero) tidak mecapai titik optimal, rata-rata kemampuan produksi atas
permintaan dari konsumen adalah sebesar 30% dari total permintaan. Setiap tahunnya
kondisi kemampuan menurun mengikuti jumlah permintaan pasar. Adapun
permasalahan dari tidak terpenuhinya kebutuhan pasar yaitu:
1. Kondisi peralatan laboratorium yang sudah tua (facility problem)
2. Ketergantungan produksi terhadap jadwal operasi reaktor GA. Siwabessy.
3. Keterbatasan bahan baku (raw material)
4. Keterbatasan jumlah sumber daya manusia yang potensial dalam bidang
ketenaga nukliran.
5. Ketatnya peraturan pemerintah (goverment regulation) untuk perizinan fasilitas nuklir.
Berdasarkan pada beberapa permasalahan diatas jika dikaitkan dengan kondisi
perekonomian global sekarang ini, yang ditunjukan dengan hilangnya batas-batas
negara dari segi investasi, industri, individu, dan informasi pada umumnya, serta
kondisi persaingan yang ketat dalam lingkungan bisnis yang bersifat dinamis, maka
diperlukan upaya-upaya perusahaan agar tetap survive serta mampu bersaing secara
global. Salah satu upaya penting yang perlu dilakukan adalah merumuskan sebuah
strategi perusahaan yang adaptif serta mudah disesuaikan untuk mengikuti
perkembangan perubahan yang terjadi secara mendadak dalam kondisi persaingan
meningkatkan kemampuan bersaingnya secara global dalam kondisi perekonomian
global yang cepat adalah melalui strategi kerjasama (alliances strategis) dengan
pelaku usaha yang lain.
Aliansi strategis merupakan upaya kerjasama antara perusahaan dimana sumber
daya, kapabilitas, dan kompetensi inti (core competence) dikombinasikan untuk
mengejar kepentingan bersama.
Amali (2001:8) perusahaan yang melakukan aliansi stratejik akan menerima
banyak manfaat yaitu:
Manfaat yang diperoleh oleh perusahaan melalui aliansi stratejik, antara lain menjamin kecepatan dan fleksibilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing perusahaan, serta lebih efektif dalam hal penyebaran teknologi baru dengan cepat, untuk masuk ke pasar baru atau untuk mempelajari sesuatu dari perusahaan – perusahaan yang lebih unggul. Yang paling menarik dari strategi ini adalah bahwa pihak – pihak yang beraliansi sama-sama memperoleh keuntungan dari kerjasama tersebut, bahkan posisinya dipasar juga semakin kuat.
Keberhasilan aliansi akan banyak bertumpu pada rasa kesatuan dan kebersamaan
(kolaborasi) melalui proses penciptaan nilai bersama-sama, bukan hanya sekedar
proses pertukaran atas sejumlah nilai investasi tertentu.
Agar pelaksanaan aliansi tersebut dapat dilaksanakan sesuai dengan harapan dan
tujuan PT Batan Teknologi (Persero), maka penyusunan perencanaan menjadi sangat
penting bagi perusahaan sebagai jembatan antara kondisi perusahaan saat ini dengan
masa depan guna meningkatkan kemungkinan tercapainya hasil sesuai dengan
9
Perencanaan dalam hal ini memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi dan
memanfaatkan peluang eksternal dan juga meminimalkan masa lalu dan masa kini
menjadi masa depan, tujuannya adalah untuk memastikan apakah strategi aliansi ini
dapat memberikan keuntungan bagi PT Batan Teknologi (Persero) dan membantu PT
Batan Teknologi (Persero) dalam membangkitkan kembali bisnis produk radioisotop
dan radiofarmaka.
Berdasarkan hal tersebut, maka perencanaan setidaknya disusun dengan
mempertimbangkan berbagai faktor yang ada dalam lingkungan internal dan eksternal
PT Batan Teknologi (Persero) sebagai langkah perumusan awal atas apa yang akan
segera dilakukan oleh PT batan Teknologi (persero) agar strategi aliansi tersebut
dapat berjalan.
Sehubungan dengan permasalahan tersebut di atas, maka penulis tertarik untuk
melakukan penelitian dengan judul Perencanaan Aliansi Strategi Melalui Analisis
SWOT Pada PT Batan Teknologi (Persero) (Studi Kasus Produk Radioisotop dan Radiofarmaka).
B. Fokus Permasalahan
Globalisasi dan pasar bebas menantang manajemen PT BatanTeknologi (Persero)
untuk melakukan beberapa kebijakan strategis dalam rangka menciptakan efisiensi
operasi perusahaan agar dapat bertahan dengan segala keterbatasan sumber daya yang
(Persero) mampu mempertahankan eksistensi perusahaan untuk tetap berkompetisi
dengan pasar international dan mempertahankan keberlangsungan pasar lokal.
Berdasarkan latar belakang permasalahan yang telah penulis kemukakan di atas,
maka penulis merumuskan fokus permasalahan ini adalah: “Bagaimana Perencanaan Aliansi Strategi Melalui Analisis SWOT Pada PT Batan Teknologi (Persero) (Studi Kasus Produk Radioisotop dan Radiofarmaka)?”
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian
1. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dari penelitian ini adalah Untuk Mengetahui Perencanaan Aliansi
Strategi Melalui Analisis SWOT Pada PT Batan Teknologi (Persero) untuk Produk
Radioisotop dan Radiofarmaka.
2. Manfaat Penelitian
Dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan positif baik dunia
11
a. Manfaat terhadap kepentingan dunia akademik
Dapat memperkaya konsep atau teori yang menyokong perkembangan ilmu
pengetahuan khususnya ilmu tentang Manajemen Stratejik, Aliansi (Alliances), dan analisis SWOT, sehingga penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi bagi
rancangan peneliti berikutnya.
b. Manfaat terhadap dunia praktis
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan masukan dan
pertimbangan bagi pihak manajemen PT Batan Teknologi (Persero) bahwa
perencanaan aliansi strategi akan sangat membantu perusahaan untuk menetapkan
langkah terbaik yang akan diambil oleh perusahaan dalam hal memenuhi pasar
12 BAB II
KERANGKA TEORI
A. Tinjauan Teori dan Konsep Kunci
Kerangka teori merupakan rangkaian alur pemikiran yang dilandasi oleh
teori-teori yang relevan guna memberikan pemahaman secara jelas dan mendalam tentang
judul dan pokok permasalahan serta obyek yang akan diteliti. Teori ini selanjutnya
dijadikan sebagai landasan atau dasar rujukan dalam menganalisa permasalahan yang
diteliti sehingga alternatif pemecahan masalah didasarkan pada pertimbangan yang
obyektif. Maka dari itu kerangka teori merupakan aspek yang sangat penting dalam
tahap penelitian.
Pada bab ini akan dikemukakan definisi dan teori-teori mengenai Perencanaan,
Strategi, Manajemen Stratejik, Aliansi, dan analisis SWOT sebagai berikut:
1. Perencanaan
a. Pengertian Perencanaan
Dalam setiap kegiatan yang akan dilakukan oleh organisasi perlu dilakukan
perencanaan yang menghasilkan rencana-rencana yang paling strategis dan sesuai
dengan kondisi dan tujuan organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai. Berikut
13
Hasibuan (2007:40) mendefinisikan “Perencanaan adalah proses penentuan
tujuan dan pedoman pelaksanaan dengan memilih yang terbaik dari
alternatif-alternatif yang ada”.
Menurut Koontz dan Donnel (Hasibuan,2007:40): ‘Planning is the function of a
manager which involves the selection from alternatives of objectives, policies,
procedures, and programs’.
Artinya: Perencanaan adalah fungsi dari seorang manajer yang berhubungan
dengan memilih tujuan-tujuan, kebijakan-kebijakan, prosedur-prosedur, dan
program-program dari alternatif-alternatif yang ada.
Sedangkan perencanaan menurut Terry (Hasibuan, 2007:92) adalah: ‘Planning is
the selecting and relating of facts and the making and using of as sumptions
regarding the future in the visualization and formulation of proposed activitions
believed necessary to achieve desired results’.
Artinya perencanaan adalah memilih dan menggabungkan fakta dan membuat
serta menggunakan asumsi-asumsi mengenai masa datang dengan jalan
menggambarkan dan merumuskan kegiatan-kegiatan yang diperlukan untuk mencapai
hasil yang diinginkan.
Berdasarkan pengertian perencanaan menurut para ahli, maka penulis menarik
kesimpulan bahwa perencanaan adalah aktivitas yang berkaitan dengan persiapan
masa depan dalam memilih sasaran, program, dan prosedur yang diperlukan untuk
b. F ungsi Perencanaan
Produk dari sebuah perencanaan adalah rencana atau rencana-rencana, rencana
sangat bermanfaat bagi proses manajemen, Umar (2005:15) merumuskan fungsi dari
perencanaan adalah:
1) Penerjemah kebijakan umum. Kebijakan umum perusahaan ditetapkan oleh manajemen puncak dimana untuk melaksanakannya diperlukan suatu tahap penerjemahan agar menjadi lebih konkret, jelas, komprehensif dan bertahap. 2) Perkiraan yang bersifat ramalan. Perencanaan berhubungan dengan
perkiraan-perkiraan ke masa depan bukan ke masa lalu. Apa yang terjadi di masa depan harus diramalkan dengan analisis ilmiah serta didasarkan pada fakta dan data masa lalu dan masa sekarang.
3) Berfungsi ekonomi. Oleh karena kemampuan sumber daya yang tersedia sangat terbatas, maka penggunaan sumber daya itu hendaklah direncanakan agar dapat digunakan sesuai dengan kebutuhan.
4) Memastikan suatu kegiatan. Agar pencapaian tujuan dapat dilaksanakan dengan baik oleh setiap orang dalam organisasi.
5) Alat koordinasi. Koordinasi merupakan kegiatan penting dalam pelaksanaan fungsi manajemen dalam mencapai tujuan perusahaan.
6) Sarana pengawasan. Pengawasan diperlukan oleh manajer untuk mengetahui apakah suatu kegiatan yang telah dilakukan hasilnya memuaskan, salah satu alat tolak ukur yang dapat dipakai sebagai tolak ukur dalam melakukan pengawasan dan pengendalian adalah rencana yang dibuat sebelumnya.
Sedangkan fungsi perencanaan menurut Robbins dan Coulter (Sule,2008:22)
menjelaskan bahwa ada empat fungsi dari perencanaan, yaitu:
1) Perencanaan sebagai Pengarahan
15
2) Perencanaan sebagai minimalisasi ketidakpastian
Perubahan sering kali sesuai dengan apa yang kita perkirakan, akan tetapi tidak jarang pula diluar perkiraan, sehingga menimbulkan ketidakpastian pada perusahaan, ketidakpastian inilah yang coba diminimalkan melalui perencanaan.
3) Perencanaan sebagai minimalisasikan pemborosan sumber daya
Perencanaan berfungsi sebagai minimalisasikan pemborosan sumber daya organisasi yang digunakan. Jika perencanaan melakukan perencanaan dengan baik, maka tingkat efisien perusahaan meningkat.
4) Perencanaan sebagai penetapan standar dalam pengawasan kualitas
Perencanaan sebagai penetapan kualitas yang harus dicapai oleh perusahaan dan diawasi pelaksanaannya dalam fungsi pengawasan manajemen tujuannya untuk mencapai tujuan tersebut dalam pengawasan membadingkan antara tujuan dengan realisasi di lapangan, standar dengan realisasi lapangan dan mengevaluasi penyimpangan-penyimpangan yang mungkin terjadi.
Berdasarkan pendapat para ahli diatas penulis menarik kesimpulan bahwa fungsi
dari perencanaan adalah untuk memberikan pengarahan dalam pencapaian tujuan
organisasi melalui penetapan rencana-rencana tentang aktivitas yang akan dilakukan
oleh organisasi untuk menciptakan kesepahaman tentang apa yang akan dilakukan.
2. Manajemen Stratejik
a. Pengertian Manajemen Stratejik
Manajemen stratejik merupakan istilah yang banyak digunakan untuk
menggambarkan proses keputusan. Menurut Hunger & Wheelen (Hitt,et.all,2001: 26)
mengemukakan manajemen strategi adalah:
Artinya manajemen stratejik adalah satu set keputusan dan tindakan manajerial
untuk menentukan kinerja jangka panjang dari suatu perusahaan, termasuk
manganalisis lingkungan, formulasi strategi, implementasi strategi, evaluasi dan
pengendalian.
Sedangkan menurut Jauch.et.all.(Hitt,et.all, 2001:27): „Strategic management is a
stream of decision and action which development of an affective strategies to help
achieve corporate objective‟.
Artinya manajemen stratejik adalah aliran keputusan dan tindakan yang
mengembangkan strategi –strategi yang efektif untuk mencapai tujuan perusahaan.
David(2006:5) mengemukan pengertian Manajemen Stratejik (strategic
management) adalah: „Sebagai seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan
organisasi dapat mencapai tujuannya‟.
Menurut Dess & Lumpkin (Kuncoro,2006: 7) terdapat dua elemen utama yang
merupakan jantung manajemen stratejik yaitu:
1) Manajemen stratejik memerlukan tiga proses yang berkelanjutan, yaitu: a) Analisis
Manajemen Strategik menitikberatkan pada analisis hirarki tujuan stratejik (visi, misi, dan sasaran strategik), bersamaan dengan analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi.
b) Keputusan
17
c) Aksi
Perusahaan harus membuat aksi-aksi yanng dirasa perlu untuk
mengimplementasikan strategi. Hal ini membutuhkan pemimpin untuk mengalokasikan sumber daya yang diperlukan dan mendesain organisasi agar strategi yang dipilih menjadi sebuah kenyataan.
2) Manajemen stratejik adalah mempelajari mengapa perusahaan mampu
mempunyai kinerja yang mengungguli perusahaan yang lain.
Atribut kunci dari manajemen stratejik, digambarkan dalam tabel sebagai berikut:
Tabel 2.1
Definisi Dan Atribut KunciManajemen Stratejik
Definisi dan Atribut Kunci Manajemen Stratejik
Atribut Kunci Manajemen Stratejik
Definisi :
Manajemen stratejik terdiri dari analisis, keputusan, dan aksi yang diambil organisasi untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif
(a) Mengarahkan organisasi dalam mencapai tujuan dan sasarannya.
(b) Melibatkan seluruh stakeholders dalam pengambilan keputusan
(c) Membutuhkan penggabungan perspektif jangka pendek dan jangka panjang
(d) Menyadari trade-off antara efisiensi dan efektivitas.
Sumber : Dess & Lumpkin (Kuncoro, 2006 :7)
Dari pendapat para ahli tersebut penulis menarik kesimpulan bahwa manajemen
stratejik adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan
atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan
dengan memperhatikan peluang dan tantangan perusahaan yang berlangsung secara
b. Proses Manajemen Stratejik
Dess &Lumpkin.et.all.,(Kuncoro,2006:13) mengungkapkan tahapan utama dalam
manajemen stratejik digambarkan sebagai berikut:
Gambar 2.1
Proses Manajemen Stratejik
Sumber : Dess & Lumpkin.et.all.,(Kuncoro, 2006: 14)
Mengacu pada gambar 2.1 mengenai proses manajemen stratejik, penulis
membatasi penjelasan proses manajemen stratejik pada analisis lingkungan eksternal
19
Brooks & Weatherson (David, 2006: 22) mengungkapkan alasan organisasi atau
perusahaan menganalisis lingkungan organisasinya adalah sebagai berikut:
a. Kaidah lingkungan bisnis secara fundamental berpengaruh terhadap aktivitas bisnis, misalnya: terhadap pasar , teknologi dan tenaga kerja.
b. Aktivitas operasional seperti peluncuran produk baru, rekrutmen staff, dan kajian teknologi manufaktur membutuhkan identifikasi faktor-faktor lingkungan dan perubahan dalam rangka untuk memastikan kesuksean bisnis.
c. Laba dan organisasi yang baik merupakan hal yang penting dalam kaitannya dengan kondisi lingkungan
d. Rencana stratejik harus turut mempertimbangkan kemungkinan adanya perubahan dalam lingkungan bisnis.
Melanjuti pendapat tersebut Dess & Lumpkin.et.all.,(Kuncoro,2006:14)
menjelaskan analisis lingkungan internal dan eksternal sebagai berikut:
1. Analisis Lingkungan Ekternal
Terminologi lingkungan tidak hanya sebatas pada ekologi tetapi juga konsep
umum yang menjelaskan gambaran keseluruhan terhadap kekuatan lingkungan
eksternal. Hal tersebut dapat berdampak pada aktivitas organisasi dari segala
aspek.
Menurut Hitt.et.all (2001:50) membagi lingkungan eksternal perusahaan
sebagai berikut:
a) Lingkungan Umum atau Jauh: adalah sekumpulan elemen-elemen dalam masyarakat yang lebih luas yang mempengaruhi suatu industri dan perusahaan-perusahaan yang ada didalamnya. Elemen-elemen tersebut dikelompokan kedalam enam segmen lingkungan : demografis, ekonomi, politik/hukum, sosiokultural, teknologi, dan global.
c) Lingkungan pesaing adalah bagaimana perusahaan mengumpulkan dan menafsirkan informasi tentang para pesaingnya. Pemahaman akan lingkungan pesaing perusahaan akan memberi nilai tambah pada wawasan-wawasan yang diberikan oleh hasil studi lingkungan umum dan lingkungan industri.
Hasil dari analisis ini digunakan untuk memahami pengaruh lingkungan
eksternal terhadap perkembangan tujuan strategis, misi strategis dan tindakan
strategis. Analisis lingkungan umum perusahaan terfokus pada masa yang akan
datang, analisis lingkungan industri terfokus pada pemahaman akan faktor-faktor
dan kondisi-kondisi yang mempengaruhi profitabilitas perusahaan, analisis
pesaing terfokus pada prediksi terhadap dinamika tindakan-tindakan,
respon-respon dan kemajuan para pesaing (David,2006:13)
2. Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal memfokuskan pada internal organisasi
perusahaan, analisis lingkungan ini mengaitkan kapabilitas internal perusahaan
dengan lingkungan eksternal (seperti apa yang diminta pasar dan apa yang
diminta pesaing). David (Kuncoro, 2006:39).
Hal-hal yang yang mempengaruhi dari lingkungan internal organisasi
menurut David (Kuncoro, 2006:39) adalah:
a. Sumber daya atau aset yang terlihat (tangible asset)
21
b. Kompetensi inti (core competence)
Adalah sumber daya dan kapabilitas yang menjadi sumber keunggulan kompetitif perusahaan melebihi para pesaingnya. Dengan kata lain merupakan “apa yang dilakukan perusahaan, dan bernilai secara stratejik”.
Burton et.all (Kuncoro,2006:44) mendefinisikan esensi kompetensi inti adalah
„Segala sesuatu yang membuat suatu organisasi unik dalam hal kemampuannya menawarkan nilai kepada para pelanggannya”. Dengan demikian kompetensi inti adalah nilai utama perusahaan/organisasi dalam penciptaan keahlian dan kapabilitas yang disebarkan melalui bermacam garis produksi ataupun bisnis‟.
c. Kapabilitas(capability)
Kapabilitas organisasi merupakan keahlian berupa kemampuan dan cara mengkombinasikan aset, manusia, proses, yanng dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk mengubah input menjadi ouput.
Hitt.et.all.(2001:112) mengungkapkan yang dimaksudkan dengan
Kapabilitas adalah: ‟Kapabilitas perusahaan untuk menggunakan sumber daya
yang diintegrasikan dengan tujuan untuk mencapai tujuan akhir yang
diinginkan‟.
Menurut Wernerfelt.et.all (Kuncoro,2006:39) ciri utama dari analisis
lingkungan internal adalah:
a. Perusahaan pada intinya adalah sekumpulan kapabilitas
b. Efektifitas suatu perusahaan tergantung dari kesesuaian antara kapabilitas, dengan pasar yang dilayani oleh perusahaan
c. Pertumbuhan suatu perusahaan dibatasi oleh kapabilitas yang dimilikinya d. Kapabilitas dapat dibeli atau diciptakan dan tersedia bagi semua
perusahaan. Namun ada juga kapabilitas yang tidak dapat atau sulit ditiru.
Dari pendapat para pakar mengenai lingkungan eksternal dan lingkungan internal
faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman bagi organisasi, sedangkan lingkungan
internal adalah faktor-faktor yang berada dalam lingkungan organisasi yang
mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh organisasi.
3. Strategi
a. Pengertian Strategi
Pada dasarnya setiap organisasi memiliki strategi dalam menjalankan kegiatan
usaha atau bisnisnya agar dapat survive dalam jangka panjang. Untuk itu berikut penulis sampaikan pengertian strategi menurut para ahli yaitu:
Marrus (Husein, 2005:31) „Pengertian strategi adalah suatu proses penentuan
rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi,
disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana tujuan tersebut dapat dicapai‟.
Menurut Hamel dan Prahald (Husein, 2005:31) mengungkapkan ‟Strategi
merupakan tindakan yanng bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus
menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan
oleh para pelanggan dimasa depan‟.
David (2006:16) ”Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan
keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan untuk mencapai
tujuan jangka panjang dan berorientasi ke masa depan”.
Coulter (Kuncoro,2006:12) : ‟Strategi adalah sejumlah keputusan dan aksi yang
23
dengan peluang dan tantangan yang dihadapi dalam lingkungan industrinya‟. ciri
strategi yang utama adalah:
1) Goal directed actions, yaitu aktivitas yang menunjukan “apa” yanng
diinginkan organisasi dan “bagaimana” mengimplementasikannya.
2) Mempertimbangkan semua kekuatan internal (sumber daya dan kapabilitas), serta memperhatikan peluang dan tantangan.
Berdasarkan pendapat para ahli diatas penulis menarik kesimpulan bahwa
strategi adalah serangkaian penyusunan aktivitas yang akan dilakukan oleh
perusahaan untuk mencapai tujuan yang berorientasi pada masa depan.
b. Tujuan Strategi
Tujuan Strategi adalah untuk mengetahui kekuatan-kekuatan sumber daya,
kapabilitas, dan kompetensi inti internal untuk mencapai tujuan perusahaan dalam
lingkungan persaingan (Hitt.et.all.,2001:26)
David (2006:279) tujuan strategi adalah “ menentukan serangkaian alternatif
tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai misi dengan cara terbaik”.
Dari pengertian tersebut, kesimpulan dari penulis mengenai tujuan strategi adalah
bentuk sebuah perencanaan dari organisasi dengan memanfaatkan keterbatasan
sumber daya yang dimiliki untuk menciptakan peluang baru yang berbeda di masa
c. Misi Strategi
Hitt.et.all.,(2001:27) mengungkapkan misi strategi adalah:
Misi strategi adalah mengalir dari tujuan strategis, sedangkan fokus secara eksternal, misi strategis adalah pernyataan tujuan unik perusahaan dan ruang lingkup operasinya dalam hal memberikan keterangan umum tentang produk-produk yang ingin diproduksi suatu perusahaan dan pasar yang akan dilayani dengan menggunakan kompetensi inti internalnya.
David (2006:13) ”Misi strategi adalah berfikir tentang pondasi prioritas rencana
yang merupakan penugasan titik awal untuk mendesain pekerjaan manajerial untuk
mengevaluasi ketertarikan atas pasar dan aktivitas dimasa depan”.
Berdasarkan pendapat tersebut penulis menarik kesimpulan bahwa misi strategi
adalah suatu pernyataan dari organisasi untuk menetapkan tujuannya yang
disesuaikan dengan kondisi saat ini dengan maksud untuk menciptakan keunggulan di
masa mendatang.
d. Model Strategi
Dalam referensi manajemen strategis dapat kita temukan banyak model dan tipe
strategi bisnis perusahaan, namun penulis akan membatasi pada model strategi
intensif (intensive strategies), strategi ini dipilih oleh penulis karena lebih sesuai dengan kondisi dan permasalahan yang disampaikan pada bab sebelumnya.
David (2006:233): ”strategi intensif merupakan strategi dimana perusahaan
membutuhkan usaha intensif jika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang
25
Berikut beberapa bentuk strategi intensif menurut David (2006:223) adalah:
1) Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy)
Strategi ini berusaha untuk meningkatkan market share atau pangsa pasar untuk produk atau jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang intensif, atau meningkatkan usaha publisitas.
2) Pengembangan Pasar (Market Development Stragety)
Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk-produk atau jasa yang ada sekarang ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperbesar pangsa pasar. Hal ini dapat dilakukan jika memiliki jaringan distribusi, adanya pasar baru atau pasar yang belum jenuh.
3) Pengembangan Produk (Product development)
Strategi ini merupakan strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini. Pengembangan produk ini biasanya membutuhkan biaya penelitian dan pengembangan yang besar.
4. Aliansi Stratejik
a. Pengertian Aliansi
Aliansi stratejik (strategic alliances) merupakan fenomena yang sedang naik daun, dalam sebuah jurnal bisnis terkemuka dari Harvard Business Review
(Kuncoro, 2006:168) mengungkapkan aliansi menjadi strategi sentral bagi perusahaan
dalam era globalisasi ekonomi.
Berdasarkan hal tersebut penulis sampaikan beberapa definisi aliansi yang
Hitt et.all (2002:54) mendefinisikan “aliansi strategis adalah kemitraan antara
perusahaan-perusahaan yang mengkombinasikan sumber daya, kapabilitas, dan
kompetisi inti mereka untuk memenuhi kepentingan bersama dalam perancangan,
produksi, atau distribusi barang-barang atau jasa”.
Sierra (1994 : 9) „aliansi dipahami sebagai upaya dari dua atau lebih badan (usaha)
yang secara bersama-sama berusaha meraih suatu tujuan yang telah disepakati bersama
dengan tetap menjaga independensi formasi aliansi dari keterikatan badan usaha yang
menjadi mitra aliansi‟.
Monezka.et.all (Kuncoro2006:553) menguraikan bahwa „aliansi stratejik merupakan
perjanjian kerjasama antar dua atau lebih perusahaan untuk menyatukan, menukar atau
mengintegrasikan keahliannya dan berbagai sumber dayanya untuk mencapai
sasaran-sasaran tertentu‟.
Aliansi stratejik (strategic alliances) dapat dilihat sebagai kesepakatan antar perusahaan untuk bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan. Bentuk – bentuk kooperasi tersebut dapat berupa berbagi sumber daya seperti joint venture atau tanpa berbagi sumber daya seperti kerjasama pemasaran, distribusi, kesepakatan lisensi, penelitian dan pengembangan kemitraan (Wahyuni et al., 2003:273).
Vyas et.,all(1995:58) mendefinisikan „aliansi strategik sebagai kesepakatan
(agreement) antara dua atau lebih mitra untuk berbagi pengetahuan atau sumber daya
sehingga akan mendatangkan manfaat bagi pihak-pihak yang melakukannya‟.
Dussauge & garette (Kuncoro,2006:553) mendefiniskan „aliansi sebagai proyek
27
Vyas et.all., (1995:105) „Keberadaan aliansi dispandang sebagai hal yang sentral
bagi suatu perusahaan untuk menghadapi persaingan global dan untuk memasuki pasar
baru‟.
Berdasarkan beberapa pengertian alinasi strategik menurut pakar, maka penulis
dapat menyimpulkan bahwa dalam aliansi stratejik mengandung beberapa unsur penting,
yaitu:
1) Melibatkan dua atau lebih badan (usaha)
2) Memiliki tujuan yang telah disepakati bersama
3) Adanya kesepakatan untuk bekerjasama dengan tetap menjaga independensi
masing-masing pihak.
b. Prinsip – Prinsip Aliansi Stratejik
Menurut Sierra (1994:72) terdapat empat prinsip pokok yang harus diperhatikan
dalam melakukan aliansi stratejik adalah:
1. Masing-masing pihak tetap harus menjaga independensinya. Kondisi ini yang memberi ciri utama kerjasama usaha atau aliansi stratejik dibandingkan dengan bentuk-bentuk “keterkaitan” (interfirm links) lainnya.
2. Masing-masing pihak dapat membagi keuntungan dan risiko (shared) terhadap hasil aliansi melalui pengendalian kinerja operasi yang disepakati.
3. Masing-masing pihak memiliki kompetensi inti (core competence) yang sudah teruji menjadi faktor sukses kunci (key success factors).
Dengan demikian, masing-masing pihak yang beraliansi dapat saling memberikan
kontribusi dalam pengembangan satu atau lebih strategi kunci dalam bidang usaha yang
dialiansikan, seperti: operasi dan produksi, usaha dan pemasaran, fasilitas usaha,
peralatan bisnis, sumberdaya manusia, keuangan dan akuntansi, organisasi dan
manajemen, hukum dan hubungan masyarakat, sistem informasi, pengkajian dan
pengembangan, pengawasan, atau hal lain yang disepakati menjadi strategi kunci.
c. Tujuan Aliansi Stratejik
Dicken (Kuncoro, 2006:169) ‟tujuan utama aliansi stratejik memungkinkan suatu
perusahaan atau grup untuk mencapai tujuan tertentu yang tidak dapat dicapai dengan
usaha sendiri‟.
Menurut Lewis (1990 :120) disebutkan bahwa didalam mengambil keputusan untuk
melakukan aliansi stratejik, umumnya ada beberapa tujuan yang diinginkan oleh
pihak-pihak yang bersangkutan, antara lain:
a. Mengembangkan atau memperluas pangsa pasar.
b. Mengurangi, menekan dan mengatasi pembiayaan dalam pengadaan teknologi, penelitian serta pengembangan produk dan/atau pelayanan suatu perusahaan. c. Mengurangi, menekan dan mengatasi ancaman-ancaman kompetitif dari para
pesaing (atau produk/pelayanan pengganti).
d. Meningkatkan inovasi produk atau pelayanan perusahaan, diantaranya melalui pencarian inspirasi dari mitra aliansi.
e. Melakukan alih-teknologi (transfer of technology). f. Membangun kemampuan perusahaan yang lebih besar.
29
Kanter (Kuncoro,2006:169) menyimpulkan bahwa adanya tiga aspek
fundamental dari aliansi bisnis, yaitu:
1) Aliansi harus membawa manfaat bagi mitra kerja yang terlibat, namuan aliansi tidak hanya sekedar perjanjian. Pelaku aliansi hiudp dalam sistem progresif, koneksi menawarkan pilihan akan masa mendatang, membuka pintu baru, dan peluang yang tidak terlihat sebelumnya.
2) Aliansi berati kolaborasi (menciptakan nilai baru secara bersama-sama) dan tidak hanya sekedar pertukaran (mendapatkan suatu pengembalian atas apa yang Anda berikan). Namun merupakan suatu kolaborasi yang aktif terjadi bila pelaku aliansi mengembangkan mekanisme (struktur, proses, skill) yang menjembatani perbedaan organisasi dan interpersonal serta mendapatkan real value dari aliansi. 3) Pelaku aliansi tidak dapat “dikontrol” oleh sistem formal namun memerlukan
jaringan keterkaitan interpersonal dan insfrastruktur internal yang meningkatkan proses belajar.
Berdasarkan tujuan aliansi tersebut, menjadi sangat penting bagi perusahaan untuk
memahami tujuan utama perusahaan melakukan aliansi stratejik sebelum aliansi
benar-benar dilaksanakan, hal ini dimaksudkan agar fokus tujuan dari strategi aliansi dapat
tercapai.
d. F aktor – faktor pendorong aliansi stratejik
Dunning (Kuncoro,2006:169) mengatakan bahwa „perubahan lingkungan
eksternal merupakan alasan mendasar yang mempengaruhi aliansi stratejik,
perubahan ini mencerminkan ketidakmampuan sumber daya internal untuk mencapai
keunggulan kompetitif‟.
Selanjutnya Narula & Dunning (Kuncoro, 2006: 170) menjelaskan dimensi
1) Proses globalisasi menjadi kekuatan utama dibalik pertumbuhan aktivitas nilai tambah lintas batas negara, yang pada gilirannya meningkatkan saling ketergantungan ekonomi. Perkembangan globalisasi membawa serangkaian reaksi, yang didalamnya terdapat kecenderungan meningkatnya aktivitas-aktivitas perusahaan baik domestik maupun internasional.
2) Meningkatnya internasionalisasi dan persaingan menimbulkan kebutuhan untuk bekerjasama secara regional. Disamping itu, karena “keseluruhan bisnis adalah lokal”, perusahaan membutuhkan mitra kerja lokal untuk menangani perbedaan lignkungan lokal dan budaya.
3) Perkembangan teknologi yang cepat, siklus umur produk yang lebih pendek, dan biaya kenaikan biaya litbang (R&D) telah mendorong perusahaan-perusahaan untuk mewujudkan riset bersama dan berbagi sumber daya yang langka.
4) Munculnya banyak pesaing baru dalam bisnis tradisonal telah memaksa perusahaan yang ada untuk membina hubungan dan memperluas jarinngan yang erat. Selain itu untuk menciptakan penghalang bagi pesaing baru.
5) Pergeseran dari produk menuju kompetensi memaksa perusahaan untuk keluar dan mencari pengetahuan yang saling melengkapi dan kompetensi yang baru.
Freeman & Perez (Kuncoro, 2006:170) mengungkapkan „rangsangan utama
untuk beraliansi adalah kebutuhan untuk bekerjasama untuk mencapai fleksibilitas,
kompentensi inti, dan instensif yang berasal dari otonomi, pada waktu yang sama
memanfaatkan sumber daya yang saling melengkapi bagi pembelajaran dan efisiensi‟.
Motif dan tujuan perusahaan merupakan faktor pendorong utama aliansi, selain
faktor-faktor lingkungan eksternal perusahaan. Motif dan tujuan dibentuknya aliansi
stratejik setidaknya meliputi :
1) Teknologi (Know-how)
2) Aset finansial 3) Persaingan
4) Akses pada segmen pasar
31
Dari pendapat para ahli diatas penulis menarik kesimpulan bahwa faktor-faktor
pendorong sebuah perusahaan melakukan aliansi akan tergantung pada kondisi
internal dan eksternal perusahaan sehingga faktor-faktor tersebut akan berbeda antara
perusahaan yang satu dengan perusahaan lainnya sesuai dengan maksud dan tujuan
perusahaan.
e. F aktor -F aktor Penentu Suksesnya Aliansi
Aliansi merupakan bentuk penyempurnaan dari kelemahan-kelemahan yang
dimiliki oleh perusahaan. Menurut Chandra (2004:222) faktor-faktor yang
mendukung suksesnya aliansi suatu perusahaan adalah ”komitmen, trust, kualitas komunikasi, kecocokan mitra, hared vision and goals, saling ketergantungan dan
hubungan personal”.
Bahwa dalam melakukan aliansi perlu dipertimbangkan enam faktor dasar yang
dipandang mempunyai dampak nyata terhadap keberhasilan aliansi, yaitu:
1. Misi: aliansi yang sukses akan menciptakan situasi menang-menang, dengan pastisipan mengejar tujuan dengan dasar kebutuhan atau keunggualan bersama. 2. Strategi: sebuah perusahaan dapat mendirikan beberapa aliansi terpisah dengan
mitra yang berbeda-beda, strategi harus dipikirkan jauh sebelumnya untuk menghindari konflik.
3. Budaya: kepribadaian orang-orang yang terlibat penting demikian juga keberhasilan mengembangkan seperangkat nilai yang diyakini besama.
4. Organisasi: struktur dan rancangan inovatif mungkin diperlukan untuk meniadakan kompleksitas manajemen antar perusahaan
Berdasarkan hasil penelitian Rizal (2006:35) mengungkapkan faktor-faktor
penting penentu kesuksesan aliansi adalah:
1. Komitmen: merupakan suatu keinginan untuk membangun hubungan yang baik dengan memberikan suatu pengorbanan dalam upaya memelihara hubungan dan kepercayaan atas stabilitas dari suatu hubungan.
2. Kepercayaan adalah kemauan suatu pihak untuk mengandalkan pihak lain yaitu pihak yang mendapat kepercayaan
3. Shared Decicion Making bahwa proses pengambilan keputusan bersama merupakan bentuk kepedulian perusahaan terhadap perusahaan lain yang menjadi mitranya.
Hitt.et.all (2002:78) mengungkapkan “diantara banyak faktor penentu
keberhasilan aliansi yang paling terpenting adalah pemilihan mitra, pemilihan mitra
yang tepat menuntut perusahaan untuk memahami dengan baik perusahaan lainnya”.
Dari pendapat tersebut penulis menarik kesimpulan bahwa faktor-faktor penentu
aliansi sangat banyak dipengaruhi oleh faktor internal organisasi diantaranya adalah
budaya organisasi dalam menyikapi aliansi strategi tersebut.
f. Bentuk –bentuk aliansi
Aliansi strategi menjadi sangat penting bagi sebuah perusahaan untuk
mendayagunakan sumber dayanya dalam mencapai tujuan sinergi yaitu mencapai
tujuan yang pada awalnya dianggap tidak bisa dicapai. Aliansi strategis akan semakin
berperan penting dalam mengatasi hambatan - hambatan yang ada pada perusahaan.
Untuk itu penulis menyampaikan bentuk dan tipe aliansi menurut para ahli yang
33
Hitt.et.all.,(2002:61) membagi strategi kerjasama untuk tingkatan bisnis sebagai
berikut:
1. Aliansi Komplementer
Aliansi komplementer dirancang untuk mengambil keunggulan dari peluang – peluang pasar dengan mengkombinasikan aktiva-aktiva dari perusahaan yang menjadi mitra dengan cara-cara yang saling melengkapi untuk menciptakan nilai baru.
a. Aliansi strategis komplementer vertikal
Aliansi strategis komplementer vertikal dibentuk oleh perusahaan-perusahaan yang setuju untuk menggunakan keahlian dan kapabilitas mereka dalam tahap-tahap rantai nilai yang berbeda untuk menciptakan nilai.
b. Aliansi komplementer horisontal
Aliansi strategis komplementer horizontal dibentuk antara pada mitra yang setuju untuk mengkombinasikan sumber daya dan keahlian mereka untuk menciptakan nilai tambah dalam tahap yang sama dari rantai nilai, perusahaan yang menggunakan aliansi jenis ini focus pada pengembangan teknologi produk dan jasa jangka panjang.
2. Strategi Pengurangan Persaingan
Pada strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari dari persaingan yang merusak atau berlebihan. Salah satu cara untuk menghindar dari persaingan adalah kolusi implicit atau toleransi mutual. Sebagai contoh negara-negara yang tergabung dalam OPEC yang berusaha mengelola harga dan hasil-hasil perusahaan dalam industri yang spesifik.
3. Strategi Tanggapan Persaingan
Perusahaan menggunakan aliansi strategis untuk menanggapi tindakan strategis pada pesaingnya, tetapi bisanya bukan merupakan tindakan dan reaksi taktis atau kompetitif
4. Strategi Pengurangan Ketidakpastian
Aliansi strategis ini digunakan untuk mempertahankan diri dari resiko dan ketidakpastian, khususnya dalam pasar-pasar siklus cepat.
1. Aliansi Strategis Diversifikasi
Perusahaan melakukan perluasan ke produk atau wilayah pasar baru, memungkinkan suatu perusahaan utnuk memperluas produk atau wilayah pasar baru tanpa melakukan merger dan akuisisi. Aliansi strategi tingkat perusahaan merupakan pilihan strategis yang mungkin bagi perusahaan yang ingin bertumbuh, tetapi tidak dengan cara merger atau akuisisi. Alasannya adalah bahwa aliansi tingkat perusahaan memberikan manfaat sinergitik yang potensial seperti merger atau akuisisi, tetapi dengan tingkat resiko lebih rendah dan fleksibilitas yang lebih besar.
2. Aliansi Strategis Sinergistik
Aliansi strategis sinergitik menciptakan ruang lingkup ekonomi bersama antara dua atau lebih perusahaan dengan menciptakan sinergi lintas multifungsi atau multi bisnis di antara perusahaan yang menjadi mitra, misalnya kedua perusahaan dapat menciptakan fasilitas manufaktur dan riset bersama yang digunakan mereka untuk keuntungan bersama dan pada akhirnya menghasilkan ruang lingkup penghematan (economic of scope) tanpa melakukan merger.
3. Waralaba
Perjanjian kontrak antara dua perusahaan yang secara hukum independen dimana pemberi waralaba (franchisor) memberikan hak kepada penerima waralaba (franchisee) untuk menjual produk pemberi waralaba atau melakukan bisnis dalam nama merek dagangnya dalam lokasi tertentu untuk periode waktu tertentu.
Dari penjelasan diatas Hitt et.all (2002:61) menggambarkan bentuk dan tipe
aliansi strategi berdasarkan tingkat binis dan tingkat perusahaan yang digambarkan
35
Gambar 2.2
Tipe Aliansi Strategis Tingkat BisnisDan Tingkat Perusahaan
Sumber : Michael Hitt.et.all., (2002: 61)
Sedangkan berdasarkan Journal Business International Harvard (Kuncoro,
2006:172) dikemukakan bahwa secara umum aliansi stratejik dalam skala global
dapat dikategorikan menjadi dua , yaitu:
1) Aliansi patungan (alliance joint venture), dengan ciri mitra kerja (partner) tetap sebagai badan usaha yang terpisah.
2) Aliansi khusus fungsional (functional-spesific alliance) dengan ciri tidak terjadi pemisahan badan hukum dan aliansi terbatas pada satu atau beberapa fungsi khusus tertentu.
Perbedaan dua kategori aliansi ini dapat dilihat dalam tabel 2.2, sebagai berikut: Aliansi Komplementer
Aliansi Pengurangan Persaingan Aliansi Tanggapan Persaingan Aliansi Pengurangan Ketidakpastian
Aliansi Diversifikasi Aliansi Sinergitik
Waralaba Tingkat Bisnis
Tabel 2.2
Bentuk Aliansi Stratejik International
Alliance Joint Ventures Functional Specific Competitive Alliances
a. Badan hukum terpisah dengan, atau kadang-kadang tanpa kontribusi ekuitas. b. Kerjasama dapat terbatas pada suatu
fungsi atau mencakup fungsi yang luas. c. Adalah umum bagi partner untuk
bekerjasama dalam suatu produk atau segmen pasar tertentu, sementara pada saat yang sama tetap beroperasi sebagai pesaing di pasar yang lain
a. Badan hukum tidak terpisah
b. Kerjasama terbatas pada satu atau sejumlah fungsi tertentu. Misalnya : (1) dalam litbang (kerjasama dalam riset produk baru dan teknologi), (2) Persetujuan distribusi silang (perluasan produk tertentu dengan memasaarkan produk perusahaan lain dalam suatu pasar tertentu. (3) Persetujuan lisensi silang, hanya ditambahkan kemungkinan menciptakan standar global untuk teknologi tertentu. (4) Persetujuan kerjasama manufaktur (untuk mencapai skla ekonomis dan mengatasi kekurangan/kelebihan kapasitas produksi (5) Joint bidding.
Sumber: Business International Harvard (Mudarajad Kuncoro, 2006:172)
Konsep aliansi stratejik dibedakan dari bentuk hubungan kerjasama (usaha) yang
lain karena faktor independensi masing-masing mitra yang terlibat dalam aliansi.
Yoshino & Rangan (Pramono, 2012:9) membagi bentuk aliansi stratejik kedalam
beberapa bentuk, yaitu:
1) Kontrak Nontradisional(Nontraditional Contracts)
Aliansi Kontrak Nontradisional (Nontraditional Contracts) adalah perjanjian kesepakatan antara pihak-pihak yang mengadakan dan menandatangani kontrak untuk menyelenggarakan sesuatu pekerjaan tertentu.
37
Kontrak Kerjasama Manajemen (Joint of Management) adalah kontrak yang ditawarkan satu badan usaha kepada pihak lain untuk secara bersama-sama mengelola manajemen satu kegiatan (usaha) yang dimilikinya. Sedangkan kontrak Kerjasama Operasi (Joint of Operations) adalah bentuk kontrak yang ditawarkan oleh satu badan usaha kepada pihak lain untuk secara bersama-sama menanamkan modalnya dalam salah satu kegiatan (usaha) yang dimilikinya. Selanjutnya, kedua belah pihak secara bersama-sama, sepihak atau bergantian mengelola manajemen dan proses operasionalnya.
2) Penyertaan/Pertukaran Modal(Equity Investments/Swaps)
Model kerjasama penyertaan/pertukaran modal adalah bentuk aliansi stratejik yang mirip dengan bentuk kontrak, tetapi memungkinkan untuk dilakukan dalam beberapa kegiatan/proyek sekaligus. Penyertaan/pertukaran modal pada umumnya dilakukan dalam bentuk pembelian saham satu atau lebih usaha milik satu badan usaha oleh pihak lain, dan atau sebaliknya. Jenis kegiatan/usaha dimana dilakukan penyertaan/ pertukaran modal ditentukan oleh badan usaha yang menjual sahamnya (investee) dengan lama kepemilikan saham tidak dibatasi.
3) Usaha Patungan(Joint Venture)
Usaha patungan (joint venture) adalah perjanjian kesepakatan antara satu badan usaha dengan pihak lain untuk secara bersama-sama menanamkan modalnya ke dalam satu atau lebih badan usaha yang menjalankan usahanya secara mandiri. Usaha patungan pada umumnya menggabungkan kemampuan dan kepentingan dari perusahaan yang beraliansi. Sebagaimana penyertaaan/pertukaran modal, usaha patungan menawarkan kepentingan jangka panjang dengan mekanisme pengendalian yang lebih fleksibel dibanding dua bentuk aliansi sebelumnya karena memungkinkan perubahan kesepakatan apabila terjadi perubahan-perubahan atas situasi aliansi.
Aaker (Pramono, 2012:17) merancang matriks analisis SWOT (Strength,
Weaknesses, Opportunities, Threats) yang digunakan untuk analisis model usaha aliansi stratejik melalui analisis faktor lingkungan eksternal dan internal bisnis perusahaan
akan dikerjasamakan serta menentukan bisnis yang seharusnya dikerjakan sendiri,
dengan analisis sebagai berikut:
Gambar 2.3
Model Analisis Usaha dengan SWOT
Melalui analisis SWOT di atas, selanjutnya secara normatif dapat dipetakan mana saja
segmen-segmen kegiatan atau usaha yang harus dikerjasamakan dan mengetahui segmen
bisnis yang seharusnya dikerjakan sendiri. Secara rinci, bidang-bidang tersebut dibagi
dalam adalah:
a) Bidang S-O (Black Area)
Yaitu kegiatan atau bidang usaha yang disamping memiliki peluang pasar yang prospektif juga perusahaan kita cukup kuat atau memiliki kompetensi. Bidang ini memiliki peluang yang lebih baik untuk dikembangkan dan (jelas) lebih menguntungkan jika diselenggarakan sendiri daripada dikerjasamakan dengan pihak lain.
b) Bidang W-O (Grey Area)
Yaitu kegiatan atau bidang usaha yang memiliki peluang pasar yang prospektif,namun perusahaan kita tidak cukup kuat atau tidak memiliki kompetensi untuk menyelenggarakannya sendiri. Bidang ini mempunyai peluang yang lebih
INTERNAL
39
baik untuk dikerjasamakan dengan pihak lain yang memiliki kompetensi/kekuatan yang dibutuhkan perusahaan. Dalam hal ini spirit kerjasamanya adalah “membangun kompetensi” (transfer of knowledge/skills).
c) Bidang S-T (Grey Area)
Yaitu kegiatan atau bidang usaha dimana perusahaan kita cukup kuat dan memiliki kompetensi untuk mengerjakan, namun peluang pasarnya sangat tidak aman (banyak pesaing, fashionable atau musiman, bidang/produk baru, dsb.). Segmen-segmen kegiatan/usaha yang memiliki ancaman kuat seperti ini akan lebih baik apabila diselenggarakan secara aliansi dengan pihak lain yang memiliki kekuatan untuk mengatasi ancaman tersebut. Dalam banyak hal, cara seperti ini menjadi strategi yang cukup tepat untuk membagi risiko (risk sharing).
d) Bidang W-T (White Area)
Yaitu kegiatan atau bidang usaha yang peluang pasarnya relatif kecil, serta perusahaan kita tidak memiliki kompetensi untuk mengerjakannya. Bidang ini akan lebih efisien jika dialiansikan dengan pihak lain dalam bentuk diversifikasi atau konsolidasi usaha. Prinsip pokok atau spiritnya adalah “asal menghasilkan keuntungan”.
Wibowo.et.all.(1995:14) mengemukan pola pelaksanaan, model kerjasama operasi
(KSO) pada aliansi stratejik terdapat empat submodel dalam pola penanganan model
KSO, yaitu:
1) BOT (Build-Operate-Transfer)
Adalah submodel dalam pola penanganan KSO dimana perusahaan menyerahkan konsesi segmen usaha tertentu kepada mitra kerjasama, dan mitra kerjasama menanamkan modalnya serta mengoperasikan segmen usaha dimaksud untuk jangka waktu tertentu dengan memberikan imbalan goodwill/royalty/bagi hasil kepada perusahaan. Setelah masa kerjasama berakhir mitra kerjasama menyerahkan seluruh asset yang telah dibangun dan dioperasikan kepada perusahaan.
2) BTO (Build-Transfer-Operate)
3) BOO (Build-Operate-Owned)
Adalah submodel dalam pola penanganan KSO dimana perusahaan menyerahkan konsesi segmen usaha tertentu kepada mitra kerjasama, dan mitra kerjasama menanamkan modalnya serta mengusahakan/mengoperasikan segmen usaha
dimaksud tanpa batas waktu. Perusahaan akan memperoleh bagi
hasil/goodwill/royalty atas pengusahaan segmen usaha tersebut dan menentukan persyaratan-persyaratan tertentu lainnya.
4) BOL (Build-Operate-Lease).
Adalah submodel dalam pola penanganan KSO dimana perusahaan menyerahkan konsesi segmen usaha tertentu kepada mitra kerjasama, dan mitra kerjasama menanamkan modalnya serta mengusahakan/mengoperasikan segmen usaha
dimaksud dalam waktu tertentu. Perusahaan akan memperoleh bagi
hasil/goodwill/royalty atas pengusahaan segmen usaha tersebut. Setelah masa pengusahaan/pengoperasikan segmen usaha tersebut berakhir perusahaan melakukan kegiatan sewa-beli segmen usaha dimaksud dengan mitra kerjasama.
Berdasarkan pendapat para ahli diatas mengenai bentuk-bentuk aliansi, maka
penulis menarik kesimpulan bahwa setiap bentuk kerjasama (usaha) memiliki
karakteristik yang unik dan spesifik dari bentuk kerjasama yang lain, Secara umum
keberhasilan sebuah kerjasama (usaha) disesuaikan dengan faktor kekuatan, kelemahan,
peluang dan ancaman perusahaan.
5. Memilih calon mitra kerjasama
Pada saat perusahaan memutuskan untuk membentuk aliansi dengan pihak lain, maka
langkah penting selanjutnya adalah melakukan analisis terhadap pemilihan mitra aliansi.
Menurut Sierra (Pramono, 2012:19) kriteria yang paling umum dan paling sederhana
41
a) Keserasian (Compatibility)
Secara sederhana keserasian berarti kemampuan untuk menyelesaikan permasalahan dan perbedaan yang dibawa oleh masing-masing perusahaan yang beraliansi. Cara paling mudah untuk mendapatkan mitra yang serasi (compatible) adalah dengan mengamati dan menganalisa pengalaman kerjasama yang pernah dilakukan oleh calon mitra yang bersangkutan.
Dua Faktor utama yang harus diperhatikan oleh perusahaan untuk mendapatkan kriteria keserasian yaitu: Pertama adalah faktor fisik calon perusahaan mitra (hard factor) yang berkaitan dengan hubungan interdependensi dan cara berbagai operasi, yaitu menyangkut: a). Kesetaraan kemampuan dan ukuran; b) Jaringan dan pengalaman aliansi; c) Strategi dan budaya perusahaan; d) Praktek manajemen dan organisasi; e) Proses pabrikasi dan pelayanan; f) Pemasaran dan distribusi; dan g) Keuangan dan kebijaksanaan perusahaan. Sedangkan faktor kedua adalah faktor manusia (soft factors). Pada saat kriteria faktor fisik terpenuhi, aliansi bisa gagal apabila orang-orang yang terlibat tidak dapat dipadukan. Ketidak cocokan (chemistry) antar budaya perusahaan atau antar manajemen senior eksekutif perusahaan dapat membuat aliansi yang dibangun menjadi gagal sama sekali. Untuk itu harus ada saling keterbukaan untuk berkomunikasi antar mitra yang beraliansi. Ketidakcocokan (chemistry) di atas dapat diciptakan dari hal-hal yang tidak ada hubungannya sama sekali dengan bisnis inti yang dikerjasamakan. Salah satu faktor yang banyak disarankan untuk memahami faktor manusia dari masing-masing perusahaan adalah dengan saling mempercayai dan dipercayai (mutual trust).
b) Kemampuan (Capability)
Secara umum pertimbangan yang paling banyak dipakai untuk memilih suatu perusahaan mitra adalah mengkaji kemampuan mitra di dalam memberikan kontribusi kekuatan dan sumberdaya yang komplementer untuk beraliansi. Untuk melakukan aliansi kemampuan calon mitra aliansi di anjurkan untuk membentuk team ahli untuk menangani studi kelayakan calon mitra yang bersangkutan. Komposisi dan keahlian tim dalam menganalisis sangat tergantung kepada aliansi yang dikendaki. Secara umum tim ahli harus multifungsional mencakup manajer operasi dan beberapa ahli keuangan, hukum, pajak dan sebagainya sesuai kebutuhan. Kekuatan dan sumberdaya komplementer dari perusahaan calon mitra aliansi harus diinvestasikan untuk kepentingan bersama.
c) Komitmen (Commitment)
lokal dan perusahaan mitra yang beraliansi benar-benar memegang komitmen yang sudah disepakati.
6. Peramalan (F orecasting)
Peramalan merupakan suatu alat bantu yang penting dalam perencanaan yang
efektif dan efisien. Dalam hal ini penyusunan suatu rencana untuk mencapai tujuan
atau sasaran suatu organisasi terdapat perbedaan waktu antara kegiatan apa saja yang
perlu dilakukan, kapan waktu pelaksanaan dan oleh siapa dilaksanakan perencanaan
dan peramalan menjadi sangat erat kaitannya. Dalam merancang sebuah perencanaan
dalam aliansi strategi, maka manajemen juga harus meramalkan pendapatan dan laba
yang akan diterima oleh perusahaan dari hasil aliansi strategi tersebut.
Menurut David (2006: 135) Peramalan (forcasting) adalah ”asumsi atas aktivitas
yang komplek meliputi faktor-faktor seperti inovasi teknologi, perubahan budaya,
produk baru, jasa yang telah diperbaharui, pesaing yang semakin kuat, pergeseran
perioritas pemerintah, perubahan nilai-nilai sosial, kondisi ekonomi yang tidak stabil,
dan kejadian yang tidak diperkirakan”.
Sedangkan Hitt.et.all. (2001:54) mendefiniskan peramalan adalah “analisis
mengembangkan proyek-proyek yang layak tentang apa yang mungkin terjadi, dan
seberapa cepat, perubahan-perubahan dan trend-trend itu dideteksi pengawasan”.
Berdasarkan pendapat tersebut penulis menarik kesimpulan bahwa peramalan
adalah seuatu kegiatan yang memperkirakan apa yang akan terjadi pada masa
43
dapat efektif dan efisien dan digunakan sebagai ukuran nilai sebuah keberhasilan dari
perencanaan yang telah disusun oleh organisasi.
7. Produk Radioisotop dan Radiofarmaka
Menurut Kotler (2002:448) Produk adalah “segala sesuatu yang dapat ditawarkan
ke suatu pasar untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan”.
Assauri (Kotler, 2002:182) strategi produk adalah:
Menetapkan cara dan penyediaan produk yang tepat bagi pasar yang dituju, sehingga dapat memuaskan para konsumennya dan sekaligus dapat meningkatkan keuntungan perusahaan dalam jangka panjang, melalui peningkatan penjualan dan peningkatan share pasar.
Berdasarkan kutipan Glosarium Ilmu dan Teknologi Nuklir (1998 : 120)
menjelaskan bahwa yang dimaksud dengan Radioisotop adalah: “Isotop yang tidak
stabil dan meluruh secara spontan dengan memancarkan radiasi ”.
Sedangkan Radiofarmaka adalah: “Radionuklida atau senyawa bertanda radioaktif yang digunakan untuk tujuan diagnosis berdasarkan deteksi radiasi atau
terapi berdasarkan efek fisik radiasi (Glosarium Batan, 1998:120).
Radioaktif adalah “Kemampuan memamcarkan secara spontan dan terus menerus
radiasi partikel atau elektromagnetik“. (Glosarium Batan,1998 : 118).
Radiasi adalah : “emisi dan propagasi energi melalui materi atau ruang dalam
Berdasarkan penjelasan dari kamus glosarium Badan Tenaga Nuklir Nasional
(Batan) mengenai radioisotop dan radiofarmaka, maka penulis mengambil
kesimpulan bahwa radioisotop dan radiofarmaka merupakan produk radioaktif dan
mengandung radiasi yang aktivitasnya memiliki peluruhan dan dimanfaatkan dalam
bidang kesehatan khususnya di bidang kedokteran nuklir.
8. Konsep Kunci
Berdasarkan berbagai tinjauan teori yanng disebutkan diatas, maka konsep kunci
dalam penelitian ini adalah perencanaan aliansi strategi melalui analisis SWOT
(Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) di PT Batan Teknologi (Persero) untuk
produk radioisotop dan radiofarmaka.
Yang dimaksud dengan analisis perencanan aliansi strategi dalam penelitian ini
adalah penulis akan melakukan analisis faktor-faktor yang menjadi peluang dan
ancaman bagi perusahaan serta melihat kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh
perusahaan, dari hasil analisis tersebut akan di kombinasikan dengan strategi
kerjasama (aliansi) untuk mengetahui posisi strategis yang paling menguntungkan
dari aspek produksi, pemasaran dan keuangan, dan sistem informasi manajemen bagi
PT Batan Teknologi (Persero).
Berdasarkan rumusan permasalahan dalam uraian yang telah disampaikan pada
45
a. Perencanaan memilih model usaha kerjasama yang paling sesuai dengan hasil
analisis SWOT PT. Batan Teknologi (Persero).
b. Perencanaan memilih kriteria mitra aliansi yang paling tepat dan sesuai
dengan hasil analisis SWOT PT Batan Teknologi (Persero).
c. Perencanaan pendapatan atau peramalan pendapatan dengan strategi aliansi
bagi PT Batan Teknologi (Persero).
B. Model Berpikir
Mengacu pada Pedoman Penulisan Skripsi LAN (2001:20), diuraikan bahwa
Model berpikir sebagai penjelasan secara deskriptif-naratif yang menggambarkan
keterkaitan antara konsep-konsep kunci yang secara integral merupakan “potret”
(manifestasi) fokus penelitian.
Berdasarkan kerangka berpikir maka yang akan menjadi obyek dalam penelitian
ini adalah Perencanaan Aliansi Strategi melalui Analisis SWOT pada PT Batan
Teknologi (persero) untuk Produk Radioisotop dan Radiofarmaka.
Pembahasan ini menyangkut pada empat aspek perencanaan dalam aliansi
strategi yang akan disusun oleh penulis. Oleh karena itu dalam penelitian skripsi ini,
penulis berusaha untuk menggambarkan model berfikir untuk mempertegas garis
perencanaan aliansi strategi tersebut.Adapun model berfikir yang digunakan,
Gambar 2.4 Model Berpikir
Sumber :
1. Analisis Usaha dengan SWOT Menurut David (Umar,2005) 2. Model Aliansi Stratejik (Hitt,et.all., 2002)
3. Mitra Aliansi Menurut Sierra (Pramono,2012) 4. Peramalan (David ,2006)
Peramalan (forcasting) Pendapatan Dengan Aliansi
Analisis Lingkungan Internal
a. Kekuatan b. Kelemahan
Analisis Lingkungan Eksternal
a. Peluang b. Ancaman
Perencanaan Aliansi Strategi PT Batan Teknologi (Persero) (Produk Radioisotop dan Radiofarmaka)
47
C. Pertanyaan Penelitian
Pertanyaan yang dirumuskan oleh penulis dalam penelitian ini adalah sebagai
berikut :
1. Bagaimana perencanaan aliansi strategi PT Batan Teknologi (Persero) disusun
dengan menggunakan pedekatan analisis SWOT?
2. Bagaimana perencanaan aliansi staratejik dari aspek pemilihan bentuk dan model
aliansi yang paling sesuai dengan hasil analisis SWOT PT Batan Teknologi (Persero)?
3. Bagaimana perencanaan aliansi staratejik dari aspek pemilihan mitra aliansi yang
paling sesuai dengan hasil analisis SWOT pada PT Batan Teknologi (Persero)? 4. Bagaimana perencanaan atau peramalan pendapatan (forcasting) PT Batan
