CAP BADAK SEBAGAI MINUMAN ASLI KOTA PEMATANGSIANTAR
SKRIPSI
Diajukan sebagai Salah Satu Syarat untuk Menyelesaikan Pendidikan pada Program Studi Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara
Disusun Oleh:
NONA NADA DAMANIK 150907033
PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI BISNIS FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN
2019
HALAMAN PERSETUJUAN
Hasil skripsi telah disetujui untuk dipertahankan dan diperbanyak oleh:
Nama : Nona Nada Damanik NIM : 150907033
Program Studi : Ilmu Administrasi Bisnis
Judul : Analisis Strategi PT. Pabrik Es Siantar dalam Mempertahankan Eksistensi Produk Minuman Cap Badak sebagai Minuman Asli
Kota Pematangsiantar.
Medan, 14 Mei 2019 Pembimbing
Nicholas Marpaung, S.AB, M.Si NIP. 199105202018051001
Ketua Program Studi
Prof. Dr. Marlon Sihombing, MA NIP. 195908161986111003
NIP. 197409302005011002 Dekan
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Dr. Muryanto Amin, S.Sos, M.Si
SURAT PERNYATAAN
Yang bertanda tangan di bawah ini, Nama : Nona Nada Damanik NIM : 150907033
Menyatakan bahwa skripsi yang berjudul:
“Analisis Strategi PT. Pabrik Es Siantar dalam Mempertahankan Eksistensi Produk Minuman Cap Badak sebagai Minuman Asli Kota Pematangsiantar” Merupakan hasil karya dan pekerjaan saya sendiri serta seluruh sumber yang dikutip maupun dirujuk telah saya nyatakan dengan benar sesuai ketentuan. Apabila terbukti tidak demikian, saya bersedia menerima sanksi yang berlaku.
Medan, 14 Mei 2019
Nona Nada Damanik
ABSTRAK
ANALISIS STRATEGI PT. PABRIK ES SIANTAR DALAM
MEMPERTAHANKAN EKSISTENSI PRODUK MINUMAN CAP BADAK SEBAGAI MINUMAN ASLI KOTA PEMATANGSIANTAR
Berdiri sejak tahun 1916, PT. Pabrik Es Siantar merupakan pabrik tertua di kota Pematangsiantar. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui strategi yang digunakan PT. Pabrik Es Siantar dalam mempertahankan eksistensi produk Cap Badak; mengetahui pengimplementasian dan evaluasi dari strategi tersebut; dan hambatan dari strategi tersebut. Selanjutnya, penelitian ini menganalisis strategi alternatif yang dapat diambil PT. Pabrik Es Siantar sebagai pendukung strategi yang ada.
Metode penelitian yang digunakan adalah deskriptif-kualitatif dengan studi kasus. Data dikumpulkan dengan wawancara, observasi, dan dokumentasi. Teknik analisis data menggunakan analisis deskriptif-kualitatif Miles and Huberman dan Analisis SWOT dengan Analisis Matriks SWOT, IFE Matriks, EFE Matriks, lalu mencocokkan strategi alternatif yang didapat dengan Diagram SWOT.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi yang digunakan PT. Pabrik Es dalam mempertahankan eksistensi produk Cap Badak adalah dengan menggunakan Strategi Bertahan. Pengimplementasian dan evaluasi strategi sudah terlaksana dengan baik tanpa mengubah standar apapun. Hambatan yang dihadapi adalah mesin-mesin produksi yang sudah tua dan masih konvensional dikarenakan belum adanya niat dari pemilik untuk meregenerasi mesin-mesin, dan botol-botol yang tidak dikembalikan ke pabrik sehingga produksi terhambat dan menjadi sedikit.
Selanjutnya, berdasarkan IFE Matrix, EFE Matrix, dan Diagram SWOT, hasilnya menunjukkan bahwa PT. Pabrik Es Siantar berada pada Kuadran I, dimana posisi perusahaan sangat menguntungkan dan mendukung strategi agresif.
Kemudian, berdasarkan Analisis Matriks SWOT, PT. Pabrik Es disarankan agar segera meluncurkan produk Cap Badak dalam kemasan botol plastik (PET), melakukan promosi produk setelah mesin-mesin diregenerasi, mengedukasi konsumen tentang pentingnya mengembalikan botol tepat waktu, melakukan PO botol-botol lebih sering, dan mengubah sistem manajemen kekeluargaan menjadi lebih profesional.
Kata Kunci: Strategi Korporat, Manajemen Strategik, Strategi, Eksistensi, Analisis SWOT, IFE Matriks, EFE Matriks, Diagram SWOT.
Nama : Nona Nada Damanik
NIM : 150907033
Program Studi : Ilmu Administrasi Bisnis Fakultas : Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Dosen Pembimbing : Nicholas Marpaung, S.AB, M.Si
THE EXISTENCE OF CAP BADAK AS THE ORIGINAL DRINK OF PEMATANGSIANTAR CITY
Established since 1916, PT. Pabrik Es Siantar is the oldest factory of Pematangsiantar. This study is aimed to determine what strategy are used by PT.
Pabrik Es Siantar in maintaining the existence of ‘Cap Badak’ products; to know the strategy implementation, evaluation; and also its obstacles. Afterwards, this study analyzes the alternative strategy that possibly recommended to PT. Pabrik Es Siantar for supporting the existing strategy.
The research method used is descriptive-qualitative, using case study. Data were collected by interviews, observation, and documentation. Data analysis techniques used were qualitative-descriptive analysis of Miles and Huberman and also SWOT Analysis using SWOT Matrix, IFE Matrix, EFE Matrix, and then matching the alternative strategies obtained on SWOT Diagram.
The results showed that in maintaining the existence of Cap Badak products, PT. Pabrik Es Siantar uses Defense Strategy. The strategy implementation and evaluation has been done properly without changing any standards. The obstacles is they still using their conventional machines because the owner does not intend to regenerate the machines, and the production becomes less and hampered because many bottles are not returned to the factory yet.
Furthermore, based on IFE Matrix, EFE Matrix, and SWOT Diagram, the results showed that PT. Pabrik Es Siantar is in Quadrant I, where the company’s position is very profitable and supports aggressive strategies. Based on SWOT Matrix Analysis, PT. Pabrik Es Siantar is recommended to launch Cap Badak products in plastic bottle packaging immediately, do promotion after regenerating machines, educate consumers about the importance of returning bottles on time, purchase orders bottles more often, and change the family management system into a more professional system.
Keywords: Corporate Strategy, Strategic Management, Strategy, Existence, SWOT Analysis, IFE Matrix, EFE Matrix, SWOT Diagram.
Name : Nona Nada Damanik Student ID Number : 150907033
Department : Business Administration Faculty : Social and Political Sciences Supervisor : Nicholas Marpaung, S.AB, M.Si
Puji syukur penulis panjatkan atas kehadirat Allah SWT yang selalu melimpahkan rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “Analisis Strategi PT. Pabrik Es Siantar dalam Mempertahankan Eksistensi Produk Minuman Cap Badak sebagai Minuman Asli Kota Pematangsiantar”.
Adapun skripsi ini disusun sebagai salah satu persyaratan untuk memperoleh gelar sarjana pada Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara. Dalam pengerjaan skripsi ini penulis telah menerima banyak bantuan dan dukungan dari berbagai pihak. Oleh sebab itu penulis mengucapkan rasa terimakasih yang sebesar-besarnya kepada:
1. Bapak Dr. Muryanto Amin, S.Sos, M.Si, selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.
2. Bapak Prof. Dr. Marlon Sihombing, M.A, selaku Ketua Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Dr. Beti Nasution, M.Si selaku Sekretaris Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis di Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.
4. Bapak Nicholas Marpaung, S.AB, M.Si, selaku Dosen Pembimbing yang telah membimbing dan memotivasi penulis dalam penyusunan skripsi ini hingga selesai.
5. Bapak Faisal Eriza, S.Sos, M.SP, selaku Dosen Penguji yang memberikan masukan dan juga dukungan dalam penyelesaian skripsi ini.
dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.
7. Seluruh staf pengajar atau dosen di Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis di Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan ilmu yang sangat bermanfaat bagi penulis.
8. Bapak M. Matondang selaku Pimpinan PT. Pabrik Es Siantar, Bapak Samirin, Ibu Ria, Ibu Helena, Bapak Bambang, dan Bapak Suryadi beserta seluruh pegawai di PT. Pabrik Es Siantar yang telah menyambut penulis dengan baik dan ramah serta memberikan informasi yang sangat berharga bagi skripsi ini, dan juga konsumen-konsumen Cap Badak yang turut membantu penulis dalam proses penelitian.
9. Kedua orang tua penulis, Ayah tercinta, Dolly Damanik dan Mamak tercinta, Yusdiana yang keduanya selalu menjadi orang tua terbaik, dan membuat penulis selalu merasa dikelilingi oleh cinta dan kasih sayang. Tidak pernah berhenti memberikan dukungan, doa, nasihat, dan tidak pernah lupa mengajarkan penulis agar selalu bersyukur untuk segala yang penulis terima di hidup penulis. Doaku selalu untuk kalian. Hanya Allah SWT yang mampu menghadiahi kalian berdua dengan seluruh rahmat, rezeki, kebesaran dan karunia-Nya.
10. Kedua adik tercinta, Danny Boy Damanik dan Della Aulia Moure Damanik yang selalu menjadi hadiah terindah di kehidupan penulis, menjadi penghibur yang paling baik dalam segala keadaan tersulit penulis, dan mempercayai
11. Seluruh keluarga penulis terutama para bunde dan uwak yang selalu memberikan dukungan tiada henti atas segala hal yang penulis lakukan, terlebih lagi Alm. Oppung Raja Gayang Damanik dan Almh. Oppung R. Br. Sibarani yang telah tiada namun bukti cinta kasihnya masih penulis rasakan hingga detik ini. Begitu juga dengan Almh. Bunde Pistawati Damanik, Almh. Bunde Once Damanik, Alm. Wak Iwan Damanik yang akan selalu penulis kenang, terutama Alm. Bapatua tercinta Wak Efdy Damanik yang pernah dan akan selalu menjadi teman terbaik, mengenalkan penulis akan banyak hal, bangga atas seluruh pencapaian penulis dan telah menjadi ayah kedua penulis—sosok yang tidak akan pernah terganti. Doaku selalu untukmu.
12. Sahabat-sahabat penulis yaitu Samantha Immanuel Panjaitan, Mikha Monica Nathania, dan Bella Riama Sidabalok yang membuat penulis selalu merasa percaya diri, saling bertukar dukungan dan pikiran. Terimakasih untuk selalu menjadi teman yang toleran, mau memaklumi sisi buruk penulis dan mencintai sisi baik penulis, teman yang match dengan sifat dan karakter penulis, kalaupun tidak match, tidak apa-apa, kita paksa agar match terus. Kapanpun dan dimanapun, semoga Allah SWT memberkati dan menyayangi kalian.
13. Fakhri F. Marpaung, teman baik penulis yang terkadang ada dan terkadang tidak ada untuk penulis, dan terkadang penulis yang suka hilang dan timbul sesuka hati, tetapi tetap penulis sayangi.
14. Sahabat penulis, Sam R. Lumbantobing yang memiliki andil dalam kehidupan penulis. Terima kasih telah menjadi tempat sharing with no judgement,
friend dan se-Virgo-an terbaik; Virgo is ruled by the planet Mercury. Mercury symbolises communication, and two Virgos excel in that part. May God bless you far more abundantly than all you can ever ask or think.
15. Teman-teman bimbingan skripsi penulis, Hans, Indah, Ade Putri, dan lainnya yang tidak bisa penulis sebut satu persatu. Sukses selalu, goodluck & GBU all.
16. Teman-teman penulis dari TK, SD, SMP di Sultan Agung Pematangsiantar, SMAN1 Pematangsiantar, dan teman-teman sekelas penulis di Administrasi Bisnis 2015 A, Wild But Classy, dan yang tidak bisa penulis sebutkan satu- persatu. Senang mengenal kalian semua, orang-orang luar biasa. Good luck &
GBU. Love you all.
17. Rekan-rekan dari IMPRODIAS, khususnya bidang Kewirausahaan yang telah memberikan pengalaman dan pelajaran berharga bagi penulis.
18. Seluruh pihak yang namanya tidak bisa disebut satu persatu. God bless you all.
Terimakasih karena tanpa kalian, penulis tidak akan bisa melewati semua ini sendirian. May Allah SWT bless you with endless happiness, fulfill all your dreams, aspirations, and grant you beneficial sustenance and always keep you in peace and keep you in His providence. Ameen Allahumma Ameen.
Medan, 27 Maret 2019
Penulis,
Nona Nada Damanik
Halaman
ABSTRAK ... i
ABSTRACT ... ii
KATA PENGANTAR ... iii
DAFTAR ISI ... vii
DAFTAR LAMPIRAN ... ix
DAFTAR TABEL ... x
DAFTAR GAMBAR... xi
BAB I PENDAHULUAN ... 1
1.1 Latar Belakang ... 1
1.2 Rumusan Masalah ... 10
1.3 Batasan Masalah ... 10
1.4 Tujuan Penelitian ... 11
1.5 Manfaat Penelitian ... 12
BAB II KERANGKA TEORI ... 13
2.1 Definisi Industri, Perusahaan Perseroan Terbatas, Bisnis dan Produk ... 13
2.1.1 Industri... 13
2.1.2 Perusahaan Perseroan Terbatas (PT) ... 14
2.1.3 Bisnis ... 14
2.1.4 Produk ... 15
2.2 Manajemen Strategik ... 15
2.2.1 Konsep dan Definisi Strategi ... 16
2.2.2 Tipe-Tipe Strategi ... 17
2.2.3 Tingkatan Strategi ... 18
2.3 Formulasi Strategi Alternatif... 24
2.3.1 Analisis SWOT sebagai Alat Formulasi Strategi ... 28
2.4 Eksistensi ... 32
2.5 Penelitian Terdahulu ... 32
2.6 Kerangka Pemikiran ... 35
BAB III METODE PENELITIAN ... 37
3.1 Bentuk Penelitian... 37
3.2. Tempat dan Waktu Penelitian ... 40
3.3 Jenis dan Sumber Data ... 41
3.4 Penentuan Informan Penelitian ... 41
3.4.1 Informan Penelitian ... 41
3.4.2 Teknik Penentuan Informan Penelitian ... 43
3.5 Objek Penelitian ... 44
3.6 Teknik Pengumpulan Data ... 44
3.7 Teknik Analisis Data ... 49
(Internal Factor Evaluation – IFE Matrix) ... 53
3.7.4 Analisis Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation – EFE Matrix) ... 55
BAB VI HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 57
4.1 Deskripsi Lokasi Penelitian ... 57
4.1.1 Sejarah PT. Pabrik Es Siantar ... 58
4.1.2 Visi, Misi, dan Tujuan PT. Pabrik Es Siantar ... 60
4.1.3 Struktur Organisasi PT. Pabrik Es Siantar ... 61
4.1.3.1 Deskripsi Pekerjaan ... 63
4.1.4 Produk PT. Pabrik Es Siantar ... 67
4.1.4.1 Proses Produksi Minuman Cap Badak... 68
4.1.4.2 Penjualan Produk Minuman Cap Badak Periode 2018 ... 72
4.1.5 Gambaran Umum Informan Penelitian ... 73
4.2 Penyajian Data ... 74
4.2.1 Strategi Mempertahankan Eksistensi ... 74
4.2.2 Formulasi Strategi Alternatif ... 81
4.2.2.1 Strategi Masa Lalu dan Sekarang ... 81
4.2.2.2 Kinerja Masa Lalu dan Sekarang ... 82
4.2.2.3 Sasaran Jangka Panjang dan Jangka Pendek ... 83
4.2.2.4 Analisis SWOT ... 83
4.3 Pembahasan ... 88
4.3.1 Strategi PT. Pabrik Es Siantar dalam Mempertahankan Eksistensi Produk Minuman Cap Badak ... 88
4.3.2 Formulasi Strategi Alternatif ... 100
4.3.2.1 Analisis Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ... 100
4.3.2.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation – IFE Matrix) ... 110
4.3.2.3 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation – EFE Matrix) ... 112
4.3.2.4 Diagram SWOT ... 114
BAB V PENUTUP ... 117
5.1 Kesimpulan ... 117
5.2 Saran ... 120 DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
Lampiran 1 Transkrip Wawancara Lampiran 2 Dokumentasi
Lampiran 3 Daftar Pertanyaan Wawancara
Lampiran 4 Surat Permohonan Izin Pra Penelitian Lampiran 5 Surat Permohonan Izin Penelitian Lampiran 6 Kartu Mengikuti Seminar Proposal Lampiran 7 Kartu Kendali Bimbingan Skripsi
Lampiran 8 Sertifikat Test of English as a Foreign Language (TOEFL)
Halaman
Tabel 3.1 Jenis-Jenis Penelitian ... 38
Tabel 3.2 Perbandingan Individual Depth Interview dan Wawancara Kelompok ... 46
Tabel 3.3 Matriks SWOT ... 53
Tabel 3.4 Matriks IFE ... 55
Tabel 3.5 Matriks EFE ... 56
Tabel 4.1 Data Penjualan Produk Minuman Cap Badak Periode 2018 berdasarkan Quantity ... 72
Tabel 4.2 Gambaran Umum Informan Kunci ... 73
Tabel 4.3 Gambaran Umum Informan Utama ... 73
Tabel 4.4 Gambaran Umum Informan Tambahan ... 74
Tabel 4.5 Matriks SWOT PT. Pabrik Es Siantar ... 100
Tabel 4.6 Matriks Evaluasi Faktor Internal – IFE Matrix PT. Pabrik Es Siantar ... 110
Tabel 4.7 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal – EFE Matrix PT. Pabrik Es Siantar ... 112
Tabel 4.8 Perbandingan Skor Internal dan Eksternal PT. Pabrik Es Siantar ... 114
Halaman
Gambar 1.1 Kontribusi Sektoral terhadap PDB Tahun 2018 ... 2
Gambar 1.2 Nilai PDB Berdasarkan Industri 2014-2018 (Miliar Rupiah) ... 3
Gambar 2.1 Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan dalam Perspektif SWOT ... 29
Gambar 2.2 Kuadran Analisis SWOT ... 31
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran ... 35
Gambar 3.1 Analisis Deskriptif Kualitatif Miles dan Huberman ... 50
Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. Pabrik Es Siantar ... 62
Gambar 4.2 Diagram Analisis SWOT PT. Pabrik Es Siantar ... .115
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Indonesia merupakan negara yang memiliki keberagaman sosial dan budaya dengan berbagai macam hikayat sejarah. Salah satunya adalah sejarah di bidang industri. Industrialisasi tampaknya merupakan sesuatu yang tidak bisa lepas dari kehidupan manusia. Secara historis, perkembangan industrialisasi di Indonesia dimulai dengan hadirnya perkebunan-perkebunan yang dijalankan oleh pihak swasta. Sejak kehadiran perkebunan-perkebunan tersebut, maka terjadi perubahan dari sistem ekonomi yang sangat berpengaruh bagi masyarakat, terutama kemunculan industri-industri yang terus mengalami perkembangan yang sangat pesat setelah Indonesia merdeka. Revolusi industri tidak hanya terkait aktivitas perdagangan, atau proses perubahan teknologi, dan percepatan pertumbuhan ekonomi. Ia juga dengan sendirinya telah menjadi bagian tak terpisahkan dari sejarah perkembangan umat manusia. Merupakan bagian penting dari sejarah pembangunan ekonomi.
Menurut Pardede dalam bukunya Manajemen Strategik & Kebijakan Perusahaan (2011), industri adalah kumpulan dari seluruh perusahaan atau bidang usaha yang membuat barang atau jasa yang sejenis. Industri pengolahan tergolong ke dalam dua jenis yaitu industri pengolahan minyak dan gas (migas) dan industri pengolahan non minyak dan gas (non migas).
Kemenperin menyatakan selama ini industri telah berperan penting dalam upaya menggenjot nilai investasi dan ekspor, sehingga menjadi sektor andalan untuk mengakselerasi pertumbuhan ekonomi nasional. Sektor industri masih
menjadi kontribusi terbesar bagi perekonomian Indonesia. Berdasarkan data Badan Pusat Statistik Produk Domestik Bruto (PDB) sektor industri 2018 mencapai Rp.
2.947,3 triliun atau 19,82% terhadap PDB nasional yang sebesar Rp. 14.837 triliun.
Kontribusi terbesar kedua adalah sektor perdagangan dengan nilai Rp. 1.932 triliun atau sebesar 13% terhadap PDB dan terbesar ketiga adalah sektor konstruksi Rp.
1.562 triliun atau 11% terhadap PDB seperti terlihat pada gambar di bawah ini.
Gambar 1.1
Kontribusi Sektoral terhadap PDB Tahun 2018
Sumber: Kementerian Perindustrian Indonesia dalam Kata Data (2018)
Industri makanan dan minuman menjadi salah satu sektor unggulan dari sektor manufaktur Indonesia. Tingginya nilai dari industri makanan dan minuman menyebabkan sektor ini berkontribusi besar terhadap PDB dari Indonesia.
19.82 11.11 13
10.88 5.39 8.03
4.17 3.833.94 2.793.54 2.74 1.841.83 1.21 0.071.11
0 5 10 15 20 25
Industri Konstruksi Pertambangan Jasa Keuangan & Asuransi Informasi & Komunikasi Akomodasi & Makan Minum Jasa Lainnya Pengadaan Listrik & Gas Pengadaan Air
% terhadap PDB
Gambar 1.2
Nilai PDB Berdasarkan Industri 2014-2018 (Miliar Rupiah)
Sumber: Badan Pusat Statistik dalam Mengenal Industri Makanan dan Minuman di Era Industri 4.0 (2018)
Nilai dari industri makanan dan minuman menunjukan tren yang meningkat dari tahun 2014 sampai tahun 2018. Pada tahun 2014, nilai dari industri makanan dan minuman telah mencapai 117 triliun rupiah, dan di tahun 2018 sektor industri makanan dan minuman telah meningkat dan mencapai 165 triliun rupiah.
Data diatas menunjukkan, peningkatan pada sektor industri makanan dan minuman menjadi primadona bagi kemajuan ekonomi Indonesia. Kemenperin meyakinkan, industri minuman ringan memiliki prospek yang cerah untuk dikembangkan di Indonesia. Kementerian Perindustrian memperkirakan sejumlah sektor industri akan mengalami pertumbuhan yang tinggi di tahun 2019. Sejumlah sektor yang diproyeksi tumbuh tinggi di tahun 2019 antara lain, industri makanan dan minuman, permesinan, tekstil dan pakaian jadi, industri kulit, barang dari kulit dan alas kaki, serta industri logam, komputer, dan barang elektronika.
Hal tersebut merupakan peluang bagi pelaku bisnis dalam membangun dan menjalankan bisnisnya. Peluang ini akan dilirik oleh calon pelaku bisnis yang
hendak membangun usaha di bidang makanan dan minuman, terutama di bidang industri minuman ringan. Perkembangan pesat mengenai angka pertumbuhan dan kontribusi terbesar yang diberikan oleh industri makanan dan minuman, menjadikan perusahaan yang telah menjalankan bisnis di sektor ini harus waspada terhadap ancaman dari pendatang baru yang akan membuka bisnis serupa atau ancaman dari pelaku bisnis lain dengan bisnis serupa yang semakin mengembangkan produknya dengan inovasi-inovasi baru yang lebih mengikuti lifestyle dan selera konsumen. Oleh karena itu, ancaman tersebut harus dipergunakan perusahaan untuk memperjelas dan memperkuat strateginya, dan mampu memastikan kemana arah perusahaannya kelak demi keberlangsungan dan eksistensi perusahaannya di masa yang akan datang.
Berdasarkan data dari Wikipedia, kota Pematangsiantar merupakan kota terbesar kedua di Provinsi Sumatera Utara setelah kota Medan. Secara geografis, kota Pematangsiantar merupakan kota perdagangan yang berbatasan dengan Kabupaten Simalungun dan dengan letaknya yang strategis, kota Pematangsiantar dilintasi oleh Jalan Raya Lintas Sumatera dan menghubungkan jalan darat ke kabupaten-kabupaten lain seperti Toba Samosir, Tapanuli Utara dan Tapanuli Selatan. Oleh sebab itu, kota Pematangsiantar lebih dikenal sebagai kota kuliner dan kota persinggahan untuk destinasi pariwisata ke Danau Toba.
Berdasarkan kondisi geografis tersebut, kota Pematangsiantar tidak sesuai dengan kegiatan-kegiatan pertanian. Sebagai daerah perkotaan, kota Pematangsiantar lebih cocok sebagai wilayah untuk mengembangkan kegiatan industri, perdagangan, dan jasa. Kegiatan industri yang ada di kota Pematangsiantar berupa sektor industri besar, sektor industri sedang, sektor industri kecil, dan sektor
industri rumah tangga. Dengan letak geografisnya yang strategis tersebut, kota Pematangsiantar merupakan kota yang potensial untuk mengembangkan kegiatan industri, karena berada di tengah-tengah wilayah Simalungun yang memang unggul dalam bidang komoditi pertanian dan dapat berfungsi sebagai penyedia input industri. Industri-industri yang ada di kota Pematangsiantar berkembang pesat dan menjadi tulang punggung bagi perekonomian bagi penduduk kota Pematangsiantar.
Beberapa industri terkenal dari kota Pematangsiantar ini berupa industri rokok putih filter dan nonfilter, industri tepung tapioka, industri mie, industri minuman, dan masih banyak lagi industri-industri yang cukup produktif. Dari sekian banyak industri yang dikelola di kota Pematangsiantar, terdapat sebuah industri yang masih berdiri sejak zaman kolonial Belanda yang memproduksi minuman, yaitu PT. Pabrik Es Siantar.
Berdiri sejak tahun 1916, PT. Pabrik Es Siantar yang sebelumnya bernama NV Ijs Fabriek, merupakan satu-satunya pabrik tertua yang ada di kota Pematangsiantar dan awalnya hanya memproduksi es batangan. Pendirinya adalah Heinrich Surbeck yang merupakan seorang sarjana teknik kimia berkebangsaan Swiss yang pertama kali datang ke provinsi Sumatera Utara pada tahun 1902. Di Provinsi Sumatera Utara, Surbeck mendirikan sebuah pabrik gambir di Gunung Melayu (Asahan), pembangkit listrik, hotel, pabrik es dan pabrik minuman di kota Pematangsiantar yang dinamakannya NV Ijs Fabriek.
Kota Pematangsiantar yang merupakan lokasi pabrik minuman itu, pada awal abad ke 20, telah mengalami perkembangan pesat dikarenakan banyaknya perkebunan-perkebunan yang dikelola oleh pemerintahan kolonial Belanda, sehingga banyak orang yang mengunjungi kota Pematangsiantar untuk sekedar
berkunjung ataupun mencari pekerjaan. Selain itu, kota Pematangsiantar dijadikan tempat transit barang dari kota Medan ke daerah-daerah lain dan juga tempat peristirahatan bagi pejabat-pejabat perkebunan. Hal tersebut menyebabkan Heinrich Surbeck menganggap kota Pematangsiantar begitu potensial untuk membangun dan mengembangkan NV Ijs Fabriek.
Pada tahun 1920, NV Ijs Fabriek mengembangkan industrinya. Pabrik ini bukan hanya memproduksi es batangan saja, namun sudah merambah ke produksi minuman. Produk minuman yang diproduksi oleh NV Ijs Fabriek pada awalnya terdiri dari delapan minuman bersoda yaitu Orange Pop, Sarsaparilla, Raspberry, Nanas (Pineapple), Grape Fruit Soda, American Ice Cream Soda, Coffee Bear, dan Soda Water, dengan seluruh minuman bermerek ‘Badak’. Seiring dengan perkembangan zaman dan perjalanan PT. Pabrik Es Siantar, saat ini hanya terdapat tiga rasa yang bisa ditemui dipasaran, yaitu Sarsaparilla, Orange, dan Soda Water.
Selain itu, PT. Pabrik Es Siantar masih tetap memproduksi es batangan.
Perkembangan produksi minuman NV Ijs Fabriek hingga berubah nama menjadi PT. Pabrik Es Siantar akan dibahas dalam bab selanjutnya. Seiring berjalannya waktu, PT. Pabrik Es Siantar memiliki anak perusahaan yang bernama PT. Jasa Harapan Barat, yang bertugas untuk memasarkan produk-produk PT. Pabrik Es Siantar dengan cara mendistribusikannya ke banyak kota, seperti kota Medan, Batam, Pematangsiantar, Tebing Tinggi, Sidikalang, Sibolga, Jakarta, Baganbatu, Tarutung, Tanjung Balai, Padangsidempuan, Rantau Prapat, Aceh, Pekanbaru dan Samosir.
David dan David dalam bukunya Manajemen Strategik (2017: 11) mengungkapkan bahwa setiap perusahaan pasti memiliki strategi, bahkan jika hal
itu tidak formal, tidak terstruktur, dan sporadis. Strategi dimaksudkan untuk pencapaian tujuan jangka panjang (long-term objectives). Tujuan (objectives) dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik yang berusaha dicapai oleh organisasi dalam mengejar misi dasarnya. Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun. Tujuan ini penting untuk kesuksesan organisasi karena memberikan arah; membantu dalam evaluasi; menciptakan sinergi; mengungkapkan prioritas; memfokuskan koordinasi; dan menyediakan dasar untuk aktivitas perencanaan yang efektif, pengorganisasian, pemotivasian, dan pengendalian. Tujuan sebaiknya menantang, dapat diukur, konsisten, beralasan dan jelas.
Eksistensi sebuah perusahaan akan terus terjaga apabila perusahaan tersebut mampu mempertahankan strategi maupun ciri khas perusahaannya. Strategi merupakan istilah kunci dalam manajemen strategik. Menurut Pardede dalam buku Manajemen Strategik & Kebijakan Perusahaan (2011: 23), manajemen strategik dapat diartikan sebagai penentuan serangkaian keputusan dan tindakan yang menyangkut arah perjalanan perusahaan di masa depan, penyelarasan sasaran setiap bagian perusahaan, pengelolaan sumberdaya sesuai dengan lingkungannya, serta pembuatan strategi yang benar, yang dimaksudkan untuk pencapaian sasaran- sasaran.
Berdasarkan uraian di atas, maka penelitian ini akan meneliti strategi yang digunakan oleh PT. Pabrik Es Siantar dalam mempertahankan eksistensi produk Cap Badak sejak zaman kolonial Belanda hingga saat ini lalu mengidentifikasi dan mencocokkannya sesuai dengan konsep ilmu manajemen strategik, dan memformulasi strategi dengan tujuan untuk merekomendasikan strategi
alternatif/tambahan yang dapat diterapkan dalam mengembangkan strategi yang telah ada sebelumnya.
Menurut pengamatan penulis, belum diketahui apa yang menjadi strategi PT. Pabrik Es Siantar dalam menjalankan bisnisnya. Dari segi manajemen pemasaran, PT. Pabrik Es hanya mengikuti perkembangan pasar tanpa memperhatikan perkembangan di dunia bisnis maupun teknologi. Hal ini terlihat dari pangsa pasar PT. Pabrik Es masih tetap berada di tingkat yang sama.
Permasalahan lainnya adalah produk Cap Badak yang diproduksi oleh PT. Pabrik Es Siantar tidak banyak ditemui dimana-mana, hanya dijual dibeberapa tempat tempat khusus saja, seperti restoran-restoran tradisional, warung-warung, dan di cafe-cafe, tanpa pernah ditemukan dijual di supermarket, swalayan, maupun minimarket.
Ditemukan fakta di bidang inovasi yang terbilang cukup rendah, dimana PT.
Pabrik Es Siantar masih tetap menggunakan botol kaca konvensional sebagai kemasan dari produk minuman Cap Badak mereka, padahal pada saat ini, minuman-minuman bersoda yang dapat ditemui di pasaran sudah memiliki inovasi dalam pengemasan produknya, misalnya dengan kemasan kaleng hingga kemasan botol plastik, sehingga hal tersebut lebih memudahkan konsumen jika hendak membawa minuman saat bepergian. Selain itu, PT. Pabrik Es terkenal dengan produksi es batangan, namun tidak memperhatikan perkembangan pasar bahwa kini penggunaan es kristal sangat populer, karena kepraktisannya dan menghemat waktu dalam penggunaannya. Fakta selanjutnya terdapat pada pengurangan varian rasa yang diproduksi oleh PT. Pabrik Es Siantar yang dulunya banyak, sekarang hanya tersisa 3 varian saja sehingga hal ini dapat mengurangi minat konsumen untuk
mengkonsumsi produk minuman Cap Badak dikarenakan kurangnya variasi dan teknologi yang dimiliki oleh PT. Pabrik Es Siantar.
Penulis mengamati bahwa keunikan rasa dari sarsaparilla Cap Badak yang diproduksi oleh PT. Pabrik Es Siantar merupakan faktor yang mendukung eksistensi produk ini di pasaran. Faktor selanjutnya adalah karena produk ini telah melegenda, dan masyarakat menyukainya, terutama di Sumatera Utara. Minuman ini sudah menjadi minuman khas yang dapat ditemui di restoran-restoran dan cafe- cafe, terutama di rumah makan Tionghoa dan rumah makan Batak Karo dan Batak Toba. PT. Pabrik Es Siantar menganggap bahwa minuman Cap Badak telah menjadi bagian sejarah dari kota Pematangsiantar sejak lama. Cap Badak lebih dahulu dikenal dibandingkan minuman bersoda lain. Rasa Sarsaparilla adalah sebuah rasa yang dihasilkan dari ekstrak tumbuhan herbal yang berasal dari Meksiko. Maka dengan keunikan rasa minuman yang mereka produksi ini, mereka tidak cemas dengan pesaing yang berkompetisi dalam bidang minuman berkarbonasi.
Penulis memperkirakan bahwa adanya kemungkinan PT. Pabrik Es akan terancam dalam menjalankan bisnisnya, terutama jika dilihat dari kerasnya persaingan serta inovasi-inovasi produk sejenis yang bermunculan di pasaran.
Perusahaan-perusahaan yang memproduksi produk sejenis mungkin melakukan sejumlah promosi dan memperhatikan teknologi, namun PT. Pabrik Es Siantar tidak melakukan kegiatan promosi untuk memperkenalkan produknya kepada konsumen agar jangkauan pasarnya lebih luas lagi. Untuk saat ini, memang PT. Pabrik Es masih mampu mempertahankan eksistensinya meskipun banyak persaingan dengan perusahaan lain, tetapi akan selalu ada kemungkinan bagi PT. Pabrik Es untuk
mengalami penurunan penjualan karena pergantian selera konsumen kepada produk-produk yang lebih menarik minat konsumen.
Berdasarkan latar belakang permasalahan tersebut, penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “Analisis Strategi PT. Pabrik Es Siantar dalam Mempertahankan Eksistensi Produk Minuman Cap Badak sebagai Minuman Asli Kota Pematangsiantar”.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan masalah yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah:
1. Apa strategi yang digunakan oleh PT. Pabrik Es Siantar dalam mempertahankan eksistensi produknya?
2. Bagaimana implementasi dan evaluasi dari strategi yang dimiliki oleh PT.
Pabrik Es Siantar dalam mempertahankan eksistensi produknya?
3. Apa hambatan yang dihadapi oleh PT. Pabrik Es Siantar dalam menjalankan dan menjaga bisnisnya?
4. Apa strategi alternatif/pendukung yang dapat mengembangkan strategi yang telah ada dalam mempertahankan eksistensi produknya?
1.3 Batasan Masalah
Dalam penelitian ini, penulis membatasi masalah untuk menghindari adanya penyimpangan maupun pelebaran pokok permasalahan, agar penelitian lebih terarah dan memudahkan dalam pembahasan, sehingga tujuan penelitian akan tercapai.
1. Penulis hanya membatasi permasalahan pada ruang lingkup Strategi Korporat, karena penelitian ini berusaha mencari tahu strategi yang digunakan PT. Pabrik
Es Siantar dalam mempertahankan eksistensi minuman Cap Badak, sehingga tidak cocok dengan menggunakan Strategi Bisnis (Strategi Kompetitif) dan Strategi Fungsional.
2. Setelah mengetahui strategi eksistensi tersebut, penulis menggunakan Analisis SWOT sebagai alat formulasi strategi alternatif dengan mewawancarai informan-informan yang berkaitan dengan permasalahan penelitian, yang nantinya akan menghasilkan sebuah strategi tambahan sebagai rekomendasi kepada perusahaan untuk mengembangkan bisnisnya dengan penggunaan Analisis Matriks SWOT, Analisis Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix), Analisis Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE Matrix) dan melihat posisi perusahaan ini pada kuadran dari Diagram SWOT.
1.4 Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan dari penelitian ini dimaksudkan untuk:
1. Mengetahui strategi yang digunakan oleh PT. Pabrik Es Siantar dalam mempertahankan eksistensi produknya sejak zaman kolonial Belanda hingga sekarang.
2. Mengetahui implementasi dan evaluasi dari strategi yang dimiliki oleh PT.
Pabrik Es Siantar dalam mempertahankan eksistensi produknya.
3. Mengetahui hambatan yang dihadapi oleh PT. Pabrik Es Siantar dalam menjalankan dan menjaga bisnisnya.
4. Merumuskan strategi alternatif/pendukung yang dapat mengembangkan strategi yang telah ada dalam mempertahankan eksistensi produknya.
1.5 Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi semua pihak yang berkepentingan. Adapun manfaat yang diharapkan oleh peneliti dalam melakukan penelitian ini antara lain:
1. Bagi Peneliti
Penelitian ini diharapkan dapat menambah pengetahuan dan wawasan peneliti tentang manajemen strategik, strategi eksistensi perusahaan, dan analisis SWOT. Selain itu, penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sarana untuk mengaplikasikan pengetahuan teoritis yang didapat selama perkuliahan ke dalam praktik nyata.
2. Bagi PT. Pabrik Es Siantar
Penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai pertimbangan dan rekomendasi bagi PT. Pabrik Es Siantar dalam mengevaluasi strategi yang diterapkan dalam perusahaan agar terus mempertahankan eksistensi produknya dan untuk lebih memahami pentingnya inovasi baru dalam perusahaan.
3. Bagi Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi program studi dan memberikan informasi tambahan yang berguna bagi mahasiswa/i dalam melakukan penelitian sejenis baik di lokasi yang sama ataupun di perusahaan lain. Selain itu untuk menambah literatur mengenai manajemen strategik, strategi mempertahankan eksistensi, formulasi strategi, dan juga analisis SWOT.
BAB II
KERANGKA TEORI
2.1 Definisi Industri, Perusahaan Perseroan Terbatas, Bisnis dan Produk 2.1.1 Industri
Menurut Pardede (2011: 7), di Indonesia, kata ‘industri’ dikaitkan dengan kilang atau pabrik pengolahan yang membuat barang-barang. Apabila seseorang mendengar atau membaca kata ‘industri’ maka yang terlintas pada umumnya berupa kilang yang membuat barang dimana di dalamnya terdapat mesin-mesin dan peralatan-peralatan pengolahan. Mungkin hanya di Indonesia, terdapat satu badan di pemerintahan yang disebut departemen perindustrian. Sesuai dengan pengertian industri yang memasyarakat di Indonesia, departemen tersebut bertanggung jawab untuk mengurusi kilang-kilang atau perusahaan-perusahaan yang membuat barang- barang. Berdasarkan pengertian ini, berbagai pihak di Indonesia sering mengelompokkan perusahan-perusahaan atas perusahaan industri dan perusahaan jasa.
Pardede (2011: 7) menambahkan, sebenarnya, sebagaimana yang dimengerti di negara-negara lain seperti USA, industri adalah kumpulan dari seluruh perusahaan atau bidang usaha yang sejenis, atau yang menghasilkan barang atau jasa yang sejenis, atau yang menghasilkan barang atau jasa yang memenuhi kebutuhan yang serupa. Dalam hal ini industri tidak dikaitkan dengan hanya kilang pembuat barang melainkan seluruh jenis perusahaan baik yang membuat barang maupun yang menghasilkan jasa.
2.1.2 Perusahaan Perseroan Terbatas (PT)
Perusahaan menurut pengertian dari Kamus Besar Bahasa Indonesia (2008:
1599) adalah kegiatan (pekerjaan dan sebagainya) yang diselenggarakan secara teratur dengan cara menghasilkan sesuatu, mengolah (membuat, mengubah) barang, berdagang, memberikan jasa, dan sebagainya.
Perseroan Terbatas (PT) menurut Suliyanto (2010: 20) yang dulunya disebut juga dengan Naamloze Vennootschaap (NV) adalah suatu persekutuan untuk menjalankan usaha yang memiliki modal terdiri dari saham-saham, yang pemiliknya memiliki bagian sebanyak saham yang dimilikinya. Karena modalnya terdiri dari saham-saham yang dapat diperjualbelikan, perubahan kepemilikan perusahaan dapat dilakukan tanpa perlu membubarkan perusahaan. Perseroan Terbatas (PT) merupakan perserikatan beberapa pengusaha swasta menjadi satu kesatuan untuk mengelola usaha bersama, dimana perusahaan memberikan kesempatan kepada masyarakat luas untuk menyertakan modalnya ke perusahaan dengan cara membeli saham perusahaan.
2.1.3 Bisnis
Menurut Suliyanto (2010: 1), kata “bisnis” berasal dari bahasa Inggris
“busy” yang artinya “sibuk”, sedangkan “business” artinya kesibukan. Bisnis dalam arti luas sering didefinisikan sebagai keseluruhan kegiatan yang direncanakan dan dijalankan oleh perorangan atau kelompok secara teratur dengan cara menciptakan, memasarkan barang maupun jasa, baik dengan tujuan mencari keuntungan maupun tidak bertujuan mencari keuntungan.
Bisnis menurut Boone dan Kurtz (2007: 5) terdiri dari seluruh aktivitas dan usaha untuk mencari keuntungan dengan menyediakan barang dan jasa yang
dibutuhkan bagi sistem perekonomian, beberapa bisnis memproduksi barang berwujud sedangkan yang lain memberikan jasa.
2.1.4 Produk
Menurut Tjiptono (2008: 95), produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan produsen untuk diperhatikan, diminta, dicari, dibeli, digunakan atau dikonsumsi pasar sebagai pemenuhan kebutuhan atau keinginan pasar yang bersangkutan.
Kotler dan Keller (2007: 4) berpendapat bahwa produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan kedalam pasar untuk diperhatikan, dimiliki, dipakai atau dikonsumsi sehingga dapat memuaskan suatu keinginan/semua kebutuhan.
2.2 Manajemen Strategik
Menurut Fahmi (2017: 2), manajemen strategik adalah suatu rencana yang disusun dan dikelola dengan memperhitungkan berbagai sisi dengan tujuan agar pengaruh rencana tersebut bisa memberikan dampak positif bagi organisasi tersebut secara jangka panjang. Salah satu fokus kajian dalam manajemen strategik ingin memberikan dampak penerapan konsep strategis kepada perusahaan secara jangka panjang atau sustainable termasuk dari segi profit yang stabil. Profit yang stabil dipengaruhi oleh stabilitas penjualan yang terus mengalami pertumbuhan (constant growth). Sedangkan menurut pendapat Pardede (2011: 23), manajemen strategik dapat diartikan sebagai penentuan serangkaian keputusan dan tindakan yang menyangkut arah perjalanan perusahaan di masa depan, penyelarasan sasaran setiap bagian perusahaan, pengelolaan sumberdayanya sesuai dengan lingkungannya, serta pembuatan strategi yang benar, yang dimaksudkan untuk pencapaian sasaran- sasaran.
2.2.1 Konsep dan Definisi Strategi
Menurut Pardede (2011: 28), dalam pengertian yang sangat umum, strategi dapat diartikan sebagai cara terbaik untuk mencapai suatu sasaran atau untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Pengertian yang lebih lengkap menyatakan bahwa strategi adalah penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang organisasi atau perusahaan, penentuan jumlah dan jenis kegiatan yang dibutuhkan, serta penjatahan sumberdaya untuk pencapaiannya.
Coulter dalam Kuncoro (2006: 12) mendefinisikan strategi sebagai sejumlah keputusan dan aksi yang ditujukan untuk mencapai tujuan (goal) dan menyesuaikan sumber daya organisasi dengan peluang dan tantangan yang dihadapi dalam lingkungan industrinya. Dengan demikian, beberapa ciri strategi yang utama adalah: (1) goal-directed actions, yaitu aktivitas yang menunjukkan
‘apa’ yang diinginkan organisasi dan ‘bagaimana’ mengimplementasikannnya; (2) mempertimbangkan semua kekuatan internal (sumber daya dan kapabilitas), serta memperhatikan peluang dan tantangan.
Menurut Rivai & Prawinegoro (2015: 9), strategi ialah cara dan alat yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir (sasaran atau objective). Strategi harus mampu membuat semua bagian dari suatu organisasi yang luas menjadi satu, terpadu untuk mencapai tujuan akhir (sasaran atau objective); ini adalah masalah kegiatan operasi organisasi.
David & David (2017: 11) mengungkapkan bahwa strategi dimaksudkan untuk pencapaian tujuan jangka panjang (long-term objectives). Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumberdaya perusahaan yang besar. Sebagai tambahan, strategi memengaruhi
kesejahteraan jangka panjang organisasi, biasanya paling sedikit lima tahun, dan oleh karena itu berorientasi masa depan.
2.2.2 Tipe-Tipe Strategi
Menurut Rangkuti (2015: 6), pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi, yaitu strategi manajemen, strategi investasi, dan strategi bisnis.
1. Strategi Manajemen
Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro. Misalnya, strategi pengembangan produk, strategi penetapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.
2. Strategi Investasi
Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi. Misalnya, apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dan sebagainya.
3. Strategi Bisnis
Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
2.2.3 Tingkatan Strategi
Menurut Robbins dan Coulter (2016: 253), terdapat tiga tingkatan strategi dalam organisasi, yaitu strategi korporat, strategi kompetitif, dan strategi fungsional.
1. Strategi Korporat
Menurut Robbins dan Coulter (2016: 253), strategi korporat adalah strategi organisasi yang menspesifikasi bisnis apa yang akan digeluti atau yang ingin digeluti dan apa yang ingin dilakukan perusahaan dengan bisnis ini. Ini didasarkan pada misi dan tujuan organisasi serta peranan yang akan dimainkan setiap unit bisnis organisasi. Bagian lain dari strategi korporat adalah ketika manajer puncak memutuskan apa yang akan dilakukan dengan bisnis-bisnis tersebut:
mengembangkan, mempertahankan, atau memperbarui mereka. Tiga jenis utama strategi korporat adalah pertumbuhan, stabilitas, dan pembaharuan.
a. Strategi Pertumbuhan
Menurut Robbins dan Coulter (2016: 253), strategi pertumbuhan adalah strategi korporasi yang digunakan ketika sebuah organisasi ingin mengembangkan jumlah pasar yang dilayani atau produk yang ditawarkan, baik dengan bisnis yang sudah ada saat ini maupun melalui bisnis baru. Karena strategi pertumbuhannya, sebuah organisasi dapat meningkatkan pendapatannya, jumlah karyawan, atau pangsa pasar. Organisasi tumbuh dengan menggunakan konsentrasi, integrasi vertikal, integrasi horizontal, atau diversifikasi.
Strategi pertumbuhan menurut Kuncoro (2006: 112) adalah bagaimana menggerakkan organisasi ke depan. Bergerak ke depan berarti manajer stratejik
perusahaan berharap meningkatkan level operasinya, yakni tumbuh lebih cepat.
Caranya adalah dengan melihat bermacam strategi pertumbuhan perusahaan dan memilih salah satu atau lebih yang mendekati karakteristik dan sasaran organisasi pada situasi tertentu.
b. Strategi Bertahan/Strategi Stabilitas
Menurut Robbins dan Coulter (2016: 254), strategi bertahan/strategi stabilitas adalah strategi korporat di mana organisasi tetap melakukan apa yang sedang dilakukan saat ini. Contoh strategi ini termasuk terus melayani klien yang sama dengan menawarkan produk atau layanan yang sama, mempertahankan pangsa pasar, dan menjaga operasi bisnis organisasi saat ini.
Dengan jenis strategi ini, organisasi tidak bertumbuh, tetapi tidak juga tertinggal di belakang.
Sedangkan menurut Kuncoro (2006: 127), strategi bertahan/strategi stabilitas adalah strategi di mana organisasi mempertahankan ukuran organisasinya dan level operasi bisnisnya sekarang. Dengan strategi bertahan/
strategi stabilitas, Pardede (2011: 350) mengungkapkan bahwa perusahaan tidak mengubah jumlah harta (asset) yang didayagunakannya dari satu masa ke masa berikutnya. Dalam hal ini perusahaan akan menunggu dan melihat perubahan pasar sebelum mengubah strategi yang diterapkannya. Sebuah perusahaan disebut memberlakukan strategi stabilitas apabila:
1. Menjalankan kegiatannya dengan tetap mempertahankan jenis barang yang dibuatnya, pasar yang dilayaninya, serta fungsi yang dilaksanakannya.
2. Keputusan-keputusan strategik yang dibuatnya dipusatkan atau ditekankan pada perbaikan, dan bukan penambahan, fungsi-fungsi yang sedang dilaksanakannya.
Ada beberapa keadaan yang harus berlaku agar organisasi atau perusahaan layak memberlakukan strategi stabilitas, yaitu:
1. Perusahaan sedang dalam prestasi puncak.
2. Perusahaan baru saja melakukan suatu perubahan penting.
3. Para pemimpin perusahaan lebih mementingkan tindakan daripada pemikiran.
4. Perusahaan tidak membutuhkan perubahan kegiatan sehari-hari.
5. Lingkungan luar diperkirakan tidak akan berubah.
6. Pemimpin perusahaan yakin bahwa penumbuhan akan mengakibatkan keborosan.
7. Pemimpin perusahaan yakin bahwa strategi stabilitas tidak mengandung risiko besar.
c. Strategi Pembaharuan
Menurut Robbins dan Coulter (2016: 254), strategi pembaharuan adalah strategi yang digunakan untuk mengatasi kinerja yang menurun. Ada dua jenis utama strategi pembaharuan: strategi pengurangan biaya serta strategi pemutarbalikan. Strategi pengurangan biaya adalah strategi pembaharuan jangka pendek yang digunakan untuk masalah kinerja minor. Jenis strategi ini membantu organisasi menstabilisasi operasi, mendayagunakan sumber daya dan kapabilitas perusahaan, serta mempersiapkan untuk bisa bersaing kembali.
Apabila masalah yang dihadapi organisasi semakin serius, tindakan yang lebih
drastis—strategi pemutarbalikan—akan diperlukan. Manajer akan melakukan dua hal dalam strategi pengurangan biaya dan pemutarbalikan: memangkas biaya dan merestrukturisasi operasi organisasi. Namun, dalam strategi pemutarbalikan, ukurannya jauh lebih ekstensif ketimbang dalam strategi pengurangan biaya.
Sedangkan menurut Kuncoro (2006: 128), organisasi sering mengalami penurunan terhadap kinerja dan tujuan strategi. Jelas terlihat disini bahwa manajer tidak melakukan pekerjaannya secara efektif dan tidak berhasil mengembangkan atau mengeksploitasi keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Sesuatu harus segera dilakukan untuk mengatasi masalah penurunan kinerja ini, atau organisasi tidak akan bisa bertahan. Strategi yang digunakan untuk mengatasi masalah dalam organisasi seperti ini adalah strategi pembaharuan.
2. Strategi Bisnis (Strategi Kompetitif)
Menurut Robbins dan Coulter (2016: 255), strategi kompetitif adalah strategi tentang bagaimana organisasi akan bersaing dalam bisnisnya. Bagi organisasi kecil yang hanya berkecimpung dalam satu lini bisnis atau organisasi besar yang belum terdiversifikasi dalam berbagai produk atau pasar, strategi kompetitif menggambarkan bagaimana organisasi tersebut akan bersaing di pasar primer atau utamanya. Namun, bagi organisasi yang berkecimpung dalam berbagai bisnis, setiap bisnis mempunyai strategi kompetitifnya sendiri yang mendefinisikan keunggulan kompetitifnya, produk atau jasa yang ditawarkan, pelanggan yang ingin dijangkaunya, dan semacamnya. Apabila organisasi bergerak dalam beberapa bisnis yang berbeda, bisnis tunggal yang bersifat independen dan memformulasikan
strategi kompetitifnya sendiri tersebut sering kali disebut unit bisnis strategis (strategic business units—SBU).
Menurut Rangkuti (2015: 13), perusahaan yang menghasilkan berbagai jenis produk akan bersaing di berbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian, strategi bisnisnya dapat ditekankan pada Strategic Business Units (SBU), Strategic Business Groups, Strategic Business Segments, Natural Business Unit atau Product Market Units (PMU). Abel dan Hammond dalam Rangkuti (2015: 13) mengungkapkan, pada prinsipnya SBU memiliki karakteristik sebagai berikut:
a. Memiliki misi dan strategi
b. Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi c. Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik
d. Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.
Seperti yang dikemukakan oleh Rangkuti (2015: 13), konsep strategi berkembang mulai dari sekadar alat untuk mencapai tujuan (Chandler) kemudian berkembang menjadi alat menciptakan keunggulan bersaing (Porter, Learned, Christensen), dan selanjutnya menjadi tindakan dinamis untuk memberi respons terhadap kekuatan-kekuatan internal dan eksternal (Mintzberg, Steiner), sampai menjadi alat untuk memberikan kekuatan motivasi kepada stakeholder agar perusahaan tersebut dapat memberikan kontribusi secara optimal. Menjelang akhir abad ke-20, konsep strategi berubah menjadi pemahaman keinginan konsumen di masa yang akan datang dengan memperhatikan konsep dinamik dan pengembangan perencanaan strategis untuk merebut peluang dengan menggunakan konsep Kompetensi Inti.
Rangkuti (2015: 13) mengutip dari Hamel (1995) konsep Kompetensi Inti adalah sekumpulan keterampilan dan teknologi dan bukan satu keterampilan atau teknologi yang berdiri sendiri. Persaingan perusahaan adalah perlombaan untuk memahirkan kompetensi serta untuk memperoleh posisi pasar dan pengaruh pasar.
Untuk memiliki kompetensi inti, perusahaan harus memiliki tiga kriteria:
a) Nilai bagi pelanggan (customer perceived value), yaitu keterampilan yang memungkinkan suatu perusahaan menyampaikan manfaat yang fundamental kepada pelanggan.
b) Diferensiasi bersaing (competitor differentiation), yaitu kemampuan yang unik dari segi daya saing. Jadi, ada perbedaan antara kompetensi yang diperlukan (necessary) dan kompetensi sebagai inti jika dia ada di mana-mana atau dengan kata lain mudah ditiru oleh pesaing.
c) Dapat diperluas (extendability). Karena kompetensi ini merupakan pintu gerbang menuju pasar masa depan, kompetensi ini harus memenuhi kriteria manfaat bagi para pelanggan dan keunikan bersaing. Selain itu, kompetensi inti harus dapat diperluas sesuai dengan keinginan konsumen masa depan. Dengan demikian, kompetensi tidak menjadi usang meskipun kompetensi inti mungkin saja kehilangan nilainya sepanjang waktu.
3. Strategi Fungsional
Menurut Rangkuti (2015: 14) Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung pada kegiatan fungsional manajemen. Jika di tingkat perusahaan telah menetapkan suatu strategi untuk membuat unit kegiatan baru di tingkat unit bisnis, misalnya unit pembelian, strategi fungsional yang disusun mengacu pada semua kegiatan pembelian, seperti membuat strategi penetapan
harga standar berdasarkan persentase margin keuntungan tertentu untuk masing- masing jenis barang yang dibeli. Strategi pengendalian kualitas barang yang dibeli juga dapat dilakukan atau bahkan diserahkan kepada pemasok yang sudah diseleksi secara ketat.
Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang ada di bawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia.
2.3 Formulasi Strategi Alternatif
Dalam menambahkan, mengembangkan atau merekomendasikan strategi tambahan bagi perusahaan dalam menyempurnakan strategi yang telah ada dalam mempertahankan eksistensi, maka perlu dilakukan perumusan strategi. Menurut Yunus (2016: 164), aktivitas formulasi strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan dalam menyelesaikan masalah yang dihadapi perusahaan. Proses manajemen strategik akan memberikan hasil keputusan terbaik dikarenakan interaksi kelompok mengumpulkan berbagai strategi yang lebih besar.
Perumusan strategi menurut Yunus (2016: 165) merupakan proses penyusunan langkah-langkah untuk masa depan perusahaan, yang bertujuan untuk membangun visi dan misi perusahaan, menetapkan tujuan strategis serta merancang strategi untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut dalam rangka menciptakan nilai terbaik yang berasal dari konsumen. Strategi yang telah ditentukan harus sesuai dengan tujuan perusahaan, sehingga akan membawa posisi perusahaan ke posisi yang terbaik.
Formulasi strategis atau yang biasanya disebut dengan perencanaan strategis menurut Rangkuti (2015: 9) merupakan proses penyusunan perencanaan jangka panjang. Karena itu prosesnya lebih banyak menggunakan proses analitis.
Jadi, dalam perencanaan strategis ini analisis-analisis baik pada tingkat korporat maupun pada tingkat bisnis sangat dibutuhkan. Tujuannya adalah untuk menyusun strategi sehingga sesuai misi, sasaran, serta kebijakan perusahaan.
Perumusan strategi menurut Rothwell (Yunus, 2016: 165) terdiri dari langkah-langkah sebagai berikut:
1. Pembentukan Visi, Misi, dan Tujuan (Establishment of Vision, Mission, and Goals)
Langkah ini mencakup pernyataan umum yang berkaitan dengan misi, maksud, dan tujuan organisasi. Perumusan visi, misi, dan tujuan merupakan tanggung jawab kunci bagi manajerial pusat. Perumusan ini dipengaruhi oleh nilai yang dibawakan manajer. Visi, misi, dan tujuan suatu organisasi harus jelas dan ringkas serta menunjukkan dasar tujuan suatu organisasi serta apa yang ingin dicapai organisasi tersebut.
2. Mengidentifikasi Strategi Masa Lalu dan Sekarang (Identifying Past and Present Strategies)
Sebelum memutuskan suatu strategi diperlukan atau tidak, maka seorang manajer harus mengidentifikasi berdasarkan strategi sebelumnya dan pada saat ini. Apakah strategi di masa lalu telah disusun dengan sebenarnya? Jika belum, maka hal ini dapat dianalisis dan diidentifikasi apakah strategi yang sebelumnya masih bisa diterapkan atau perlu diperbaiki. Dengan melihat strategi
sebelumnya, dapat menunjukkan bagaimana kegiatan suatu organisasi sebelumnya berlangsung beserta implementasinya.
3. Mendiagnosis Kinerja Masa Lalu dan Sekarang (Diagnosing Past and Present Performance)
Langkah ini diperlukan untuk mengevaluasi bagaimana strategi terdahulu bekerja dan menentukan perubahaan apa yang diperlukan sehingga laporan sebuah organisasi perlu dikaji lebih dalam. Sebuah diagnose dapat diambil dari beberapa faktor berikut:
a. Efektifitas organisasi.
b. Proses organisasi.
c. Kinerja organisasi.
Evaluasi kinerja organisasi biasanya memasukkan beberapa tipe analisis dan diagnosis keuangan. Salah satu manajemen harus memiliki gambaran yang jelas tentang kondisi organisasi secara detail. Langkah selanjutnya adalah menentukan strategi untuk jangka panjang, menengah, dan jangka pendek yang termasuk dalam tujuan dan misi organisasi. Perlu diingat bahwa, tujuan tersebut tidak dapat ditentukan tanpa menguji kondisi internal dan eksternal. Penentuan tujuan jangka menengah serta analisis kondisi internal dan eksternal saling memengaruhi satu sama lain.
4. Menetapkan Tujuan (Setting Objectives)
Sasaran adalah pernyataan tentang apa yang dituju organisasi. Sasaran tersebut memberikan petunjuk dan tujuan kepada organisasi dan anggotanya.
Beberapa pertanyaan tentang sasaran diperlukan oleh manajer.
a. Sasaran Jangka Panjang
Secara umum membahas rencana suatu organisasi di masa mendatang pada beberapa tahun mendatang. Sasaran jangka panjang harus mendukung dan tidak bertentangan dengan misi suatu organisasi. Meskipun sasaran tersebut agak berbeda dengan misi suatu organisasi akan tetapi harus masih berkaitan.
b. Sasaran Jangka Pendek
Merupakan suatu bagian turunan di dalam sasaran jangka panjang yang mendukung berjalannya sistem suatu organisasi. Seperti sebuah evaluasi harus menghasilkan daftar prioritas pada tujuan jangka panjang. Tujuan jangka pendek dapat diatur untuk membantu mencapai tujuan jangka panjang. Tujuan jangka pendek juga harus jelas, singkat, dan diukur bila memungkinkan. Bagian yang terkena harus memahami dengan jelas apa yang diharapkan. Biasanya, beberapa tujuan harus digunakan untuk mencerminkan kinerja yang diinginkan pada suatu unit organisasi tertentu atau orang. Berdasarkan perspektif tingkat atas, sasaran harus menjangkau semua area utama pada organisasi.
5. Analisis SWOT dan Perumusan Strategi
Dalam analisis SWOT di dalamnya mencakup analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Analisis SWOT ini bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan strategis yang penting bagi perumusan strategi suatu organisasi. Melalui pemahaman kekuatan dan kelemahan, perumusan strategi organisasi diharapkan akan lebih tepat. Melalui aplikasi Matriks SWOT diharapkan suatu organisasi dapat mengambil
kebijakan strategis yang sesuai dengan masalah dan penanganan yang efektif di dalam tubuh organisasi tersebut.
Analisis SWOT membantu manajer dalam membaca suatu fakta yang penting dan relevan dalam analisis internal dan eksternal. Berdasarkan ikhtisar ini, dapat diidentifikasi strategi primer dan sekunder yang dihadapi organisasi.
Manajer kemudian merumuskan sebuah strategi yang tepat dalam mengambil keputusan suatu organisasi, menetralisir kelemahan organisasi, dan selalu memperhitungkan ancaman yang akan dihadapi.
6. Mengembangkan dan Mengevaluasi Strategi Alternatif dan Memilih Strategi (Develop and Evaluate Alternative Strategies and Select Strategy)
Membuat keputusan strategis adalah elemen kunci pengambilan keputusan pada pembuatan strategi. Berdasarkan analisis ini, keinginan manajemen untuk menemukan strategi akan memberikan organisasi keuntungan kompetitif. Artinya, manajemen berusaha untuk memposisikan organisasi dalam rangka untuk mendapatkan keuntungan relatif terhadap para pesaingnya. Hal ini membutuhkan penilaian yang cermat berdasarkan kekuatan kompetitif yang mendikte aturan persaingan dalam industri di mana organisasi beroperasi.
2.3.1 Analisis SWOT Sebagai Alat Formulasi Strategi
Menurut Fahmi (2017:260), untuk menganalisis secara lebih dalam tentang SWOT, maka perlu dilihat faktor eksternal dan internal sebagai bagian penting dalam analisis SWOT, yaitu:
a. Faktor Eksternal
Faktor eksternal ini mempengaruhi terbentuknya opportunities dan threats (O dan T). Dimana faktor ini menyangkut dengan kondisi-kondisi yang terjadi di luar perusahaan yang mempengaruhi dalam pembuatan keputusan perusahaan. Faktor ini mencakup lingkungan industri (industry environment) dan lingkungan bisnis makro (macro environment), ekonomi, politik, hukum, teknologi, kependudukan, dan sosial budaya.
b. Faktor Internal
Faktor internal ini mempengaruhi terbentuknya strengths dan weaknesses (S dan W). Dimana faktor ini menyangkut dengan kondisi yang terjadi dalam perusahaan, yang mana ini turut mempengaruhi terbentuknya pembuatan keputusan (decision making) perusahaan. Faktor inrernal ini meliputi semua macam manajemen fungsional: pemasaran, keuangan, operasi, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen, dan budaya perusahan (corporate culture).
Gambar 2.1
Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan dalam Perspektif SWOT a. Faktor Eksternal
Opportunities
(Peluang)
>
Threats(Ancaman)
Kondisi perusahaan yang baik
Opportunities
(Peluang)
<
Threats(Ancaman)
Kondisi perusahaan yang tidak baik
b. Faktor Internal Strengths
(Kekuatan)
>
Weaknesses (Kelemahan)Kondisi perusahaan yang baik
Strengths
(Kekuatan)
<
Weaknesses (Kelemahan)Kondisi perusahaan yang tidak baik
Sumber: Manajemen Strategis (Irham Fahmi, 2017)
Menurut Rangkuti (2015: 19), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan
peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats), proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan.
Dengan demikian, perenana strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor- faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan analisis situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah analisis SWOT.
Menurut Kuncoro (2006: 51), untuk memudahkan dalam melaksanakan analisis SWOT diperlukan matriks SWOT. Matriks SWOT menurut David dan David (2017: 171) adalah alat pencocokan penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: strategi kekuatan-kesempatan (SO), strategi kelemahan-kesempatan (WO), strategi kekuatan-ancaman (ST) dan strategi kelemahan-ancaman (WT). Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil keuntungan dari kesempatan eksternal. Strategi WO bertujuan untuk meningkatkan kelemahan internal dengan mengambil keuntungan pada kesempatan eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang dilakukan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Gambar 2.2
Kuadran Analisis SWOT
Sumber: Teknik Membedah Kasus Bisnis Analisis SWOT (Freddy Rangkuti, 2015) Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus ditetapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy).
Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari strategi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).
Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi kendala/kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah
BERBAGAI PELUANG
BERBAGAI ANCAMAN KELEMAHAN
INTERNAL
KEKUATAN INTERNAL 1. Mendukung strategi agresif
2. Mendukung strategi diversifikasi
4. Mendukung strategi defensif
3. Mendukung strategi turn-around
internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.4 Eksistensi
Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1997: 253) eksistensi berasal dari bahasa Latin existere yang terdiri atas kata ex berarti keluar dan sistere berarti tampil atau muncul. Eksistensi adalah keberadaan, kehadiran yang mengandung unsur bertahan. Eksistensi juga dapat diartikan suatu keberadaan yang selain diakui oleh diri sendiri, diakui juga oleh pihak lain.
Menurut Bagus (1996: 183), terdapat beberapa pengertian tentang eksistensi yang dijelaskan menjadi 4 pengertian. Pertama, eksistensi adalah apa yang ada.
Kedua, eksistensi adalah apa yang memiliki aktualitas. Ketiga, eksistensi adalah segala sesuatu yang dialami dan menekankan bahwa sesuatu itu ada. Keempat, eksistensi adalah kesempurnaan.
Menurut Karl Jaspers (1985: 119), semua orang memiliki cara keberadaan yang khas dan unik, itulah yang dinamakan sebagai eksistensi seorang individu.
Sehingga setiap orang yang dapat menemukan jati atas keberadaannya dan mampu berdiri diantara eksistensi orang lain maka mereka akan mendapatkan eksistensi yang sejati.
2.5 Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu yang digunakan sebagai bahan referensi dalam penelitian ini antara lain:
