STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PRODUK FRIED CHICKEN D’BESTO DI PT SETYANDA DUTA MAKMUR
SKRIPSI
Annisa Eka Puspa 1112092000009
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
2019 M /1440 H
STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PRODUK FRIED CHICKEN D’BESTO DI PT SETYANDA DUTA MAKMUR
Oleh : Annisa Eka Puspa
1112092000009
Skripsi
Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian pada Program Studi Agribisnis
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
PENGESAHAN UJIAN
Skripsi yang berjudul Strategi Pengembangan Bisnis Produk Fried Chicken D’BestO di PT Setyanda Duta Makmur yang ditulis oleh Annisa Eka Puspa, NIM 1112092000009 telah diuji dan dinyatakan lulus dalam sidang Munaqosah Fakultas Sains dan Teknologi, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta pada hari Rabu, 23 Januari 2019. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat memperoleh gelar Sarjana Pertanian Program Studi Agribisnis.
Menyetujui, Penguji I
Dr. Ujang Maman, M.Si NIP. 19620716 200003 1 001
Penguji II
Ir. Junaidi, M.Si
NIP. 19660508 201411 1 004 Pembimbing 1
Dr. Iwan Aminudin, M.Si 19700209 201411 1 001
Pembimbing II
Puspi Eko Wiranthi, M.Si, M.Sc
Mengetahui, Dekan
Fakultas Sains dan Teknologi
Dr. Agus Salim, S. Ag, M.Si NIP. 19720816 199903 1 003
Ketua
Program Studi Agribisnis
Dr. Ir. Edmon Daris, MS NIP. 19580429 198803 1 001
iii PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN .
Ciputat, Januari 2019
ANNISA EKA PUSPA NIM. 1112092000009
iv RIWAYAT HIDUP
Data Pribadi
Nama : Annisa Eka Puspa
Tempat, Tanggal Lahir : Bogor, 26 Agustus 1994 Jenis Kelamin : Perempuan
Kewarganegaraan : Indonesia
Status : Menikah
Agama : Islam
Alamat : Jl. Pahlawan No.22 RT 03/01 Kelurahan Cempaka Putih Kecamatan Ciputat Timur 15412
No. HP : 087873157319
Email : annisaekapuspa@gmail.com
Riwayat Pendidikan
1999 – 2005 : Sekolah Dasar Negeri Pengadilan 5, Bogor 2005 – 2008 : Sekolah Menengah Pertama Negeri 12, Bogor 2008 – 2011 : Sekolah Menengah Atas Negeri 10, Bogor
Pengalaman Organisasi dan Prestasi
2009 – 2010 : Sekertaris Majelis Perwakilan Kelas (MPK) SMA Negeri 10 Kota Bogor
2009 : Juara Harapan 1 Lomba Ketangkasan Baris Berbaris LKBB SMAN 1 Leuwiliang
2010 : MC Terbaik Lomba Ketangkasan Baris Berbaris, LKBB Bogor Open ke-IX se-Bogor Raya
2010 : Juara 3 Lomba Tata Upacara Bendera, LTUB Balai Kota
2010 : Juara 1 Lomba Joged Komando se Kota Bogor
v 2010 – 2011 : Anggota Pramuka SMA Negeri 10 Bogor,
Koordinator Divisi LITBANG
2010 – 2011 : Bendahara ROHIS Persatuan Remaja Islam Sekolah (PRISS) SMA Negeri 10 Kota Bogor 2010 – 2011 : Anggota PASKIBRA PASDASA SMA Negeri 10
Kota Bogor
2013 – 2014 : Lembaga Semi Otonom (LSO) Dapur Seni FST UIN Jakarta, Staff Ahli Divisi Musik
2013-2014 : Himpunan Mahasiswa Agribisnis (HMJ Agribisnis) UIN Jakarta, Anggota Divisi Kemahasiswaan
2015 : Unit Kegiatan Mahasiswa (UKM) Paduan Suara Mahasiswa (PSM) UIN Jakarta, Anggota Muda
Pengalaman Kerja
2014 : Volunteer Teach For Indonesia, Mandiri Jakarta Marathon 2014
2014 : Guru Private Kelas 1 dan 3 SD, Independen 2015 : Divisi Pemasaran PT Kebun Sayur Segar (Parun
Farm)
vi RINGKASAN
Annisa Eka Puspa. Strategi Pengembangan Bisnis Produk Fried Chicken D’BestO di PT Setyanda Duta Makmur. Dibawah bimbingan Iwan Aminudin dan Puspi Eko Wiranthi.
Di Indonesia pertumbuhan penduduk mengalami kenaikan di setiap tahunnya, terhitung dari tahun 2007 sampai 2016 penduduk Indonesia mengalami kenaikan dari 225,6 juta jiwa menjadi 258,7 juta jiwa. Karena meningkatnya jumlah penduduk maka akan disertai juga dengan kenaikan konsumsi masyarakat.
Sekarang ini, makanan juga dijadikan sebagai gaya hidup, adanya kesibukan yang padat dan mobilitas yang tinggi mengubah pola konsumsi masyarakat yang cenderung menginginkan makanan yang dapat disajikan secara cepat, praktis maupun prestige. Salah satu perusahaan yang bergerak dibidang makanan siap saji atau fast food yang sedang berkembang adalah D’BestO dari PT Setyanda Duta Makmur. Berdiri di bawah bendera KUFC grup yang telah 21 tahun menjalani bisnis fried chicken. Sampai saat ini D’BestO sudah mempunyai 163 Outlet. Namun tercatat dari bulan Januari sampai Juli 2016 jumlah outlet yang ada mengalami penurunan sebanyak 15 outlet dari 163 outlet menjadi 148 outlet yag tersebar.
Permasalahan yang ada pada PT. Setyanda Duta Makmur harus diberikan solusi dengan melakukan langkahlangkah strategis agar perusahaan dapat melakukan pengembangan usaha secara tepat. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal serta merumuskan dan menentukan prioritas strategi yang perlu dijalankan untuk pengembangan usaha PT. Setyanda Duta Makmur.
Metode dan analisis yang digunakan dalam perumusan strategi pengembangan usaha PT. Setyanda Duta Makmur dibagi menjadi tiga tahapan, yaitu : tahap masukan yang terdiri dari Matriks IFE dan Matriks EFE, tahap pencocokan yang terdiri dari Matriks Grand Strategy dan Matriks SWOT, serta tahap penentuan yang menggunakan Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
Berdasarkan pengolahan Matriks IFE Faktor internal utama yang menjadi kekuatan utama PT. Setyanda Duta Makmur adalah kualitas produk D’BestO (skor
= 0,4), sedangkan yang menjadi kelemahan utama perusahaan ini yaitu kosongnya beberapa posisi top management (skor = 0,150). Faktor eksternal utama yang menjadi peluang utama PT. Setyanda Duta Makmur adalah kesadaran masyarakat akan produk halal (skor = 0,353), sedangkan yang menjadi ancaman utama adalah kuantitas bahan baku kurang mencukupi (skor = 0,336)
Hasil pemetaan pada Matriks Grand Stratey Menunjukkan bahwa posisi PT.
Setyanda Duta Makmur berada pada kuadran I dengan nilai sumbu X = 1,05 dan sumbu Y = 1,137. Pada matriks SWOT, dihasilkan 6 (enam) alternatif strategi yaitu melakukan pengembangan dan inovasi produk secara berkala, mempertahankan tingkat harga bersaing dan pelayanan kepada konsumen, melakukan promosi secara agresif, khususnya media social, merekrut tenaga kerja yang kompeten/professional, mempertahankan dan menambah hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok dan membeli lahan untuk menambah lokasi proses produksi.
vii Prioritas strategi yang tepat untuk PT. Setyanda Duta Makmur berdasarkan
matriks QSPM yang dapat dilaksanakan oleh PT. Setyanda Duta Makmur yaitu mempertahankan tingkat harga bersaing dan pelayanan konsumen (Σ TAS = 5,173), alternatif berikutnya adalah membuat pengembangan dan inovasi produk secara berkala(Σ TAS = 4,838)
Kata Kunci : Fried Chicken, Frenchisee, QSPM, Strategi
viii KATA PENGANTAR
Bismillahirohmanirrohim
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala nikmat dan rahmat yang diberikan kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi yang berjudul ”Strategi Pengembangan Bisnis produk Fried Chicken D’BestO di PT Setyanda Duta Makmur”. Shalawat serta salam selalu
tercurah kepada Nabi Muhammad SAW yang selalu dinantikan syafaat-nya di hari kiamat nanti.
Dalam menyusun skripsi ini, penulis banyak mendapakan bantuan baik secara moril maupun materil dari banyak pihak. Oleh karena itu pada kesempatan ini, penulis ingin mengucapkan terimakasih yang sebanyak-banyaknya kepada :
1. Kedua orang tua tercinta, yaitu Bapak Ridwan, S.E dan Ibu Masfufah, yang selalu sabar, memberikan kasih sayang, semangat, motivasi, dukungan, serta doa kepada penulis untuk menyelesaikan penelitian ini.
2. Suami tercinta, Muhammad Fajaruddin Sumarna yang senantiasa memberikan cinta, motivasi, serta doa kepada penulis.
3. Rabiah Azzahra, anak pertamaku yang menjadi penghibur dan alasan kepada penulis untuk selalu bersemangat untuk menyelesaikan penelitian ini.
4. Kedua mertua tecinta, Drs. Ade Sumarna dan Dra. Euis Nuraisyah ‘Amini yang senantiasa mendukung, memberikan kasih sayang serta doa kepada penulis untuk menyelesaikan penelitian ini.
ix 5. Adik tercinta, Muhammad Farid Ridhillah, Khaela Iqlima dan Ulfaatussa’adah Sumarna, yang senantiasa memberikan kasih sayang kepada penulis.
6. Dr. Agus Salim, M.Si selaku dekan Fakultas Sains dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
7. Dr. Ir. Edmon Daris, MS selaku ketua Program Studi Agribisnis atas segala bimbingan dan arahan yang diberikan.
8. Bapak Dr. Iwan Aminuddin, M.Si selaku dosen pembimbing I dan Ibu Puspi Eko Wiranthi, M.Si, M.Sc selaku dosen pembimbing II yang senantiasa sabar, serta meluangkan waktu dan pikiran untuk memberikan nasihat, saran, kritik, solusi dan dukungan kepada penulis selama proses penyusunan skripsi.
9. Seluruh dosen Program Studi Agrbisnis yang tidak dapat disebutkan satu persatu, atas ilmu yang telah diberikan sejak awal masuk perkuliahan hingga lulus.
10. Direksi dan karyawan PT. Setyanda Duta Mamur, khususnya para pakar ahli perusahaan, Bapak Nuryanto, Bapak Hendro, Bapak Endi, serta Ibu Rosa yang telah berkenan meluangkan waktunya dalam memberikan data dan informasi terhadap penelitian ini.
11. Sahabat-sahabat saya, Sunny II : Ismi Tiara Sari, Sena Aulia, Towi Umi Rochimah, Annisaa Aulia Fortunella, Refani Putri dan Indri Sulistianingsih, yang menjadi rekan seperjuangan semasa kuliah dan menjadi tempat
x berbagi segala duka-suka serta selalu memberikan semangat kepada penulis. See you on top!
12. Teman-teman Agribinis 2012 yang telag memberikan tawa, cerita, semangat, dukungan selama masa perkuliahan.
13. Serta semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu, hanya ucapan terimakasih dan untaian doa yang penulis dapat persembahkan.
Penulis menyadaribahwa dalam penelitian ini masih jauh dari sempurna.
Oleh karena itu, saran dan kritik yang bersifat membangun penulis harapkan untuk penelitian ini. Akhir kata, semoga penelitian ini dapat bermanfaat bagi banyak pihak.
Ciputat, Januari 2019
Penulis
xi DAFTAR ISI
PENGESAHAN UJIAN ... ii
PERNYATAAN ... iii
RIWAYAT HIDUP ... iv
RINGKASAN ... vi
KATA PENGANTAR ... viii
DAFTAR ISI ... xi
DAFTAR LAMPIRAN ... xiv
DAFTAR TABEL ... 1
DAFTAR GAMBAR ... 2
BAB I PENDAHULUAN ... 3
1.1 Latar Belakang ... 3
1.2 Rumusan Masalah ... 6
1.3 Tujuan Penelitian ... 8
1.4 Manfaat Penelitian ... 8
1.5 Ruang Lingkup Penelitian ... 9
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 10
2.1 Makanan Cepat Saji ... 10
2.2 Gambaran Umum Manajemen Strategi ... 11
2.2.1 Pengertian Strategi ... 11
2.2.2 Pengertian Manajemen Strategi ... 12
2.3 Pernyataan Visi Misi ... 29
xii
2.4 Definisi Pengembangan ... 29
2.5 Definisi Bisnis ... 30
2.6 Penelitian Terdahulu ... 30
2.7 Kerangka Pemikiran Konseptual ... 33
BAB III METODE PENELITIAN ... 36
3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 36
3.2 Jenis dan Sumber Data ... 36
3.2.1 Data Primer ... 36
3.2.2 Data Sekunder ... 37
3.3 Metode Pengambilan Sampel dan Pengumpulan Data ... 37
3.4 Metode dan Analisis Data ... 39
3.4.1Tahapan Masukan (Input Stage) ... 39
3.4.2Tahapan Pencocokan (Matching Stage) ... 44
3.4.3Tahapan Pengambilan Keputusan ... 50
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 53
4.1 Sejarah dan Perkembangan PT Setyanda Duta Makmur... 53
4.2 Visi dan Misi Perusahaan ... 54
4.3 Struktur Organisasi dan Job Desk PT. Setyanda Duta Makmur ... 56
4.4 Menu D’BestO ... 70
4.5 Outlet-Outlet D’BestO ... 71
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN ... 72
5.1 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal PT. Setyanda Duta Makmur . 72 5.1.1 Analisis lingkungan Internal ... 72
5.1.2 Analisis Lingkungan Eksternal ... 85
5.2 Identifikasi Faktor-Faktor Internal dan Eksternal PT. Setyanda Duta Makmur ... 91
5.2.1 Identifikasi Faktor-Faktor Internal (Kekuatan dan Kelemahan) ... 92
xiii
5.2.2 Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman) ... 101
5.3 Identifikasi Posisi PT. Satyanda Duta Makmur ... 111
5.3.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 111
5.3.2 Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) ... 113
5.4 Analisis Posisi PT. Setyanda Duta Makmur ... 115
5.4.1 Matriks Grand Strategy ... 115
5.4.2 Matriks Strenghs Weakness Opportunities Threats (SWOT) ... 117
5.4.3 Alternatif Strategi Pengembangan Usaha ... 119
BAB VI SARAN DAN KESIMPULAN ... 131
6.1 Kesimpulan ... 131
6.2 Saran ... 133
DAFTAR PUSTAKA ... 134
xiv DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman
1. Daftar Wawancara Awal ...………. 138 2. Daftar Pernyataan Perdivisi ………...………. 142 3. Hasil Penentuan Faktor-Faktor Strategis ………... 146 4. Kuesioner Penentuan Faktor Strategis Internal dan Eksternal ……... 148 5. Hasil Penentuan Faktor Strategis Internal dan Eksternal …………... 172 6. Penentuan Tingkat (Rating) dan Bobot ……….. 174 7. Kuesioner Penentuan Strategi QSPM …….………... 198
8. Dokumentasi ……….. 203
1 DAFTAR TABEL
No Halaman
1. Pesaing Perusahaan Sejenis di Indonesia ………...……….. 5
2. Penelitian Terdahulu ………... 31
3. Penilaian Bobot Faktor Strategis Perusahaan ………. 41
4. Matriks Internal Factor Evaluation ………... 43
5. Matriks External Factor Evaluation ………... 43
6. Matriks Strenght-Weakness-Opportunities-Threats ………... 50
7. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) ………. 52
8. Daftar Menu dan Harga Jual D’BestO ………... 70
9. Daftar Outlet D’BestO ……….……….. 71
10. Daftar Menu D’BestO ……….... 76
11. Daftar Harga Menu D’BestO ………. 78
12. Sensus Penduduk 2010 Berdasarkan Agama ………. 86
13. Data Penjualan SADAS Bulan Januari-September 2016 …………... 97
14. Permintaan dan Produksi Ayam Marinasi Tahun 2016 ……..……… 99
15. Perbandingan Harga Beberapa Menu D’BestO dan Quick Chiken .... 102
16. Nama-Nama Perusahaan Pemasok ………... 105
17. Hasil Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ………... 111
18. Hasil Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE) ……….... 113
19. Matriks Grand Strategy ………... 116
20. Hasil Analisis Matriks SWOT ……….... 118
21. Prioritas Strategi PT. Setyanda Duta Makmur ………... 129
2 DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Model Komprehensif Manajemen Strategis ………..…… 21
2. Lima Kekuatan Industri ………. 25
3. Kerangka Kerja Analisis untuk Perumusan Strategi ……….. 28
4. Kerangka Pemikiran Konseptual ……..………. 35
5. Empat Kuadran Grand Strategy ………. 45
6. Struktur Organisasi PT Setyanda Duta Makmur ……… 57
7. Menu Chicken Steak dengan Fried Chicken D’BestO ………... 104
8. Posisi PT. Setyanda Duta Makmur ……… 116
3 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pertumbuhan penduduk di Indonesia mengalami kenaikan di setiap tahunnya, terhitung dari tahun 2007 sampai 2016 penduduk Indonesia mengalami kenaikan dari 225,6 juta jiwa menjadi 258,7 juta jiwa (Badan Pusat Statistik, 2016). Karena meningkatnya jumlah penduduk maka akan disertai juga dengan kenaikan konsumsi masyarakat. Makanan meru pakan kebutuhan pokok manusia yang tidak dapat ditunda pemenuhannya. Makanan diperlukan oleh manusia untuk memenuhi kebutuhan energi yang digunakan untuk beraktivitas demi keberlangsungan hidupnya. Namun, di jaman sekarang ini sudah terjadi perubahan dalam kehidupan masyarakat, salah satunya perubahan gaya hidup dan pola konsumsi. Sekarang ini, makanan juga dijadikan sebagai gaya hidup, adanya kesibukan yang padat dan mobilitas yang tinggi mengubah pola konsumsi masyarakat yang cenderung menginginkan makanan yang dapat disajikan secara cepat, praktis maupun prestige.
Menurut Dharmmesta dan Handoko (2000; 37), perubahan lingkungan yang senantiasa terjadi terus-menerus dalam proses perkembangan yang secara langsung maupun tidak langsung akan mempengaruhi kehidupan dan tata ekonominya, cara- cara pemasaran dan perilaku manusia-manusianya.
Pendapatan masyarakat yang semakin meningkat akan merubah pola makan seseorang dan semakin banyak orang mengonsumsi pangan yang berorientasi pada kesenangan. Selain itu, masyarakat kota yang semakin sibuk dengan pekerjaan sehari-harinya yang banyak menyita waktu, pikiran serta jam kantor yang semakin
4 meningkat menyebabkan mereka tidak mempunyai waktu yang cukup untuk memasak dan menyiapkan makanan untuk keluarganya. Hal ini menimbulkan kebiasaan baru dikomunitas pekerja yaitu makan di luar rumah terutama pada restoran siap saji.
Salah satu perusahaan yang bergerak dibidang makanan siap saji atau fast food yang sedang berkembang adalah D’BestO dari PT Setyanda Duta Makmur.
Berdiri di bawah bendera KUFC grup yang telah 21 tahun menjalani bisnis fried chicken. Sampai saat ini D’BestO sudah mempunyai 163 Outlet yang tersebar di
enam Kota yaitu Bogor, Bandung, Jakarta, Padang, Surabaya dan Pekanbaru.
Restoran siap saji ini menyajikan makanan siap saji dengan produk unggulannya yaitu fried chicken, namun tidak hanya menawarkan fried chicken kepada konsumennya, ada beberapa menu yang ada diantaranya burger dan spagethy dan makanan pelengkap seperti kentang goreng dan berbagai minuman. Target pasar dari restoran siap saji ini adalah dari kalangan menengah. D’BestO merupakan perusahaan yang sudah terbilang cukup besar, karena jumlah pegawai yang sudah mencapai 1000 orang dan omset perbulan yang sudah mencapai 30.000.000.000,- perusahaan ini juga sudah mendapat sertifikasi halal dari Majelis Ulama Indonesia terlampir pada Lampiran (Data D’BestO, 2016).
Gaya hidup dan pola konsumsi makanan masyarakat yang lebih memilih hal yang praktis dan cepat, sehingga mampu menstimulus pelaku pasar untuk masuk dalam pangsa pasar ini. mengingat adanya persaingan dalam lingkungan bisnis frenchise ini, perusahaan dituntut untuk dapat menjalankan usahanya dengan efektif dan efisien. Pada Tabel 1 berikut tentang beberapa pesaing perusahaan yang sejenis
5 Tabel 1 Pesaing Perusahaan Sejenis di Indonesia
No Nama Perusahaan Jumlah Outlet
1 Sabana Fried Chicken 1700
2 Crispyku Fried Chicken 500
3 Quick Chicken 263
4 D’BestO 163
5 Kane Chicken 98
6 Herbal Chicken 68
Sumber : observasi, 2016
Dapat dilihat dari tabel diatas jika dilihat dari jumlah outlet yang dimiliki pada posisi pertama ditempati oleh Sabana Fried Chicken dengan jumlah outlet sudah mencapai 1700 outlet, kemudian disusul dengan Crispyku Fried Chicken lalu Quick Chicken kemudian pada posisi keempat yaitu D’BestO, ini menunjukkan bahwa D’BestO masih berada di bawah perusahaan pesaing dari segi outlet yang sudah dibuka, sedangkan dilihat dari visi perusahaan yaitu ”menjadi Market Leader untuk bisnis kuliner resto fried chicken dan burger di segmen kelas menengah di Indonesia” masih belum bisa di capai. Dilihat dari jarak lokasi perusahaan pesaing dengan outlet D’BestO yang radiusnya kurang dari 100 m2 dan harga serta menu yang ditawarkan relatif sama sehingga membuat persaingan antar fastfood semakin tinggi. Kemudian tercatat dari bulan Januari sampai Juli 2016 jumlah outlet yang ada mengalami penurunan sebanyak 4 outlet dari 163 outlet menjadi 159 outlet yag tersebar. Penurunan jumlah outlet ini berpotensi untuk mengurangi jangkauan pasar. Sehingga untuk menjadi pemenang dalam sebuah persaingan di dunia makanan siap saji bukanlah hal yang mudah, mengingat PT Setyanda Duta Makmur harus mempunyai langkah-langkah sendiri agar lebih unggul, dibandingkan dengan pesaingnya. dikarenakan pasar yang telah menjadi kompetitif, menyebabkan
6 perusahaan harus mulai memberikan perhatian yang sama besarnya pada para pesaing dan pelanggan sasaran mereka.
Adanya persaingan dunia bisnis khususnya pada bidang usaha frenchise fast food karena adanya pelaku sejenis maupun produsen pengganti produk (produk
subsitusi) diharapkan PT Setyanda Duta Makmur untuk mampu mengatur strategi dalam pengembangan bisnisnya. Adanya pengaruh baik dari lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan khususnya yang memperlambat dalam peningkatan skala produksi dan peningkatan laba, selain itu juga ada faktor persaingan di dunia usaha makanan cepat saji dapat menjadi salah satu faktor yang bisa menghambat pertumbuhan bisnis PT Setyanda Duta Makmur.
Melihat hal ini menuntut PT Setyanda Duta Makmur perlu untuk merumuskan kajian mengenai strategi pengembangan bisnis berdasarkan lingkungan eksternal dan internal bisnis perusahaan. Kajian strategi ini juga tidak terlepas dari perkembangan bisnis di masa lalu untuk disajikan sebagai indikator yang menjadi permasalahan perusahaan yang kemudian merumuskan berbagai alternatif strategi agar mampu mengantisipiasi perubahan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Berdasarkan latar belakang di atas, maka penulis tertarik untuk mengambil judul penelitian yaitu, Strategi Pengembangan Bisnis Produk Fried Chicken D’Besto di PT Setyanda Duta Makmur.
1.2 Rumusan Masalah
Gaya hidup dan pola konsumsi makanan yang praktis dan cepat membuat banyak masyarakat memilih makanan cepat saji untuk dikonsumsi. Dalam kondisi
7 sekarang ini, peluang dalam bisnis makanan cepat saji sedang banyak diminati oleh pelaku bisnis, dengan munculnya perusahaan sejenis maupun perusahaan produk subsitusi dapat menjadi kompetitor bagi PT Setyanda Duta Makmur. Setiap perusahaan tentunya tidak dapat menghindari dari ancaman-ancaman yang datang.
Dalam dunia bisnis, masing-masing perusahaan berusahaa untuk menarik sebanyak mungkin konsumen untuk membeli produknya dengan berbagai cara, baik dari segi penciptaan inovasi, harga, promosi maupun pelayanan terbagi bagi konsumen.
Selain itu manajemen yang dimiliki perusahaan juga menentukan cepat dan lambatnya pertumbuhan bisnis perusahaan. Sistem manajemen perusahaan yang kurang baik akan menjadi salah satu kelemahan perusahaan yang dapat menghambat berjalannya bisnis perusahaan.
Agar dapat terus bertahan dan menjaga eksistensinya maka D’BestO membutuhkan peningkatan kualitas internal perusahaan dan menyesuaikan dengan perubahan lingkungan industri eksternalnya. Sehingga diperlukan perumusan strategi yang tajam yang sesuai dengan kemampuan perusahaan. Hal ini terkait dengan kemampuan perusahaan untuk dapat menjaga hubungan produsen dengan konsumennya.
Sehubungan dengan hal tersebut, maka rumusan masalah dalam penelitian ini adalah :
1. Faktor-faktor lingkungan internal apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi D’BestO ?
8 2. Faktor-faktor lingkungan eksternal apa yang menjadi peluang dan ancaman
bagi D’BestO ?
3. Bagaimana alternatif pemilihan strategi pengembangan bisnis di D’BestO ? 4. Apa prioritas strategi yang tepat untuk diimplementasikan di D’BestO ?
1.3 Tujuan Penelitian
1. Untuk mengetahui faktor-faktor lingkungan internal apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi D’BestO.
2. Untuk mengetahui lingkungan eksternal apa yang menjadi peluang dan ancaman bagi D’BestO.
3. Untuk mengetahui alternatif pemilihan strategi pengembangan bisnis di D’BestO.
4. Untuk mengetahui prioritas strategi yang tepat diimplementasikan di D’BestO.
1.4 Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan memberikan beberapa manfaat, diantaranya :
1. Manfaat bagi penulis yaitu sebagai sarana untuk mengaplikasikan ilmu yang diperoleh selama menempuh kuliah di Program Studi Agribisnis, Fakultas Sains dan Teknologi, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
2. Manfaat bagi universitas yaitu sebagai referensi perpustakaan dan memperkaya khasanah ilmu pengetahuan yang berkaitan dengan strategi pengembangan usaha pada produsen makanan cepat saji.
9 3. Manfaat bagi pembaca yaitu menambah wawasan dan dapat dijadikan acuan pembanding untuk penelitian selanjutnya yang berkaitan dengan strategi pengembangan usaha pada produsen makanan cepat saji.
4. Manfaat bagi perusahaan D’BestO yaitu hasil dari penelitian ini bisa dijadikan sebagai dasar pertimbangan untuk perencanaan strategi dan kebijakan.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
1. Penelitian ini dilakukan pada D’BestO di PT Setyanda Duta Makmur – Jakarta Selatan, dengan kriteria responden merupakan para penentu keputusan dalam perusahaan, yaitu manajer pemasaran, manajer produksi, manajer HRD.
2. Penelitian ini dilakukan untuk strategi pengembangan bisnis pada D’Besto dibawah dan ditangani seluruhnya oleh D’BestO pusat.
3. Penelitian ini menggunakan metode EFE dan IFE untuk mengetahui faktor eksternal dan internal yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman utama dalam pengembangan bisnis, SWOT (matriks strength, weakness, opportunity and threat) untuk mengetahui alternatif strategi yang
dapat digunakan untuk pengembangan bisnis D’BestO di PT Setyanda Duta Makmur dan metode QSP digunakan untuk mengetahui alternatif strategi pengembangan usaha D’BestO di PT Setyanda Duta Makmur.
10 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Makanan Cepat Saji
Makanan cepat saji (fast food) adalah makanan yang tersedia dalam waktu cepat dan siap disantap, seperti fried chicken, hamburger atau pizza. Mudahnya memperoleh makanan siap saji di pasaran memang memudahkan tersedianya variasi pangan sesuai selera dan daya beli. Selain itu, pengolahan dan penyiapannya lebih mudah dan cepat, cocok bagi mereka yang selalu sibuk, Sulistijani (2002: 15)
Keberadaan restoran-restoran fast food yang semakin menjamur di kota-kota besar di Indonesia, yang menyajikan berbagai makanan siap saji yang dapat berupa makanan tradisional Indonesia (seperti restoran padang) dan makanan barat (kentucky fried chicken, california fried chicken) yang terkenal dengan ayam gorengnya, disamping jenis makanan yang tidak kalah popular seperti Burger, pizza, sandwich, dan sebagainya dengan manajemen yang handal dan juga dilakukannya terobosan misalnya pelayanan yang praktis, sedain interior restoran dibuat rapi, menarik dan bersih tanpa meninggalkan unsur kenyamanan, serta rasanya yang lezat membuat mereka yang sibuk dalam pekerjaannya memilih alternatif untuk mengkonsumsi jenis fast food, karena lebih cepat dan juga mengandung gengsi bagi sebagian golongan masyarakat. Bahkan di hari libur pun biasanya banyak keluarga yang memilih makanan diluar dengan jajanan fast food, Khomsan (2004: 10).
11 Kehadiran makanan cepat saji dalam industri makanan di Indonesia juga bisa mempengaruhi pola makan kaum remaja di kota. Khususnya bagi remaja tingkat menengah ke atas, restoran makanan cepat saji merupakan tempat yang tepat untuk bersantai. Makanan di restoran fast food ditawarkan dengan harga terjangkau dengan kantong mereka, servisnya cepat dan jenis makanannya memenuhi selera. Makanan cepat saji umumnya mengandung kalori, kadar lemak, gula dan sodium (Na) yang tinggi tetapi rendah serat, vitamin A, asam karbonat, kalsium dan folat, Khomsan (2004; 11).
2.2 Gambaran Umum Manajemen Strategi 2.2.1 Pengertian Strategi
Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang yang hendak dicapai.
Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi dan usaha patungan atau joint venture. Strategi juga merupakan suatu tindakan potensial yang membutuhkan
keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar, David (2009; 5).
Menurut Webster’s New World Dictionary (1991) dalam Udayana, Wenandi dan Lembana (2013; 7), strategi adalah (1) ilmu merencanakan serta mengarahkan kegiatan-kegiatan militer dalam skala besar dan memanuver kekuatan-kekuatan ke dalam posisi yang paling menguntungkan sebelum bertempur dengan musuhnya; (2) sebuah keterampilan dalam mengelola atau merencanakan suatu stratagem atau cara
12 yang cerdik untuk mencapai suatu tujuan. Strategi di sini diartikan sebagai trik atau skema untuk mencapai suatu maksud.
Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. David (2011; 19) mendefinisikan strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang, khususnya untuk lima tahun, dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang hadapi perusahaan.
2.2.2 Pengertian Manajemen Strategi
Hunger, Wheelen dan Thomas (2003: 4) mendefinisikan Manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategi meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi dan veluasi serta pengendaliannya. Manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan. Pengertian strategi yaitu tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajerial tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar. Sedangkan manajemen strategi adalah rangkaian proses formulasi, implementasi dan evaluasi strategi dalam mencapai tujuan jangka panjang perusahaan. David (2006: 6).
David (2011: 5) mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi
13 yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategi berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organiasasi.
Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman mekanisme pasar (standard dan brenchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah. Oleh karena itu, peningkatan daya saing organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh aspek kreativitas, kapasitas, teknologi yang digunakan dan jangkauan pemasaran yang dicapai. Hal tersebut diwujudkan dari tampilan produk, produktivitas yang tinggi dan pelayanan yang baik.
Esensi Manajemen Strategik dalam pengembangan daya saing organisasi, baik bersifat nirlaba maupun berorientasi laba dapat dijabarkan atas hal pokok berikut :
1. Pertumbuhan dan keberlanjutan
Hal ini dicirikan oleh adanya kegiatan lebih besar dari organisasi yang nantinya berdampak pada peningkatan kesejahteraan SDM. Pencapaian kondisi tersebut didapatkan dari kerjasama antar individu yang mampu mewujudkan sinergi perkembangan organisasi sesuai siklus organisasi (pengenalan, pertumbuhan, kedewasaan dan pembaharuan dengan kondisi penurunan, tetap dan naik kembali), ditinjau dari factor internal maupun eksternal yang dipengaruhi oleh perubahan-perubahan, baik fundamental, incremental dan radikal dari nilai-
14 nilai kegunaan konsumen, serta persaingan yang ketat dalam kondisi yang mengandung ketidakpastian dan penuh resiko.
2. Berpikir strategic
Hal ini dicirikan oleh pemahaman tentang pentingnya factor waktu (lalu, kini dan esok), proses kontinu (siklus) dan interatif (sekuens pembelajaran) dalam mengidentifikasi kegiatan yang menjanjikan ke depan yang berbasis pada pemetaan kemampuan (superior-tas) yang dimiliki (sumber daya seperti SDA, SDM dan SDB) dengan secara komprehensif memperhatikan factor-faktor makro seperti politik, ekonomi, teknologi dan social budaya, disamping upaya pembelajaran organisasi dalam menuju daya saing secara parsial ataupun utuh.
Realisasi berpikir strategic dapat ditunjukkan oleh konsep masukan, proses dan luaran dalam mengelola perubahan menurut peluang maupun ancaman yang ditemui sesuai dengan fase-fase berikut : pembentukan kelompok kerja, inventarisasi kegiatan, keterlibatan unit kerja dan status kegiatan.
3. Manajemen Strategik
Manajemen strategic dalam implementasinya ditentukan oleh tahapan identifikasi lingkungan (internal dan eskternal), perumusan strategi, implementasi strategi, pemantauan dan evaluasi strategi. Hal tersebut disusun dari system lingkungan yang terdiri dari analisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan; sumber daya, kapabilitas dan kompetensi inti) dan eksternal (peluang dan ancaman) yang dikenal sebagai SWOT ataupun pendekatan peran (policy, strategic dan fungsi) untuk mengetahui factor-faktor yang
15 mempengaruhi, baik secara luas maupun spesifik, seperti : masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok dan persaingan konvensional diantara pesaing.
Pearce dan Robinson (2005) dalam Ismail Solihin (2012: 46), memberikan penjelasan mengenai berbagai tugas penting yang harus dilakukan manajemen puncak perusahaan sebagai pihak yang memiliki inisiatif untuk melakukan proses manajemen strategik. Menurut mereka terdapat Sembilan tugas penting dalam menerapkan proses manajemen strategik, yaitu :
1. Memformulasikan misi (mission) perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai maksud (purpose), filsafah (philosophy) dan sasaran (goal).
2. Mengembangkan suatu profil perusahaan yang merefleksikan kondisi internal dan kemampuannya.
3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan termasuk faktor kompetitif maupun faktor yang berhubungan dengan konteks umum.
4. Menganalisis opsi perusahaan dengan menandingi sumberdaya perusahaan dengan lingkungan eksternal.
5. Mengidentifikasi opsi yang diinginkan dengan menilai setiap opsi dipandang dari sudut misi perusahaan.
6. Memilihi sekumpulan tujuan jangka panjang dan strategi total (grand strategies) yang akan mencapai opsi yang paling diinginkan.
7. Mengembangkan tujuan tahunan strategi jangka pendek yang sesuai dengan kumpulan tujuan jangka panjang yang dipilih dari strategi secara keseluruhan.
16 8. Mengimplementasi pilihan strategi dengan alat alokasi sumberdaya yang dianggarkan yaitu memadai tugas-tugas, manusia, struktur, teknologi dan menekankan system ganjaran.
9. Menilai keberhasilan proses strategi sebagai masukan untuk pengambilan keputusan masa yang akan datang.
2.2.2.1 Manfaat Manajemen Strategi
Menurut David (2011:23) manajemen strategis memungkinkan suatu organisasi untuk produktif alih-alih reaktif dalam membangun masa depannya, memungkinkan suatu organisasi mengarahkan dan mempengaruhi berbagai aktivitas, dengan demikian mengontrol terhadap nasibnya. Secara histori, manfaat utama manajemen strategi membantu organisasi merumuskan strategi yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematik, logism dan rasional. Manfaat manajemen strategi dibagi menjadi dua, yaitu:
1. Manfaat Finansial
Riset menunjukkan bahwa organisasi yang menggunakan konsep-konsep manajemen strategis lebih menguntungkan dan berhasil dibandingkan organisasi lain yang tidak menggunakannya. Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis menunjukkan perbaikan yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas dan produktivitas dibandingkan dengan perusahaan tanpa aktifitas perencanaan yang sistematis. Perusahaan yang memiliki kinerja tinggi cenderung melakukan perencanaan yang sistematis untuk mempersiapkan dluktuasi di masa depan dalam lingkungan internal dan eksternalnya.
17 2. Manfaat nonfinansial
Selain membantu perusahaan menghindari kegagalan finansial, manajemen strategi menawarkan manfaat yang nyata lainnya, seperti meningkatkan produktivitas karyawan, menurunkan resistensi pada perubahan dan pemahaman yang lebih jelas akan relasi kinerja dan imbalan. Proses manajemen strategis menyediakan landasan untuk mengidentifikasi dan merasionalisasi perlunya perubahan dilakukan oleh semua manajer dan karyawan di sebuah perusahaan menurut.
Menurut Sofyan (2015: 60) ada beberapa alasan penting mengapa manajemen strategic perlu bagi pelaku usaha karna dapat memberikan manfaat, antara lain :
1. Prestasi kerja mudah ditingkatkan
Apabila kita memahami arah kegiatan organisasi secara baik, kitapun akan mampu melaksanakan tugas dengan baik. Setiap pimpinan unit organisasi sudah seharusnya mengetahui gambaran keseluruhan kegiatan operasional perusahaan, peranan dan kontribusi yang diharapkan oleh perusahaan secara jelas, sehingga usaha untuk mencapai prestasi kerja cepat direalisasi secara lebih mudah.
2. Penggunaan informasi akan semakin kokoh
Apabila kita menganalisis manajemen strategi, kita mulai mengidentifikasi factor-faktor penting yang bisa mengarahkan perusahaan dalam mengantisipasi ataupun mengadaptasi suatu perubahan. Strategi perusahaan dapat dibuat, walaupun ada kemungkinan dampak perubahan itu bersifat positif ataupun negative, dengan cara ini mendorong kita mengetahui betapa pentingnya
18 informasi yang actual, lengkap, akurat dan relevan guna mendukung validitas dari keputuasan penting perusahaan. Hal ini mau tidak mau akan mendorong kita untuk senantiasa meng update atau memperbaiki bank data kita.
3. Peranan dalam perusahaan akan semakin jelas
Apabila kita menyadari makna strategi, nilai keyakinan dan sasaran yang diharapkan pucuk pimpinan, ini akan memudahkan dalam menyusun berbagai saran bagi kepentingan pucuk pimpinan, akibatnya aktivitas yang harus kita perankan akan semakin jelas. Ini akan berpengaruh pada pelaksanaan tugas selanjutnya.
4. Korelasi aktivitas fungsi manajemen mudah dicerna
Apabila kita menguasai manajemen strategi dengan baik, ini akan membuka wawasan, akan memahami bagaimana cara memanfaatkan sumberdaya perusahaan secara optimal, akibatnya kita akan menyadari bahwa tugas utama seorang pimpinan pada hakekatnya adalah melaksanakan fungsi manajemen secara keseluruhan, dengan demikian keterkaitan antar fungsi manajemen secara integral akan dapat dihayati dengan benar.
Alasan mengapa manajemen strategi dirasakan penting bagi setiap perusahaan, adalah 1. Pendekatan perusahaan akan lebih produktif, lebih dinamis dan antisipatif.
2. Tujuan perusahaan menjadi lebih jelas, ini akan memudahkan untuk memotivasi staf manajemen dan meudahkan pengendalian operasional, serta dapat menyatukan upaya kegiatan fungsional.
19 3. Pengetahuan dan informasi yang dimiliki semakin luas karena didukung oleh bank data yang lengkap, up to date dan akurat, sehingga memungkinkan proses pembuatan keputusan menjadi lebih efektif dan probabilitas untuk berhasil mempertahankan serta mengembangkan perusahaan akan semakin tinggi.
2.2.2.2 Tahapan Dalam Manajemen Strategi
David (2011: 6) menjelaskan proses manajemen strategi terdiri atas tahapan:
formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Formulasi strategi masuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Isu formulasi strategi mencakup bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang harus ditinggalkan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah harus melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, apakah harus memasuki pasar intenasional, apakah harus merger atau membentuk joint venture dan bagaimana menghindari pengambilalihan secara paksa.
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kabijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi menurut David (2011: 6).
20 Evaluasi strategi adalah tahap akhir dari maanajemen strategi menurut David (2011: 7). Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti diharapkan, evaluasi strategi adalah alat untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi dimasa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif. Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan di hari esok. Sukses selalu membawa masalah baru yang berbeda, perusahaan yang puas diri mengalami kegagalan.
2.2.2.3 Model Dalam Manajemen Strategi
Hunger & Wheelen (2003: 9) menyatakan bahwa proses manajemen strategi meliputi empat elemen dasar yaitu pengamatan, perumusan strategi, implementasi strategi, serta evaluasi dan pengendalian. Sementara menurut David (2005: 18) proses manajemen strategi merupakan serangkaian komitmen, keputusan, dan tindakan yang dibutuhkan oleh perusahaan bersifat dinamis dan berkelanjutan. Adanya suatu perubahan pada komponen utama dalam model, dapat mendorong perubahan di salah satu atau semua komponen lain. Model manajemen strategis menggambarkan aktivitas perubahan pendekatan yang jelas mengenai perumusan (formulasi), penerapan (implementasi), dan penilaian (evaluasi) strategi. Komunikasi dan umpan balik dibutuhkan di dalam keseluruhan proses manajemen strategi.
Proses manajemen strategi merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan.
Suatu perubahan dalam salah satu komponen utama yang terdapat dalam model
21 manajemen strategi dapat menyebabkan perubahan pada satu atau semua komponen lainnya. Model tersebut menunjukan suatu pendekatan yang jelas dan praktis untuk memformulasikan, mengimplementasi dan mengevaluasi strategi. Kerangka kerja yang terdapat dalam model manajemen strategi yang diterima secara luas terlihat pada Gambar 1
Model Komprehensif Manajemen Strategis
Gambar 1 Model Komprehensif Manajemen Strategis
Sumber : David, (2011:176)
2.2.2.4 Analisis Lingkungan
Tujuan perusahaan melakukan analisis terhadap lingkungan adalah untuk mengetahui dan menilai lingkungan secara menyeluruh. Lingkungan yang dimaksud
22 yakni faktor-faktor yang berada diluar maupun didalam organisasi yang dapat mempengaruhi kemajuan maupun yang dapat menghambat perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
1. Struktur Lingkungan
Secara umum menurut Hubeis dan Najib (2014: 43) memaparkan bahwa lingkungan suatu organisasi atau suatu perusahaan dapat diklasifikasikan dalam dua bagian besar, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan eksternal sendiri dapat dibagi dalam dua bagian besar lagi, yakni lingkungan yang sifatnya umum dan lingkungan industri.
a. Analisis Lingkungan Eksternal
Tujuan analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Bagian yang terpenting dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kemampuan, peluang, ancaman, tujuan dan strategi. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing merupakan hal penting untuk keberhasilan formulasi strategi menurut David (2011: 120)
Menurut Tripomo dan Udan (2005:25) menjelaskan bahwa analisis lingkungan perlu dilakukan sesuai dengan general system theory, yaitu organisasi adalah sistem terbuka dan organisasi modern secara continue berinteraksi dengan lingkungannya.
Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari lingkungan makro dan mikro.
Lingkungan makro disebut juga dengan lingkungan eksternal luar perusahaan, berupa
23 kekuatan-kekuatan yang tidak bisa dikendalikan oleh perusahaan dan harus dipantau oleh perusahaan. Faktor-faktor yang terdapat didalam lingkungan makro yaitu kekuatan ekonomi, sosial budaya demografi dan lingkungan, politik pemerintah dan hukum, teknologi serta kekuatan kompetitif.
Lingkungan mikro yang biasa disebut lingkungan industri terdiri dari berbagai kekuatan yang dekat dengan perusahaan yang mempengaruhi kemampuannya melayani pelanggan. Menurut Porter (2003: 83) hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu :
1. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu organisasi dapat berhasil jika dapat memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan strategi yang dijalankan perusahaan pesaing.
2. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru
Pada saat perusahaan baru dapat masuk dengan mudah kedalam suatu industri maka intensitas persaingan dalam industri tersebut akan meningkat. oleh karena itu, dalam menyusun strategi perlu mengidentifikasi pesaing yang berpotensi untuk memonitor strategi pesaing baru serta untuk menfaatkan kekuatan dan peluang yang ada.
3. Potensi Pengembangan Produk Subsitusi
Keberadaan produk subsitusi menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk subsitusi. Tekanan kompetisi
24 meningkat sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun.
4. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli/Konsumen
Ketika konsumen memutuskan membeli dalam jumlah besar maka kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Oleh karena itu, dalam menyusun suatu strategi juga perlu kekuatan tawar-menawar konsumen. Menurut David (2011:120) Kekuatan kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas : (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintahan dan hukum; (4) kekuatan teknologi; (5) kekuatan kompetitif. Kekuatan kompetitif menurut Porter dalam David (2011:146) adalah (1) persaingan antarperusahaan saingan; (2) potensi masuknya pesaing baru; (3) potensi pengembangan produk subtitusi; (4) daya tawar pemasok; (5) daya tawar konsumen. Komponen lima kekuatan eksternal tersebut dapat dilihat dari Gambar 2
25 Gambar 2 Lima Kekuatan Industri
Sumber : David (2011:146)
2. Lingkungan Internal
Menurut Suyanto (2007: 41) Analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis internal perusahaan dikenal juga dengan nama Analisis Profil Perusahaan. Analisis ini menggambarkan kekuatan perusahaan, baik dari segi kuantitas maupun kualitas pemasaran, sumberdaya manusia, sumberdaya fisik, operasi, keuangan, manajemen dan organisasi.
Analisis lingkungan internal merupakan analisis yang dilakukan terhadap situasi dalam perusahaan. Lingkungan internal perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas fisik, keuangan perusahaan dan juga dapat memperkirakan kelemahan (weakness) dan kekuatan (strenght) struktur organisasi manajemen perusahaan.
Kekuatan adalah sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau yang ingin dilayani perusahaan. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif
26 perusahaan. Analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dijadikan input bagi pihak manajemen dalam menentukan strategi bersaing yang ditetapkan.
Pada analisis ini dapat dilakukan evaluasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Faktor internal mempengaruhi arah dan kinerja perusahaan untuk mencapai tujuan. Analisis internal memberikan lebih banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen dan divisi mereka merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan menurut David (2009: 23), faktor-faktor internal yang dianalisis mencakup :
1. Faktor Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengolahan sumberdaya manusia dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, penunjukan staf dan pengendalian.
2. Faktor Pemasaran
Tujuan pemasaran adalah mengetahui dan memahami pelanggan sebaik mungkin, sehingga produk atau jasa itu sesuai dengan keinginan pelanggan.
Fungsi pemasaran terdiri dari analisis pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran dan analisis peluang.
27 3. Faktor Keuangan
Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik bagi investor. Menetapkan kekuatan dan kelemahan keuangan amat penting untuk merumuskan strategi secara efektif.
4. Faktor Produksi atau Operasi
Fungsi produksi terdiri atas aktivitas mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi menangani masukan pengubahan dan keluaran yang bervariasi antar industri dan pasar.
5. Faktor Sumberdaya Manusia
Sumberdaya manusia merupakan modal utama bagi suatu perusahaan. Strategi yang terbaik sekalipun menjadi tidak berarti apabila manusia yang dipekerjakannya tidak memiliki keterampilan memadai untuk melakukan tugas-tugas tersebut. Kualitas kesesuaian sumberdaya manusia ini berpengaruh terhadap kinerja, kepuasan karyawan dan perputaran tenaga kerja.
2.2.2.5 Analisis Strategi
Aplikasi untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep Fred R. David dilakukan melalui beberapa matriks dengan 3 tahapan pelaksanaan, yaitu tahapan pengumpulan data (input stage), tahap pencocokan (matching stage) dan tahapa keputusan (decision stage). Tahap pengumpulan data (tahap 1) merupakan tahap dilakukannya untuk meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi dengan menggunakan matriks IFE, matriks EFE dan competitive profile matrix (CMP).
28 Tahap pencocokan (tahap 2) berfokus kepada penciptaan alternatif strategi yang layak dengan mencocokan faktor internal dan eksternal kunci. Pencocokan terhadap kedua faktor kunci tersebut dapat dilakukan dengan menggunakakn matriks IE (Internal-External), matriks BCG (Boston Consulting Group), matriks strategi besar (grand strategy), matriks SPACE (Strategic Poisition and Action Evolution) dan matriks SWOT (Strenght Weakness Opportunities Threats).
Gambar 3 Kerangka Kerja Analisis untuk Perumusan Strategi
Sumber : David, 2006
Tahap keputusan (tahap 3) melibatkan strategi tunggal yaitu dengan menggungakan matriks QSP (Quantitative Strategic Planning). Matriks QSP ini menggunakan input dari tahap 1 untuk mengevaluasi secara objective alternatif- alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih stratgei yang spesifik.
29 2.3 Pernyataan Visi Misi
Menurut Umar (2008: 22) pernyataan visi yang dimiliki perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah. Visi merupakan cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira- kira mewakili seluruh anggota perusahaan. Sebuah visi berisi pernyataan yang singkat dan jelas mengenai tujuan organisasi dan bagaimana mencapainya pada suatu titik waktu di masa depan, sering dinyatakan dalam kata-kata atau istilah yang bersifat kompetitif. Misi merupakan penjabaran secara tertulis megenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan. Organasasi-organisasi mengembangkan pernyataan misi untuk berbagai dengan para manajer, karyawan dan pelanggan. Satu pernyataan misi yang jelas dan dipikirkan matang memberikan pengertian bersama kepada karyawan akan tujuan, arah dan peluang. Pernyataan misi yang baik memiliki tiga karakteristik utama. Pertama, mereka berfokus pada sejumlah tujuan terbatas. Kedua, pernyataan misi, menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan. Ketiga, pernyataan misi mendefinisikan lingkup bersaing utama yang merupakan lingkup operasinya (Kotler, 2002).
2.4 Definisi Pengembangan
Winardi dalam Patriatiningrum (2007: 4) pengembangan dalam arti harfiah adalah bertambah besar/bertambah sempurna. Sedangkan usaha adalah kegiatan atau aktivitas agar diperoleh hasil lebih baik. Kartasasmita (1994 :10) memberikan pengertian sebagai suatu proses perubahan kearah yang lebih baik melalui upaya yang
30 dilakukan secara terencana. Pembangunan adalah suatu proses perubahan yang dilakukan melalui upaya-upaya secara sadar dan terencana. Sedangkan perkembangan adalah proses perubahan yang terjadi secara alami sebagai dampak dari adanya pembangunan. Siagian dalam Bratakusumah dan Riyadi (2003: 13) memberikan pengertian tentang pengembangan sebagai suatu usaha atau rangkaian usaha pertumbuhan dan perubahan yang berencana dan dilakukan secara sadar oleh suatu bangsa, negara dan pemerintah, menuju moderenitas dalam rangka pembinaan bangsa.
2.5 Definisi Bisnis
Menurut Skinner dalam Anoraga (2004: 7) Bisnis adalah pertukaran barang, jasa, atau uang yang saling menguntungkan atau memberikan manfaat. Sedangkan menurut arti dasarnya, bisnis memiliki makna sebagai the buying and selling of goods and services. Sedangkan perusahaan bisnis adalah suatu organisasi yang terlibat dalam pertukaran barang, jasa, atau uang untuk menghasilkan keuntungan.
Menurut Griffin dan Ebert (2003 : 3) menyebut bisnis sebagai suatu organisasi yang menyediakan barang atau jasa dengan maksud mendapatkan laba. Prospek mendapatkan laba merupakan pendorong orang-orang memulai dan mengembangkan bisnis.
2.6 Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu digunakan sebagai bahan referensi peneliti untuk pembanding penelitian dan referensi metode penelitian. Terdapat 6 (enam) penelitian terdahu yaitu Tresna Resmi Asih (2014) Strategi Pengembangan Usaha Kecil Ayam Goreng fast food F-Chick, Kabupaten Bogor., Fadlika Fachtur Rochman (2011)
31 Strategi Pengembangan Bisnis PT Ojid Kharisma Nusantara, Ichsanul Razzaq (2015) Strategi Pengembangan Industri Pengolahan Sabut Kelapa (Studi Kasus : UD Coco Tanjung Sejahtera, Kab. Bireuen, Aceh), Cindy Reinaya (2015) Strategi Bisnis Kopi Merek Confesso PT David Roy Indonesia dan Fatimah Himatina (2016) Strategi Pengembangan Usaha Produk Olahan Ikan PT. Salimah Prima Cita.
Tabel 2 Penelitian Terdahulu Nama dan Tahun
Penelitian
Judul Penelitian Hasil Penelitian Tresna Resmi Asih
(2014)
Strategi Pengembangan Usaha Kecil Ayam Goreng fast food F- Chick, Kabupaten Bogor
Persamaan ketiga penelitian ini dengan penelitian penulis yaitu sama-sama
menggunakan alat analisis matriks IFE – EFE, matriks SWOT pada perumusan strategi dan matriks QSP untuk mengetahui prioritas strategi yang digunakan.
Perbedaan dengan penelitian terdahulu yaitu, pada alat analisis matriks Grand Strategy untuk menentukan posisi perusahaan.
Kemudian dari segi studi kasus penelitian dan dari segi produk atau objek yang akan diteliti
Lainatussifa (2015)
Strategi Pengembangan Usaha Cake Buah Naga Sebagai Ikon Oleh-Oleh Asli Batam (Studi Kasus : CV. Aroma Cake Buah Naga, Batam)
Fadlika Fachtur Rochman (2011)
Strategi Pengembangan Bisnis PT Ojid Kharisma Nusantara
Ichsanul Razzaq (2015)
Strategi Pengembangan Industri Pengolahan Sabut Kelapa (Studi Kasus : UD Coco Tanjung Sejahtera, Kab.
Bireuen, Aceh)
Persamaan penelitian ini dengan penelitian penulis yaitu sama- sama menggunakan alat analisis matriks IFE – EFE, matriks SWOT
32 pada perumusan strategi dan matriks QSP untuk mengetahui prioritas strategi yang digunakan.
Perbedaan dengan penelitian terdahulu yaitu, pada segi
pengembangan industry kemudian menggunakan rantai nilai dan nilai tambah untuk mengetahui faktor internal perusahaan dan pada alat analisis matriks Grand Strategy untuk menentukan posisi perusahaan.
Kemudian dari segi studi kasus penelitian dan dari segi produk atau objek yang akan diteliti
Cindya Rienaya (2015)
Strategi Bisnis Kopi Merek Confesso PT David Roy Indonesia
Persamaan kedua penelitian ini yaitu sama-sama
menggunakan matriks IFE-EFE, perumusan strategi dengan kuadran matriks GS dan matriks SWOT. Kemudian untuk menentukan prioritas strategi menggunakan matriks QSPM
Perbedaannya dengan penelitian terdahulu yaitu terletak pada studi kasus penelitian dan dari segi objek yang akan diteliti.
Fatimah Himmatina (2016)
Strategi Pengembangan Usaha Produk Olahan Ikan PT. Salimah Prima Cita
33 2.7 Kerangka Pemikiran Konseptual
Manajemen strategi merupakan suatu proses yang terdiri dari formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Dalam penelitian ini penulis melakukan proses formulasi strategi yang merupakan proses awal dalam manajemen strategi.
Proses formulasi strategi didalamnya termasuk pernyataan visi dan misi perusahaan.
Kemudian berangkat dari masalah yang dihadapi perusahaan diantaranya Manajemen Sumber Daya Manusia yang masih mengalami rangkap jabatan sehingga tidak terfokus pada jobdesk utamanya, kemudian manajemen pemasaran yang belum mempunyai target dalam periode selang waktu tertentu dan untuk pemasaran dari segi teknologi masih belum dikembangkan dan diperhatikan. Selanjutnya, dari sisi persaingan dalam usaha frenchise makanan siap saji ini yang banyak diminati dan dianggap memiliki banyak peluang membuat semakin banyaknya produsen di bidang ini membuat persaingan yang ketat bagi D’BestO, sehiingga yang perlu dilakukan selanjutnya adalah analisis lingkungan internal dan eksternal.
Proses formulasi strategi terdiri dari tiga tahapan yaitu, tahap input, pencocokan dan pengambilan keputusan. Tahap input merupakan pengambilan informasi internal perusahaan yang menggunakan matriks internal factor evaluation (IFE) untuk dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta lingkungan eksternal yang menunjukkan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan matriks external factor evaluation (EFE). Tahap pencocokan ditujukan untuk menciptakan strategi- strategi alternatif yang didapat dari hasil pencocokan faktor internal dan eksternal berdasarkan matriks IFE dan EFE dengan menggunakan alat bantu analisis grand
34 strategy. Hasil dari tahapan ini adalah tipe strategi sesuai dengan posisi perusahaan pada matriks grand strategy yang kemudian akan diurutkan berdasarkan prioritas dan tingkat kepentingannya terhadap pencapaian strategi. Hasil pembobotan kemudian menjadi landasan untuk disusunnya implikasi manajerial yang menjadi rekomendasi bagi PT Setyanda Duta Makmur. Kerangka pemikiran penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4.
35 Gambar 4 Kerangka Pemikiran Konseptual
36 BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di PT Setyanda Duta Makmur, Jalan moh kahfi 1 gang pembangunan Rt 02 Rw 02 Cipedak Jagakarsa, Jalan Muhammad Kahfi I Blok Pembangunan No.68, DKI Jakarta. Penelitian dijalankan dalam waktu tiga bulan yaitu dari bulan Juli 2016 – Oktober 2016.
3.2 Jenis dan Sumber Data 3.2.1 Data Primer
Data Primer merupakan data yang diperoleh dari pihak top manajemen dari PT. Setyanda Duta Makmur melalui pengamatan langsung (observasi), wawancara dan pengisian kuisioner responden dari pihak internal. Responden dalam penelitian ini berjumlah empat orang yakni, Manager Pemasaran, Asisstant Manager HRD, Assistant Manager Logistik dan Pemilik Herbal Chicken. Pemilihan responden
dalam penelitian ini dilakukan secara sengaja (purposive). Reponden merupakan para ahli yang mengetahui dan memahami dengan baik tentang situasi yang sedang ditelaah yaitu pihak-pihak yang terkait dengan pengambilan keputusan manajerial di PT. Setyanda Duta Makmur. Wawancara dilakukan dengan menggunakan daftar pertanyaan yang telah disiapkan sebelumnya. Kuesioner digunakan untuk menganalisis faktor-faktor yang berhubungan dengan pengembangan PT. Setyanda Duta Makmur. Kuesioner yang diberikan merupakan daftar pertanyaan tertutup, artinya responden hanya menjawab pertanyaan yang telah disediakan. Kemudian disamping itu peneliti juga melakukan pendukung data terhadap konsumen
37 D’BestO dan pesaing guna mencari informasi yang berkaitan dengan penelitian berupa kuesioner dan wawancara.
3.2.2 Data Sekunder
Data sekunder merupakan data pelengkap dari data primer. Data sekunder diperoleh dari laporan kantor seperti laporan bulanan, tahunan, peraturan yang berlaku, struktur organisasi, bahan-bahan pustaka dan tulisan-tulisan yang berhubungan dengan penilitian. Data penunjang dikumpulkan informasi dari perpustakaan, Badan Pusat Statistik, Internet serta instansi terkait lainnya.
3.3 Metode Pengambilan Sampel dan Pengumpulan Data
Teknik Pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah Purposive sampling, yaitu suatu teknik penelitian yang digunakan untuk
memperoleh tanggapan, pendapat dan pandangan-pandangan secara individual dari beberapa pakar strategi dari luar dan Sumber Daya Manusia yang berada pada stuktural perusahaan D’BestO dan Pemilik perusahaan sejenis yang dipilih secara sengaja dan dianggap sebagai pakar karena memiliki pengetahuan, kemampuan, mengenal betul dinamika dan keadaan bisnis yang dijalani. Sampel pada penelitian ini dipilih berdasarkan hasil pengamatan dan wawancara pada studi pendahuluan serta saran dari pimpinan perusahaan. Teknik pengumpulan data yang akan menunjang penelitian ini menggunakan beberapa metode yaitu :
1. Wawancara, langsung dengan para responden dari PT. Setyanda Duta Makmur dan pakar strategi dari luar perusahaan dengan memberikan pertanyaan-pertanyaan terkait tentang keadaan internal dan eksternal
38 perusahaan. Para responden dipilih berdasarkan rekomendasi pimpinan perusahaan yang sesuai dengan kriteria yang diminta oleh penulis.
2. Observasi, yaitu dengan mengadakan pengamatan langsung di lapangan pada kegiatan yang dilakukan oleh PT. Setyanda Duta Makmur dan hal-hal lainnya yang mendukung penelitian.
3. Kuesioner, yaitu memberikan daftar petanyaan kepada responden. Responden dipilih dengan sengaja, dengan pertimbangan bahwa responden merupakan orang-orang yang berpengaruh dan memahami kondisi internal dan eksternal perusahaan yaitu :
1) Manajer Pemasaran 2) Asisten Manajer Logistik 3) Asisten Manajer HRD
4) Pemilik Perusahaan Sejenis (Herbal Chicken) Tahapan pembuatan dan penyebaran kuesioner : 1. Mencari landasan teori penunjang kuesioner 2. Perumusan poin-poin kuesioner sementara
3. Penyebaran kuesioner tahap pertama untuk menentukan kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang dari faktor-faktor kunci yang sudah dirumuskan.
4. Penyebaran kuesioner tahap kedua untuk mendapatkan bobot dan rating dari faktor-faktor kunci internal maupun eksternal.
5. Penyebaran kuesioner tahap ketiga untuk penentuan prioritas strategi.
39 3.4 Metode dan Analisis Data
3.4.1 Tahapan Masukan (Input Stage)
Tahap input menggunakan matriks IFE dan matriks EFE untuk dapat menganalisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan, yang dapat melihat kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman yang terdapat di perusahaan menurut David (2011)
3.4.1.1 Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)
Menurut (David, 2011),Penelitian internal ditujukan untuk mengukur sejauhmana kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan. Untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area digunakan Matriks Internal Factor Evaluation (IFE), sedangkan matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum
dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan usaha. Matriks IFE dan Matriks EFE diolah dengan langkah-langkah seperti berikut :
1. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal
Pada awalnya langkah yang dilakukan adalah dengan mengidentifikasi faktor-faktor internal ke dalam daftar kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Selanjutnya mengidentifikasi faktor-faktor eksternal ke dalam daftar peluang dan
40 ancaman perusahaan. Dalam penelitian ini, identifikasi faktor internal diperoleh dari pengamatan dan wawancara. Hasil dari kedua identifikasi tersebut menjadi faktor internal kunci dan faktor eksternal kunci yang selanjutnya akan diberikan bobot dan rating. Rating mengacu pada manajemen perusahaan sedangkan bobot mengacu pada industri tempat perusahaan itu berada.
2. Penentuan Bobot
Penentuan bobot pada analisis faktor internal dan eksternal perusahaan dilakukan dengan mengajukan pertanyaan pada pihak manajemen perusahaan yang mengetahui benar kondisi dan permasalahan pada suatu perusahaan. Penentuan bobot untuk matriks IFE dan matriks EFE dilakukan dengan menggunakan metode Paired Comparison Strategic position and action evaluation. Metode tersebut
digunakan untuk memberikan penilaian terhadap setiap faktor penentu internal dan eksternal.
Menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, 3, 4 dan 5. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom sebagai berikut :
- 1 = Jika indikator horizontal kurang penting dari indikator vertikal - 2 = Jika indikator horizontal sama penting dari indikator vertikal - 3 = Jika indikator horizontal lebih penting dari indikator vertikal Indikator horizontal dan indikator vertikal adalah variabel-variabel kekuatan dan kelemahan pada faktor strategis internal serta variabel peluang dan ancaman pada faktor strategis eksternal. Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada tabel dibawah.
