BAB 2
LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Perencanaan Strategi Sistem Informasi
2.1.1 Sistem informasi
Sistem informasi adalah sekumpulan komponen pembentuk sistem yang mempunyai keterkaitan antara satu komponen dengan komponen lainnya yang bertujuan menghasilkan suatu informasi dalam suatu bidang tertentu. Dalam sistem informasi diperlukannya klasifikasi alur informasi, hal ini disebabkan keanekaragaman kebutuhan akan suatu informasi oleh pengguna informasi. Kriteria dari sistem informasi antara lain, fleksibel, efektif dan efisien.
2.1.2 Teknologi informasi
Teknologi informasi adalah hasil rekayasa manusia terhadap proses penyampaian informasi dari bagian pengirim ke penerima sehingga pengiriman informasi tersebut akan:
- lebih cepat
- lebih luas sebarannya - lebih lama penyimpanannya
2.1.3 Perbedaan Sistem informasi Teknologi Informasi
Menurut Ward and Peppard(2002, p3) buku Strategic Planning for
Information System Sistem informasi dan teknologi informasi sering dianggap
sebagai hal yang sama, hal ini sebagai hal yang harus dihindari apabila ingin membangun sebuah strategi IT/IS. Teknologi informasi berhubungan dengan teknologi yang dipakai pada sebuah perusahaan, seperti halnya hardware,
software dan network. Teknologi informasi memfasilitasikan pencarian data,
pemrosesan data, penyimpanan data dan pembagian informasi dalam bentuk 6
digital. Menurut UK Academy of Informastion System (Ward and Peppard,2002, p3) mendeskripsikan Sistem Informasi sebagai cara bagi orang dan organisasi untuk memaksimalkan penggunaan teknologi untuk mengumpulkan, memproses dan menggunakan informasi tersebut.
2.1.4 Evolusi Sistem Informasi dalam organisasi
Sistem informasi telah berevolusi beberapa kali dan dapat dikategorikan menjadi 3 era, yaitu:
• Era data processing
• Era management information system • Era strategis information system
Setiap era memiliki obyektif dan kegunaan sistem informasi yang berbeda, pada era data processing sistem informasi lebih diutamakan untuk melakukan kegiatan operasional dengan mengotomatisasi kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan sistem informasi yang dipakai. Pada masa management information system, sistem informasi digunakan untuk meningkatkan kegiatan manajemen dengan menghasilkan informasi yang dibutuhkan oleh pihak manajemen yang nantinya akan digunakan untuk pengambilan keputusan. Sekarang ini adalah era strategy
information system, dimana sistem informasi digunakan untuk meningkatkan
persaingan dengan melakukan pengembangan strategi yang dipakai pada suatu sistem informasi perusahaan yang nantinya akan dipakai oleh perusahaan tersebut. 2.1.5 Pengertian Perencanaan Strategi Sistem Informasi
Perencanaan strategi adalah sebuah perencanaan yang mengidentifikasi tujuan-tujuan yang akan menempatkan perusahaan pada posisi yang menguntungkan. Perencanaan Strategi Sistem informasi adalah bagaimana
merencanakan sebuah sistem informasi dan teknologi informasi untuk mendukung kegiatan operasional perusahaan.
2.1.6 Perlunya Strategy dan Teknologi Informasi
Ward dan Peppard (2002, p47) menyatakan beberapa alasan yang
menyebabkan perlunya bagi suatu perusaan untuk memiliki suatu strategi sistem informasi atau teknologi informasi :
• Invesati pada SI/TI tidak mendukung sasaran bisnis • Tidak terkontrolnya SI/TI yang ada
• Sistem yang tidak terintegrasi sehingga memungkinkan terjadinya data yang hilang
• Perusahaan tidak memiliki panduan untuk menentukan prioritas proyek SI/TI dan selalu terjadi perubahan pada SI/TI sehingga menurunkan produktivitas
• Manajemen informasi yang kurang akurat
• Strategi SI/TI yang tidak sejalan dengan strategi bisnis perusahaan • Proyek SI/TI hanya dievaluasi pada basis keuangan semata sehingga
dianggap sebagai investasi yang berlebihan
Strategi SI/TI hendaknya dapat mengarahkan kinerja sistem secara terintegrasi untuk menghasilkan informasi yang dapat dijadikan masukan untuk pengambilan keputusan manajemen
2.1.7 Faktor Sukses Dalam Strategi Sistem Informasi
Ward dan Peppard (2002,p35) mengemukakan bahwa dalam suatu
perencanaan suatu strategi untuk sistem informasi diperlukan beberapa faktor yang diperhitungkan, yaitu:
1. Melihat kondisi eksternal, bukan internal, fokus: melihat dalam sudut pandang pelanggan, saingan, suplier, serta industri lain yang meimiliki kesamaan dengan keadaan dunia bisnis. Secara tradisional, TI/SI difokuskan kepada proses dan permasalahan internal.
2. Menambahkan nilai, bukan mengurangi biaya: Meskipun mengurangi biaya dan meningkatkan produksi sehubungan dengan ekspansi bisnis dengan mengurangi biaya marginal, melakukan suatu hal lebih baik, bukan lebih murah sepertinya sangat konsisten dengan kebutuhan perusahaan untuk mendeferensiasikan perusahaan dengan perusahaan lain. Tetapi dalam penambahan nilai perusahaan tidak kalah penting dengan mengurangi biaya.
3. Membagikan keuntungan : dalam sebuah organisasi, dengan suplier, pelanggan, pemakai serta saingan dalam beberapa kemungkinan. Pada masa lalu, keuntungan sebuah sistem tidak dibagikan kepada organisasi, tetapi hanya digunakan. Hal ini akan memperkecil daerah perusahaan untuk memperoleh keuntungan karena hanya terpacu pada lingkungan internal dari perusahaan.
4. Memahami pelanggan dan apa yang mereka lakukan dengan produk atau servis: Bagaimana mereka memperoleh keuntungan dari produk atau jasa, serta masalah yang dihadapi dalam memperoleh keuntungan tersebut. Perusahaan harus mengerti apa yang ada pada pandangan pelanggan dan sekali-kali menempatkan diri di sudut pandang pelanggan.
5. Pengendalian bisnis, bukan teknologi : Tekanan yang diberikan oleh keadaan pasar seringkali menghalangi kegiatan pengembangan. Hal ini menyebabkan rasa kurang yakin terhadap keuntungan yang diperoleh
melalui TI. Perusahaan harus dapat memikirkan bahwa sistem itu digunakan untuk mendukung kegiatan bisnis, bukan hanya digerakkan oleh teknologi yang baru.
2.2 Model Framework perencanaan strategis SI/TI
LINGKUNGAN INTERNAL BISNIS LINGKUNGAN EKSTERNAL BISNIS LINGKUNGAN INTERNAL SI / TI LINGKUNGAN EKSTERNAL SI / TI PORTFOLIO APLIKASI SAAT INI
PROSES STRATEGI SI / TI STRATEGI SISTEM INFORMASI STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI STRATEGI MANAJEMEN SI / TI PORTFOLIO APLIKASI MASA DEPAN Input Proses Output
Gambar 2.1 Model Framework Perencanaan Strategis SI/TI(Ward and Peppard, 2002, p154)
Model kerangka kerja dan perencanaan strategis sistem dan teknologi informasi dapat dilihat pada gambar 2.1 diatas, dan lebih jelasnya adalah sebagai berikut :
• Inputs, sebagai masukan dalam perencanaan strategis sistem dan teknologi informasi terdiri atas :
1) The internal Business environment :
Merupakan strategi bisnis yang digunakan pada masa sekarang, tujuan, sumber daya, proses, dan budaya organisasi serta nilai dari bisnis itu sendiri
2) The External Business environment:
Sisi politik, ekonomi, social, teknologi, industri dan iklum kompetisi dimana perusahaan tersebut beroperasi
3) The internal IS/IT environment
Pandangan SI/TI terhadap bisnis pada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis dan kontribusinya terhadap pasar, kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan infrastruktur teknologi yang digunakan. Aplikasi portfolio saat ini dari sistem yang berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan atau belum dikembangkan tapi sudah di rencanakan pada perusahaan.
4) The external IS/IT environment :
Perkembangan teknologi dan peluang yang ada, serta SI/TI yang digunakan oleh pihak lain terutama konsumen, pesaing dan pemasok. • Proses perencanaan strategi SI/TI, proses dimana informasi yang
diperoleh, serta hasil Analisis yang diperoleh dari inputs, akan diolah untuk menghasilkan outputs.
• Outputs, merupakan hasil dari proses yang mencakup : 1) IS strategy :
Bagaimana setiap unit dapat memanfaatkan SI/TI dalam mencapai sasaran bisnisnya. Mencakup portfolio aplikasi yang akan dikembangkan untuk setiap unit dan model bisnis. Menjelaskan arsitektur informasi setiap unit.
2) IT strategy :
Strategi dan kebijakan yang diterapkan untuk mengatur penggunaan teknologi dalam perusahaan dan mengatur sumber daya teknisi ahli.
3) IS/IT Management Strategy:
Elemen umum dari strategi yang akan diaplikasikan pada organisasi secara menyeluruh, memastikan konsistensi kebijakan berdasarkan kebutuhan.
- Future Application Portfolio, rincian yang menjelaskan usulan aplikasi yang akan digunakan perusahaan dalam waktu kedepan, untuk mengintegrasikan setiap unit dari perusahaan dan menyesuaikan perkembangan teknologi dengan perkembangan perusahaan.
- Current Application Portfolio, rincian mengenai aplikasi sistem informasi yang diterapkan perusahaan saat ini, dengan melihat keuntungan dan kekuatan yang diperoleh dengan menggunakan aplikasi tersebut serta melihat dukungan aplikasi yang ada terhadap kegiatan operasional dan perencanaan strategi sistem dan teknologi
informasi bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan dan pasar pada saat sekarang ini.
2.3 Hubungan Antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI
Dalam pembuatan sebuah aplikasi, strategi tidak diharuskan berfokus terhadap teknologi saja dan seberapa besar biaya yang akan dikeluarkan. Namun banyak pertimbangan yang harus diperhatikan dalam strategi SI/TI, seperti contohnya apakah strategi tersebut dapat mendukung kegiatan perusahaan dan apakah strategi tersebut dapat meningkatkan kepuasan bagi pelanggan. Karena pada umumnya strategi SI/TI haruslah dapat mengidentifikasikan sebuah kebutuhan organisasi yang berkaitan dengan aplikasi bisnis yang ada dalam perusahaan.
Ward and Peppard (2002,p40) mengemukakan bahwa hal paling efektif yang
dapat dilakukan oleh perusahaan dalam menghasilkan keuntungan dari SI/TI adalah dengan memfokuskan kepada pemikiran tentang bisnis yang di hubungkan SI/TI. Masalah bisnis yang selama ini menjadi halangan dalam melakukan analisis dan melakukan perubahan-perubahan di lingkungan perusahaan sesuai dengan lingkungan bisnisnya.
Hal ini didasari dengan adanya strategi SI/TI yang lebih dalam membahas mengenai teknologi dan kebutuhan teknikal yang ada. Penggunaan strategis dengan SI/TI saat ini jarang menghubungkan dengan kebutuhan perusahaan akan aplikasi yang dapat membantu proses bisnis dari perusahaan. Disarankan juga agar strategi SI perusahaan lebih fokus dalam kebutuhannya terhadap sistem informasi, sedangkan strategi TI berfokus kepada kebutuhan aplikasi, teknologi informasi dan infrastruktur yang dibutuhkan.Dalam gambar 2.2 dijelas mengenai hubungan tersebut :
Gambar 2.2 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI(Ward and Peppard,2002,p41)
Gambar 2.1 menggambarkan hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan strategi TI dalam suatu pendekatan untuk menyusun strategi sistem informasi dan teknologi informasi yang diintergrasikan dengan strategi bisnis perusahaan. Hal yang perlu diketahui adalah dalam merencanakan sebuah strategi sistem informasi harus memperhatikan kondisi lingkungan, arah dan tujuan dari kegiatan bisnis perusahaan. Setelah mengetahui hal-hal tersebut maka sistem yang dibuat di evaluasikan sesuai dengan kebutuhan dari perusahaan dan mendukung strategi bisnis perusahaan.
2.4 Teknik Analisis perancangan Teknologi Informasi
Sub bab ini akan menjabarkan teknik-teknik analisis yang digunakan dalam perencanaan strategis SI/TI berdasarkan framework yang dikemukakan oleh Ward and Peppard
2.4.1 Analisis lingkungan internal Bisnis
Analisis lingkungan internal bisnis dari sebuah perusahaan digunakan untuk mengetahui strategi bisnis perusahaan pada saat ini, misi dan visi perusahaan, aktivitas dan proses bisnis perusahaan, sumber daya yang dimiliki dan informasi yang dibutuhkan perusahaan. Teknik-teknik analisis yang digunakan dalam memahami kondisi situasi pada lingkungan internal bisnis diantaranya adalah :
2.4.1.1 Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
Porter (Ward and Peppard,2002,p244)) Value chain analysis adalah kegiatan menganalisis kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, mengantarkan dan mendukung produk atau jasa.
Pendekatan value chain dibedakan menjadi dua aktivitas bisnis: 1. Aktivitas Utama
Aktivitas – aktivitas utama dalam perusahaan yang pada akhirnya memberikan kepuasan pada pelanggan. Aktivitas – aktivitas tersebut tidak hanya dilakukan dengan baik tetapi juga harus saling berhubungan dengan efektif jika keseluruhan performa bisnis hendak dioptimalkan. Aktivitas utama terdiri dari inbound logistic, operations, outbound logistic, sales
2. Aktifitas Pendukung
Aktivitas – aktivitas yang melengkapi aktivitas utama dengan berbagai fungsi, yaitu kelengkapan infrastruktur, manajemen SDM, pengadaan barang dan pengembangan teknologi.
Dengan konsep rantai inilai ini Porter menjelaskan bahwa setiap mata rantai baik yang utama maupun mendukung dapat menambah nilai dari produk yang dihasilkan. Nilai tambah yang dihasilkan oleh aktivitas – aktivitas tersebut merupakan harga yang akan dibayar konsumen. Jika harga yang dibayar tersebut lebih beasr dari total biaya yang dikeluarkan oleh seluruh aktivitas, maka perusahaan akan mendapatkan keuntungan. 2.4.1.2 Analisis Critical Success Factor
Rockant (Ward and Peppard, 2002, p209) mendefinisikan CSF sebagai area tertentu dalam perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci dimana sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar, sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang.
Manfaat dari analisis CSF menurut Ward and Peppard (2002, p209) adalah sebagai berikut :
1. Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Karena CSF secara keseluruhan talah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi manajemen puncak dalam menggunakan sistem informasi,
yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis yang kritis.
a. Analisis CSF menghubungkan proyek SI yang akan diimplementasikan dengan tujuannya, dengan demikian sistem informasi nantinya akan dapat direalisasikan agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.
b. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat menjadi perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang diperlukan oleh setiap individu.
c. Dengan menyediakan suatu hubungan antara tujuan dengan kebutuhan informasi, analisis CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi modal yang potensial.
d. Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan memfokuskan pada masalah-masalah tertentu yang paling kritis.
e. Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan analisis value chain dalam mengidentifikasi proses yang paling kritis, serta memberikan fokus pada pencapaian tujuan melalui kegiatan-kegiatan yang paling tepat untuk dilaksanakan.
2.4.1.3 Analisis SWOT
Menurut Rangkuti (2002,p18) analisis swot adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan stratregi perushaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan
misi, tujian, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan analisis situasi. Berikut ini adalah keterangan dari analisis SWOT :
• Strength (Kekuatan)
Suatu keunggulan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan yang dianggap memiliki kelebihan dari pesaingnya.
• Weakness (Kelemahan)
Keterbatasan atau kekurangan sumberdaya, keterampilan dan kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif perusahaan. Dapat dilihat dalam keterbatasan dalam fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen, keterampilan pemasaran merupakan sumber dari kelemahan. • Opportunity (Peluang)
Adalah suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan dan untuk merebut lebih banyak konsumen disbanding dengan daya pesaing
• Threat(Ancaman)
Tantangan atau ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahaan dari para pesaing ataupun dari pihak luar.
2.4.1.3.1 Diagram analisis SWOT
Menurut Rangkuti(2002,P19) penelitian menunjukan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan Internal Strengths dan
Weaknesses serta lingkungan eksternal Opportunities dan Threats yang
dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan.
BERBAGAI PELUANG
KELEMAHAN INTERNAL KEKUATAN INTERNAL
BERBAGAI ANCAMAN
1. Mendukung strategi agresif
3. Mendukung strategi turn-around
4. Mendukung strategi defensif
2. Mendukung strategi diversifikasi
Gambar 2.2 Diagram SWOT(Rangkuti,2002,p19)
Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapakan dalam kondisi ini adalah mendukung kebujakan pertumbuhan yang agresif. Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi
Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG
matrik. Fokus strategi perusahaan ini adalah minimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang saat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.4.1.3.2 Matriks Faktor Strategi Eksternal
Sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, diperlukan untuk mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara-cara menentukan Faktor Strategi Eksternal (EFAS) :
A. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai 10 peluang dan ancaman) B. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari
1,0(sangat penting) sampai dengan 0,0(tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.
C. Hitung rating(dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4(outstanding) sampai dengan 1(poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untunk faktor perluang bersifat positif(peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika ancamannya sedikit ratingnya 4.
D. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya
berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
E. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor –faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
F. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
FAKTOR-FAKTOR STRAEGI
EKSTERNAL
BOBOT RATING BOBOT X RATING KOMENTAR
Peluang : • Integrasi ekonomi eropa • Perubahan struktur demografi • Perkembangan ekonomi di Asia • Terbukanya Eropa Timur • Kecenderungan Superstores 0,20 0,15 0,15 0,20 0,10 4 4 4 3 3 3 0,80 0,60 0,60 0,60 0,30 Akuisisi Kualitas Maytag Keberadaan Lemah Ancaman : • Meningkatnya peraturan pemerintah 0,02 2 0,04 Perlu hati-hati
• Meningkatnya Persaingan • Whirpool dan Electrolux menjadi global • Munculnya Teknologi baru • Perusahaan Jepang 0,05 0,05 0,05 0,03 2 2 1 1 0,10 0,05 0,05 0,03 Perlu hati-hati Tantangan baru ? Diperhatikan TOTAL 1,00 3,17
Tabel 2.1 Contoh EFAS(Rangkuti,2002,p24) 2.3.1.3.3 Maktik Faktor Strategi Internal
Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu tabel IFAS (Internal Strategic Fakctors Analysis
Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal
tersebut dalam kerangka Strength and Weakness perusahaan. Tahapnya adalah :
A. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1.
B. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0(paling penting) sampai 0,0(tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan.(Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00)
C. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masung faktor dengan memberikan skala mulai dari 4(outstanding)
sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4(sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.
D. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0(outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
E. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihiting.
F. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya
G. dalam kelompok industri yang sama. FAKTOR-FAKTOR
STRATEGI INTERNAL
BOBOT RATING BOBOT X RATING KOMENTAR
Kekuatan : • Budaya kualitas maytag • Pengalaman Top Manajer • Integrasi Vertikal • Hubungan yang baik dengan SDM • Memiliki orientas Internasional 0,15 0,15 0,10 0,05 0,15 4 4 4 3 3 0,60 0,60 0,40 0,15 0,45
Kualitas kunci sukses
Mengetahui produk
Hubungan baik
Baik tapi cenderung turun Memikiki reputasi baik di pembersih Kelemahan : • Proses produksi(R&D) • Saluran distribusi • Dukungan kondisi keuangan kurang begitu baik • Posisi Global yang sangat kurang • Fasilitas manufaktur 0,05 0,05 0,15 0,10 0,05 2 2 1 1 1 0,10 0,10 0,40 0,10 0,05
Lambat untuk produk baru
Ancaman Superstore
Tingginya hutang
Lemah di luar UK dan Aust
Perlu investasi sekarang
TOTAL 1,00 2,85
Tabel 2.2 Contoh IFAS(Rangkuti,2002,p25) 2.4.1.3.4 Matriks Swot
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perushaan adalah matriks SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.
IFAS EFAS STRENGTHS(S) • Tentukan 5 – 10 faktor-faktor kekuatan internal WEAKNESS(W) • Tentukan 5 – 10 faktor-faktor kekuatan eksternal OPPORTUNITIES(O) • Tentukan 5 – 10 faktor peluang eksternal STRATEGI SO
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
STRATEGI WO
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang THREATS(T) • Tentukan 5 – 10 faktor ancaman eksternal STRATEGI ST
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
STRATEGI WT
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Tabel 2.3 Matriks SWOT(Rangkuti,2002,p31) A. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
B. Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
C. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
D. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.5 Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis
Analisis lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor utama yang biasa diperhatikan adalah Faktor-faktor Politik, Ekonomi, Sosial dan teknologi (PEST). Lingkungan eksternal bisnis ini dapat memberikan kesempatan
besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju. Adapun teknik-teknik analisis yang digunakan untuk memahami kondisi situasi pada lingkungan eksternal bisnis diantaranya adalah :
2.5.1 Analisis Lingkungan Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi (PEST)
Menurut Ward and Peppard (2002,p70-72) analisis PEST adalah analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, social dan teknologi.
A. Faktor politik
Faktor politik meliputi kebijakan-kebijakan pemerintah, masalah hukum serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan dimana perusahaan melakukan kegiatannya.
Contoh :
- Kebijakan pajak
- Peraturan ketenaga kerjaan B. Faktor ekonomi
Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli dari pelanggan dan mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan.
Contoh :
- Pertumbuhan Ekonomi - Standar nilai tukar uang - Tingkat suku bunga
C. Faktor sosial
Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada.
Contoh :
- Kondisi lingkungan sosial - Kondisi lingkungan kerja
- Keselamatan dan kesejahteraan social - Tingkat pertumbuhan penduduk -
D. Faktor teknologi
Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efesiensi proses bisnis. Contoh :
- Automatisasi
- Kecepatan transfer teknologi - Tingkat kadarluarsa teknologi
PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisis PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran, atau ide. Dimana analisis ini cukup mempengaruhi perusahaan, karena melalui analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.
2.5.2 Lima faktor Persaingan Porter
Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan di mana bisnis perusahaan berada. Akibatnya faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan seperti ancaman-ancaman dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan termasuuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk dianalisis. Michael E. Porter mengemukakan konsep Competitive Strategy yang menganalisis persaingan bisnis
Gambar 2.3 Lima faktor persaingan Porter 1) Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan
yang telah ada.Faktor penghambat pendatang baru untuk masuk kedalam suatu industri, yaitu:
- Skala ekonomi - Diferensiasi produk - Kecukupan modal
2) Persaingan Diantara Perusahaan Sejenis
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan, menurut Porter tingkat persaingan dipengaruhi beberapa faktor, yaitu:
- Jumlah competitor
- Tingkat pertumbuhan industri - Biaya tetap yang besar - Kapasitas
- Hambatan keluar
3) Ancaman Dari Produk / Jasa Pengganti
Perusahaan – perusahaan yang berada dalam suatu industri tertendu akan bersaing pula dengan produk/ jasa pengganti.Walaupun karakteristiknya berbeda, barang subtitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk subtitusi menjadi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada biaya peralihan yang sedikin dan jika produk subtitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
4) Kekuatan Tawar- menawar Pembeli
Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk,
meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Kekuatan tawar pembeli akan kuat apabila perusahaan dihadapkan pada kondisi sebagai berikut:
- Sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok
- Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudah mencari subtitusinya.
5) Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikan harga atau mengurangi kualitas produk atau servis. Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi:
- Produk atau jasa yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar
- Tidak tersedia produk subtitusi
- Pemasok mampu melakukan integrasi kedepan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama dengan yang dihasilkan perusahaan.
2.6 Application Portfolio
Ward and Peppard (2002,p42) mengemukakan sebuah model yang
mengkategorikan sistem informasi kedalam empat golongan yaitu :
1. Strategic: Merupakan sistem informasi yang kritis untuk bisnis dan kesuksesan mendatang.
2. Key Operational: Sistem informasi yang penting untuk mendukung kelangsungan bisnis saat ini dan harus selalu dijaga keefektifannya. 3. Support: Membantu meningkatkan efisiensi proses bisnis dan
4. High Potential: Sistem informasi yang terwujud dari inovasi-inovasi baru dan sangat potensial mencapai keunggulan kompetitif.
Tabel 2.3 Application Portfolio(Ward and Peppard,2002,p42)
2.7 Customer Relationship Management
Konsep dari Customer Relationship Management (CRM) berkembang pada tahun 1990-an, konsep ini sangat populer seiring dengan perkembangan teknologi informasi yang semakin menambah berbagai aplikasi bisnis. Aktifitas CRM pada dasarnya bertujuan agar perusahaan dapat mengenali pelanggan secara lebih detail dan melayani mereka sesuai dengan kebutuhannya. Secara umum, beberapa konsep dari CRM adalah sebagai berikut.
1. Membangun database pelanggan yang kuat : Database pelanggan yang kuat merupakan kunci utama peaksanaan CRM. Ada banyak alasan mengapa perusahaan perlu membangun database pelanggan yang kuat. Pertama, database pelanggan adalah salah satu aset utama perusahaan, yang juga dapat dihitung performanya sebagaimana performa finansial yang lain. Kedua, database pelanggan dapat dijadikan ukuran tentang nilai perusahaan sekarang dan kemungkinan performanya di masa mendatang.
STRATEGIC HIGH POTENTIAL
• Merupakan aplikasi yang kritis untuk bisnis dan kesuksesan bisnis dimasa mendatang
• Aplikasi yang mungkin penting dalam mendapatkan kesuksesan di masa depan
• Aplikasi yang sedang digunakan oleh organisasi yang sedang diandalkan untuk memperoleh kesuksesan
• Aplikasi yang berharga namun tidak kritis untuk mencapai kesuksesan
2. Membuat profil dari setiap pelanggan : langkah kedua adalah membuat profil dari masing-masing pelanggan. Ini sebenarnya adalah penngembangan lebih lanjut dari proses segmentasi konsumen yang sudah dilakukan perusahaan.
3. Analisis profitabilitas dar tiap-tiap pelanggan : ada 2 hal yang dapat dinilai dari masing-masing pelanggan. Pertama adalah penerimaan(revenue) yang dihasilkan dari masing-masing pelanggan, dan kedua adalah biaya(cost) yang harus dikeluarkan untuk melayani masing-masing pelanggan.
4. Interaksi dengan pelanggan yang lebih targeted dan customized : Dengan profil yang lebih jelas, perusahaan akan lebih mudah untuk melihat kebutuhan yang berbeda-beda dari setiap pelanggan. Informasi ini tentu akan memudahkan perusahaan untuk memberikan penawaran tentang peroduk dan layanan yang disesuaikan kebutuhan mereka.
2.8 Knowledge Management
Knowledge Management (KM) merupakan bagaimana mengelola
pengetahuan dalam perusahaan. Pengetahuan merupakan aset yang sangat penting bagi perusahaan. Semakin banyak organisasi yang mengambil langkah dalam pendekatan melalui KM, mendorong pandangan bahwa pandangan sebuah pengetahuan dapat dimasukkan dalam kodingan dan disimpan. Pandangan yang kedua adalah bahwa pengetahuan itu bersifat unik dan tidak dapat dimasukkan kedalam data. Meskipun begitu menurut Walsham, (Ward and Peppard,2002,p512) bahwa sistem berbasis TI digunakan untuk mendukung KM. Alasan banyaknya kegagalan TI pada suatu KM adalah dikarenakan pembuat sistem tersebut kurang mengetahui situasi dan keadaan perkerjaan. Apabila kedua hal tersebut digabungkan, maka akan menjadikan KM yang baik dan sesuai.
2.9 Analisis Lingkungan Eksternal SI/TI
Analisis ini digunakan untuk mendapat gambaran dan pemahaman mengenai keadaan perkembangan SI/TI diluar lingkungan perusahaan, yang memberikan dampak kepada perusahaan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Tujuan utama dari analisis ini adalah untuk mendapat pengetahuan mengenai peluang-peluang baru yang dapat digunakan dalam penggunaan SI/TI. Bagian dari analisis ini juga meliputi pengetahuan mengenai SI/TI yang digunakan oleh pihak eksternal atau perusahaan lain yang menggunakan teknologi SI/TI yang baru. Salah satu aspek dari analisis ini adalah untuk menyediakan informasi secara menyeluruh mengenai lingkungan eksternal SI/TI untuk digunakan membantu perencanaan strategi SI/TI (Ward and peppard, 2002, p203-204).
2.10 Hasil Perencanaan Strategis Sistem dan Teknologi Informasi
Hasil perencanaan strategi SI/TI merupakan gabungan dari hasil yang diperoleh setelah menganalisis keadaan lingkungan eksternal maupun internal pada perusahaan.
2.10.1 IS Strategy
Ward and Peppard(2002,p166) mengemukakan bahwa IS strategy adalah strategi yang menggambarkan bagaimana sebuah bisnis memanfaatkan sistem dan teknologi informasi dalam pencapaian tujuannya. Strategi SI ditujukan untuk menggabungkan Strategi Bisnis dan strategi dalam pencapaian tujuan, serta tanggung jawab untuk menggabungkan Strategi TI dan strategi bisnis.
2.10.2 IT Strategy
Ward and Peppard(2002,p167) mengemukakan bahwa IT strategy
pengguna TI tersebut. Tujuan utamanya adalah untuk bagaimana cara agar sumber daya dan tekologi didapatkan, di kelola dan dikembangkan untuk meningkatkan kondisi bisnis dari perusahaan. Strategi TI lebih difokuskan pada area yang perlu diganti apabila dibutuhkan, atau posisi baru yang tersedia dalam perusahaan. Faktor dalam perencanaan strategis TI adalah sebagai berikut : • Manajemen portfolio aplikasi
• Organisasi SI/TI, manajemen dari sumber daya dan kegiatan administratif • Mengelola sumber informasi
• Mengelola pengembangan aplikasi • Mengelola teknologi
2.10.3 IS/IT Management Strategy
IS/IT management strategy mencakup elemen yang umum dipakai dari sebuah strategi yang digunakan oleh perusahaan. Mencakup kegiatan dari pihak manajemen dalam mendukung aplikasi SI/TI yang digunakan oleh sebuah perusahaan. Merupakan strategi yang diambil oleh pihak manajemen yang berkaitan dengan sistem informasi yang digunakan oleh perusahaan.
