2. LANDASAN TEORI. 7 Universitas Kristen Petra

(1)

7

Universitas Kristen Petra

2. LANDASAN TEORI

2.1. Konsep Strategi 2.1.1. Pengertian Strategi

Menurut Thompson, Gamble, dan Strickland (2010), strategi adalah sebuah rencana manajemen yang digunakan untuk mengintai posisi pasar, menarik dan menyenangkan pelanggan, bersaing dengan sukses, melakukan langkah-langkah operasional dan mencapai tujuan perusahaan.

Menurut David (2009), strategi adalah seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengiplementasikan, dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.

Menurut Pearce dan Robinson (2013), strategi adalah rencana yang berskala besar, dengan orientasi masa depan guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan.

Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa strategi adalah seperangkat aktivitas yang dilakukan oleh sebuah perusahaan atau seseorang dalam mencapai tujuan dan sasaran yang diinginkan untuk memperoleh keunggulan selama berkompetisi di dalam pasar agar lebih baik dari pesaingnya.

2.1.2. Pengertian Strategi Bersaing

Menurut Masliana B. Sitepu, setiap perusahaan baik yang bergerak di bidang jasa maupun non jasa, dalam melakukan kegiatan bisnis memerlukan strategi yang mampu menempatkan perusahaan pada posisi yang terbaik, mampu bersaing serta terus berkembang dengan mengoptimalkan semua potensi sumberdaya yang dimiliki (dalam Kuntjoroadi & Safitri, 2009).

Menurut Porter (2008), tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha (business unit) dalam sebuah industri adalah menemukan posisi dalam industri tersebut di mana perusahaan dapat melindungi diri dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan (gaya) persaingan atau dapat mempengaruhi tekanan tersebut secara positif. Kunci untuk mengembangkan strategi adalah dengan menyelidiki di bawah permukaan dan menganalisis sumber masing-masing gaya tersebut.

(2)

8

Persaingan adalah inti dari suatu keberhasilan dan agar dapat memenangkan setiap persaingan, setiap perusahaan harus memiliki strategi bersaing

Menurut Porter (2008), strategi yang memungkinkan bagi perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif ditinjau dari tiga pendekatan strategi yang disebut dengan generic strategies, yaitu:

1. Cost Leadership Strategy

Strategi yang menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya perunit yang rendah sehingga dapat meningkatkan keuntungan dan meningkatkan pangsa pasar dengan penetapan harga jual yang rendah.

Sasaran dari strategi ini adalah konsumen yang peka terhadap perubahan harga.

2. Differentiation Strategy

Strategi untuk menciptakan produk/jasa yang berbeda dan lebih menarik daripada produk pesaing. Untuk itu, perusahaan harus melakukan penelitian, pengembangan dan inovasi, dapat memberikan produk yang berkualitas dan memiliki sistem pemasaran dan penjualan yang efektif agar pasar mengerti perbedaan yang ditawarkan perusahaan. Sasaran dari strategi ini adalah konsumen yang kurang sensitif terhadap perbedaan harga.

3. Focus Strategy

Strategi ini berkonsentrasi pada pasar tertentu dan berusaha untuk memahami kebutuhan dari pelanggannya. Kunci suksesnya adalah memastikan perusahaan telah memberikan suatu tambahan bagi pasar tersebut. Dalam penerapannya, strategi ini harus padukan dengan kedua strategi lainnya sehingga focus strategy dapat dibagi menjadi dua, yaitu :

a. Cost Focus

Memberikan suatu tambahan yang dapat berkontribusi untuk mengurangi biaya, dengan mengembangkan produk/jasa yang unik dengan harga rendah untuk pasar tertentu. Hal ini dapat dilakukan dengan cara membangun hubungan baik dengan pemasok spesial dan menggunakan teknologi untuk meningkatkan efisiensi.

(3)

9

b. Differentiation Focus

Mengembangkan produk/jasa yang berbeda dan mempunyai spesifikasi yang baik serta melakukan inovasi dan spesialisasi produk sesuai dengan kebutuhan konsumen yang menjadi target perusahaan.

Tabel 2.1 Perbedaan Cost Leadership, Diferensiasi, dan fokus strategi.

Cost Leadership (1)

Diferensiasi (2)

Fokus Strategy (3) Strategi Fokus pada

pengendalian biaya yang ketat.

Fokus pada penciptaan produk

yang inovasi dan unik.

Fokus pada pangsa pasar tertentu.

Organisasi Organisasi dan tanggung jawab

terstruktur.

Koordinasi dalam organisasi kuat diantara fungsi – fungsi pada litbang,

pengembangan produk dan pemasaran.

Kombinasi dari kebijakan yang diterapkan dalam

strategi cost leadership diterapkan dalam strategi diferensiasi.

Pemilihan pasar

Broad mass market.

Market segementation.

Niche market (kelompok pasar

yang sempit) Produk Produk didesain

agar mudah dibuat.

Produk didesain unik, lain dari pada

yang lain.

Produk didesain sesuai dengan kebutuhan segmen pasar yang dipilih.

Pemasaran Tidak

memerlukan pemasaran yang

sebesar produk

Memerlukan pemasaran yang

tangguh.

Memerlukan upaya pemasaran yang

kuat.

(4)

10

diferensiasi.

Tenaga kerja Pengawasan dilakukan ketat terhadap tenaga

kerja.

Tenaga kerja yang terampil seperti ilmuan dan orang

kreatif.

Tenaga kerja tergantung pembutan produk

yang dibutuhkan pasar yang dipilih.

Saluran distribusi

Sistem distribusi biaya yang

rendah.

Dibutuhkan kerjasama yang erat dengan pihak saluran

distribusi.

Dibutuhkan kerjasama yang erat

dengan pihak saluran distribusi.

Biaya (cost) Reduksi biaya dan meminimalisasi

biaya.

Biaya yang digunakan sangat

tinggi untuk keperluan research

& development.

Bisa jadi memerlukan biaya

yang tinggi, tergantung permintaan pasar.

Keterampilan yang diperlukan

Rekayasa proses. Kemampuan kreatif, rekayasa produk, kemampuan kuat

dalam riset.

Keterampilan yang diperlukan adalah kemampuan melihat kebutuhan pasar dan disesuaikan antara proses atau rekayasa

produk.

Sumber : Competitive Strategy, Porter (1987), dioalah peneliti.

2.2. Konsep Perusahaan Keluarga 2.2.1. Pengertian Perusahaan Keluarga

Menurut John L. Ward dan Craig E. Aronoff (2002), Suatu perusahaan dinamakan perusahaan keluarga apabila terdiri dari dua atau lebih anggota keluarga yang mengawasi keuangan perusahaan. menurut Robert G. Donnelley (2002), suatu organisasi dinamakan perusahaan keluarga apabila paling sedikit ada keterlibatan dua generasi dalam keluarga itu dan mereka mempengaruhi kebijakan perusahaan. (dalam Susanto et al., 2007)

(5)

11

2.2.2 Jenis Perusahaan Keluarga

Menurut Susanto et al., (2007) dalam terminologi bisnis ada dua jenis perusahaan keluarga. Pertama adalah Family Owned Enterprise ( FOE ), yaitu perusahaan yang dimiliki oleh keluarga tetapi dikelola oleh eksekutif profesional yang berasal dari luar lingkaran keluarga. Dalam hal ini keluarga berperan sebagai pemilik dan tidak melibatkan diri dalam operasi di lapangan agar pengelolaan perusahaan berjalan secara profesional. Jenis perusahaan keluarga yang kedua adalah Family Business Enterprise ( FBE ), yaitu perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh anggota keluarga pendirinya. Jadi baik kepemilikan maupun pengelolaan dipegang oleh pihak yang sama, yaitu keluarga. anggota keluarga menduduki posisi-posisi kunci dalam perusahaan.

2.2.3 Karakteristik Perusahaan Keluarga

Menurut Susanto et al., (2007), ada beberapa karakteristik perusahaan keluarga :

1. Keterlibatan anggota keluarga

Dimulai saat generasi kedua mulai masuk kedalam manajemen perusahaan. Anak-anak yang menjadi generasi penerus sejak kecil sudah dimagangkan karena dengan begitu akan memiliki keterlibatan dan komitmen yang tinggi.

2. Lingkungan pembelajaran yang saling berbagi

Generasi penerus mempunyai kurva pembelajaran yang cepat. Anggota keluarga sejak kecil sudah belajar melalui pembicaraan bisnis yang dilakukan oleh orang tua dalam pertemuan keluarga.

3. Tingginya saling keterandalan

Setiap anggota keluarga yang bekerja dalam perusahaan harus dapat saling mengandalkan karena adanya komitmen dan kemampuan yang sama serta rasa saling percaya.

4. Kekuatan emosi

Karyawan perusahaan dianggap sebagai bagian dari keluarga. para manajer perusahaan keluarga dapat menggunakan pendekatan pribadi dan memberikan kepercayaan kepada para karyawan.

(6)

12

5. Kekaburan fungsi

Kecintaan pemilik perusahaan pada pekerjaan dan bisnisnya mengakibatkan pemilik sering terlibat dalam kegiatan operasional perusahaan sehari-hari walaupun seharunya itu tidak perlu dilakukan.

6. Kepemimpinan ganda

Intervensi pihak keluarga terhadap kepemimpinan perusahaan cukup tinggi meskipun sudah ada eksekutif profesional yang mengurus perusahaan sehingga hal ini membingungkan karyawan.

2.3. Konsep SERVO Analysis 2.3.1. Pengertian SERVO Analysis

Menurut Fleisher and Bensoussan (2007), model kerangka kerja SERVO Analysis (Strategy, Environment, Resource, Values, Organization) merupakan suatu alat manajemen yang dirancang untuk menilai dan memfasilitasi proses formulasi dan implementasi strategi perusahaan dalam konteks pasar dan perubahan dalam organisasi. SERVO digunakan untuk membangun dan menguji keputusan strategis perusahaan. Peneliti meneliti interaksi dan hubungan di antara kelima elemen tersebut untuk menguji tingkat konsistensi antara strategi yang sedang diterapkan perusahaan dan usulan strategi perusahaan, kemampuan, preferensi manajemen dan lingkungan perusahaaan. Dari kelima elemen tersebut masing-masing terdiri dari beberapa komponen yang dapat dianalisis secara terpisah dan dalam hubungannya satu sama lain.

Menurut Fleisher and Bensoussan (2007), SERVO menjadi penting dalam analisa kompetitif dan tujuan strategik karena memiliki banyak faktor yang harus di pertimbangkan. SERVO sangat berguna dalam menganalisa strategi karena dapat diaplikasikan dalam berbagai situasi yang berbeda tapi bukan berarti semua perusahaan dalam suatu industri harus bersaing menggunakan strategi yang sama.

Menurut Fleisher and Bensoussan (2007), “fit” adalah konsep penting dalam penerapan SERVO analysis. “fit” yang baik mengarah pada kinerja yang baik, dan begitu pula sebaliknya. Dalam upaya untuk menghasilkan “fit” yang lebih baik, peneliti berusaha untuk mengidentifikasi keputusan manajerial yang

(7)

13

dapat menghasilkan keselarasan antara kerangka jangka pendek dan jangka panjang.

Strategi atau nilai yang digunakan perusahaan saat ini mungkin tidak akan relevan terhadap perubahan lingkungan. Sehingga peneliti harus dapat menganalisa hal-hal yang tidak konsisten dalam perusahaan yang harus diberi rekomendasi hal-hal apa saja yang harus diterima atau ditolak.

2.3.2. Elemen-elemen SERVO :

Menurut Fleisher and Bensoussan (2007), ada 5 elemen SERVO : 1. Strategy

Strategi adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang dibuat untuk merespon perubahan lingkungan perusahaan yang bertujuan untuk menjaga sumber daya yang memiliki keunggulan kompetitif dalam perusahaan. Strategi juga harus dapat menemukan dan mengembangkan peluang baru dan dapat menjadikan perubahan lingkungan menjadi suatu keunggulan kompetitif. Strategi yang efektif harus dapat mengidentifikasi sasaran dan tujuan perusahaan dengan jelas, ruang pasar dimana produk/jasa akan bersaing, fokus aktivitas bisnis perusahaan, nilai yang ditawarkan kepada konsumen dan menawarkan keunggulan yang dapat bersaing dengan kompetitor.

4 elemen dalam strategi :

a. Goals : apa visi dan misi perusahaan? bagaimana ekspektasi manajemen puncak dalam hal pertumbuhan pendapatan, inovasi, pangsa pasar, kualitas dan laba?

b. Scope : apa produk/jasa yang dijual perusahaan? Target konsumen perusahaan? Dimana perusahaan akan bersaing?

c. Competitive basis/premise : apa langkah yang akan dilakukan perusahaan untuk mengalahkan pesaingnya? Bagaimana perusahaan akan membangun kemampuan atau sumber daya untuk dapat mencapai keunggulan kompetitif dalam hal harga dari waktu ke waktu?

d. Business model : apakah standar prosedur operasional perusahaan dapat mencerminkan pilihan yang tepat dan prioritas antara menggunakan pekerja dari dalam perusahaan atau menggunakan

(8)

14

tenaga outsourcing? Bagaimana perusahaan dapat menyampaikan nilai kepada customer pada harga dan biaya yang dapat menghasilkan laba yang memuaskan?

2. Environment

Lingkungan sebagai sebuah konsep yang besar untuk analisa strategi kompetitif dapat diklasifikasikan dalam beberapa strata, yaitu lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan internal mencakup kekuatan dan kondisi di dalam perusahaan, hal ini terdapat dalam elemen SERVO lainnya yaitu Strategy, Resource, Value, dan Organization. Lingkungan eksternal termasuk di dalamnya semua hal diluar batasan perusahaan, dalam hal ini dapat dilihat berdasarkan lingkungan kerja yaitu persaingan di industri tersebut, supplier akan kebutuhan bahan baku, konsumen dalam hal variasi permintaan serta dan lingkungan makro yaitu STEEP (social factors, technological, economic, environmental, politics).

1. Social Factors

Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan melibatkan keyakinan, nilai-nilai, sikap, opini, dan gaya hidup orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, seperti yang dikembangkan dari kondisi budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnis.

2. Technological

Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus menyadari perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat menyarankan kemungkinan produk baru atau perbaikan dalam exisiting produk atau di bidang manufaktur dan pemasaran teknik.

Teknologi, inovasi, perubahan teknologi menjadi hal yang dapat mempengaruhi dari sisi teknologi terhadap strategi.

3. Economic

Faktor ekonomi menyangkut sifat dan arah ekonomi di mana perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kemakmuran relatif dari berbagai segmen pasar, setiap perusahaan

(9)

15

harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen yang mempengaruhi industri. Pertumbuhan ekonomi, inflasi, nilai tukar, tingkat pekerjaan dan pemikiran ekonomi negara dapat mempengaruhi bisnis.

4. Environmental

Ancaman terhadap ekologi pendukung kehidupan yang disebabkan terutama oleh aktivitas manusia dalam masyarakat industri yang sering disebut sebagai polusi. Keprihatinan spesifik termasuk pemanasan global, hilangnya habitat dan keanekaragaman hayati, serta udara, air, dan polusi tanah. Oleh karena itu beberapa hal yang perlu dipertimbangkan terhadap environmental ialah legislasi mengenai undang-undang lingkungan hidup, informasi, dan karyawan.

5. Political

Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan utama bagi manajer untuk merumuskan strategi perusahaan.

Faktor-faktor politik menentukan parameter hukum dan peraturan di mana perusahaan harus beroperasi. Kendala politik ditempatkan pada perusahaan melalui keputusan perdagangan yang adil, hukum antitrust, program pajak, undang-undang upah minimum, polusi, dan kebijakan harga, jawboning administrasi, dan banyak tindakan lain yang ditujukan untuk melindungi karyawan, konsumen, masyarakat umum, dan lingkungan.

3. Resources

Sumber daya adalah aset dan kemampuan perusahaan yang digunakan untuk menghasilkan output.

Jenis-jenis sumber daya dalam perusahaan : a. Financial resources

Sebuah strategi yang memerlukan investasi proses atau produk baru, saluran distribusi, kapasitas produksi, dan modal kerja untuk menekan sumber daya keuangan perusahaan. Pemeriksaan sumber daya keuangan semestinya mencantumkan penilaian terhadap sumber daya

(10)

16

yang ada seperti pinjaman bank, keseimbangan kas, kreditor, pinjaman lainnya, modal kerja, dan kemampuan untuk meningkatkan pendanaan.

b. Human resources

Dalam perubahan lingkungan, yang berubah bukan hanya strategi saja, tetapi juga keterampilan yang dimiliki oleh sumber daya manusia dalam perusahaan. Perubahan organisasi yang sukses sering kali membutuhkan investasi untuk mengembangkan keterampilan baru sepanjang dengan mengurangi investasi untuk keterampilan yang sudah ada.

c. Physical resources

Sumber daya fisik mencakup berbagai aset operasional berkaitan dengan kemampuan fisik perusahaan untuk dapat mengaplikasikan strategi ke pasar, yaitu teknologi informasi termasuk di dalamnya sistem informasi manajemen, aset teknologi informasi, database, dan integrasi sistem di seluruh perusahaan, dan fasilitas produksi termasuk di dalamnya lokasi fasilitas produksi yang ada, kapasitas produksi, kebutuhan investasi dan pemeliharaan, proses produksi, dan kualitas, metode dan organisasi.

d. Intangible resources

Sumber daya yang tidak berwujud (intangible resources) dengan mudah dapat di abaikan, tetapi ini dapat menjadi hal yang penting saat menerapkan strategi. Intangible resources yang menonjol dan harus dipertimbangkan antara lain : brand, goodwill, aset intelektual (modal, properti), dan reputasi.

4. Values

Nilai-nilai sebuah perusahaan tercermin dalam postur dan gaya manajerial decision maker saat membuat keputusan bisnis. Keputusan eksekutif biasanya di pengaruhi oleh faktor-faktor personal, posisi dan situasional.

Seperti manajemen puncak yang dapat memberikan pengaruh yang besar kepada para karyawan.

5. Organization

Komponen utama organisasi :

(11)

17

a. Culture : budaya pada perusahaan berbeda dari satu perusahaan dengan perusahaan lainnya dan mengacu pada kepribadian dan karakter iklim kerja perusahaan.

b. Leadership : memotivasi orang agar dapat melakukan apa yang menjadi tanggung jawab mereka dengan baik.

c. Staffing : melibatkan daya tarik, pengembangan, motivasi, retensi, dan pelatihan individu yang diperlukan untuk menjalankan sebuah bisnis.

d. Structure : melibatkan alokasi dan pembagian tanggung jawab dalam sebuah perusahaan.

e. Systems : mencakup aliran kegiatan primer dan sekunder yang penting bagi fungsi harian perusahaan.

2.3.3. Langkah-langkah dalam SERVO Analysis

Menurut Fleisher and Bensoussan (2007), dalam mengaplikasikan SERVO Analysis terlihat sederhana, tetapi hal ini dengan mudah dapat di manipulasi untuk mencapai keselarasan antara kelima elemen SERVO. SERVO dapat digunakan untuk menguji strategi yang sekarang dipakai perusahaan maupun strategi yang akan diterapkan nanti dengan asumsi bahwa strategi ini sudah dikonseptualisasikan dan dirumuskan.

Menurut Fleisher and Bensoussan (2007), ada dua langkah yang harus ditempuh dalam melakukan SERVO Analysis :

1. Langkah pertama: Mengevaluasi kinerja perusahaan saat ini

Langkah pertama adalah menilai apakah kinerja perusahaan sudah dapat memenuhi tujuan internal dan eksternal. Ini berarti perusahaan harus dapat memahami apa yang dicari oleh orang yang mengambil keputusan untuk mencapai apa yang diinginkan seperti pelanggan, pemasok, mitra strategis dan karyawan. Pembandingan antara kinerja dan panduan eksternal harus dilakukan saperti pada pesaing pasar dan perusahaan lain dalam industri yang memiliki fokus yang sama Perbandingan ini harus dilakukan terus menerus selama periode waktu tertentu, biasanya dalam kuartal atau tahunan. Kebanyakkan evaluasi kinerja ini dilakukan dengan analisa keuangan dan analisa pernyataan.

(12)

18

Jika peneliti menemukan bahwa kinerja perusahaan tidak berjalan seperti yang diharapkan, maka peneliti harus menganalisa hal-hal yang menyebabkan masalah dalam kinerja perusahaan. sebaliknya, jika peneliti menemukan bahwa kinerja perusahaan sudah berjalan dengan baik, maka hal selanjutnya yang harus dilakukan adalah menilai tingkat resiko dan tingkat kerentanan dan mengidentifikasi strategi yang dapat memanfaatkan peluang yang muncul.

2. Langkah kedua: menilai strategi yang digunakan saat ini dan apakah perlu melakukan perubahan

Hubungan antara kelima elemen SERVO dapat menciptakan hubungan saling ketergantungan yang berdampak pada strategi dan tindakan kompetitif perusahaan. ketika menerapkan model SERVO, peneliti harus sadar akan pentingnya hubungan antara tindakan dan keputusan strategis karena kedua hal tersebut harus saling melengkapi satu sama lain. Saling melengkapi antara tindakan dan keputusan biasanya merupakan suatu rangkaian antara satu sama lain untuk mencapai hasil yang diinginkan. Ketika suatu tindakan dilakukan dan keputusan dibuat secara terpisah, maka ada kemungkinan kedua hal tersebut tidak akan bisa bekerja sama.

Secara teoritis setiap tindakan dan keputusan strategis perlu dipertimbangkan. Keputusan taktis dan operasional harus disesuaikan dengan arah pengaturan keputusan yang telah ditetapkan.

Langkah kedua ini akan menganalisa elemen-elemen SERVO yang diterapkan perusahaan dalam tabel SERVO/SERVO grid(tabel 2.1). Ada sekitar 20 hubungan antar elemen yang harus diperhatikan. Untuk menganalisa elemen-elemen tersebut dapat dilakukan dengan mengukur

“fit” atau tingkat kesesuaian. Ada dua tahap yang disarankan untuk menggolongkan tingkat kesesuaian. Tahap pertama yaitu mengukur kekuatan tingkat kesesuaian. Kekuatan tersebut dapat digolongkan menjadi 3 jenis, yaitu:

(13)

19

1. Tight fit

Terjadi jika semua keputusan yang dibuat yang terkait dengan elemen SERVO saling mendukung dan membantu satu sama lain. ini menyatakan bahwa perusahaan memiliki kinerja yang baik.

2. Loose fit

Terjadi jika semua keputusan yang dibuat terkait dengan elemen SERVO gagal untuk saling mendukung dan membantu satu sama lain.

ini menyatakan bahwa perusahaan memiliki kinerja yang buruk.

3. Medium fit

Terjadi jika semua keputusan yang dibuat terkait dengan elemen SERVO saling mendukung dan membantu dalam beberapa hal, dan hal lainnya tidak.

Tahap kedua untuk menggolongkan tingkat kesesuaian merupakan upaya untuk mengatasi masalah waktu. Tingkat kesesuaian berubah seiring dengan berjalannya waktu. Beberapa semakin cepat berubah tapi ada juga yang lebih lambat dari pada yang lainnya.

1. Early fit

Berarti perusahaan telah menemukan dan menciptakan pola baru dari tingkat kesesuaian antara elemen-elemen SERVO sebelum dilakukan oleh perusahaan lain.

2. Delayed fit

Perusahaan berada pada posisi paling lambat dalam merespon perubahan pola dari tingkat kesesuaian antara elemen-elemen SERVO jika dibandingkan dengan perusahaan lain.

3. Normal fit

Perusahaan tidak terlalu cepat ataupun tidak terlalu lambat dalam merespon perubahan antara elemen-elemen SERVO.

(14)

20

Tabel 2.2. Contoh SERVO grid

S E R V O

S XXX T / n T / n L / d T / n

E M / n XXX T / n M / d L / e

R T / n M / n XXX T / n M / n

V M / d L / d T / n XXX T / n

O T / n L / e M / n T / n XXX

Sumber: business and competitive analysis, Fleisher dan Bensoussan (2007)

3. Langkah ketiga: mengembangkan dan mengevaluasi program dan pilihan- pilihan strategis

Setelah selesai melakukan langkah kedua, ada 3 pilihan yang dapat dipilih. Perusahaan dapat mengubah komponen yang dibutuhkan dari tiap elemen-elemen SERVO agar konsisten dengan strategi, mempertimbangkan untuk mengubah strategi disesuaikan dengan orientasi elemen-elemen SERVO saat ini, ataupun menggabungkan kedua pilihan diatas.

Pertama-tama, peneliti akan menghasilkan alternatif pilihan untuk dipertimbangkan sehingga dapat menghasilkan keselarasan antara kelima elemen SERVO. Untuk itu peneliti harus mempertimbangkan kelayakan dari alternatif-alternatif tersebut. Kinerja proyek yang terbaik dari alternatif-alternatif yang ada akan menjadi alternatif yang paling menarik dan menjadi pilihan yang direkomendasikan kepada decision makers.

Selanjutnya membuat proyeksi baru dari keselarasan antara elemen-elemen SERVO. Setelah perusahaan menggunakan rekomendasi yang ada, kerangka kerja harus dapat menggambarkan peningkatan keselarasan ideal antara elemen-elemen SERVO.

2.4. Hubungan Antar Konsep

Peneliti memilih untuk menggunakan strategi SERVO agar perusahaan dapat mengetahui strategi bersaing yang telah diterapkan saat ini masih fit atau relevan dengan persaingan yang ada sehingga nantinya akan tetap memenangkan

(15)

21

persaingan. Sebelum menerapkan strategi SERVO dalam dalam perusahaan, terlebih dahulu harus mengetahui strategi bersaing apa yang digunakan perusahaan. SERVO analysis merupakan suatu alat manajemen yang dirancang untuk menilai dan memfasilitasi proses formulasi dan implementasi strategi perusahaan dalam konteks pasar dan perubahan dalam organisasi. Terdapat 5 elemen SERVO yang digunakan untuk membangun dan menguji keputusan strategis perusahaan yaitu Strategy yang merupakan seperangkat keputusan dan tindakan yang dibuat untuk merespon perubahan lingkungan perusahaan yang bertujuan untuk menjaga sumber daya yang memiliki keunggulan kompetitif dilihat dari 4 elemen yaitu goals, scope, competitive basis, dan business model.

Environment merupakan sebuah konsep yang besar untuk analisa strategi kompetitif dapat diklasifikasikan dalam beberapa strata yaitu analisa faktor lingkungan internal yang termasuk pada elemen SERVO lainnya yaitu Strategy, Resource, Value, Organization dan analisa lingkungan eksternal menggunakan lingkungan kerja dan lingkungan makro. Resources merupakan aset dan kemampuan perusahaan yang digunakan untuk menghasilkan output. Value merupakan Nilai-nilai sebuah perusahaan tercermin dalam postur dan gaya manajerial decision maker saat membuat keputusan bisnis. Organizational merupakan komponen utama dalam organisasi, agar komponen yang ada di dalam perusahaan dapat saling terkordinasi. Setelah menganalisa 5 elemen yang ada dalam SERVO maka akan dapat diketahui apakah strategi bersaing yang digunakan perusahaan saat ini masih relevan dengan persaingan yang ada saat ini.

(16)

22

2.5. Kerangka Berpikir

Gambar 2.1. Kerangka berpikir indentifikasi dan evaluasi strategi bersaing UD LELYTA.

Sumber : Olahan Peneliti

UD LELYTA

Strategi Bersaing Perusahaan

Evaluasi Strategi Bersaing SERVO Analysis

Strategy Environment Resources Value Organizational