SKRIPSI
Oleh :
ARIP SETYAGENG 0613315045/FE/EA
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
J AWA TIMUR
KINERJ A MANAJ ERIAL DENGAN KOMITMEN ORGANISASI DAN GAYA KEPEMIMPINAN SEBAGAI VARIABEL MODERASI
PADA PT. PLN (PERSERO) APJ SIDOARJ O
yang diajukan :
ARIP SETYAGENG 0613315045/FE/EA
telah disetujui untuk diseminarkan oleh
Pembimbing Utama
Dr s. Ec. Muslimin MSi
Tanggal : ……….
Mengetahui
Ketua Progr am Studi Akuntansi
KINERJ A MANAJ ERIAL DENGAN KOMITMEN ORGANISASI DAN GAYA KEPEMIMPINAN SEBAGAI VARIABEL MODERASI
PADA PT. PLN (PERSERO) APJ SIDOARJ O
yang diajukan :
ARIP SETYAGENG 0613315045/FE/EA
telah diseminarkan dan disetujui untuk menyusun skripsi oleh
Pembimbing Utama
Dr s. Ec. Muslimin MSi
Tanggal : ……….
Mengetahui
Ketua Progr am Studi Akuntansi
KINERJ A MANAJ ERIAL DENGAN KOMITMEN ORGANISASI DAN GAYA KEPEMIMPINAN SEBAGAI VARIABEL MODERASI
PADA PT. PLN (PERSERO) APJ SIDOARJ O
yang diajukan :
ARIP SETYAGENG 0613315045/FE/EA
disetujui untuk ujian lisan oleh
Pembimbing Utama
Dr s. Ec. Muslimin, MSi
Tanggal : ……….
Wakil Dekan I Fa kultas Ekonomi
dan hidayah-Nya, sehingga tugas penyusunan skripsi dengan judul : “Pengar uh
Par tisipasi Penyusunan Anggaran Ter hadap Kiner ja Manajer ial Dengan
Komitmen Or ganisasi dan Gaya Kepemimpinan Sebagai Var iabel Moder asi
Pada PT PLN (Per ser o) APJ Sidoar jo”. dapat terselesaikan dengan baik.
Adapun maksud penyusunan skripsi ini adalah untuk memenuhi sebagian
persyaratan agar memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Program Studi Akuntansi
pada Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa
Timur di Surabaya.
Sejak adanya ide sampai tahap penyelesaian skripsi ini, penulis menyadari
sepenuhnya bahwa banyak mendapat bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu
penulis ingin menyampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Soedarto, MP, selaku Rektor Universitas
Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
2. Bapak Dr. Dhani Ichsanudin Nur, MM, selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
3. Ibu Dr. Sri Trisnaningsih, SE, MSi, sebagai Ketua Program Studi Akuntansi
Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
4. Bapak Drs. Ec. Muslimin, MSi, selaku Dosen Pembimbing yang telah banyak
meluangkan waktunya dalam memberikan bimbingan, pengarahan, dorongan
dan saran untuk penulis.
5. Para dosen dan staff karyawan Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan
7. Buat Mama dan Papaku yang tercinta, serta buat saudara – saudaraku yang
tersayang, tiada kata yang bisa ananda ucapkan, selain kata terima kasih yang
sebanyak - sebanyaknya, karena beliaulah yang selama ini telah memberi
dorongan semangat baik material maupun spiritual, dan memberikan curahan
kasih sayangnya sampai skripsi ini selesai.
Semoga Allah SWT memberikan rahmat-Nya atas semua bantuan yang
telah mereka berikan selama penyusunan skripsi ini.
Penulis menyadari bahwa dengan terbatasnya pengalaman serta
kemampuan, memungkinkan sekali bahwa bentuk maupun isi skripsi ini jauh dari
sempurna. Untuk itu penulis mengharapkan kritik dan saran dari berbagai pihak
yang mengarah kepada kebaikan dan kesempurnaan skripsi ini.
Sebagai penutup penulis mengharapkan skripsi ini dapat memberikan
sumbangan kecil yang berguna bagi masyarakat, almamater, dan ilmu
pengetahuan.
Surabaya, Januari 2012
DAFTAR ISI ... iii
DAFTAR TABEL ... vii
DAFTAR GAMBAR ...viii
ABSTRAKSI ... ix
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Perumusan Masalah... 5
1.3. Tujuan Penelitian ... 5
1.4. Manfaat Penelitian ... 6
BAB II KAJ IAN PUSTAKA 2.1. Hasil Penelitian Terdahulu ... 7
2.2. Landasan Teori ... 12
2.2.1. Partisipasi Penyusunan Anggaran ... 12
2.2.1.1. Pengertian Anggaran... 12
2.2.1.2. Fungsi Anggaran... 14
2.2.1.3. Manfaat Anggaran ... 14
2.2.1.4. Macam – Macam Anggaran ... 15
2.2.1.5. Faktor-Faktor Penyusunan Anggaran ... 17
2.2.1.6. Kelemahan Anggaran ... 17
Komitmen Organisasi ... 21
2.2.2.3. Komponen Komitmen Organisasi ... 22
2.2.3. Gaya Kepemimpinan ... 23
2.2.3.1. Pengertian Kepemimpinan ... 23
2.2.3.2. Fungsi Kepemimpinan ... 23
2.2.3.3. Tugas Kepemimpinan ... 24
2.2.3.4. Ciri – Ciri Pemimpin... 24
2.2.3.5. Tingkatan Kepemimpinan ... 25
2.2.3.6. Tipe – Tipe Kepemimpinan... 25
2.2.3.7. Gaya Kepemimpinan ... 26
2.2.3.8. Langkah – langkah Menciptakan Gaya Kepemimpinan ... 27
2.2.4. Kinerja Manajerial... 28
2.2.4.1. Pengertian Kinerja Manajerial... 28
2.2.4.2. Pengukuran Kinerja ... 30
2.2.5. Teori Yang Melandasi Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial ... 31
2.3. Kerangka Pikir ... 36
2.4. Hipotesis ... 37
BAB III METODE PENELITIAN 3.1. Definisi Operasional dan Teknik Pengukuran Variabel ... 38
3.1.1. Definisi Operasional ... 38
3.1.2. Teknik Pengukuran Variabel ... 40
3.2. Teknik Penentuan Sampel ... 40
3.2.1. Populasi ... 40
3.2.2. Sampel ... 41
3.3. Teknik Pengumpulan Data ... 41
3.3.1. Jenis dan Sumber Data ... 41
3.3.2. Metode Pengumpulan Data... 42
3.4. Uji Kualitas Data ... 42
3.4.1. Uji Validitas Data ... 42
3.4.2. Uji Reliabilitas ... 43
3.4.3. Uji Normalitas ... 43
3.5. Uji Residual ... 44
3.6. Teknik Analisis Dan Uji Hipotesis ... 45
3.6.1. Teknik Analisis ... 45
4.1.2. Moto, Visi, Misi Dan Tujuan PT. PLN (Persero) ... 48
4.1.3. Bentuk Hukum Perusahaan... 49
4.1.3. Bidang Usaha Perusahaan ... 50
4.2. Deskripsi Hasil Penelitian ... 50
4.3. Teknik Analisis Dan Uji Hipotesis ... 54
4.3.1. Uji Analisis Data ... 54
4.3.1.1. Uji Validitas, Reliabilitas Dan Normalitas ... 54
4.3.1.1.1. Uji Validitas ... 54
4.3.1.1.2. Uji Reliabilitas ... 56
4.3.1.1.3. Uji Normalitas ... 57
4.3.2. Teknik Analisis Dan Uji Hipotesis ... 57
4.4. Pembahasan ... 62
4.4.1. Implikasi ... 62
4.4.2. Perbedaan Dengan Penelitian Sebelumnya ... 65
4.4.3. Konfirmasi Hasil Penelitian Dengan Tujuan Dan Manfaat ... 67
4.4.4. Keterbatasan Penelitian ... 67
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan ... 69
5.2. Saran ... 69
DAFTAR PUSTAKA
Tabel. 1.1 Data Rencan Anggaran dan Realisasi Laba Rugi
PT. PLN (Persero) APJ Sidoarjo Tahun 2008 - 2010 ... 5
Tabel. 4.1 Rekapitulasi Jawaban Responden Mengenai Partisipasi Penyusunan Anggaran (X1) ... 51
Tabel. 4.2 Rekapitulasi Jawaban Responden Mengenai Komitmen Organisasi (X2) ... 52
Tabel. 4.3 Rekapitulasi Jawaban Responden Mengenai Gaya Kepemimpinan (X3) ... 52
Tabel. 4.4 Rekapitulasi Jawaban Responden Mengenai Kinerja Manajerial (Y) ... 53
4.4.2 Perbedaan Dengan Penelitian Sebelumnya . ... 65
Tabel. 4.5 Hasil Uji Validitas ... 55
Tabel. 4.6 Hasil Uji Reliabilitas ... 56
Tabel. 4.7 Hasil Uji Normalitas ... 57
Tabel. 4.8 Hasil Pendugaan Parameter Uji Residual …... 58
Tabel. 4.9 Hasil Uji Residual Mengenai Nilai Koefisien Determinasi (R2) dan Nilai Koefisien Korelasi (R) ... 59
Tabel. 4.10 Hasil Pendugaan Parameter Uji Residual … ... 60
Halaman
Gambar. 2.1. Skema Model Sebab Pokok Terjadinya Komitmen Dan
Hasil-hasil Komitmen Organisasi ... 22
Oleh :
ARIP SETYAGENG
Abstr ak
Perusahaan PLN adalah perusahaan listrik yang berbadan hukum yang sudah berbentuk Perseroan Terbatas (PT). Setiap tahun PLN terkadang tidak mencapai target karena kenaikan harga pembelian listrik, beban tenaga kerja dan beban lainnya walaupun adanya subsidi dari pemerintah. Untuk mencapai tujuan yang diinginkan perusahaan, diperlukan kemampuan manajerial yang profesional dari seorang manajer. Tuntutan organisasi terhadap kinerja para pemimpin yang baik adalah untuk menjaga eksistensi atau kelangsungan hidup perusahaan. Kinerja yang baik dapat dilihat realisasi laba perusahaan yang telah ditentukan pada awal periode dengan hasil yang dicapai selama periode tertentu. Dari data yang diperoleh dari pihak manajemen perusahaan, mengenai Anggaran dan Realisasi Laba (Rugi) setelah pajak dalam tiga tahun terakhir menunjukkan tidak memenuhi target yang telah ditetapkan di dalam rencan yang telah dianggarkan. Hal ini membuktikan bahwa PT. PLN (Persero) APJ Sidoarjo harus meningkatkan kinerja manajerial dan melakukan evaluasi kinerja pada semua manajer dan seksi-seksinya. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan membuktikan serta menganalisis secara empiris pengaruh partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial dengan komitmen organisasi dan gaya kepemimpinan sebagai variabel moderasi pada PT. PLN (Persero) APJ Sidoarjo.
Sampel yang digunakan dalam penelitan ini 26 responden (seluruh pimpinan yang ikut andil dan berperan penting dalam pengambilan keputusan yang ada pada PT. PLN (Persero) APJ Sidoarjo yang terdiri dari 1 manajer pusat, 3 manajer unit dan 22 seksi), Sedangkan sumber data yang digunakan berasal dari jawaban kuisioner yang disebar pada 26 responden tersebut dan kuesioner tersebut terdiri dari 33 pernyataan yang dibagi menjadi 4 bagian. Data yang diperoleh dianalisis dengan menggunakan Uji Residual.
Dari hasil analisis dapat disimpulkan bahwa hipotesis yang menyatakan diduga bahwa ada pengaruh partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial dengan komitmen organisasi dan gaya kepemimpinan sebagai variabel moderasi pada PT. PLN (Persero) APJ Sidoarjo, teruji kebenarannya.
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Perkembangan dunia usaha yang semakin cepat khususnya
pertumbuhan disektor ekonomi, menuntut perusahaan untuk meningkatkan
kinerja dan mengembangkan usahanya agar terus dapat mencapai tujuan
perusahaan. Sejalan dengan itu, perusahaan-perusahaan berusaha melakukan
perbaikan atau perubahan terhadap kualitas dan sarana pengolahan
perusahaan baik dalam perencanaan maupun pengalokasian sumber daya
yang terbatas terutama pada perusahaan PLN.
Perusahaan PLN adalah perusahaan listrik yang berbadan hukum
yang sudah berbentuk Perseroan Terbatas (PT) dalam bidang melayani
penjualan listrik. Perusahaan ini ada campur tangan pemerintah dalam hal
penentuan tarif listrik dan subsidi. Setiap tahun PLN terkadang tidak
mencapai target karena kenaikan harga pembelian listrik, beban tenaga kerja
dan beban lainnya walaupun adanya subsidi dari pemerintah. Perusahaan
PLN ini mempunyai pimpinan operasional yang disebut TOP manajer
dimana seorang manajer harus mempunyai strategi untuk mengatasi
permasalahan yang dihadapi saat ini.. Seorang manajer mempunyai gaya
kepemimpinan tersediri untuk memimpin perusahaan tersebut agar
tercapainya tujuan.
Untuk mencapai tujuan yang diinginkan perusahaan, diperlukan
membuat suatu sistem perencanaan dan pengendalian yang baik agar dapat
mengelola dan mengalokasikan sumber-sumber ekonomi perusahaan secara
sistematis, efektif dan efesien.
Di dalam melaksanakan kegiatan usahanya, perusahaan akan selalu
dihadapkan pada masa depan yang penuh dengan ketidakpastian hingga akan
menimbulkan masalah pemilihan dari berbagai alternative kebijakan yang
akan ditempuhnya dalam melaksanakan kegiatan tersebut. Di samping itu,
dalam pelaksanaan kebijakan yang telah diputuskan tersebut perlu adanya
suatu alat untuk mengkoordinasi semua kegiatan agar dapat berjalan secara
serasi dan terkendali. Untuk keperluan tersebut banyak sarana manajemen
yang dapat dipergunakan dan salah satunya adalah dalam bentuk anggaran
(Muljono, 2002).
Anggaran merupakan salah satu alat yang penting bagi manajemen
untuk penyusunan perencanaan, koordinasi serta pengendalian seluruh
kegiatan dalam suatu perusahaan. Anggaran dapat memperjelas Line of
responsibility dan Line of authority (garis-garis wewenang dan garis-garis
tanggung jawab) dari setiap unit organisasi (Muljono, 2002).
Menurut Schiff dan Lewin (1970), Welsch, Hilton dan Gordon (1996)
dalam Amrul dan Nasir (2002) anggaran merupakan elemen system
pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan dan
pengendalian agar manajer dapat melaksanakan kegiatan organisai secara
lebih efektif dan efesien. Partisipasi yang tinggi dalam penyusunan anggaran
akan meningkatkan kinerja manajerial (Brownell dan Mcinne, 1986) dalam
Proses penyusunan anggaran melibatkan banyak pihak, mulai dari
manajemen tingkat atas (top level management) sampai manajemen tingkat
bawah (lower level management). Anggaran mempunyai dampak langsung
terhadap perilaku (Siegel, 1989) dalam Amrul dan Nasir (2002 : 384).
Komitmen organisasi yang kuat yaitu sebagai kesesuaian dengan
tujuan organisasi dan kemauan berusaha keras untuk kepentingan organisasi
(Angle dan Perry, Porter et al dalam Yowono, 1999:38). Komitmen
organisasi berkaitan dengan keterlibatan, identifikasi serta loyalitas individu
pada organisasi dan tujuan-tujuannya. Komitmen organisasi yang ada
diharapkan dapat meningkatkan kinerja para karyawan karena dengan adanya
komitmen organisasi dapat meningkatkan kesadaran karyawan untuk
menjalankan kerjanya dengan sungguh-sungguh. Komitmen organisasi yang
tinggi menjadikan individu peduli dengan nasib organisasi dan berusaha
berbuat yang terbaik demi kepentingan organisasi. Karyawan yang
mempunyai komitmen yang rendah akan menghasilkan prestasi dan
produktifitas yang rendah pula, karena karyawan tidak bisa mencurahkan
seluruh jiwa, perasaan dan waktu mereka untuk kemajuan perusahaan.
Menurut Amrul dan Nasir (2000: 387) gaya kepemimpinan dilihat
dari sisi perilaku individu dalam menjalankan perusahaan merupakan sarana
untuk mengantisipasi kondisi persaingan yang semakin tajam. Gaya
kepemimpinan yang tepat adalah diarahkan kepada keterbukaan dan lebih
bersifat humanis dalam Coster dan Fertakis (1968), buku muslimah (1998)
disebut dengan consideration. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa gaya
penyusunan anggaran, efektifitas partisipasi sangat berpengaruh oleh gaya
kepemimpinan manajemen (Fidedler dan Chandra, 1987 dalam Amrul dan
Nasir, 2000:387). Faktor utama dalam sukses kepemimpinan adalah gaya
kepemimpinan dasar individu.
Kinerja Manajerial adalah kinerja manajerial dalam kegiatan-kegiatan
manajerial yang meliputi : perencanaan, investigasi, pengkoordinasian,
evaluasi, pengawasan, pengaturan staf (staffing), negoisasi dan
perwakilan/representasi (Mahoney et al, 1963) dalam Riyadi (2000:141).
Tuntutan organisasi terhadap kinerja para pimpinan yang baik adalah untuk
menjaga eksistensi atau kelangsungan hidup perusahaan. Kinerja yang baik
dapat dilihat dari realisasi laba perusahaan yang telah ditentukan pada awal
periode dengan hasil yang dicapai selama periode tersebut.
Dalam penelitian ini perusahaan yang menjadi obyek peneliti adalah
PT. PLN (Persero) APJ Sidoarjo, data pada PT. PLN (Persero) APJ Sidoarjo
Anggaran dan Realisasi Laba (rugi) setelah pajak dalam tiga tahun terakhir
menujukkan sebagai berikut:
Tabel 1.1. Data Rencana Anggar an dan Realisasi Laba (Rugi) PT. PLN (Per ser o) APJ Sidoarjo
Tahun 2008 – 2010
Tahun TARGET REALISASI SELISIH
2008 296.889.813 274.008.457 -22.881.356
2009 234.765.768 259.459.580 24.693.812
2010 172.588.211 167.406.601 -5.181.610
Sumber : PT. PLN (Per ser o) APJ Sidoar jo tahun 2008 - 2010
Berdasarkan tebel 1.1 data di atas, dapat diketahui bahwa pada tahun
2008 tidak memenuhi target atau kurang dari target sebesar Rp 22.881.356,-,
Rp 24.693.812,-. Pada tahun 2010 tidak memenuhi target kembali yang
telah dianggarkan atau kurang dari target sebesar Rp 5.181.610,-. Hal ini
membuktikan bahwa PT. PLN (Persero) APJ Sidoarjo harus meningkatkan
kinerja manajerial dan melakukan evaluasi kinerja pada semua manajer dan
seksi-seksinya.
Atas dasar latar belakang permasalahan diatas timbul ketertarikan
peneliti untuk mengadakan penelitian dengan judul : “Pengar uh Par tisipasi
Penyusunan Anggar an Terhadap Kiner ja Manajer ial Dengan Komitmen
Or ganisasi, dan Gaya Kepemimpinan Sebagai Var iabel Moder asi Pada
PT PLN (Per ser o) APJ Sidoar jo”.
1.2. Per umu san Masalah
Atas dasar latar belakang diatas, maka penelitian ini mempunyai
perumusan masalah sebagai berikut :
Apakah ada pengaruh partisipasi penyusunan anggaran terhadap
kinerja manajerial dengan komitmen organisasi dan gaya kepemimpinan
sebagai variabel moderasi pada PT. PLN (Persero) APJ Sidoarjo?
1.3. Tujuan Penelitian
Atas dasar latar belakang dan perumusan masalah diatas tujuan dari
penelitian ini adalah sebagai berikut :
Untuk mengetahui dan membuktikan serta menganalisis secara
empiris pengaruh partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja
manajerial dengan komitmen organisasi dan gaya kepemimpinan sebagai
1.4. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi semua pihak, yaitu
antara lain :
a. Bagi Peneliti
Memberi gambaran secara realistis tentang permasalahan yang
dihadapi oleh perusahaan dengan ilmu pengetahuan yang pernah
dipelajari sehingga akan membuka wawasan berpikir dalam memecahkan
permasalahan yang ada dalam praktek dunia usaha.
b. Bagi Akademisi
Dapat dipergunakan sebagai referensi, tambahan khasanah
kepustakaan dan bahan masukan bagi peneliti yang akan melakukan
penelitian yang sama dimasa yang akan datang untuk dapat memahami
kebutuhan dunia usaha dan menjawab tantangan globalisasi.
c. Bagi Praktisi
Hasil penelitian ini diharapkan akan membantu manajemen
perusahaan untuk mengevaluasi dan menggunakan hasil penelitian untuk
meningkatkan efektifitas anggaran perusahaan, terutama dalam efektifitas
BAB II
KAJ IAN PUSTAKA
2.1. Hasil Penelitian Terdahulu
Penelitian sebelumnya yang pernah dilakukan oleh pihak lain dan
dapat dipakai sebagai bahan masukan dan kajian yang terkait dengan
penelitian ini, telah dilakukan oleh
1. Sumar no (2005).
a. Judul
Pengar uh Komitmen Organisasi Dan Gaya
Kepemimpinan Ter hadap Hubungan Antar a Par tisipasi
Penyusunan Anggar an Dan Kiner ja Manajer ial.
b. Permasalahan
1). Apakah terdapat pengaruh yang signifikan antara kinerja
manajerial dan partisipasi penyuusnan anggaran ?
2). Apakah terdapat pengaruh komitmen organisasi terhadap
hubungan kinerja manajerial dan partisipasi penyusunan
anggaran?
3). Apakah terdapat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap
hubungan antara partisipiasi penyusunan anggaran dan kinerja
manajerial ?.
c. Kesimpulan
1). Terdapat pengaruh negatif yang signifikan antara kinerja
2). Pengaruh komitmen organisasi terhadap hubungan kinerja
manajerial dan partisipasi penyusunan anggaran adalah positif
dan signifikan
3). Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap hubungan antara
partisipiasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial adalah
tidak signifikan.
2. Amr ul dan Nasir (2002)
a. Judul
Pengar uh Gaya Kpemimipinan dan Ketidakpastian
Lingkungan Terhadap Hubungan Anatar a Par tisipasi
Penganggaran dengan Senjangan Anggar an.
b. Permasalahan
”Apakah gaya kepemimpinan dan ketidakpastian lingkungan
berpengaruh terhadap hubungan antara partisipasi penyusunan
anggaran dengan senjangan anggaran ?”.
c. Kesimpulan
1). Hubungan pasrtisipasi terhadap senjangan anggaran adalah
positif dan signifikan. Partisipasi yang tinggi dalam
penyusunan anggaran akan meningkatkan senjangan anggaran.
Kesesuaian antara partisipasi penyusunan anggaran dengan
faktor kontinjen ketidakpastian lingkungan berpengaruh
terhadap senjangan anggaran juga signifikan didukung dengan
2). Hasil uji pengaruh gaya kepemimpinan terhadap hubungan
partisipasi dengan senjangan anggaran tidak memperoleh
dukungan yang signifikan terhadap hipotesis kesesuaian antara
pastisipasi penyusunan anggaran dengan kontinjen
ketidakpastian lingkungan berpengaruh terhadap senjangan
anggaran.
3. Riyadi (2000)
a. Judul
Motivasi dan Pelimpahan Wewenang sebagai Var iabel
Moder ating dalam Hubungan Antar a Par tisipasi Penyusunan
Anggar an Dan Kiner ja Manajer ial.
b. Permasalahan
Apakah motivasi dan derajat pelimpahan wewenng dalam
organisasi yang berfungsi sebagai variabel moderating
mempengaruhi hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran
dengan kinerja manajerial ?“
c. Kesimpulan
1). Interaksi antara partisipasi penyusunan anggaran dengan
motivasi tidak signifikan. Hal ini berarti bahwa motivasi para
manajer tidak mempengaruhi hubungan antara partisipasi
penyusunan anggaran denan kinerja manajerial
2). Interaksi antara patisipasi penyusunan anggaran dengan
mempengaruhi kinerja manajerialdengan tingkat signifikan p<
0,05. Hasi ini pula menunjukkan bahwa semakin tinggi tingkat
desentralisasi yang diberikan pada manajer dalam
berpartisipasi pada proses penyusunan anggaran akan
mengakibatkan kinerja manajerial yang semakin tinggi pula.
4. Yuwono (1999)
a. Judul
Pengar uh Komitmen Or ganisasi dan Ketidakpastian
Lingkungan ter hadap Hubungan Antar a Par tisipasi Anggar an
dengan Kesenjangan Anggar an.
b. Permasalahan
1). Apakah partisipasi yang tinggi dalam penyusunan anggaran
akan meningkatkan senjangan anggaran
2). Apakah komitmen organisasi mempengaruhi hubungan antara
partisipasi anggaran dengan senjangan anggara?
3). Apakah ketidakpastian lingkungan terhadap hubungan antara
partisipasi anggaran dengan senjangan anggaran?
c. Kesimpulan
1). Partisipasi anggaran berpengaruh positif terhadap senjangan
anggaran..
2). Partisipasi dengan komitmen organisasi terhadap senjangan
anggaran bersifat negatif, karena tidak signifikan..
3). Terdapat hubungan positif antara ketidakpastian lingkungan
5. Rahayu (1999).
a. Judul
Pengar uh Ketidak pastian Lingkungan Terhadap
Par tisipasi Penganggar an dan Kiner ja Manajer ial.
b. Permasalahan
”Apakah ketidakpastian lingkungan menguatkan pengaruh
partisipasi penganggaran terhadap kinerja manajerial ?”.
c. Kesimpulan
Hasil penelitian membuktikan bahwa partisipasi
penganggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial, sekaligus
mendukung penelitian-penelitian terdahulu. Akan tetapi, penelitian
ini tidak berhasil membuktikan hipotesa bahwa ketidakpastian
lingkungan menguatkan pengaruh partisipasi penganggaran
terhadap kinerja manajerial.
6. Wijaya (2010)
a. Judul
Gaya Kepemimpinan Sebagai Var iabel Moder ating
Dalam Hubungan Antara Par tisipasi Penyusunan Anggar an
Dan Kiner ja Manajer ial Pada PT. Mitr a Bali Indah (MBI).
b. Permasalahan
1). Apakah partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh terhadap
kinerja manajerial pada PT. Mitra Bali Indah (MBI), (2)
2). Apakah partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh terhadap
kinerja manajerial yang dimoderatori oleh gaya kepemimpinan
c. Kesimpulan
1). Partisipasi penyusunan anggaran memberikan kontribusi positif
yang nyata terhadap peningkatan kinerja manajerial, sehingga
H1 teruji kebenarannya
2). Gaya kepemimpinan bukanlah variabel yang memoderasi
hubungan partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja
manajerial, sehingga H2 tidak teruji kebenarannya.
2.2. Landasan Teor i
2.2.1. Par tisipasi Penyusunan anggar an
2.2.1.1.Penger tian Anggaran
Untuk mengetahui pengertian dari anggaran maka dapat
dikemukakan dalam beberapa pendapat antara lain menurut Adisaputro
dan Asri (1992:6), anggaran adalah suatu pendekatan yang formal dan
sistematis daripada pelaksanaan tanggung jawab manajemen di dalam
perencanaan, koordinasi dan pengawasan.
Perbedaan antara anggaran (budget) dengan penganggaran
(budgeting). Anggaran (budget) merupakan hasil yang diperoleh setelah
menyelesaikan tugas perencanaan. Sedangkan penganggaran (budgeting)
merupakan suatu proses dari tahap persiapan yang diperlukan sebelum
penyusunan rencana, pengumpulan berbagai data dan informasi yang
perlu pembagian tugas perencanaan serta penyusunan rencananya sendiri.
Demikianlah perbedaan dari anggaran dengan penganggaran.
Menurut buku Adisaputro dan Asri (1992:7), hal yang harus
realistis, luwes dan kontinyu. Luwes artinya tidak terlalu kaku,
mempunyai peluang untuk disesuaikan dengan keadaan yang mungkin
berubah. Sedangkan kontinyu, artinya membutuhkan perhatian secara
terus-menerus, dan tidak merupakan suatu usaha yang insidentil. Selain
itu perlu pula diperhatikan bahwa perusahaan menyusun anggaran karena
perusahaan yakin bahwa dirinya mempunyai kemampuan untuk
melaksanakan sistem manajemen ilmiah, mempunyai kemampuan untuk
memberikan motivasi kepada anggota-anggotanya, dan mempunyai
kemampuan untuk mendorong adanya partisipasi.
Anggaran (budget) adalah kemampuan utama dari perusahaan
keuangan untuk masa depan dengan memuat tujuan dan tindakan yang
akan dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Hansen dan Mowen,
1997 : 350).
Anggaran merupakan elemen sistem pengendalian manajemen
yang berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian agar manajer
dapat melaksanakan kegiatan organisasi secara lebih efektif dan efesien
berdasarkan pendapat (Schiff dan lewin, 1970; Welsch, Hilton dan
Gordon, 1996) dalam Amrul dan Nasir (2002 : 384). Anggaran digunakan
oleh manajer tingkat atas sebagai suatu alat untuk dapat menjelaskan
tujuan-tujuan organisasi ke dalam dimensi kuantitatif dan waktu, serta
mengkomunikasikannya kepada manajer tingkat bawah sebagai rencana
kerja jangka panjang maupun jangka pendek. Sasaran anggaran dapat
dicapai memalui pelaksanaan serangkaian aktivitas yang ditetapkan
sebelumnya dalam bentuk anggaran.
Pendapat Yuwono (1999 : 37) anggaran yaitu sebuah rencana
mencapai tujuan. Berdasarkan Nafarin (2004 : 12) anggaran adalah suatu
rencana keuangan periodik yang disusun berdasarkan program yang telah
disahkan. anggaran (budget) juga merupakan rencana tertulis mengenai
kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif dan
umumnya dinyatakan dalam satuan uang untuk jangka waktu tertentu.
2.2.1.2.Fungsi Anggar an
Berdasarkan buku Nafarin (2004 : 20), anggaran memiliki fungsi
yang sama dengan manajemen yang meliputi :
1. Perencanaan (Planning)
Anggaran merupakan alat perencanaan tertulis yang menuntut
pemikiran teliti, karena anggaran memberikan gambaran yang lebih
nyata/jelas dalam unit dan uang.
2. Pelaksanaan (Coordinating)
Anggaran merupakan pedoman dalam pelaksanaan pekerjaan,
sehingga pekerjaan dapat dilaksanakan secara selaras dalam mencapai
tujuan (laba).
3. Pengawasan (Controllong)
Anggaran merupakan alat pengendalian/pengawasan (controlling).
2.2.1.3.Manfaat Anggaran
Berdasarkan buku Nafarin (2004 : 15), Manfaat dengan membuat
anggaran sebagai berikut :
1. Segala kegiatan dapat terarah pada pencapaian tujuan bersama.
3. Sebagai motivasi pegawai.
4. Menimbulkan rasa tanggung jawab pada pegawai.
5. Sumber daya, seperti tenaga kerja, perelatan, dan dana dapat
dimanfaatkan seefisien mungkin.
6. Alat pendidikan para menajer.
2.2.1.4.Macam-macam Anggaran
Berdasarkan Nafarin (2004 : 22), anggaran dapat dikelompokkan
dari beberapa sudut pandang berikut ini :
1. Berdasarkan penyusunan, anggaran terdiri dari :
a. Anggaran Variabel, yaitu anggaran yang disusun berdasarkan
interval (kisar) kapasitas (aktivitas) tertentu dan pada intinya
merupakan suatu seri anggaran yang dapat disesuaikan pada
tingkat-tingkat aktivitas (kegiatan) yang berbeda.
b. Anggara tetap, yaitu anggaran yang disusun berdasarkan suatu
tingkat kapasitas tertentu. Anggaran tetap disebut juga anggaran
statis.
2. Berdasarkan Cara penyusunan, anggaran terdiri dari :
a. Anggaran periodic adalah anggaran yang disusun untuk satu
periode tertentu, pada umumnya satu tahun yang disusun setiap
akhir periode anggaran.
b. Anggaran kontinu adalah anggaran yang dibuat untuk
memperbaiki anggaran yang telah dibuat sebelumnya oleh
3. Berdasarkan jangka waktu, anggaran terdiri dari :
a. Anggaran jangka pendek (anggaran taktis) adalah anggaran yang
dibuat dengan jangka waktu paling lama sampai satu tahun.
b. Anggaran jangka panjang (anggaran strategis) adalah anggaran
yang dibuat untuk jangka waktu lebih dari satu tahun.
4. Berdasarkan bidangnya, anggaran terdiri dari :
a. Anggaran operasional adalah anggaran untuk menyusun anggaran
laporan laba rugi.
b. Anggaran keuangan adalah anggaran untuk menyusun anggaran
neraca.
5. Berdasarkan kemampuan menyusun, anggaran terdiri dari :
a. Anggaran komprehensif adalah merupakan suatu rangkaian dari
berbagai macam – macam anggaran yang dibuat dan disusun
secara lengkap.
b. Anggaran parsial adalah anggaran yang disusun tidak secara
lengkap, anggaran yang hanya menyusun bagian anggaran
tertentu saja.
6. Berdasarkan fungsinya, anggaran terdiri dari :
a. Anggaran apropriasi (appropriation budget) adalah anggaran yang
dibentuk bagi tujuan tertentu dan tidak boleh digunakan untuk
tujuan lain.
b. Anggaran kinerja (performance budget) adalah anggaran yang
disusun berdasarkan fungsi kegiatan yang dilakukan dalam
2.2.1.5.Fak tor -faktor Penyusunan Anggar an
Berdasarkan buku Nafarin (2004 : 12), faktor-faktor dalam
penyusunan anggaran antara lain :
1. Pengetahuan tentang tujuan dan kebijakan umum perusahaan.
2. Data tahun sebelumnya.
3. Kemungkinan perkembangan kondisi ekonomi.
4. Pengetahuan tentang taktik, strategi pesaing, dan gerak-gerik pesaing.
5. Kemungkinan adanya perubahan kebijakan pemerintah.
6. Penelitian untuk pengembangan perusahaan.
2.2.1.6.Kelemahan Anggar an
Berdasarkan buku Nafarin (2004 : 16), anggaran memiliki
kelemahan, yaitu :
1. Anggaran dibuat berdasarkan taksiran dan asumsi, sehingga
mengandung unsur ketidakpastian.
2. Menyusun anggaran yang cermat memerlukan waktu, uang, dan
tenaga yang tidak sedikit, sehingga tidak semua perusahaan mampu
menyusun anggaran secara lengkap (komprehensif) dan akurat.
3. Pihak yang merasa dipaksa untuk melaksanakan anggaran dapat
menggerutu dan menentang, sehingga pelaksanaan anggaran dapat
menjadi kurang efektif.
2.2.1.7.Par tisipasi Dalam Penyusunan Anggar an
Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses
peran untuk melaksanakan kegiatan pencapaian sasaran yang ditetapkan
dalam anggaran (Rahayu, 1999 : 123). Partisipasi bawahan dalam
penyusunan anggaran dan peran anggaran sebagai pengukur kinerja
memiliki kaitan yang cukup erat. Pendapat Brownell (1982b) dalam
Riyadi (2000:137) mengemukakan umumnya partisipasi dinilai sebagai
pendekatan manajerial yang dapat meningkatkan kinerja anggota
organisasi. Adapun partisipasi adalah suatu proses pengambilan
keputusan bersama-sama oleh dua pihak atau lebih yang mempnyai
dampak masa depan bagi pembuat keputusan. Partisipasi anggaran berarti
keikutsertaan manajer operasi dalam memutuskan bersama dengan komite
anggaran mengenai rangkaian kegiatan dimasa yang akan datang, yang
akan ditempuh oleh manajer/pimpinan dalam pencapaia sasaran.
Partisipasi merupakan teknik manajemen yang efektif karena
dengan adanya partisipasi, para manajer dapat menerima dan
melaksanakan secara penuh tanggung jawab atas anggaran yang telah
disusun, sehingga pada akhirnya dapat mempengaruhi prestasi kerjanya
(Mulyadi, 1993 : 513). Partisipasi anggaran akan menimbulkan adanya
kecukupan anggaran dan kemudian mempengaruhi kinerja (Nouri dan
Parker, 1998) dalam Sumarno (2005 : 588).
Partisipasi secara luas pada dasarnya merupakan proses
organisasional dimana para individu terlibat dan mempunyai pengaruh
dalam pembuatan keputusan serta mempunyai pengaruh secara langsung
terhadap para individu tersebut. Dalam konteks yang lebih spesifik,
individu, yang kinerjanya dievaluasi dan memperoleh penghargaan
berdasarkan target anggaran, terlibat dan mempunyai pengaruh dalam
penyusunan target anggaran (Brownell dalam Yuwono, 1999 : 36).
Seperti yang dikemukakan Milani (Yuwono, 1999 : 38), bahwa tingkat
keterlibatan dan pengaruh bawahan dalam proses penyusunan anggaran
merupakan faktor utama yang membedakan anggaran partisipatif dan
anggaran non partisipatif. Aspirasi bawahan lebih diperhatikan dalam
proses penyusunan anggaran partisipatif dibandingkan dengan anggaran
non partisipatif.
Dengan menyusun anggaran secara partisipasi diharapkan kinerja
para manajer akan meningkat. Hal ini didasarkan bahwa suatu tujuan
yang dirancang secara partisipatif disetujui, maka karyawan akan
menginternalisasikan tujuan atau standar yang ditetapkan, dan karyawan
juga memiliki rasa tanggung jawab pribadi untuk mencapainya karena
mereka ikut serta terlibat dalam penyusunan anggaran (Melani, 1975 ;
dalam Rahayu 1999 : 124)
2.2.2. Komitmen Or ganisasi
Pada dasarnya komitmen seseorang terhadap organisasi/perusahaan
seringkali menjadi isu yang sangat penting. Sangat pentingnya hal tersebut,
maka beberapa organisasi memasukkan unsur komitmen sebagai salah satu
syarat untuk memegang suatu jabatan/posisi dalam pekerjaan. Meskipun hal
tersebut sudah umum, namun tidak jarang perusahaan maupun pegawai
pemahaman tentang komitmen organsiasi sangat penting agar tercipta
kondisi kerja yang kondusif sehingga perusahaan dapat berjalan secara
efektif dan efesien (Kuntjoro, 2002).
2.2.2.1 Penger tian Komitmen Or ganisasi
Mowday, dkk, (1982:27) dalam Kuntjoro (2002) berpendapat,
komitmen organisasi sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari individu
dalam mengidentifikasikan keterlibatan dirinya kedalam bagian
organisasi. Hal ini dapat ditandai dengan tiga hal, yaitu :
1. Penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi.
2. Kesiapan dan kesediaan untuk berusaha dengan sungguh-sungguh
atas nama organisasi.
3. Keinginan untuk mempertahankan keanggotaan di dalam organisasi
(menjadi bagian dari organisasi).
Pendapat Chairy (2002:1), komitmen organisasi merupakan salah
satu tingkah laku dalam organisasi yang banyak dibicarakan dan diteliti,
baik sebagai variabel terikat, variabel bebas, maupun variabel mediator.
Komitmen organisasi yang kuat akan mendorong individu berusaha keras
mencapai tujuan organisai (Angel dan Perry, 1981 ; Porter et. Al, 1974)
dalam Sumarno (2005).
Pendapat dari Steers (1985 : 50) dalam Kuntjoro (2002),
komitmen organisasi sebagai rasa identifikasi, keterlibatan dan loyalitas
yang dinyatakan oleh seorang pegawai terhadap organisasinya. Steers
dimana pegawai sangat tertarik terhadap tujuan, nilai-nilai, dan sasaran
organisasi. Karena pegawai yang menunjukkan komitmen yang tinggi
memiliki keinginan untuk memberikan tenaga dan tanggungjawab yang
lebih dalam menyongkong keberhasilan dalam organisasinya tempat
bekerjanya.
2.2.2.2 Fak tor -Faktor Yang Mempengar uhi Komitmen Or ganisasi
Pendapat Steers dan Porter (1987 : 443-444) terdapat empat
faktor yang mempengaruhi komitmen pada organisasi yaitu :
1. Karakteristik Pribadi
Komitmen individu pada organisasi akan dipengaruhi oleh
keberadaan pribadi dan individu itu sendiri seperti usia, latar belakang
pendidikan., pengalaman kerja dan sikap serta motivasi.
2. Karakteristik Pekerjaan
Faktor pekerjaan meliputi jenis pekerjaan, identifikasi tugas, dan taraf
kesulitan pekerjaan. Selain itu juga berkaitan dengan pekerjaan
seperti kesempatan untuk berinteraksi dengan pekerja-pekerja lain.
3. Karakteristik Struktural
Karakteristik ini berhubungan dengan desain organisasi seperti
formalisasi, ketergantungan fungsional, desentralisasi, partisipasi dan
kontrol.
4. Pengalaman Kerja
Komitmen pada organisasi juga akan dipengaruhi oleh pengalaman
Hubungan antara sebab-sebab pokok terjadinya komitmen dan
hasil dari komitmen digambarkan dengan skema berikut :
Ga mbar 2.1.
Skema Model Sebab Pokok Ter jadinya Komitmen dan Hasil-Hasil Komitmen Or ganisasi
Sumber : (Steer s, 1985 : 144)
Kesempatan untuk mendapatkan pekerjaan lain dan perlakuan
(treatment) terhadap karyawan yang baru masuk pada organisasi sebagai
faktor yang berpengaruh terhadp komitmen pada organisasi.
2.2.2.3 Komponen Komitmen Or ganisasi
Dikemukakan Allen dan Meyer (1990) dalam Chairy (2002:1),
ada tiga komponen komitmen organisasi, yaitu :
1. Komitmen Afektif (Affective Commitment)
Berkaitan dengan keterikatan emosional, identifikasi, dan keterlibatan
karyawan pada organisasi.
2. Komitmen Kontinuans (Continuance Commitmen)
Menunjukkan adanya pertimbangan untung rugi dalam diri karyawan
berkaitan dengan keinginan untuk tetap bekerja atau justru
meninggalkan organisasi.
3. Komitmen Normatif (Normative Commitment)
Berkaitan dengan perasaan wajib untuk tetap bekerja dalam
2.2.3 Gaya Kepemimpinan
2.2.3.1 Penger tian Kepemimpinan
Kepemimpinan atau leadership didefinisikan dengan berbagai cara
yang berbeda oleh berbagai orang yang berbeda pula. Menurut Handoko
(1992 : 274) Kepemimpinan adalah suatu proses pengarahan dan
pemberitahuan pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota
yang saling berhubungan tugasnya.
Kepemimpinan atau leadership suatu kegiatan mempengaruhi
orang lain agar orang tersebut mau bekerjasama untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan. Kepemimpinan juga sering dikenal sebagai
kemampuan untuk memperoleh kosensus anggota organisasi untuk
melakukan tugas manajemen agar tujuan organisasi tercapai.
Menurut Terry, kepemimpinan adalah kegiatan untuk
mempengaruhi orang lain agar mau bekerja dengan suka rela untuk
mencapai tujuan kelompok. Menurut Donnell, kepemimpinan adalah
mempengaruhi orang lain agar ikut serta dalam mencapai tujuan umum.
2.2.3.2 Fungsi Kepemimpinan
Fungsi seorang pemimpin sebagai berikut :
1. Mengambil keputusan.
2. Mengembangkan informasi.
3. Memelihara dan mengembangkan loyalitas anggota.
4. Memberi dorongan dan semangat pada anggota.
5. Bertanggungjawab atas semua aktivitas kegiatan.
6. Melakukan pengawasan atas pelaksanaan kegiatan.
2.2.3.3 Tugas Kepemimpinan
Tugas seorang pemimpin sebagai berikut :
1. Yang berkaitan dengan kerja :
a. Mengambil inisiaatif.
b. Mengatur langkah dan arah.
c. Memberikan informasi.
d. Memberikan dukungan.
e. Memberi pemikiran
f. Mengambil suatu kesimpulan.
2. Yang berkaitan dengan kekompakan anggota :
a. Mendorong, bersahabat, bersikap menerima.
b. Mengungkapkan perasaan.
c. Bersikap mendamaikan.
d. Berkemampuan mengubah dan menyesuaikan pendapat.
e. Memperlancar pelaksanaan tugas.
f. Memberikan aturan main.
2.2.3.4 Cir i-cir i Pemimpin
Berdasarkan Terry, pemimpin memiliki ciri sebagai berikut :
1. Mental dan fisik yang energik.
2. Emosi yang stabil.
3. Pengetahuan human relation yang baik.
4. Motivasi personal yang baik.
5. Cakap berkomunikasi.
7. Ahli dalam bidang social, dan
8. Berpengetahuan luas dalam hal teknikal dan manajerial.
2.2.3.5 Tingkatan Kepemimpinan
Kepemimpinan dibagi menjadi beberapa tingkatan, yaitu :
1. Level Top Leader (Top Management).
Meliputi pimpinan puncak, misal direktur utama yang melakukan
tugas berifat konseptual.
2. Level Middle Leader (Middle Management).
Meliputi golongan menengah, misal staf dan manajer yang
melakukan tugas konseptual sebagai penjabaran dari top
management.
3. Lower Leader (Lower Managemen).
Meliputi golongan bawah, missal supervisor, mandor dan pelaksana
teknisi yang melakukan tugas menguasai teknis walaupun secara
konseptual tidak begitu penting.
2.2.3.6 Tipe-tipe Kepemimpinan
Berdasarkan Siagian (1997) ada beberapa tipe kepemimpinan, yaitu :
1. Tipe Otokratis.
Pemimpin yang memiliki kriteria atau ciri sebagai berikut :
menganggap organisasi sebagai pemilik pribadi, mengidentifikasi
tujuan pribadi dengan tujuan organisasi, dan sebagainya dalam
tindakan penggerakannya sering mempergunakan pendekatan yang
2. Tipe Militeristis.
Pemimpin yang memiliki sifat-sifat sebagai berikut : dalam
menggerakkan bawahan system perintah yang lebih sering
dipergunakannya dalam menggerakan bawahan senang bergantung
kepada pangkat dan jabatan.
3. Tipe Paternalistis.
Pemimpin yang memliki ciri sebagai berikut : menganggap
bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa, bersikap terlalu
melindungi.
4. Tipe Karismatik.
Pemimpin yang memiliki daya tarik yang amat besar dan karena pada
umumnya mempunyai pengikut yang jumlahnya yang sangat besar,
meskipun pengikut sering pula tidak dapat menjelaskan mengapa
mereka menjadi pengikut pemimpin tersebut.
5. Tipe Demokratis.
Pemimpin yang memiliki karakter sebagai berikut : proses
penggerakan bawahan selalu bertitik tolak dari pendapat bahwa
manusia itu adalah makhluk yang termulia di dunia.
2.2.3.7 Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan, pada dasarnya mengandung pengertian
sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin, yang
menyangkut kemampuannya dalam memimpin. Pengertian gaya
disampaikan oleh Davis dan Newstrom (1995). Gaya kepemimpinan juga
dikenal sebagai pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang
dipersepsikan atau diacu bawahannya.
Menurut Harsey dan Blanchard (1992), gaya kepemimpinan pada
dasarnya merupakan perwujudan dari tiga komponen, yaitu pemimpin itu
sendiri, bawahan, dan situasi di mana proses kepemimpinan tersebut
diwujudkan.
Gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin, pada dasarnya
dijelaskan dari tiga aliran teori yaitu teori genetis (keturunan), teori social,
dan teori ekologis.
Gaya kepemimpinan (leadership style) menggambarkan perilaku
manajer dalam menghadapi atau berinteraksi dengan situasi. Efektifitas
gaya kepemimpinan ini dipengaruhi oleh variabel-variabel situasional
kompleks yang disebut dengan situasional favorability atau situasional
control (yukl, 1981 : 185).
2.2.3.8 Langkah-langkah Menciptakan Gaya Kepemimpinan
Langkah-langkah menciptakan gaya kepemimpinan yang tepat,
seperti diungkapkan Rebecca Hourston, Director of Programs Aspire,
sebuah perusahaan di bidang penelitian, seperti dikutip dari
Womensmedia sebagai berikut :
1. Berani dan penuh percaya diri.
2. Mempertajam kekuatan.
3. Padukan beberapa gaya kepemimpinan.
5. Pemberi semangat.
6. Seimbang.
7. Menjadi diri sendiri.
Pemimpin yang mampu memimpin dengan baik pasti akan
dihormati karyawannya. Tak hanya mampu untuk bekerja dengan baik,
tapi juga menjadikannya sebagai atasan yang lekat dengan citra yang baik
dan mudah diingat karyawannya. Karena itulah, sebuah gaya
kepemimpinan yang tepat sangat perlu dimiliki atasannya.
2.2.4 Kiner ja Manajer ial
2.2.4.1 Penger tian Kiner ja Manajer ial
Di dalam partisipasi anggaran, terdapat tiga masalah yang bersifat
potensial, yang salah satunya adalah kinerja manajerial atau yang
seringkali disebut mengamankan anggaran atau padding the budget.
Kinerja manajerial atau padding the budget timbul bila manajer
sengaja menetapkan terlalu rendah pendapatan atau menetapkan terlalu
besar biaya. Setiap tindakan tersebut menyebabkan tingginya
kemungkinan manajer memenuhi anggaran yang dibuat, dan menurunkan
resiko yang dihadapinya. Pembuatan anggaran seperti ini juga
menyebabkan sumber daya yang tidak perlu menjadi terikat, padahal
dapat dimanfaatkan secara produktif ditempat lain.
Informasi yang tersedia dan digunakan manajemen sangat
membantu para manajer dalam menyelesaikan tugasnya, sehingga
Kinerja manajerial adalah merupakan salah satu faktor yang dapat
meningkatkan keefektifan organisasional (Riyadi, 2000:137). Menurut
Mahoney (1963) dalam Sumarno (2005:604) yang dimaksud dengan
kinerja manajerial adalah merupakan persepsi kinerja individual para
anggota organisasi (manajer) dalam kegiatan manajerial, yaitu meliputi
antara lain :
1. Perencanaan
Menentukan tujuan atau serangkaian tujuan, kebijakan / pelaksanaan,
penjadwalan kerja, penganggaran, merancang prosedur, pemograman.
2. Investigasi
Mengumpulkan dan menyampaikan informasi untuk catatan, laporan
dan rekening, mengukur hasil, dan analisa pekerja.
3. Pengkooordinasi
Tukar menukar informasi dengan orang di bagian organisasi yang lain
untuk mengkaitkan dan menyesuaikan program, memberitahu bagian
lain, dan hubungan dengan manajer lain.
4. Evaluasi
Kemampuan untuk menilai dan mengukur proposal, kinerja yang
diamati atau dilaporkan, penilaian catatan hasil, penilaian laporan
keuangan, pemeriksaan produk.
5. Pengawasan (Supervisi)
Mengarahkan, memimpin dan mengembangkan bawahan,
membimbing melatih dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan
6. Pengaturan Staff
Mempertahankan, merekrut, mewawancarai dan memilih pegawai
baru, menempatkan dan mempromosikan dan mutasi pegawai.
7. Negosiasi
Pembelian, melakukan kontrak atau tawar menawar dengan penjual.
8. Perwakilan
Mewakili atasan bila tidak bisa hadir, dan dapat memberikan
keputusan asalkan sudah disetujui atasan.
2.2.4.2 Pengukuran Kiner ja
Menurut Mulyadi (2001:434) terdapat tiga macam ukuran yang
dapat digunakan untuk mengukur kinerja secara kuantitatif yaitu :
1. Ukuran Kriteria Tunggal (Single Criteria)
Ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai
kinerja manajer sehingga orang akan cenderung memusatkan
perhatiannya pada kriteria tersebut padahal kriteria yang lain juga
sangatlah penting.
2. Ukuran Kriteria Beragam (Multiple Criteria)
Ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk
menilai kinerja manajer. Berbagai aspek kinerja manajer dicari
ukuran kriterianya sehingga seorang manajer diukur kinerjanya
dengan beragam kriteria.
3. Ukuran Kriteria Gabungan (Composite Criteria)
Ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran,
memperhitungkan bobot masing-masing ukuran, dan menghitung
Selanjutnya Ghomes (2000:142) mengemukakan beberapa tipe
kriteria performansi kerja yang didasarkan atas deskripsi perilaku yang
spesifik, yaitu :
1. Quantity of work
Yaitu jumlah hasil kerja yang didapat dalam suatu periode waktu
yang ditentukan.
2. Quality of work
Yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat
kesesuaian dan kesiapannya.
3. Job knowledge
Yaitu luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan ketrampilannya.
4. Creativeness
Yaitu keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan
tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
5. Cooperative
Yaitu kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain (sesama
anggota organisasi).
6. Dependability
Yaitu kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan
penyelesaian kerja.
7. Bnitiative
Yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam
memperbesar tanggung jawabnya.
8. Personal qualities
Yaitu menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramahtamahan, dan
2.2.5 Teor i Yang Melandasi Pengar uh Par tisipasi Pen yusunan Anggar an
Terhadap Kiner ja Manajer ial
SHIELD and SHIELD (1998) dalam (Sumarno, 2005:587)
melakukan telaah terhadap penelitian anggaran dan menyimpulkan bahwa
hampir semua penelitian anggaran berakar pada 1 dari 3 kerangka teori
berikut :
1. Teori Ekonomi, didasarkan pada asumsi bahwa anggaran digunakan
digunakan sebagai dasar yang sehat untuk memilih dan membagi
informasi diantara anggota yang terlibat dalam proses penyusunan
anggaran. Teori ekonomi menganggap bahwa individu yang terlbat
dalam proses penyusunan anggaran, dimotivasi dengan simultan, yaitu :
(1) berbagi informasi (information sharing) dan (2) koordinasi tugas
(task koordintion).
2. Teori Psikologi, menganggap bahwa patisipasi anggaran menyediakan
pertukaran informasi antara atasan dan bawahan (Hopwood (1976),
Locke and Schweiger (1979), Locke and Latham (1990). Menurut teori
psikologi ada dua alasan utama mengapa partisipasi anggaran diperluan
(Hopwood (1976), Brownell (1982a), Young (1988), dan Dunk (1993b)
yaitu : (a) keterlibatan atasan dan bawahan dalam partisipasi anggaran
mendorong pengendalian informasi yang tidak simetris dan
ketidakpastian tugas, (b) melalui partisipasi anggaran individu dapat
mengurangi tekanan tugas dan mendapatkan kepuasan kerja,
selanjutnya dapat mengurangi senjangan anggaran.
3. Teori Sosiologi, menyatakan bahwa teori sosiologi berasumsi bahwa
dengan meningkatnya perbedaan jumlah dan jenis unit dalam
organisasi. Hal ini membawa konsekuensi perlunya peningkatan
partisipasi anggaran untuk mengkoordinasikan aktivitas unit dan
menyatukan semua aktivitas dalam organisasi.
Dari teori diatas dapat dilihat hubungan antara partisipasi dalam
proses penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial dan adanya
ketidakkosistenan dari hasil penelitian sebelumnya (Riyadi, 2000:135).
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Bass dan Leavitt (1963), Schuler dan
Kim (1976), Brownell (1982b), Brownell dan McInnes (1986), dan
Indrianto (1993) dalam (Riyadi, 2000:135) menemukan bahwa ada
hubungan positif dan signifikan antara partisipasi penyusunan anggaran
dengan kinerja manajerial. Sementara hasil penelitian Milani (1975), Kenis
(1979) dan Riyanto (1996) menujukkan bahwa terdapat hubungan yang
tidak signifikan diantara keduanya, sedangkan beberapa penelitian yang
lain melaporkan bahwa hubungan kedua variabel tersebut bertolak belakang
atau negatif (Sterdy (1960), Bryn dan Lock (1976)).
Menurut Govindarajan (1982a) dalam Riyadi (2000:137)
mengemukakan bahwa untuk menyelesaikan perbedaan dari berbagai hasil
penelitian tersebut, bisa dilakukan dengan menggunakan pendekatan
kontinjensi (contingency approach). Penggunaan kerangka kontinjensi
tersebut memungkinkan adanya variabe-variabel lain yang dapat bertindak
sebagai faktor moderating yang mempengaruhi hubungan antara partisipasi
penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial (Brownell (1982a),
Dengan ikut serta berpartisipasi dalam penyusunan anggaran, para
manajer juga akan lebih memahami masalah-masalah yang mungkin timbul
pada saat pelaksanaan anggaran. Hal ini dapat meningkatkan moral dan
menimbulkan inisiatif yang besar di seluruh level manajemen (Rahayu,
1999 : 125), sehingga dapat disimpulkan bahwa partisipasi penyusunan
anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial.
2.2.6 Teor i Yang Melandasi Pengar uh Par tisipasi Pen yusunan Anggar an
Terhadap Kiner ja Manajer ial Dengan Komitmen Or ganisasi Sebagai
Var iabel Moderasi
Komitmen organisasi merupakan kondisi dimana pegawai sangat
tertarik terhadap tujuan, nilai-nilai, dan sasaran organisasi. Pegawai yang
berkomitmen tinggi akan memiliki keinginan untuk memberikan tenaga dan
tanggungjawab yang lebih dalam menyongkong keberhasilan organisasinya
tempat bekerja. Hal ini berarti dengan memberikan kesempatan pada para
manajer dalam partisipasi penyusunan anggaran, misalkan manajer
diberikan kesempatan untuk memberikan pendapat atau usulan ketika
anggaran sedang disusun, maka akan dapat meningkatkan kinerja
manajerial.
Penelitian yang dilakukan oleh Angel dan Perry (1981), Porter et.al
(1974) dalam Sumarno (2005:588) menyatakan bahwa komitmen organisasi
yang kuat akan mendorong individu berusaha keras mencapai tujuan
organisasi, hal ini juga sejalan dengan penelitian Randal (1990) dalam
Nouri dan Parker (1998) dalam Sumarno (2005:588) yang juga
yang tinggi pula. Selain itu hal ini juga didukung oleh Teori keseimbangan
yang dikemukan oleh Theodore Newcomb (dalam Miftah, 1998 : 71)
menyatakan bahwa seseorang tertarik kepada orang lain didasarkan atas
kesamaan sikap didalam menanggapi suatu tujuan yang relevan satu sama
lain, sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh Komitmen
Organisasi sebagai variabel moderasi terhadap hubungan antara Partisipasi
Penyusunan Anggaran dengan Kinerja manajerial,
2.2.7 Teor i Yang Melandasi Pengar uh Par tisipasi Pen yusunan Anggar an
Terhadap Kiner ja Manajer ial Dengan Gaya Kepemimpinan Sebagai
Var iabel Moderasi
Gaya kepemimpinan, pada dasarnya mengandung pengertian
sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin, yang
menyangkut kemampuannya dalam memimpin. Kesuksesan anggaran
hanya dapat dicapai jika semua pelaksana secara simpatik mau membantu,
bekerjasama dan bersungguh – sungguh dalam melaksanakan anggaran,
dengan melalui gaya kepemimpinannya, seorang manajer dapat
mempengaruhi pikiran, tingkah laku dan perasaan para bawahannya agar
mengarah kepada peningkatan kinerja.
Penelitian yang dilakukan oleh Fidedler dan Chandra (1987) dalam
Amrul dan Nasir (2000:387) yang dalam penelitiannya membuktikan
bahwa Gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh terhadap adanya
dorongan penyusunan anggaran, dan efektifitas partisipasi sangat
berpengaruh oleh gaya kepemimpinan manajemen, selain itu hal ini
supaya kelompok dapat mencapai tujuannya, maka harus terdapat suatu
pertukaran yang positif diantara pemimpin dan pengikut – pengikutnya.
(Miftah, 1983 : 37). sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh
gaya kepemimpinan sebagai variabel moderasi terhadap hubungan antara
Partisipasi Penyusunan Anggaran dengan Kinerja manajerial
2.3. Ker angka Pikir
Berdasarkan teori dan penelitian terdahulu yang telah dijelaskan di
atas, maka untuk mendukung hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini,
dapat di buat premis-premis sebagai berikut
Premis 1 : Partisipasi yang tinggi dalam penyusunan anggaran akan
meningkatkan kinerja manajerial (Brownell dan Mcinne,
1986) dalam Sumarno (2005 : 587)
Premis 2 : Dengan ikut serta berpartisipasi dalam penyusunan anggaran,
para manajer juga akan lebih memahami masalah-masalah
yang mungkin timbul pada saat pelaksanaan anggaran. Hal ini
dapat meningkatkan moral dan menimbulkan inisiatif yang
besar di seluruh level manajemen (Rahayu, 1999 : 125).
Premis 3 : Komitmen organisasi yang tinggi akan meningkatkan kinerja
yang tinggi pula (Randall, 1990) dalam Nouri dan Parker
dalam Sumarno (2005:588)
Premis 4 : Gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh terhadap adanya
dorongan penyusunan anggaran, efektifitas partisipasi sangat
berpengaruh oleh gaya kepemimpinan manajemen (Fidedler
Uji Residual Premis 5 : Gaya kepemimpinan tersebut mempunyai pengaruh terhadap
kinerja manajerial. (Sumarno, 2005: 588)
Berdasarkan perumusan masalah serta fakta-fakta pendukung yang
telah diuraikan sebelumnya maka dapat disusun sebuah bagan kerangka pikir
seperti ini ditunjukkan pada gambar 2.1, sebagai berikut
Gambar 2.2 Bagan Ker angka Pikir
Tek nik Analisis ”Uji Residual”
2.4. Hipotesis
Berdasarkan rumusan masalah, maka hipotesis yang dapat digunakan
sebagai dugaan sementara adalah
Diduga bahwa ada pengaruh partisipasi penyusunan anggaran
terhadap kinerja manajerial dengan komitmen organisasi dan gaya
kepemimpinan sebagai variabel moderasi pada PT. PLN (Persero) APJ
Sidoarjo.
Partisipasi Anggaran (X1)
Komitmen Organisasi (X2)
Kinerja Manajerial (Y) Gaya
Kepemimpinan (X3)
METODE PENELITIAN
3.1. Definisi Oper asional dan Teknik Pengukur an Var iabel
3.1.1. Definisi Oper asional
Definisi operasional adalah suatu definisi yang diberikan kepada
suatu variabel atau konstrak dengan cara memberikan arti, atau
menspesifikasikan kegiatan ataupun memberikan suatu operasional yang
diperlukan dengan tujuan untuk mengukur konstrak variabel tersebut
(Nazir, 2005 : 126)
Variabel yang digunakan dalam penelitian ini terdiri atas 3 (tiga
variabel (X) yaitu Partisipasi penyusunan anggaran (X1), Komitmen
organisasi (X2), dan Gaya kepemimpinan (X3), dan 1 (satu) variabel (Y)
yaitu Kinerja manajerial
Adapun definisi operasional dari masang – masing variabel tersebut,
yaitu sebagai berikut :
1. Par tisipasi Penyusunan Anggaran (X1)
Partisipasi penyusunan anggaran adalah tingkat keterlibatan dan
pengaruh seseorang dalam proses penyusunan anggaran. Partisipasi
merupakan perilaku, pekerjaan, dan aktivitas yang dilakukan oleh
manajer selama aktivitas berlangsung.
Variabel ini diukur dengan instrumen yang dikembangkan oleh
Milani (1975) dalam (Sumarno, 2005:603), yang terdiri dari 6 item
Komitmen organisasi adalah dorongan dari dalam individu
untuk berbuat sesuatu agar dapat menunjang keberhasilan organisasi
sesuai dengan tujuan dan lebih mengutamakan kepentingan organisasi
dibandingkan dengan kepentingan sendiri.
Variabel ini diukur dengan instrument yang dikembangkan oleh
Mayer dan Allen (1990) dalam (Sumarno, 2005 : 605), yang terdiri dari
9 item pertanyaan.
3. Gaya Kepemimpinan (X3)
Kepemimpinan atau leadership merupakan kemampuan yang
dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar bekerja
mencapai tujuan dan sasaran.
Variabel ini diukur dengan instrumen yang dikembang dari teori
kepemimpinan situasional (Sugiyono, 2005 : 114), yang terdiri dari 9
item pertanyaan.
4. Kiner ja Manajer ial (Y)
Kinerja manajerial didefinisikan sebagai tingkat kecakapan
manajer dalam melaksanakan aktivitas manajemen. Kinerja manajerial
merupakan salah satu faktor yang dapat dipakai untuk meningkatkan
efektivitas organisasi.
Variabel ini diukur dengan instrumen yang dikembangkan oleh
Mahoney,et.al (1963) dalam (Sumarno, 2005 : 604), yang terdiri dari 9
Skala pengukuran yang digunakan adalah skala interval, sedangkan
teknik pengukurannya menggunakan semantik differensial Dalam Semantic
Defferential ini responden diminta untuk menilai suatu objek dengan
menggunakan skala 7 (tujuh) poin dengan pola sebagai berikut:
1 2 3 4 5 6 7
Jawaban dengan nilai 1 sampai dengan 3 berarti responden
cenderung sangat tidak setuju dengan pernyataan yang diberikan,
sedangkan nilai 4 adalah merupakan nilai tengah antara sangat tidak setuju
dan sangat setuju dengan pernyataan yang diberikan, dan nilai jawaban
antara 5 sampai 7 berarti responden cenderung sangat setuju dengan
pernyataan yang diberikan
3.2. Teknik Penentuan Sampel
3.2.1. Populasi
Populasi merupakan kelompok subyek / obyek yang memiliki
ciri-ciri atau karakteristik-karakteristik tertentu yang berbeda dengan kelompok
subyek / obyek yang lain, dan kelompok tersebut akan dikenai generalisasi
dari hasil penelitian (Sumarsono, 2002 : 44). Dari pengertian tersebut maka
populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah seluruh pimpinan yang
ikut andil dan berperan penting dalam pengambilan keputusan yang ada di
PT. PLN (Persero) APJ Sidoarjo berjumlah 26 orang yang terdiri dari 1
manajer pusat, 3 manajer unit atau cabang dan 22 seksi-seksi.
Sampel adalah bagian dari sebuah populasi, yang mempunyai ciri
dan karakteristik yang sama dengan populasi tersebut, karena itu sebuah
sampel harus merupakan representatif dari sebuah populasi, (Sumarsono,
2002 : 44). Teknik penarikan sampel yang digunakan dalam penelitian ini
adalah sampling jenuh yaitu teknik penentuan sampel bila semua anggota
populasi digunakan sampel, hal ini sering dilakukan bila jumlah populasi
relatif kecil, kurang dari 30 orang, atau penelitian yang ingin membuat
generalisasi dengan kesalahan yang sangat kecil. Istilah lain sampel jenuh
adalah sensus, dimana semua anggota populasi dijadikan sampel
(Sugiyono, 2009: 85).
Berdasarkan teknik penentuan sampel tersebut, maka jumlah sampel
yang digunakan dalam penelitian ini adalah 26 Responden (Seluruh
pimpinan yang ikut andil dan berperan penting dalam pengambilan
keputusan yang ada di PT. PLN (Persero) APJ Sidoarjo yang terdiri dari 1
manajer pusat, 3 manajer unit dan 22 seksi-seksi)
3.3. Teknik Pengumpulan Data
3.3.1. J enis dan Sumber Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer
sedangkan sumber data yang digunakan berasal dari jawaban kuisioner
yang disebar pada 26 responden. (Seluruh pimpinan yang ikut andil dan
berperan penting dalam pengambilan keputusan yang ada di PT. PLN
(Persero) APJ Sidoarjo yang terdiri dari 1 manajer pusat, 3 manajer unit dan
Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini
yaitu:sebagai berikut (Nazir, 2005 : 203).
1 Kuesioner
Yaitu teknik pengumpulan data dengan cara pembagian lembar
pertanyaan yang harus diisi oleh responden guna melengkapi data. Pada
penelitian ini kuesioner disebar pada 26 Responden (Seluruh pimpinan
yang ikut andil dan berperan penting dalam pengambilan keputusan
yang ada di PT. PLN (Persero) APJ Sidoarjo yang terdiri dari 1 manajer
pusat, 3 manajer unit dan 22 seksi-seksi)
2 Observasi
Yaitu teknik pengumpulan data dengan cara mengadakan
penelitian langsung pada obyek yang diteliti. Pada penelitian ini,
observasi dilakukan di PT. PLN (Persero) APJ Sidoarjo
3.4. Uji Kualitas Data
3.4.1. Uji Validitas
Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner
mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner
tersebut (Ghozali, 2006 : 135)
Dasar analisis yang digunakan menurut (Ghozali, 2006 : 135). yaitu
sebagai berikut :
1. Jika r hitung positif, serta r hitung > r tabel maka butir atau variabel
tersebut valid.
2. Jika r hitung negatif, serta r hitung < r tabel maka butir atau variabel
Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban
seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke
waktu (Ghozali, 2006 : 132).
Dasar analisis yang digunakan menurut (Ghozali, 2006 : 133). yaitu
sebagai berikut :
1. Jika nilai Cronbach Alpha > 0,60, maka butir atau variabel tersebut
reliable
2. Jika nilai Cronbach Alpha < 0,60, maka butir atau variabel tersebut
tidak reliabel
3.4.3. Uji Nor malitas
Uji Normalitas adalah merupakan suatu alat uji yang digunakan
untuk menguji atau mengetahui apakah data dari variabel – variabel yang
digunakan dalam model regresi tersebut mempunyai distribusi normal atau
tidak. Dan untuk mengetahui apakah data tersebut berdistribusi normal atau
tidak, dapat diuji dengan menggunakan uji Kolmogorov Smirnov
(Sumarsono, 2004 :40)
Dasar analisis yang digunakan apakah suatu data mengikuti sebaran
normal atau tidak adalah : (Sumarsono, 2004 :43)
1. Bila nilai signifikasi (nilai probabilitasnya) lebih kecil dari 5% maka
distribusi adalah tidak normal.
2. Bila nilai signifikasi (nilai probabilitasnya) lebih besar dari 5% maka
