2. LANDASAN TEORI
2.1. Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM)
Mengacu pada Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2008, maka berikut dapat disampaikan kriteria sebuah usaha dapat digolongkan sebagai usaha berskala mikro, kecil, atau menengah:
a. Sebuah usaha digolongkan sebagai usaha berskala mikro, apabila:
1) Memiliki kekayaan bersih paling banyak lima puluh juta rupiah (tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha); atau
2) Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak tiga ratus juta rupiah.
b. Sebuah usaha digolongkan sebagai usaha berskala kecil, apabila:
1) Memiliki kekayaan bersih lebih dari lima puluh juta rupiah sampai dengan paling banyak lima ratus juta rupiah (tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha); atau
2) Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari tiga ratus juta rupiah sampai dengan paling banyak dua miliar lima ratus juta rupiah.
c. Sebuah usaha digolongkan sebagai usaha berskala menengah, apabila:
1) Memiliki kekayaan bersih lebih dari lima ratus juta rupiah sampai degan paling banyak sepuluh miliar rupiah (tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha); atau
2) Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari dua miliar lima ratus juta rupiahsampai dengan paling banyak lima puluh miliar rupiah.
Menurut Sulistyastuti (2004, p. 144), UMKM memainkan peran penting dalam aktivitas ekonomi di Indonesia, dimana beberapa peran tersebut adalah:
a. UMKM adalah pemain utama dalam kegiatan ekonomi di Indonesia.
b. UMKM adalah penyedia kesempatan kerja. Mengingat UMKM adalah pemain utama dalam kegiatan ekonomi di Indonesia, maka dapat dipastikan bahwa jumlah unit UMKM akan melimpah, dimana hal tersebut akan membuat terbukanya kesempatan kerja yang jumlahnya melimpah pula.
c. UMKM adalah pemain penting dalam pengembangan ekonomi lokal dan pengembangan masyarakat.
d. UMKM adalah pencipta pasar dan inovasi melalui fleksibilitas dan sensitivitasnya, serta keterkaitan dinamis antar kegiatan perusahaan.
e. UMKM memberikan kontribusi terhadap peningkatan ekspor non migas.
Banyak UMKM yang bergerak di luar bidang migas, sehingga tidak mengherankan bila UMKM memberikan kontribusi besar bagi peningkatan ekspor non migas.
2.2. Fungsi-Fungsi Manajemen
Daft (2008) menjelaskan bahwa “manajemen (management), adalah pencapaian tujuan organisasi dengan cara yang efektif dan efisien melalui perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian sumber daya organisasi” (p. 6). Dengan demikian, maka terlihat bahwa di dalam suatu sistem manajemen terdapat empat fungsi utama, yaitu: fungsi perencanaan (planning), fungsi pengorganisasian (organizing), fungsi pengarahan (actuating), dan fungsi pengendalian (controlling). Menurut Hasibuan (2011, p. 2), manajemen adalah suatu proses yang khas dari sebuah organisasi, yang terdiri dari tindakan-tindakan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian yang dilakukan oleh organisasi untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah ditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya. Dengan demikian, dari pandangan tersebut, semakin terlihat bahwa fungsi-fungsi yang ada di dalam sebuah sistem manajemen digunakan untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan oleh suatu organisasi.
2.2.1. Perencanaan
Daft (2008, p. 7), menjelaskan bahwa perencanaan merupakan suatu fungsi yang dijalankan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan bagi perusahaan di masa depan serta memutuskan tugas dan penggunaan sumber daya yang diperlukan guna mencapai tujuan tersebut. Sedangkan menurut Madura (2007, p. 389), fungsi perencanaan menunjukan tindakan-tindakan persiapan yang dilakukan oleh perusahaan untuk menghadapi kondisi-kondisi bisnis di masa mendatang. Dengan demikian, dari pemaparan yang telah dilakukan, maka fungsi perencanaan adalah fungsi dasar manajemen, di mana fungsi ini digunakan oleh perusahaan untuk
menentukan tujuan di masa depan serta cara-cara untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan tersebut.
Perencanaan yang dibuat oleh perusahaan bergantung pada jangka waktu rencana tersebut. Oleh sebab itu, berdasarkan jangka waktu rencana yang ditetapkan oleh perusahaan, dapat dipaparkan jenis-jenis perencanaan berikut ini:
a. Perencaaan strategis. Menurut Sinulingga (2009, p. 91), perencanaan strategis (strategic planning) merupakan suatu proses perencanaan mengenai penentuan arah pengembangan perusahaan dalam jangka panjang.
Dengan demikian, perencanaan strategis dilakukan perusahaan apabila perusahaan ingin membuat suatu rencana rencana yang ditujukan bagi tujuan-tujuan jangka panjang. Sumarni dan Soeprihanto (2005, p. 143) mengemukakan bahwa terdapat beberapa sifat perencanaan strategis, yaitu:
1) Perencanaan strategis menyangkut kurun waktu yang relatif panjang.
2) Perencanaan strategis menyangkut persoalan dasar organisasi.
Persoalan dasar ini biasanya akan diselesaikan atau dicapai dalam jangka waktu yang relatif panjang oleh perusahaan
3) Perencanaan strategis memberikan kerangka dasar bagi pengambilan keputusan manajerial sehari-hari.
4) Perencanaan strategis dapat dijadikan sebagai alat pemersatu dalam pengambilan keputusan, karena semua pengambilan keputusan akan mengacu pada perencanaan stratgis yang telah ditetapkan.
5) Pada umumnya, perencanaan strategis dirumuskan oleh pihak manajemen puncak, sebab perencanaan ini menyangkut urusan jangka panjang dan kelangsungan hidup perusahaan.
b. Perencanaan jangka menengah. Menurut Sinulingga (2009, p. 129), perencanaan jangka menegah merupakan proses penyusunan rencana sebagai jabaran dari rencana strategis. Dengan demikian, perencanaan jangka menengah dirumuskan sebagai sarana untuk mencapai tujuan-tujuan strategis (tujuan jangka panjang). Pada umumnya, jangka waktu perencanaan ini adalah 6-18 bulan.
c. Perencanaan operasional. Perencanaan operasional akan menentuksn metode-metode yang akan digunakan perusahaan dalam waktu dekat untuk
mencapai tujuan-tujuan jangka menengah (Madura, 2007, p. 392). Dengan demikian, perencanaan operasional adalah perencanaan jangka pendek yang digunakan untuk mencapai tujuan-tujuan jangka menengah.
2.2.2. Pengorganisasian
Menurut Daft (2008, p. 8), pengorganisasian umumnya dilakukan oleh perusahaan setelah melakukan fungsi perencanaan dan nantinya akan digunakan untuk perusahaan untuk mencapai rencana yang telah dibuat. Pengorganisasian itu sendiri meliputi penentuan dan pengelompokan tugas-tugas ke dalam satuan tugas atau departemen; penentuan otoritas dan kewajiban; serta alokasi sumber daya ke dalam organisasi. Sedangkan menurut Hasibuan (2011, p. 40), pengorganisasian adalah suatu proses penentuan, pengelompokan, dan pengaturan bermacam-macam aktivitas yang diperlukan untuk mencapai tujuan, yang mana aktivitas tersebut dapat meliputi penempatan sumber daya manusia, penyediaan alat-alat yang diperlukan, serta penetapan wewenang dan tanggung jawab. Dengan demikian, secara garis besar, fungsi pengorganisasian terkait dengan penentuan dan pengelompokan tugas-tugas ke dalam satuan tugas, penempatan sumber daya manusia ke dalam satuan tugas, penyediaan alat-alat yang dibutuhkan, serta penentuan wewenang dan kewajiban.
2.2.2.1. Keuntungan dari Pengorganisasian
Sumarni dan Soeprihanto (2005, p. 148) menjelaskan bahwa setidaknya terdapat dua keuntungan dari adanya pengorganisasian, yaitu:
a. Terjalinnya pola hubungan yang baik di dalam perusahaan, baik antar angota perusahaan maupun antar anggota perusahaan dengan perusahaan.
Terjalinnya pola hubungan tersebut dapat mempermudah tercapainya tujuan perusahaan.
b. Pengorganisasian memperjelas perihal wewenang dan kewajiban. Dengan demikian, melalui pengorganisasian, setiap anggota perusahaan akan mengetahui hak serta kewajiban yang dimilikinya dalam melakukan pekerjaan.
2.2.2.2. Prinsip-Prinsip Pengorganisasian
Sumarni dan Soeprihanto (2005, pp. 149-150) menjelaskan bahwa terdapat empat prinsip pengorganisasian, yaitu:
a. Pembagian kerja. Prinsip ini menimbulkan adanya spesialisasi, dimana spesialisasi tersebut dilakukan agar pekerjaan yang dilakukan karyawan menjadi semakin efisien.
b. Kesatuan perintah. Prinsip pengorganisasian ini menghendaki karyawan hanya bertanggung jawab terhadap satu pengawas atau supervisor. Kesatuan perintah akan membuat pekerjaan yang dilakukan karyawan semakin efisien.
c. Prinsip skalar. Prinsip ini menyatakan bahwa wewenang dan kewajiban harus mengalir dengan baik (tanpa ada hambatan) di antara karyawan dan atasan. Agar wewenang dan kewajiban dapat mengalir dengan baik, maka perlu ada kejelasan mengenai wewenang dan kewajiban.
d. Rentang kendali. Prinsip ini mengarah pada batas jumlah karyawan yang dapat diawasi oleh seorang pengawas atau atasan. Jumlah optimum karyawan yang dapat diawasi tergantung pada beberapa faktor, seperti: tipe pekerjaan, pengalaman karyawan tersebut, kemampuan dan keterampilan pengawas atau atasan, serta waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut.
2.2.3. Pengarahan
Daft (2008) melakukan modifikasi dengan mengganti pengarahan dengan istilah kepemimpinan. Menurut Daft (2008, p. 8), kepemimpinan merupakan fungsi manajemen yang terkait dengan penggunaan pengaruh untuk memberikan motivasi kepada karyawan agar dapat mencapai tujuan organisasi. Memimpin berarti menciptakan budaya dan nilai bersama, mengomunikasikan tujuan kepada karyawan yang ada di perusahaan, serta memberikan masukan kepada karyawan agar karyawan memiliki kinerja dengan tingkat yang lebih tinggi. Memimpin juga dapat berarti pemberian motivasi kepada seluruh karyawan yang ada di dalam perusahaan. Di sisi lain, Hasibuan (2011, p. 41) mengemukakan bahwa fungsi pengarahan adalah fungsi manajemen yang terkait dengan upaya pimpinan untuk
mengarahkan semua karyawan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara efektif untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.
2.2.4. Pengendalian
Menurut Daft (2008, p. 9), pengendalian merupakan fungsi manajemen yang berkaitan dengan pengendalian aktivitas karyawan, pertahanan organisasi pada jalur pemenuhan tujuan, dan pengoreksian bila diperlukan. Hasibuan (2005, p.
41) mengemukakan bahwa pengendalian adalah proses pengaturan berbagai faktor dalam suatu perusahaan, agar sesuai dengan ketetapan-ketetapan dalam rancana.
Dengan demikian, pengendalian adalah suatu fungsi manajemen yang dijalankan oleh perusahaan untuk mengawasi dan mengkoreksi faktor-faktor atau sumber daya yang ada di dalam perusahaan agar perusahaan tetap berada dalam jalur pencapaian tujuan.
2.2.4.1. Kriteria Pengendalian yang Baik
Sumarni dan Soeprihanto (2005, pp. 168-169) menjelaskan bahwa terdapat beberapa kriteria pengendalian yang baik, yaitu:
a. Pengendalian yang dilakukan perusahaan harus dapat mendukung sifat atau kebutuhan dari kegiatan. Kriteria ini akan membuat perusahaan mengupayakan sistem pengendalian yang berbeda untuk tiap-tiap kegiatan yang ada di perusahaan.
b. Pengendalian harus dapat mendeteksi dan melaporkan setiap penyimpangan yang terjadi di dalam perusahaan. Bila fungsi pengendalian yang dilakukan tidak dapat mendeteksi dan melaporkan terjadinya penyimpangan, maka cepat atau lambat penyimpangan tersebut akan membahayakan perusahaan.
c. Pengendalian harus dilakukan untuk orientasi yang jauh ke depan. Kriteria ini akan membuat perusahaan dapat memanfaatkan pengendalian untuk mengetahui atau meramalkan situasi di masa yang akan datang, sehingga perusahaan dapat dengan segera menciptakan langkah-langkah antisipasi.
d. Pengendalian harus akurat dan objektif. Untuk mendukung supaya kriteria ini terpenuhi, maka perusahaan perlu untuk menciptakan pedoman-pedoman bagi fungsi pengendalian yang dilakukan.
e. Pengendalian harus fleksibel. Perusahaan perlu untuk mengembangkan berbagai alternatif pengendalian agar kriteria ini dapat terpenuhi.
f. Pengendalian harus serasi dengan pola perusahaan. Pengendalian yang dilakukan perusahaan harus serasi dengan pola perusahaan, agar pengendalian yang dilakukan dapat memberikan manfaat yang benar-benar nyata.
g. Pengendalian yang dilakukan secara ekonomis. Pengendalian merupakan salah satu fungsi yang dijalankan untuk mencapai tujuan, dimana bila pengendalian tidak dilakukan secara ekonomis, maka hal tersebut justru dapat menghambat upaya perusahaan untuk mencapai tujuan
h. Pengendalian harus mudah dimengerti. Langkah-langkah untuk melakukan pengendalian harus disesuaikan dengan kemampuan pelaksana pengendalian, sehingga dapat mudah dimengerti oleh pihak pelaksana pengendalian tersebut.
i. Pengendalian harus diikuti dengan tindakan koreksi. Apabila pengendalian yang dilakukan menemukan adanya penyimpangan-penyimpangan atau kelemahan-kelemahan, maka harus segera dimunculkan sebuah tindakan koreksi.
2.2.4.2. Pentingnya Pengendalian bagi Perusahaan
Sumarni dan Soeprihanto (2005, p. 171-172) menjelaskan bahwa pengendalian memiliki arti penting bagi sebuah perusahaan, dimana hal itu disebabkan oleh:
a. Perubahan yang terjadi di lingkungan perusahaan. Perubahan yang terjadi di lingkungan perusahaan dapat menimbulkan dampak positif maupun negatif.
Pengendalian dapat menciptakan sebuah langkah antisipasi terhadap dampak negatif yang muncul dari perubahan yang terjadi.
b. Aktivitas perusahaan yang menjadi semakin kompleks. Aktivitas perusahaan yang semakin kompleks dapat menimbulkan penyimpangan yang sebelumnya tidak diduga akan muncul. Pengendalian harus dilakukan agar aktivitas perusahaan yang semakin kompleks tidak disertai dengan munculnya penyimpangan yang semakin kompleks pula.
c. Timbulnya kesalahan-kesalahan dalam bekerja. Kesalahan-kesalahan yang terjadi perlu segera dideteksi dan dikoreksi agar tidak semakin merugikan perusahaan. Agar dapat mendeteksi dan mengkoreksi kesalahan, maka dibutuhkan suatu fungsi pengendalian.
d. Kebutuhan manajer untuk mendelegasikan wewenang. Pendelegasian wewenang yang tidak dikendalikan dapat juga menimbulkan penyimpangan-penyimpangan. Untuk menghindari hal tersebut, perlu diadakan fungsi pengendalian.
2.3. Analisis Lingkungan Internal
David (2009, p. 178) memaparkan beberapa aspek penting dalam lingkungan internal perusahaan, yaitu: sumber daya manusia, pemasaran, keuangan, produksi/operasional. Berikut ini adalah penjelasan terkait aspek-aspek pentingdalam lingkungan internal perusahaan tersebut:
a. Sumber daya manusia
Aspek ini merupakan suatu proses untuk memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan, serta memperhatikan hubungan kerja dengan karyawan.
b. Pemasaran
David (2009, p. 198) menjelaskan bahwa aspek pemasaran adalah proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan pelanggan terhadap produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan.
c. Keuangan
David (2009, p. 204) menjelaskan bahwa aspek keuangan berhubungan dengan keputusan investasi dan keputusan pembiayaan. Keputusan investasi terkait dengan masalah alokasi dana dan sumber daya lainnya. Keputusan pembiayaan terkait dengan masalah penentuan struktur modal terbaik bagi perusahaan serta metode yang dapat digunakan perusahaan untuk mengumpulkan modal.
d. Produksi/operasional
David (2009, p. 214) mengemukakan bahwa aspek produksi/operasional terkait dengan semua aktivitas perusahaan untuk mengubah input menjadi barang atau jasa yang diinginkan oleh pelanggan.
2.4. Analisis Lingkungan Eksternal
Dalam lingkungan eksternal terdapat beberapa kekuatan yang dapat memiliki pengaruh terhadap perusahaan. David (2009, p. 120) mengemukakan keberadaan lima kekuatan eksternal (external forces) yang terdiri dari: kekuatan ekonomi; kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan; kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum; kekuatan teknologi; dan kekuatan kompetitif. Berikut adalah penjelasan mengenai kekuatan-kekuatan eksternal tersebut:
a. Kekuatan ekonomi
Menurut Daft (2008, p. 112), kekuatan ekonomi terkait dengan kesehatan ekonomi secara umum dari suatu negara atau wilayah tempat sebuah perusahaan beroperasi. Kekuatan-kekuatan ekonomi dapat mempengaruhi baik dan buruknya kesehatan ekonomi suatu negara atau wilayah tempat sebuah perusahaan beroperasi. Nantinya perihal kesehatan ekonomi tersebut dapat berpengaruh pula pada bisnis yang dijalankan suatu perusahaan.
Contoh dari kekuatan-kekuatan ekonomi, antara lain: tingkat suku bunga, tingkat inflasi, kebijakan moneter, kebijakan fiskal, kebijakan negara-negara pengeskpor minyak (OPEC), dan pola konsumsi (David, 2009, p. 125).
b. Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan
Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan terkait dengan karakteristik demografi, norma, kebiasaan, dan nilai-nilai masyarakat yang ada pada wilayah di mana perusahaan beroperasi (Daft, 2008, p. 111).
Beberapa contoh dari kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan adalah: sikap masyarakat terhadap kualitas produk, sikap masyarakat pada layanan pelanggan, kebiasaan belanja, dan pendapatan per kapita (David, 2009, p. 130).
c. Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum
Menurut David (2009, p. 131), kekuatan-kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum dapat menghadirkan peluang atau ancaman utama baik bagi perusahaan kecil hingga perusahaan besar. Beberapa contoh kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum adalah: regulasi atau deregulasi yang dilakukan pemerintah, pemberlakuan tarif khusus oleh pemerintah, dan perubahan kebijakan fiskal dan moneter pemerintah (David, 2009, p. 135) d. Kekuatan teknologi
Menurut David (2009, p. 135), perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang dramatis terhadap perusahaan. Contoh kekuatan teknologi yang dapat memberikan dampak dramatis bagi perusahaan adalah internet.
e. Kekuatan kompetitif
Menurut David (2009, p. 146), kekuatan-kekuatan kompetitif atau persaingan yang dapat mempengaruhi perusahaan dapat dijabarkan dengan analisis lima kekuatan Porter yang terdiri dari: persaingan antar perusahaan saingan, potensi masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk- produk pengganti, daya tawar pemasok, dan daya tawar pelanggan.
2.5. Analisis Lima Kekuataan Porter
Menurut David (2009, p. 145), analisis lima kekuatan Porter adalah suatu pendekatan yang digunakan secara luas oleh perusahaan untuk mengembangkan strategi terkait keberadaan kekuatan-kekuatan kompetitif atau persaingan.
Sedangkan menurut Winahyu dkk. (2008, p, 161), analisis lima kekuatan Porter dapat digunakan untuk menganalisis kekuatan-kekuatan yang dapat menimbulkan persaingan. Dengan demikian, maka analisis lima kekuatan Porter dapat dipandang sebagai pendekatan yang digunakan perusahaan untuk mengembangkan strategi terkait kekuatan-kekuatan dalam industri yang dapat menimbulkan persaingan.
Lima kekuatan yang dapat menimbulkan persaingan tersebut, antara lain:
a. Persaingan dengan perusahaan pesaing
Winahyu dkk. (2008, p. 161) mengungkapkan bahwa suatu segmen menjadi tidak menarik apabila persaingan tidak ada. Hal ini disebabkan tidak adanya suatu pengembangan produk baru, sehingga pasar menjadi lesu. Sebaliknya, apabila terlalu banyak pesaing akan berakibat pada perang harga, perang iklan, dan adanya proses pengenalan produk baru, sehingga dapat membebani keuangan perusahaan. Persaingan dengan perusahaan pesaing biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif (David, 2009, p. 148). Intensitas persaingan dengan perusahaan pesaing cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah; ketika pesaing lebih lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas; ketika permintaan akan produk di industri itu menurun; dan ketika potongan harga menjadi lazim.
Persaingan juga meningkat manakala pelanggan dapat beralih merek dengan mudah; ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi; ketika biaya tetap tinggi; ketika produk bisa rusak atau musnah; ketika permintaan pelanggan tumbuh lambat atau turun sehingga pesaing memiliki kelebihan kapasitas dan atau persediaan; ketika produk yang dijual adalah komoditas yang tidak mudah didiferensiasi, seperti contohnya: bensin; ketika perusahaan pesaing memiliki strategi yang beragam. Pada saat persaingan dengan perusahaan pesaing meningkat, maka laba industri akan menurun, dan dalam beberapa kasus akan sampai pada titik di mana sebuah industri menjadi tidak menarik secara inheren (David, 2009, p. 148).
b. Potensi masuknya pesaing baru
Menurut Winahyu dkk. (2008), potensi masuknya pesaing baru bergantung pada tingkat penghalang masuk dan keluarnya serta profitabilitas” (p. 161).
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, maka intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Menurut David (2009, p. 149), hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat;
kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis; kurangnya pengalaman; loyalitas pelanggan yang kuat; preferensi merek yang kuat;
persyaratan modal yang besar; kurangnya saluran distibusi yang memadai;
kebijakan regulatif pemerintah; kurangnya akses ke bahan mentah;
kepemilikan paten; lokasi yang kurang menguntungkan; serangan balik dari perusahaan; dan potensi penyaringan pasar. Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan baru tersebut, perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk yang berkualitas tinggi, harga produk atau jasa yang lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial. Oleh karenanya, perusahaan perlu untuk mengidentifikasikan perusahaan- perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Menurut David (2009, p.
149), ketika ancaman perusahaan baru yang masuk ke pasar dirasa kuat, maka perusahaan incumbent umumnya akan memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghambat perusahaan baru tersebut masuk ke pasar (seperti dengan menurunkan harga, memperpanjang masa garansi produk, menambah fitur pada produk, ataupun menawarkan paket-paket pendanaan).
c. Potensi masuknya produk pengganti
Masuknya produk-produk pengganti ke dalam industri, menurut David (2009, p. 150) akan membuat adanya batas tertinggi untuk harga yang dapat dibebankan sebelum pelanggan beralih ke produk pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang lebih intens antarpesaing. Pandangan serupa diungkapkan oleh Winahyu dkk. (2008, p.
161) yang mengemukakan bahwa masuknya produk pengganti ke dalam industri dapat membatasi harga dan laba yang dihasilkan dari suatu segmen atau target yang dicapai. Menurut David (2009, p. 150), tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan pelanggan juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing dapat diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu dan juga dari rencanan perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar.
d. Daya tawar pemasok
Menurut David (2009, p. 150), daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi.
Menurut David (2009, p. 150-151), perusahaan mungkin saja menjalankan strategi integrasi mundur untuk memperoleh kontrol atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini sangat efektif manakala pemasok tidak dapat dipercaya, terlalu mahal, atau tidak sanggup memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Namun demikian, di banyak industri, lebih ekonomis untuk menggunakan pemasok komponen dari luar daripada memproduksi sendiri komponen tersebut. Oleh karenanya, banyak industri yang menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk mengurangi biaya persediaan dan logistik (misalnya, melalui pengiriman yang tepat waktu), mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya, meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta mengurangi tingkat kecacatannya, dan menekan pengeluaran baik bagi diri sendiri maupun pemasok. Pandangan yang hampir serupa mengenai langkah-langkah yang diambil perusahaan ketika menghadapi daya tawar pemasok dikemukakan pula oleh Winahyu dkk. (2008, p. 161).
Dalam menghadapi daya tawar pemasok, perusahaan biasanya akan membangun hubungan yang saling menguntungkan dengan pemasok atau memiliki banyak pemasok.
e. Daya tawar pelanggan
Ketika pelanggan berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat mempresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri (David, 2009, p.
151). Daya tawar pelanggan dapat menjadi kekuatan terpenting yang mempengaruhi keunggulan kompetitif, yang mana hal tersebut dapat terjadi jika pelanggan dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pesaing; jika pelanggan menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual; jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan
pelanggan; jika pelanggan memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual; serta jika pelanggan memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk. Di samping itu, menurut Winahyu dkk.
(2008, p. 161), apabila produk yang bersaing banyak, maka pelanggan memiliki posisi tawar yang besar, dimana mereka dapat memilih produk sejenis yang lain. Hal ini menyebabkan perusahaan menurunkan harga dengan memberi kualitas dan pelayanan yang lebih maksimal.Untuk menghadapi hal ini, biasanya perusahaan memberikan penawaran unggulan yang tidak bisa ditolak oleh pembeli yang memiliki daya tawar kuat.
Gambar 2.1. Model Lima Kekuatan Porter Sumber: David, 2009
2.6. Analisis SWOT
Menurut Daft (2008, p. 367), analisis SWOT merupakan suatu model yang digunakan untuk menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Kekuatan dan kelemahan terkait dengan faktor internal perusahaan, sedangkan peluang dan ancaman terkait dengan faktor eksternal perusahaan.
Daft (2008, p. 369) mengemukakan bahwa kekuatan (strengths) merupakan karakteristik internal positif yang dapat digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya, sedangkan kelemahan (weakness) merupakan karakteristik
Potensi masuknya produk pengganti
Persaingan dengan perusahaan pesaing
Potensi masuknya pesaing baru
Daya tawar pelanggan Daya tawar
pemasok
peluang (opportunities) merupakan karakteristik dari lingkungan eksternal yang memiliki potensi untuk membantu perusahaan dalam mancapai atau melampaui tujuan strategisnya, sedangkan ancaman (threats) merupakan ciri dari lingkungan eksternal yang dapat menghambat perusahaan dalam mencapai tujuan strategis.
Untuk dapat melakukan analisis SWOT secara maksimal, maka perlu dilakukan penggabungan antara faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) ke dalam suatu matriks. Berikut adalah pemaparan mengenai matriks SWOT:
Kekuatan (Strength) Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal
perusahaan.
Kelemahan (Weakness) Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan internal perusahaan
Peluang (Opportunities) Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal perusahaan
Strategi SO
Menurut David (2009) strategi SO digunakan untuk
“memanfaatkan kekuatan
Strategi WO
Menurut David (2009), strategi WO bertujuan “untuk
memperbaiki kelemahan internal;
internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal” (p. 327).
dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal” (p. 327).
Ancaman (Threats) Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal perusahaan
Strategi ST
Menurut David (2009), strategi ST bertujuan untuk
“menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal” (p.
327).
Strategi WT
Menurut David (2009), strategi WT merupakan “taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta
menghindari ancaman eksternal”
(p. 330)
Gambar 2.2. Matriks SWOT Sumber: David, 2009, p. 327-330
2.7. Formulasi Strategi
Menurut Daft (2008, p. 355), manajemen strategis merupakan kumpulan keputusan dan tindakan yang digunakan perusahaan dalam penyusunan dan implementasi strategi, dimana dari proses tersebut akan dihasilkan kesesuaian
Internal
Eksternal
antara perusahaan dengan lingkungannya yang berguna untuk mendukung perusahaan mencapai tujuannya. Pemaparan yang dilakukan menunjukkan bahwa strategi memiliki arti penting dalam manajemen strategis. Menurut David (2009, pp. 6-7), terdapat tiga tahapan bagi perusahaan untuk melakukan formulasi strategi, yaitu:
a. Perumusan strategi
Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan.
b. Penerapan strategi
Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan atasan untuk memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni daripada pengetahuan. Dengan demikian, keterampilan interpersonal sangat penting dalam proses penerapan strategi yang berhasil.
c. Penilaian strategi
Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam formulasi strategi. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah: peninjauan ulang faktor- faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi yang dijalankan, pengukuran kinerja, dan pengambilan langkah korektif.
Menurut David (2009, pp. 273-274), untuk dapat mengembangkan usahanya, sebuah perusahaan dapat menerapkan lima strategi generik yang dikemukakan oleh Michael Porter. Lima strategi generik yang dikemukakan oleh Michael Porter membuat suatu perusahaan mampu memperoleh keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda, yaitu: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Berikut adalah penjelasannya mengenai lima strategi generik tersebut:
a. Kepemimpinan atau keunggulan biaya (cost leadership), menekankan pemroduksian produk-produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para pelanggan. Terdapat dua tipe strategi kepemimpinan biaya, yaitu biaya rendah (dimana perusahaan menawarkan produk atau jasa kepada pelanggan pada harga terendah yang tersedia di pasar) dan nilai terbaik (dimana perusahaan menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk-produk pesaing degan atribut serupa). Strategi kepemimpinan biaya tipe biaya rendah dan tipe nilai terbaik akan sangat efektif dalam kondisi- kondisi berikut ini:
1) Ketika persaingan harga antar pesaing sangat ketat
2) Ketika produk pesaing sama dan banyak pemasok yang menyediakan pasokan.
3) Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi pembeli
4) Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5) Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah dari satu penjual ke penjual lainnya
6) Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta penurunan harga
7) Ketika pesaing baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk menarik minat pembeli dan membangun basis konsumen
b. Diferensiasi, adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan diarahkan kepada pelanggan yang relatif peka terhadap harga. Strategi diferensiasi sangat efektif digunakan dalam kondisi berikut ini:
1) Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak pembeli memandang perbedaan tersebut sebagai sesuatu yang bernilai
2) Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam
3) Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan diferensiasi serupa
4) Ketika perubahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi di seputar fitur-fitur produk berubah dengan pesat
c. Fokus (focus), berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil pelanggan. Terdapat dua tipe strategi fokus, yaitu fokus biaya rendah (low-cost focus) dan fokus nilai terbaik (best-value focus). Fokus biaya rendah berarti menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil pelanggan pada harga terendah yang tersedia di pasar.
Fokus nilai terbaik berarti menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil pelanggan dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Strategi fokus biaya rendah ataupun strategi fokus nilai terbaik bisa sangat menarik dalam kondisi berikut ini:
1) Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan sedang bertumbuh
2) Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk pasar tertentu sebagai faktor penting bagi keberhasilan mereka
3) Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi kebutuhan khusus dari ceruk pasar tertentu
4) Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda, dimana hal tersebut memungkinkan pelaku strategi fokus memilih ceruk yang relatif menarik dan sesuai dengan sumber daya yang dimiliki
Strategi Generik
Kepemimpinan Biaya
Diferensiasi Fokus
Ukuran Pasar
Besar
Tipe 1 Tipe 2
Tipe 3 -
Kecil
- Tipe 3 Tipe 4
Tipe 5
Keterangan:
a. Tipe 1 : Kepemimpinan Biaya – Biaya Rendah b. Tipe 2 : Kepemimpinan Biaya – Nilai Terbaik c. Tipe 3 : Diferensiasi
d. Tipe 4 : Fokus – Biaya Rendah e. Tipe 5 : Fokus – Nilai Terbaik
Gambar 2.3. Strategi Generik Michael Porter Sumber: David, 2009
2.8. Rencana Pengembangan Usaha
Setelah melewati proses penentuan alternatif strategi pengembangan, maka langkah berikutnya adalah menetapkan kebijakan. David (2009, p. 392) mengemukakan bahwa kebijakan mengacu pada pedoman, metode, prosedur aturan, bentuk, dan praktik administratif spesifik yang ditetapkan guna mendukung dan mendorong upaya menuju pencapaian tujuan tersurat. Kebijakan memunculkan
batas-batas, hambatan, dan limit atas beragam jenis tindakan administratif yang dapat diambil untuk memberi penghargaan dan sanksi atas perilaku; kebijakan mengklarifikasi apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan dalam usaha ncapai tujuan suatu organisasi. David (2009, p. 394) menjelaskan bahwa strategi, tujuan, dan kebijakan suatu perusahaan dapat disusun ke dalam hierarki kebijakan berikut ini:
Gambar 2.4. Hierarki Kebijakan Sumber: David 2009 (Diolah oleh Peneliti)
Strategi Perusahaan
Kebijakan yang Mendukung
Tujuan Divisi
Kebijakan yang Mendukung
Tujuan Divisi Tujuan Divisi
Kebijakan yang Mendukung
Kebijakan yang Mendukung
2.9. Kerangka Berpikir
Gambar 2.5. Kerangka Berpikir Sumber: Daft, 2008; David, 2009
Analisis Lima Kekuatan Porter - Persaingan dengan Perusahaan Pesaing - Potensi Masuknya Pesaing Baru - Potensi Masuknya Produk Pengganti - Daya Tawar Pemasok
- Daya Tawar Pelanggan
Depot Bu Rudy
Analisis SWOT
Strategi
Rencana Kerja
Sumber Daya Manusia
Operasional Keuangan Pemasaran
Fungsi-Fungsi Manajemen - Sumber Daya Manusia - Operasional
- Keuangan - Pemasaran
Lingkungan Internal Lingkungan Internal
