BAB I PENDAHULUAN
1.5 Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi semua pihak yang berkepentingan. Adapun manfaat yang diharapkan oleh peneliti dalam melakukan penelitian ini antara lain:
1. Bagi Peneliti
Penelitian ini diharapkan dapat menambah pengetahuan dan wawasan peneliti tentang manajemen strategik, strategi eksistensi perusahaan, dan analisis SWOT. Selain itu, penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sarana untuk mengaplikasikan pengetahuan teoritis yang didapat selama perkuliahan ke dalam praktik nyata.
2. Bagi PT. Pabrik Es Siantar
Penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai pertimbangan dan rekomendasi bagi PT. Pabrik Es Siantar dalam mengevaluasi strategi yang diterapkan dalam perusahaan agar terus mempertahankan eksistensi produknya dan untuk lebih memahami pentingnya inovasi baru dalam perusahaan.
3. Bagi Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi program studi dan memberikan informasi tambahan yang berguna bagi mahasiswa/i dalam melakukan penelitian sejenis baik di lokasi yang sama ataupun di perusahaan lain. Selain itu untuk menambah literatur mengenai manajemen strategik, strategi mempertahankan eksistensi, formulasi strategi, dan juga analisis SWOT.
BAB II
KERANGKA TEORI
2.1 Definisi Industri, Perusahaan Perseroan Terbatas, Bisnis dan Produk 2.1.1 Industri
Menurut Pardede (2011: 7), di Indonesia, kata ‘industri’ dikaitkan dengan kilang atau pabrik pengolahan yang membuat barang-barang. Apabila seseorang mendengar atau membaca kata ‘industri’ maka yang terlintas pada umumnya berupa kilang yang membuat barang dimana di dalamnya terdapat mesin-mesin dan peralatan-peralatan pengolahan. Mungkin hanya di Indonesia, terdapat satu badan di pemerintahan yang disebut departemen perindustrian. Sesuai dengan pengertian industri yang memasyarakat di Indonesia, departemen tersebut bertanggung jawab untuk mengurusi kilang-kilang atau perusahaan-perusahaan yang membuat barang-barang. Berdasarkan pengertian ini, berbagai pihak di Indonesia sering mengelompokkan perusahan-perusahaan atas perusahaan industri dan perusahaan jasa.
Pardede (2011: 7) menambahkan, sebenarnya, sebagaimana yang dimengerti di negara-negara lain seperti USA, industri adalah kumpulan dari seluruh perusahaan atau bidang usaha yang sejenis, atau yang menghasilkan barang atau jasa yang sejenis, atau yang menghasilkan barang atau jasa yang memenuhi kebutuhan yang serupa. Dalam hal ini industri tidak dikaitkan dengan hanya kilang pembuat barang melainkan seluruh jenis perusahaan baik yang membuat barang maupun yang menghasilkan jasa.
2.1.2 Perusahaan Perseroan Terbatas (PT)
Perusahaan menurut pengertian dari Kamus Besar Bahasa Indonesia (2008:
1599) adalah kegiatan (pekerjaan dan sebagainya) yang diselenggarakan secara teratur dengan cara menghasilkan sesuatu, mengolah (membuat, mengubah) barang, berdagang, memberikan jasa, dan sebagainya.
Perseroan Terbatas (PT) menurut Suliyanto (2010: 20) yang dulunya disebut juga dengan Naamloze Vennootschaap (NV) adalah suatu persekutuan untuk menjalankan usaha yang memiliki modal terdiri dari saham-saham, yang pemiliknya memiliki bagian sebanyak saham yang dimilikinya. Karena modalnya terdiri dari saham-saham yang dapat diperjualbelikan, perubahan kepemilikan perusahaan dapat dilakukan tanpa perlu membubarkan perusahaan. Perseroan Terbatas (PT) merupakan perserikatan beberapa pengusaha swasta menjadi satu kesatuan untuk mengelola usaha bersama, dimana perusahaan memberikan kesempatan kepada masyarakat luas untuk menyertakan modalnya ke perusahaan dengan cara membeli saham perusahaan.
2.1.3 Bisnis
Menurut Suliyanto (2010: 1), kata “bisnis” berasal dari bahasa Inggris
“busy” yang artinya “sibuk”, sedangkan “business” artinya kesibukan. Bisnis dalam arti luas sering didefinisikan sebagai keseluruhan kegiatan yang direncanakan dan dijalankan oleh perorangan atau kelompok secara teratur dengan cara menciptakan, memasarkan barang maupun jasa, baik dengan tujuan mencari keuntungan maupun tidak bertujuan mencari keuntungan.
Bisnis menurut Boone dan Kurtz (2007: 5) terdiri dari seluruh aktivitas dan usaha untuk mencari keuntungan dengan menyediakan barang dan jasa yang
dibutuhkan bagi sistem perekonomian, beberapa bisnis memproduksi barang berwujud sedangkan yang lain memberikan jasa.
2.1.4 Produk
Menurut Tjiptono (2008: 95), produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan produsen untuk diperhatikan, diminta, dicari, dibeli, digunakan atau dikonsumsi pasar sebagai pemenuhan kebutuhan atau keinginan pasar yang bersangkutan.
Kotler dan Keller (2007: 4) berpendapat bahwa produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan kedalam pasar untuk diperhatikan, dimiliki, dipakai atau dikonsumsi sehingga dapat memuaskan suatu keinginan/semua kebutuhan.
2.2 Manajemen Strategik
Menurut Fahmi (2017: 2), manajemen strategik adalah suatu rencana yang disusun dan dikelola dengan memperhitungkan berbagai sisi dengan tujuan agar pengaruh rencana tersebut bisa memberikan dampak positif bagi organisasi tersebut secara jangka panjang. Salah satu fokus kajian dalam manajemen strategik ingin memberikan dampak penerapan konsep strategis kepada perusahaan secara jangka panjang atau sustainable termasuk dari segi profit yang stabil. Profit yang stabil dipengaruhi oleh stabilitas penjualan yang terus mengalami pertumbuhan (constant growth). Sedangkan menurut pendapat Pardede (2011: 23), manajemen strategik dapat diartikan sebagai penentuan serangkaian keputusan dan tindakan yang menyangkut arah perjalanan perusahaan di masa depan, penyelarasan sasaran setiap bagian perusahaan, pengelolaan sumberdayanya sesuai dengan lingkungannya, serta pembuatan strategi yang benar, yang dimaksudkan untuk pencapaian sasaran-sasaran.
2.2.1 Konsep dan Definisi Strategi
Menurut Pardede (2011: 28), dalam pengertian yang sangat umum, strategi dapat diartikan sebagai cara terbaik untuk mencapai suatu sasaran atau untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Pengertian yang lebih lengkap menyatakan bahwa strategi adalah penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang organisasi atau perusahaan, penentuan jumlah dan jenis kegiatan yang dibutuhkan, serta penjatahan sumberdaya untuk pencapaiannya.
Coulter dalam Kuncoro (2006: 12) mendefinisikan strategi sebagai sejumlah keputusan dan aksi yang ditujukan untuk mencapai tujuan (goal) dan menyesuaikan sumber daya organisasi dengan peluang dan tantangan yang dihadapi dalam lingkungan industrinya. Dengan demikian, beberapa ciri strategi yang utama adalah: (1) goal-directed actions, yaitu aktivitas yang menunjukkan
‘apa’ yang diinginkan organisasi dan ‘bagaimana’ mengimplementasikannnya; (2) mempertimbangkan semua kekuatan internal (sumber daya dan kapabilitas), serta memperhatikan peluang dan tantangan.
Menurut Rivai & Prawinegoro (2015: 9), strategi ialah cara dan alat yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir (sasaran atau objective). Strategi harus mampu membuat semua bagian dari suatu organisasi yang luas menjadi satu, terpadu untuk mencapai tujuan akhir (sasaran atau objective); ini adalah masalah kegiatan operasi organisasi.
David & David (2017: 11) mengungkapkan bahwa strategi dimaksudkan untuk pencapaian tujuan jangka panjang (long-term objectives). Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumberdaya perusahaan yang besar. Sebagai tambahan, strategi memengaruhi
kesejahteraan jangka panjang organisasi, biasanya paling sedikit lima tahun, dan oleh karena itu berorientasi masa depan.
2.2.2 Tipe-Tipe Strategi
Menurut Rangkuti (2015: 6), pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi, yaitu strategi manajemen, strategi investasi, dan strategi bisnis.
1. Strategi Manajemen
Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro. Misalnya, strategi pengembangan produk, strategi penetapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.
2. Strategi Investasi
Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi. Misalnya, apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dan sebagainya.
3. Strategi Bisnis
Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
2.2.3 Tingkatan Strategi
Menurut Robbins dan Coulter (2016: 253), terdapat tiga tingkatan strategi dalam organisasi, yaitu strategi korporat, strategi kompetitif, dan strategi fungsional.
1. Strategi Korporat
Menurut Robbins dan Coulter (2016: 253), strategi korporat adalah strategi organisasi yang menspesifikasi bisnis apa yang akan digeluti atau yang ingin digeluti dan apa yang ingin dilakukan perusahaan dengan bisnis ini. Ini didasarkan pada misi dan tujuan organisasi serta peranan yang akan dimainkan setiap unit bisnis organisasi. Bagian lain dari strategi korporat adalah ketika manajer puncak memutuskan apa yang akan dilakukan dengan bisnis-bisnis tersebut:
mengembangkan, mempertahankan, atau memperbarui mereka. Tiga jenis utama strategi korporat adalah pertumbuhan, stabilitas, dan pembaharuan.
a. Strategi Pertumbuhan
Menurut Robbins dan Coulter (2016: 253), strategi pertumbuhan adalah strategi korporasi yang digunakan ketika sebuah organisasi ingin mengembangkan jumlah pasar yang dilayani atau produk yang ditawarkan, baik dengan bisnis yang sudah ada saat ini maupun melalui bisnis baru. Karena strategi pertumbuhannya, sebuah organisasi dapat meningkatkan pendapatannya, jumlah karyawan, atau pangsa pasar. Organisasi tumbuh dengan menggunakan konsentrasi, integrasi vertikal, integrasi horizontal, atau diversifikasi.
Strategi pertumbuhan menurut Kuncoro (2006: 112) adalah bagaimana menggerakkan organisasi ke depan. Bergerak ke depan berarti manajer stratejik
perusahaan berharap meningkatkan level operasinya, yakni tumbuh lebih cepat.
Caranya adalah dengan melihat bermacam strategi pertumbuhan perusahaan dan memilih salah satu atau lebih yang mendekati karakteristik dan sasaran organisasi pada situasi tertentu.
b. Strategi Bertahan/Strategi Stabilitas
Menurut Robbins dan Coulter (2016: 254), strategi bertahan/strategi stabilitas adalah strategi korporat di mana organisasi tetap melakukan apa yang sedang dilakukan saat ini. Contoh strategi ini termasuk terus melayani klien yang sama dengan menawarkan produk atau layanan yang sama, mempertahankan pangsa pasar, dan menjaga operasi bisnis organisasi saat ini.
Dengan jenis strategi ini, organisasi tidak bertumbuh, tetapi tidak juga tertinggal di belakang.
Sedangkan menurut Kuncoro (2006: 127), strategi bertahan/strategi stabilitas adalah strategi di mana organisasi mempertahankan ukuran organisasinya dan level operasi bisnisnya sekarang. Dengan strategi bertahan/
strategi stabilitas, Pardede (2011: 350) mengungkapkan bahwa perusahaan tidak mengubah jumlah harta (asset) yang didayagunakannya dari satu masa ke masa berikutnya. Dalam hal ini perusahaan akan menunggu dan melihat perubahan pasar sebelum mengubah strategi yang diterapkannya. Sebuah perusahaan disebut memberlakukan strategi stabilitas apabila:
1. Menjalankan kegiatannya dengan tetap mempertahankan jenis barang yang dibuatnya, pasar yang dilayaninya, serta fungsi yang dilaksanakannya.
2. Keputusan-keputusan strategik yang dibuatnya dipusatkan atau ditekankan pada perbaikan, dan bukan penambahan, fungsi-fungsi yang sedang dilaksanakannya.
Ada beberapa keadaan yang harus berlaku agar organisasi atau perusahaan layak memberlakukan strategi stabilitas, yaitu:
1. Perusahaan sedang dalam prestasi puncak.
2. Perusahaan baru saja melakukan suatu perubahan penting.
3. Para pemimpin perusahaan lebih mementingkan tindakan daripada pemikiran.
4. Perusahaan tidak membutuhkan perubahan kegiatan sehari-hari.
5. Lingkungan luar diperkirakan tidak akan berubah.
6. Pemimpin perusahaan yakin bahwa penumbuhan akan mengakibatkan keborosan.
7. Pemimpin perusahaan yakin bahwa strategi stabilitas tidak mengandung risiko besar.
c. Strategi Pembaharuan
Menurut Robbins dan Coulter (2016: 254), strategi pembaharuan adalah strategi yang digunakan untuk mengatasi kinerja yang menurun. Ada dua jenis utama strategi pembaharuan: strategi pengurangan biaya serta strategi pemutarbalikan. Strategi pengurangan biaya adalah strategi pembaharuan jangka pendek yang digunakan untuk masalah kinerja minor. Jenis strategi ini membantu organisasi menstabilisasi operasi, mendayagunakan sumber daya dan kapabilitas perusahaan, serta mempersiapkan untuk bisa bersaing kembali.
Apabila masalah yang dihadapi organisasi semakin serius, tindakan yang lebih
drastis—strategi pemutarbalikan—akan diperlukan. Manajer akan melakukan dua hal dalam strategi pengurangan biaya dan pemutarbalikan: memangkas biaya dan merestrukturisasi operasi organisasi. Namun, dalam strategi pemutarbalikan, ukurannya jauh lebih ekstensif ketimbang dalam strategi pengurangan biaya.
Sedangkan menurut Kuncoro (2006: 128), organisasi sering mengalami penurunan terhadap kinerja dan tujuan strategi. Jelas terlihat disini bahwa manajer tidak melakukan pekerjaannya secara efektif dan tidak berhasil mengembangkan atau mengeksploitasi keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Sesuatu harus segera dilakukan untuk mengatasi masalah penurunan kinerja ini, atau organisasi tidak akan bisa bertahan. Strategi yang digunakan untuk mengatasi masalah dalam organisasi seperti ini adalah strategi pembaharuan.
2. Strategi Bisnis (Strategi Kompetitif)
Menurut Robbins dan Coulter (2016: 255), strategi kompetitif adalah strategi tentang bagaimana organisasi akan bersaing dalam bisnisnya. Bagi organisasi kecil yang hanya berkecimpung dalam satu lini bisnis atau organisasi besar yang belum terdiversifikasi dalam berbagai produk atau pasar, strategi kompetitif menggambarkan bagaimana organisasi tersebut akan bersaing di pasar primer atau utamanya. Namun, bagi organisasi yang berkecimpung dalam berbagai bisnis, setiap bisnis mempunyai strategi kompetitifnya sendiri yang mendefinisikan keunggulan kompetitifnya, produk atau jasa yang ditawarkan, pelanggan yang ingin dijangkaunya, dan semacamnya. Apabila organisasi bergerak dalam beberapa bisnis yang berbeda, bisnis tunggal yang bersifat independen dan memformulasikan
strategi kompetitifnya sendiri tersebut sering kali disebut unit bisnis strategis (strategic business units—SBU).
Menurut Rangkuti (2015: 13), perusahaan yang menghasilkan berbagai jenis produk akan bersaing di berbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian, strategi bisnisnya dapat ditekankan pada Strategic Business Units (SBU), Strategic Business Groups, Strategic Business Segments, Natural Business Unit atau Product Market Units (PMU). Abel dan Hammond dalam Rangkuti (2015: 13) mengungkapkan, pada prinsipnya SBU memiliki karakteristik sebagai berikut:
a. Memiliki misi dan strategi
b. Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi c. Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik
d. Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.
Seperti yang dikemukakan oleh Rangkuti (2015: 13), konsep strategi berkembang mulai dari sekadar alat untuk mencapai tujuan (Chandler) kemudian berkembang menjadi alat menciptakan keunggulan bersaing (Porter, Learned, Christensen), dan selanjutnya menjadi tindakan dinamis untuk memberi respons terhadap kekuatan-kekuatan internal dan eksternal (Mintzberg, Steiner), sampai menjadi alat untuk memberikan kekuatan motivasi kepada stakeholder agar perusahaan tersebut dapat memberikan kontribusi secara optimal. Menjelang akhir abad ke-20, konsep strategi berubah menjadi pemahaman keinginan konsumen di masa yang akan datang dengan memperhatikan konsep dinamik dan pengembangan perencanaan strategis untuk merebut peluang dengan menggunakan konsep Kompetensi Inti.
Rangkuti (2015: 13) mengutip dari Hamel (1995) konsep Kompetensi Inti adalah sekumpulan keterampilan dan teknologi dan bukan satu keterampilan atau teknologi yang berdiri sendiri. Persaingan perusahaan adalah perlombaan untuk memahirkan kompetensi serta untuk memperoleh posisi pasar dan pengaruh pasar.
Untuk memiliki kompetensi inti, perusahaan harus memiliki tiga kriteria:
a) Nilai bagi pelanggan (customer perceived value), yaitu keterampilan yang memungkinkan suatu perusahaan menyampaikan manfaat yang fundamental kepada pelanggan.
b) Diferensiasi bersaing (competitor differentiation), yaitu kemampuan yang unik dari segi daya saing. Jadi, ada perbedaan antara kompetensi yang diperlukan (necessary) dan kompetensi sebagai inti jika dia ada di mana-mana atau dengan kata lain mudah ditiru oleh pesaing.
c) Dapat diperluas (extendability). Karena kompetensi ini merupakan pintu gerbang menuju pasar masa depan, kompetensi ini harus memenuhi kriteria manfaat bagi para pelanggan dan keunikan bersaing. Selain itu, kompetensi inti harus dapat diperluas sesuai dengan keinginan konsumen masa depan. Dengan demikian, kompetensi tidak menjadi usang meskipun kompetensi inti mungkin saja kehilangan nilainya sepanjang waktu.
3. Strategi Fungsional
Menurut Rangkuti (2015: 14) Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung pada kegiatan fungsional manajemen. Jika di tingkat perusahaan telah menetapkan suatu strategi untuk membuat unit kegiatan baru di tingkat unit bisnis, misalnya unit pembelian, strategi fungsional yang disusun mengacu pada semua kegiatan pembelian, seperti membuat strategi penetapan
harga standar berdasarkan persentase margin keuntungan tertentu untuk masing-masing jenis barang yang dibeli. Strategi pengendalian kualitas barang yang dibeli juga dapat dilakukan atau bahkan diserahkan kepada pemasok yang sudah diseleksi secara ketat.
Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang ada di bawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia.
2.3 Formulasi Strategi Alternatif
Dalam menambahkan, mengembangkan atau merekomendasikan strategi tambahan bagi perusahaan dalam menyempurnakan strategi yang telah ada dalam mempertahankan eksistensi, maka perlu dilakukan perumusan strategi. Menurut Yunus (2016: 164), aktivitas formulasi strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan dalam menyelesaikan masalah yang dihadapi perusahaan. Proses manajemen strategik akan memberikan hasil keputusan terbaik dikarenakan interaksi kelompok mengumpulkan berbagai strategi yang lebih besar.
Perumusan strategi menurut Yunus (2016: 165) merupakan proses penyusunan langkah-langkah untuk masa depan perusahaan, yang bertujuan untuk membangun visi dan misi perusahaan, menetapkan tujuan strategis serta merancang strategi untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut dalam rangka menciptakan nilai terbaik yang berasal dari konsumen. Strategi yang telah ditentukan harus sesuai dengan tujuan perusahaan, sehingga akan membawa posisi perusahaan ke posisi yang terbaik.
Formulasi strategis atau yang biasanya disebut dengan perencanaan strategis menurut Rangkuti (2015: 9) merupakan proses penyusunan perencanaan jangka panjang. Karena itu prosesnya lebih banyak menggunakan proses analitis.
Jadi, dalam perencanaan strategis ini analisis-analisis baik pada tingkat korporat maupun pada tingkat bisnis sangat dibutuhkan. Tujuannya adalah untuk menyusun strategi sehingga sesuai misi, sasaran, serta kebijakan perusahaan.
Perumusan strategi menurut Rothwell (Yunus, 2016: 165) terdiri dari langkah-langkah sebagai berikut:
1. Pembentukan Visi, Misi, dan Tujuan (Establishment of Vision, Mission, and Goals)
Langkah ini mencakup pernyataan umum yang berkaitan dengan misi, maksud, dan tujuan organisasi. Perumusan visi, misi, dan tujuan merupakan tanggung jawab kunci bagi manajerial pusat. Perumusan ini dipengaruhi oleh nilai yang dibawakan manajer. Visi, misi, dan tujuan suatu organisasi harus jelas dan ringkas serta menunjukkan dasar tujuan suatu organisasi serta apa yang ingin dicapai organisasi tersebut.
2. Mengidentifikasi Strategi Masa Lalu dan Sekarang (Identifying Past and Present Strategies)
Sebelum memutuskan suatu strategi diperlukan atau tidak, maka seorang manajer harus mengidentifikasi berdasarkan strategi sebelumnya dan pada saat ini. Apakah strategi di masa lalu telah disusun dengan sebenarnya? Jika belum, maka hal ini dapat dianalisis dan diidentifikasi apakah strategi yang sebelumnya masih bisa diterapkan atau perlu diperbaiki. Dengan melihat strategi
sebelumnya, dapat menunjukkan bagaimana kegiatan suatu organisasi sebelumnya berlangsung beserta implementasinya.
3. Mendiagnosis Kinerja Masa Lalu dan Sekarang (Diagnosing Past and Present Performance)
Langkah ini diperlukan untuk mengevaluasi bagaimana strategi terdahulu bekerja dan menentukan perubahaan apa yang diperlukan sehingga laporan sebuah organisasi perlu dikaji lebih dalam. Sebuah diagnose dapat diambil dari beberapa faktor berikut:
a. Efektifitas organisasi.
b. Proses organisasi.
c. Kinerja organisasi.
Evaluasi kinerja organisasi biasanya memasukkan beberapa tipe analisis dan diagnosis keuangan. Salah satu manajemen harus memiliki gambaran yang jelas tentang kondisi organisasi secara detail. Langkah selanjutnya adalah menentukan strategi untuk jangka panjang, menengah, dan jangka pendek yang termasuk dalam tujuan dan misi organisasi. Perlu diingat bahwa, tujuan tersebut tidak dapat ditentukan tanpa menguji kondisi internal dan eksternal. Penentuan tujuan jangka menengah serta analisis kondisi internal dan eksternal saling memengaruhi satu sama lain.
4. Menetapkan Tujuan (Setting Objectives)
Sasaran adalah pernyataan tentang apa yang dituju organisasi. Sasaran tersebut memberikan petunjuk dan tujuan kepada organisasi dan anggotanya.
Beberapa pertanyaan tentang sasaran diperlukan oleh manajer.
a. Sasaran Jangka Panjang
Secara umum membahas rencana suatu organisasi di masa mendatang pada beberapa tahun mendatang. Sasaran jangka panjang harus mendukung dan tidak bertentangan dengan misi suatu organisasi. Meskipun sasaran tersebut agak berbeda dengan misi suatu organisasi akan tetapi harus masih berkaitan.
b. Sasaran Jangka Pendek
Merupakan suatu bagian turunan di dalam sasaran jangka panjang yang mendukung berjalannya sistem suatu organisasi. Seperti sebuah evaluasi harus menghasilkan daftar prioritas pada tujuan jangka panjang. Tujuan jangka pendek dapat diatur untuk membantu mencapai tujuan jangka panjang. Tujuan jangka pendek juga harus jelas, singkat, dan diukur bila memungkinkan. Bagian yang terkena harus memahami dengan jelas apa yang diharapkan. Biasanya, beberapa tujuan harus digunakan untuk mencerminkan kinerja yang diinginkan pada suatu unit organisasi tertentu atau orang. Berdasarkan perspektif tingkat atas, sasaran harus menjangkau semua area utama pada organisasi.
5. Analisis SWOT dan Perumusan Strategi
Dalam analisis SWOT di dalamnya mencakup analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Analisis SWOT ini bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan strategis yang penting bagi perumusan strategi suatu organisasi. Melalui pemahaman kekuatan dan kelemahan, perumusan strategi organisasi diharapkan akan lebih tepat. Melalui aplikasi Matriks SWOT diharapkan suatu organisasi dapat mengambil
kebijakan strategis yang sesuai dengan masalah dan penanganan yang efektif di dalam tubuh organisasi tersebut.
Analisis SWOT membantu manajer dalam membaca suatu fakta yang penting dan relevan dalam analisis internal dan eksternal. Berdasarkan ikhtisar ini, dapat diidentifikasi strategi primer dan sekunder yang dihadapi organisasi.
Manajer kemudian merumuskan sebuah strategi yang tepat dalam mengambil keputusan suatu organisasi, menetralisir kelemahan organisasi, dan selalu memperhitungkan ancaman yang akan dihadapi.
6. Mengembangkan dan Mengevaluasi Strategi Alternatif dan Memilih Strategi (Develop and Evaluate Alternative Strategies and Select Strategy)
Membuat keputusan strategis adalah elemen kunci pengambilan keputusan pada pembuatan strategi. Berdasarkan analisis ini, keinginan manajemen untuk menemukan strategi akan memberikan organisasi keuntungan kompetitif. Artinya, manajemen berusaha untuk memposisikan organisasi dalam rangka untuk mendapatkan keuntungan relatif terhadap para pesaingnya. Hal ini membutuhkan penilaian yang cermat berdasarkan kekuatan kompetitif yang mendikte aturan persaingan dalam industri di mana organisasi beroperasi.
2.3.1 Analisis SWOT Sebagai Alat Formulasi Strategi
Menurut Fahmi (2017:260), untuk menganalisis secara lebih dalam tentang SWOT, maka perlu dilihat faktor eksternal dan internal sebagai bagian penting dalam analisis SWOT, yaitu:
a. Faktor Eksternal
Faktor eksternal ini mempengaruhi terbentuknya opportunities dan threats (O dan T). Dimana faktor ini menyangkut dengan kondisi-kondisi yang terjadi di luar perusahaan yang mempengaruhi dalam pembuatan keputusan
Faktor eksternal ini mempengaruhi terbentuknya opportunities dan threats (O dan T). Dimana faktor ini menyangkut dengan kondisi-kondisi yang terjadi di luar perusahaan yang mempengaruhi dalam pembuatan keputusan