BAB 1
LANDASAN TEORI 1.1 Biaya Langsung
Biaya langsung sistem pengendalian manajemen (SPM) mencakup seluruh biaya out-of-pocket biaya moneter yang dibutuhkan untuk mendesain dan mengimplementasikan SPM.Beberapa biaya langsung,seperti biaya pembayaran bonus tunai (berasal dari kompensasi insentif untuk pengendalian hasil) atau biaya pemeliharaan staf audit internal (dibutuhkan untuk memastikan kesesuain dengan keputusan pengendalian tindakan) secara relatif mudah diidentifikasi.Namun, biaya lain seperti yang berkaitan dengan waktu yang digunakan karyawan dalam aktifitas perencanaan dan penganggaran atau kajian pratindakan hanya dapat diperkirakan.Beberapa organisasi terkadang tidak menyadari atau tidak bersusah payah untuk menghitung secara akurat ukuran semua biaya tetap.Namun, seperti yang diketahui bahawa biaya yang sesuai dengan ketetapan dari Sarbanes Oxley Act di Amerika Serikat, yang meminta organisasi untuk memproses dokumen yang memiliki pengaruh signifikan pada laporan keuangan dan untuk menguji kunci pengendalian yang ada proses tersebut,berjumlah jutaan dolar untuk beberapa perusahaan. 1.2 Biaya Tidak Langsung
Biaya tidak langsung dapat dikurangi oleh biaya langsung pengendalian yang disebabkan oleh sejumlah efek samping
yang merugikan,termasuk perubahan perilaku,
gamesmanship,penundaan pekerjaan, dan perilaku negative,yang akan kami di bahas selanjutnya.
Perubahan Perilaku adalah efek samping yang berhubungan dengan SPM yang umumnya muncul dan dapat menyebakan biaya tidak langsung yang signifikan pada suatu organisasi.Hal ini terjadi ketika SPM membuat, dan sebenernya mendorong, perilaku yang tudak konsisten dengan tujuan organisasi.Perubahan perilaku sama dengan pengendalian tipe akuntabilitas (baik akuntabilitas hasil maupun kinerja) dengan spesifikasi hasil atau tindakan yang diinginkan incongruent.Namun,beberapa bentuk pengendalian personal/cultural juga dapat menyebabkan masalah. 1.2.2 Perubahan Perilaku Dan Pengendalian Hasil
Dalam sistem pengendalian hasil,perubahan perilaku terjadi ketika suatu organisasi menetapkan perangkat pengukuran hasil yang tidak sesuai dengan tujuan organisasi yang sesungguhnya.Beberapa contohnya adalah sebagai berikut.
a. Ketika perusahaan memberikan kuota penjualan bulanan kepada tenaga penjual mereka,tenaga penjual akan cenderung lebih mudah dalam penjualan,yaitu bukan penjualan yang paling menguntungkan atau penjualan dengan prioritas tertinggi.
b. Ketika perusahaan pialang memberikan imbalan pada pialang mereka dengan komisi perdagangan klien,beberapa pialang merespons dengan memutar rekening,melakukan lebih banyak transaksi daripada bunga konsumen,dan hal ini akan beresiko pada ketidakpuasan dan perginya iklan.
c. Ketika perusahaan memberikan imbalan kepada pemrogram computer mereka atas output yang diukur dalam kode tiap hari,pemrogram cenderung
menghasilkan program dengan kode yang panjang bahkan ketika masalah perusahaan dapat diatasi hanya dengan program yang lebih sederhana atau melalui aplikasi yang telah tersedia.
d. Ketika penguji perangkat lunak dievaluasi dengan ukuran jumlah “bug” yang mereka temukan,jumlah bug akan meningkat,tetapi temuan bug akan menjadi sedikit.jumlah bug juga menyebakan adanya insentif untuk pengujian superfisal,memberikan penalti pada penguji untuk meluangkan waktu mencari bug yang sulit ditemukan tetapi lebih penting untuk
mendokumentasikan temuan mereka
sepenuhnya.Jumlah bug juga memberikan penalti pada penguji yang memberikan alat uji pada penguji lainnya melalui pembinaan,bantuan,dan auditing. e. Ketika perusahaan memberikan imbalan pada ilmuan
penelitian untuk sejumlah hak cipta yang diajukan,mereka mungkin melihat kenaikan jumlah hak cipta yang diajukan.Namun, innsentif hanya akan menyebabkan proliferasi hak cipta.Hal ini tidak memperbesar perhatian peneliti terhadapat keberhasilan komersial temuannya.
Mengapa organisasi menggunakan pengukuran yang tidak sesuai dengan tujuan yang sesungguhnya ? biasanya,ketidaksesuaian muncul karena organisasi terfokus pada hasil yang mudah diukur yang menyebabkan mereka mendapatkan semua hasil yang diinginkan secara tidak lengkap.Dalam kasus ini,karyawan akan dipaksa untuk berkonsentrasi pada hasil yang disebabkan oleh sistem pengendalian tersebut dan menolak hasil lain yang dibutuhkan tetapi tidak
dapat diukur,misalnya,ketika produsen computer pribadi (pc) yang besar mulai membayar perwakilan penjualan dengan komisi lebih tingga untuk penjualan layanan
tambahan dibandingkan dengan penjualan
PC,perwakilan penjualan tersebut menjadi lalai pada penjualan PC itu sendiri.Terkadang mereka akan mengabaikan konsumen yang tidak mengiginkan layanan tambahan.Oleh karena itu,kepuasan menurun seperti halnya bisnis dimana tempat perusahaan mempercayakan pertumbuhannya pada pasar yang sangat kompetitif.
1.2.3 Perubahan perilaku dan pengendalian personel/cultural
Perubahan perilaku juga dapat disertai pengendalian personel/pengendalian kultural. Perubahan perilaku dapat muncul daru perekrutan karyawan yang salah satu atau dari pelatihan yang tidak mencukupi. Budaya yang kuat juga dapat menyebabkan perubahan ketika norma perilaku yang digunakan oleh kelompok untuk mengarahkan perilaku para anggotannya, atau pengukuran yang digunakan untuk memberikan imbalan kelompok, tidak sesuai dengan yang diinginkan perusahaan. Kasus seperti ini menyebabkan ketidaksesuaian. Misalnya, banyak perusahaan menganggap bahwa ilmuwan penelitian sangat professional dan akan lebih mengendalikan diri daripada yang dapat dilakukan perusahaan dengan mengimplementasikan pengendalian formal. Meskipun dalam beberapa hal anggapan ini mungkin benar, banyak imuwan yang termotivasi untuk mengadakan penelitiam untuk kepentingan reputasi individu bahkan ketika penelitian tersebut mungkin kurang atau tidak dapat diimplementasikan untuk perusahaan mereka.
Ketika pengendalian personel/kultural diimplementasikan dengan cara yang salah, mereka akan dinilai tidak efektif dan mendorong perilaku yang tidak diinginkan. Sebagai contoh, ketika Levi Strauss
ingin menaikkan produktivitas dan mengurangi biaya, khususnya yang didapatkan dari pekerja yang dirugikan dan menolak pekerjaan yang dibayar menurut hasil yang dikerjakan, berubah menjadi kerja tim, yang Levi’s rasa akan menjadi standar tempat kerja yang lebih manusiawi, aman, dan patut dicontoh dalam sebuah industri yang terkenal dengan kontrol kerja yang buruk. Sistem kerja yang lama dengan seorang pekerja yang terus-menerus melakukan tugas tertentu (seperti memasang saku atau ikat pinggang) dan dibayar dari jumlah pekerjaan yang telah selesai – telah ditinggalkan dan diganti dengan kelompok yang terdiri atas 10 sampai 35 pekerja yang berbagai tugas dan dibayar berdasarkan jumlah keseluruhan celana panjang yang telah selesai dikerjakan oleh kelompok tersebut.
Namun, disamping tujuan yang membanggakan ini, jenis pekerjaan pada Levi’s mungkin tidak sesuai untuk kerja tim. Perusahaan garmen terdiri atas serangkaian tugas tertentu (misalnya, pembuatan saku, ikat pinggang). Kecepatan tugas ini berhubungan langsung dengan keterampilan pekerja dalam gerakan yang melelahkan dan berulang – ulang dalam menjahit kain. Beberapa pekerja jauh lebih cepat daripada yang lain. Meskipun team kerja diharapkan akan mengurangi kerja yang mononton, memungkinkan pekerja mengerjakan tugas yang berbeda – beda, dan mengurangi cedera yang berulang, ternyata gagal. Ketika pekerja yang terampil diadu denga rekan kerja yang lebih lambat, pendapatan pekerja dengan kinerja yang bagus akan turun, sementara mereka yang memiliki kinerja lebih rendah akan naik. Hal ini tidak hanya mengurangi tabungan Levi’s tetapi juga menyebabkan perseteruan antar-rekan kerja. Pertemanan yang sudah lama terjalin bisa putus, dan pekerja yang lebih terampil berusaha mengasingkan pekerja yang lambat. Moral menjadi rusak, efisien menurun, dan biaya tenaga kerja serta biaya overhead melonjak. Konsep kerja tim tidak sesuai dengan konteks ini.
Istilah gamesmanship digunakan untuk menunjukkan tindakan yang dilakukan oleh karyawan untuk meningkatkan indikator kinerja mereka tanpa menghasilkan pengaruh ekonomis yang positif terhadap perusahaan. Gamesmanship merupakan efek samping merugikan yang terjadi dalam situasi yang menggunakan bentuk – bentuk akuntabilitas pengendalian, baik akuntabilitas hasil maupun tindakan. Kita akan membahas dua bentuk utama gamesmanship, yaitu penciptaan slack dan manipulasi data.
1.2.5 Menciptakan sumber daya slack
Slack mencakup konsumsi sumber daya perusahaan oleh pekerja yang melebihi apa yang dibutuhkan yaitu konsumsi sumber daya oleh karyawan yang tidak dapat dibenarkan begitu saja dalam kontribusinya terhadap tujuan perusahaan.
Kecendrungan untuk menciptakan slack terkadang terjadi ketika pengendalian hasil yang ketat sedang digunakan, ketika karyawan yang sebagian besar pada bagian manajemen dievaluasi apakah mereka mencapai target anggaran atau tidak. Manajer yang kehilangan target mereka mengalami kemungkinan adanya intervensi dalam pekerjaan mereka, kehilangan sumber daya perusahaan, kehilangan bonus tahunan dan kenaikan gaju, dan bahkan terkadang kehilangan sumber daya perusahaan, kehilangan bonus tahunan dan kenaikan gaji, dan bahkan terkadang kehilangan pekerjaan mereka. Pada kondisi seperti ini , manajer mungkin mencari cara untuk melindungi mereka dari risiko hilangnya target anggaran dan stigma yang melekat sebagai orang yang tidak mampu mencapai tujuan. Satu cara manajer untuk mempertahankan pengendalian hasil agar tidak merugikan mereka adalah dengan menyepakati target yang dapat dicapai, yaitu target yang sengaja direndahkan dibandingkan dengan perkiraan terbaik mereka untuk masa yang akan datang. Hal ini disebut dengan budget slack; slack yang melindungi manajer dari kemungkinan yang tidak terduga dan meningkatkan kemungkinan terpenuhinya target anggaran, sehingga meningkatkan kemungkinan akan menerima evaluasi yang
baik dan imbalan yang berhubungan dengan kinerja (pembayaran insentif).
Ada sedikit keraguan bahwa penciptaan slack merupakan kebiasaan umum pada banyak perusahaan. Itu berarti bahwa slack seharusnya tidk hanya dilihat dapat menimbulkan pengaruh negatif. Sisi positifnya, slack dapat mengurangi tegang dan tertekannya manajer, menaikkan semangat perusahaan untuk berubah, dan menyediakan sumber daya yang dapat digunakan untuk inovasi. Sisi negatifmya, slack mengaburkan kinerja pokok yang benar, sehingga mengubah keputusan berdasarkan informasi yang tidak jelas, seperti evaluasi kinerja dan keputusan alokasi sumber daya.
Dalam banyak hal, slack sulit untuk dicegah. Secara teori, slack terjadi ketika ada informasi yang tidak simetris, ketika atasan memiliki pengetahuan yang kurang lengkap mengenai apa yang dapat dicapai pada area tertentu, dan ketika bawahan ikut berpatisipasi dalam penentuan target kinerja untuk area tersebut. Oleh karena itu, ketika kinerja dapat diperkirakan secara akurat, atau ditetapkan dalam tingkat tertinggi, mungkin mencegah, atau setidaknya mengurangi slack. Namun, kondisi ini hanya ada dalam situasi yang jarang terjadi, yaitu lingkungan yang sangat stabil. Jika pengendalian akuntabilitas digunakan dalam situasi yang lain, slack pasti hampir tidak bisa dihindari.
1.2.6 Manipulasi Data
Manipulasi data melibatkan pemalsuan indicator pengendalian. Manipulasi data terdiri atas dua bentuk dasar, yaitu pemalsuan dan manajemen data. Pemalsuan melibatkan pelaporan data yang salah, dalam artian bahwa data diubah. Manajemen data melibatkan beberapa tindakan yang diambil untuk mengubah hasil laporan seperti jumlah penjualan, laporan pendapatan, atau rasio utang/saham, serta memberikan keuntungan ekonomis yang tidak nyata pada perusahaan, dan bahkan terkadang menyebabkan kerugian.
Manajemen data dapat dilakukan baik melalui cara akuntansi maupun cara operasional. Metode akuntansi manajemen data
melibatkan intervensi dalam proses pengukuran. Individu yang terlibat dalam metode akuntansi manajemen data terkadang menyalahi kaidah akuntansi, tetapi seringkali menggunakan flesibilitas baik yang ada dalam pemilihan metode akuntansi atau penerapan metode tersebut, atau keduanya, untuk yang sering disebut “mengelola pendapatan”.
Metode operasional manajemen data melibatkan perubahan keputusan pelaksanaan. Metode ini memengaruhi ukuran dan/atau waktu arus kas maupun laporan pendapatan. Beberapa perusahaan telah dibebani dengan pemesanan pendapatan pada penjualan kepada distributor, sehingga memanfaatkan ambiguitas dalam kaidah akuntansi terkait pendapatan. Ambiguitas ini membuat “chanel stuffing” dengan membujuk distributor untuk mengambil produk lebih banyak daripada yang benar-benar mereka butuhkan atau inginkan, khususnya pada akhir kuartal yang buruk, untuk membantu agar pendapatan tampak lebih baik dibandingkan dengan yang sesungguhnya.
Karena pengubahan keputusan dapat memberikan pengaruh pada nilai ekonomi sesungguhnya, bahkan ketika mereka memperbaiki laporan pendapatan akuntansi, metode pelaksanaan manajemen data dapat merugikan perusahaan dalam jangka panjang. Tindakan tersebut dapat merugikan kepuasan konsumen, produktivitas karyawan, dan/atau kualitas. Manipulasi adalah masalah serius karena dapat membuat seluruh system pengendalian menjadi tidak efektif. Jika data dimanipulasi, tidak memungkinkan untuk menentukan apakah perusahaan, entitas, atau karyawan telah bekerja dengan baik. Pengaruh manipulasi juga dapat melebihi SPM karena manipulasi memengaruhi ketepatan system informasi perusahaan. Dalam hal ini, kemampuan manajemen untuk membuat keputusan yang tepat dan berdasarkan fakta akan terancam. Oleh karena itu, walaupun berbagai macam metode manipulasi data itu illegal, harganya bisa mahal, karena dalam jangka panjang merugikan perusahaan. Tidak mengherankan jika artikel di Harvard Business Review menyebut “permainan pendapatan”, sesuatu
yang “dimainkan oleh setiap orang, (tetapi) tidak ada yang menjadi pemenang”.
1.2.7 Penundaan Pekerjaan
Penundaan pekerjaan sering kali merupakan konsekuensi yang tidak dapat dihindari dari jenis kajian pratindakan pengendalian tindakan dan beberapa bentuk ketidakleluasaan perilaku. Kecil kemungkinan penundaan seperti yang disebabkan oleh pembatasan akses menuju akses menuju gudang atau oleh perlunya mengetik kata kunci sebelum menggunakan system computer. Namun, penundaan lain yang disebabkan pengendalian mungkin lebih besar, seperti yang timbul dari persetujuan yang membutuhkan beberapa tanda tangan manajer dari berbagai tingkatan dalam jenjang jabatan atau dari memo yang takberujung melalui beberapa tingkatan jabatan sebelum segala sesuatunya jelas. Dalam kondisi seperti ini, persetujuan yang dibutuhkan terkadang menghambat pelaksanaan, sehingga menghambat pasar serta respons konsumen juga.
Ketika tindakan cepat merupakan hal yang penting, seperti pada beberapa pasae yang bersaing ketat, penundaan keputusan bisa jadi cukup merugikan. Penundaan adalah alas an pokok konotasi negative yang dikaitkan dengan kata “birokrasi”. Dalam perusahaan yang cenderung lebih menekankan pada pengendalian tindakan, sehingga mengalami penundaan pekerjaan birokrasi, banyak perubahan SPM termotivasi oleh keinginan untuk mengurangi beban yang disebabkan oleh ragam pengendalian ini, yang sering dilambangkan sebagai “pembunuhan wiraswasta”.
Penundaan pekerjaan yang disebabkan pengendalian bukanlah permasalahan yang berdiri sendiri, penundaan tersebut dapat menyebabkan reaksi manajerial yang mungkin merugikan, seperti gameplaying, atau reaksi yang merusak perilaku yang harus diperiksa oleh pengendalian.
1.2.8 Perilaku Negatif
Meski ketika serangkaian pengendalian yang digunakan didesain dengan baik, pengendalian tersebut terkadang menyebabkan efek
negative terhadap perilaku, termasuk ketegangan pekerjaan, konflik, frustrasi, dan perlawanan. Sikap-sikap seperti itu penting tidak hanyak karena mereka serupa dengan sikap-sikap yang mungkin merugikan seperti gameplaying, kurangkan usaha, ketidakhadiran, dan penghianatan.
Penyebab perilaku negatif itu kompleks. Perilaku tersebut mungkin disebabkan banyak factor seperti kondisi ekonomi, struktur organisasi, dan proses administrasi, baik secara terpisah maupun gabungan factor-faktor tersebut. Selain itu, tipe karyawan yang berbeda akan terpengaruh oleh factor-faktor tersebut secara berbeda pula.
1.2.9 Perilaku negatif yang ditimbulkan dari pengendalian tindakan Sebagian besar orang, khususnya para tenaga profesional, bereaksi negatif terhadap penggunaan pengendalian tindakan. Kajian pratindakan dapat membuat frustasi jika karyawan yang ditinjau tidak menganggap tinjauan tersebut memiliki tujuan yang bermanfaat. Sebagai contoh, bisnis perbankan investasi Eropa pada Bank of America Merril Lynch yang terperangkap pada perselisihan karena manajer Merril Lynch yang sebelumnya dan pejabat eksekutif tertinggi Bank of America memperdebatkan bagaimana bisnis tersebut harus dijalankan. Yang dipertaruhkan adalah apakah bisnis investasi gabungan akan dijalankan dengan menggunakan model desentralisasi gaya Merrill Lynch atau model “perintah dan pengendalian” sentralisasi Bank amerika. Khususnya, upaya kepala perbankan Brian Moynihan dari Bank of America untuk menghilangkan kekuasaan manajer secara individu untuk mengatur berbagi hal seperti kompensasi staf dan untuk memaksa model Bank of America pada Merrill Lynch telah menyebabkan perbedaan pendapat yang luas.
Pada 7-Eleven, sebuah jaringan toko kelontong, beberapa manajer menggambarkan pengendalian tindakan yang digunakan di jepang itu “keras”. Sistem komputer poin penjualan perusahaan, yang mencatat setiap penjualan pada tiap-tiap lokasi toko, digunakan untuk memonitor
berapa lama masing-masing manajer menggunakan alat analisis yang dipasang pada sistem cash register. Toko akan digolongkan berdasarkan seberapa sering operator mereka menggunakan sistem tersebut, dan apabila mereka tidak “cukup” menggunakannya, manajer toko akan diminta “meningkatkan”.Seorang manajer mengeluh,usaha untuk meniru sistem pengendalian tindakan yang berfokus pada komputer pada toko di Amerika Serikat berakibat dengan penolakan keras karena “bertentangan dengan keinginan pekerja Amerika akan kebebasan”.
Pengendalian tindakan juga dapat menganggu karyawan golongan bawah. Di Value Line, CEO Jean Bernhard Buttner memberikan karyawan banyak sekali memo yang mengatur hampir semua aspek semangat kerja mereka. Contoh pengendalian tindakan yang sangat terbatas, bahkan mungkin sangat kecil, adalah bahwa kepala departemen (harus) menyimpan “laporan bersih” di akhir jam kerja yang menjamin bahwa semua komputer pada area mereka bersih.
Penetapan seluruh pengendalian pada hakikatnya mengharuskan perusahaan untuk mengadakan beberapa biaya langsung dalam bentuk tunai. Namun, terkadang biaya langsung diperkecil oleh biaya tidak langsung yang disebabkan oleh sejumlah efek samping yang merugikan.
Kita dapat membuat empat pengamatan umum mengenai adanya efek samping ini. Pertama, seperti yang terangkum pada Tabel 5.1, efek samping yang merugikan tidak khas pada suatu bentuk pengendalian. Namun, risiko dari efek samping nampaknya menjadi mengecil dengan adanya pengendalian personel.
Kedua, beberapa tipe pengendalian memiliki efek samping negatif yang sebagian besar tidak dapat dihindari. Orang merasa kesulitan, atau bahkan tidak mungkin menikmati serangkaian prosedur yang ketat (akuntabilitas tindakan) dalam jangka panjang, meskipun perilaku negatifmungkin dapat diminimalkan jika alasannya dikomunikasikan dengan baik dan apabila masih dalam daftar minumum.
Ketiga, kemungkinan parahnya efek samping yang merugikan semakin membesar ketika terdapat kegagalan untuk memuaskan satu
atau lebih dari kriteria desain yang diinginkan atau ketidaksesuaian amtara pilihan jenis pengendalian dan situasinya.
Keempat, ketika pengendalian tidak didesain dengan sempurna atau ketika pengendalian tersebut tidak digunakan secara tepat, semakin ketat penerapan pengendalian, semakin besar kemungkinan dan keparahan efek samping yang merugikan.
Yang membuat sulit dalam menghadapi efek samping ini adalah tidak selalu ada hubungan langsung yang sederhana antara tipe pengendalian dan pengaruhnya. Selain itu, adanya efek samping
Tipe kontrol dan kemungkinan efek samping yang berbahaya Tipe pengendalian Perubahan
perilaku Gamesmanship Penundaan pekerjaan Perilaku negatif Pengendalian hasil Akuntabilitas hasil X X X Pengendalian tindakan Pembatasan sikap X X Kajian pratindakan X X Akuntabilitas tindakan X X X Redundansi X Pengendalian personel/kultural Pemilihan dan penempatan X Pelatihan X Ketersediaan sumber daya Penciptaan budaya perusahaan yang kuat X Imbalan berbasis kelompok X
Sering kali sulit terdeteksi. Contohnya, kegagalan membuat tujuan proses pengukuran dalam sistem pengendalian akuntabilitas hasil atau tindakan hanya memberikan kesempatan manipulasi data. Namun manipulasi yang sesungguhnya mungkin tidak akan terjadi kecuali seorang karyawan membutuhkan uang lebih, buruknya kinerja yang menimbulkan tekanan lebih dalam bekerja, atau kepemimpinan yang memungkinkan sebuah motivasi untuk memanipulasi. Hal tersebut berarti bahwa semakin baik perusahaan dalam mengurangi kesempatan maupun motivasi terhadap perilaku yang tidak diinginkan semakin besar kemungkinan sistem pengendalian mereka akan berpengaruh seperti yang diinginkan sehingga semakin rendah biayanya.
BAB 2 STUDI KASUS
Sunshine Fashion : Penipuan,Pencurian,dan Perilaku Menyimpang Antar Karayawan
Sunshine Fashion yang bertempat di Shenzen merupakan sebuah perusahaan Sino-Jepang yang telah berkembang pesat,berawal dari sebuah pabrik ekspor OEM yang menghasilkan sweter kasmis menjadi sebuah pengecer dengan 220 tempat pengecer di seluruh Cina pada tahun 2010, Untuk mengelola operasi pengecerannya, perusahaan telah membuka kantor regional dan juga kantor cabang untuk menangani persediaan serta untuk mendukung dan memantau tempat-tempat pengecernya. Meski demikian, perilaku menipu antarkaryawan telah merugikan rantai pengecer hampir sebesar 5% dari hasil penjualan domestiknya. Implementasi sistem ERP untuk melacak barang dan jasa telah sedikit-banyak memperbaiki situasi ini. Tantangan apa yang dihadapi oleh Sunshine dalam mencoba mengendalikan perilaku menipu antarstaf pada perusahaan? Pengukuran tambahan apa yang harus dilakukan manajemen dan bagaimana seharusnya pengukuran perbaikan diterapkan untuk mencapai target?
BAB 3 PEMBAHASAN 3.1 Latar Belakang Perusahaan
Sunshine Fashon Co. Ltd. yang bertempat di Shenzhen merupakan joint venture (usaha patungan) Sino-Jepang yang didirikan pada tahun 1993. Perusahaan bermula dari sebuah pabrik ekspor OEM (Original Equipment Manufacturer) yang menghasilkan sweter kasmir dan kemudian berkembang menjadi sebuah pabrik dan pengecer yang terintegrasi dengan kegiatan yang mencakup penyumberan bahan, permintaan, pencelupan, desain, distribusi, pemasaran, dan pengeceran. Pada tahun 2010, perusahaan memiliki tiga pabrik yang masing-masing berlokasi di Shenzhen, Shanghai, dan Taiyuan di provinsi Shanxi; 220 gerai penjualan di mal diseluruh negeri; dan tenaga kerja lebih dari 1000 orang karyawan.
Sunshine menghasilkan 300.000 potong sweter per tahun untuk penjualan domestik, yang mendapat margin laba lebih tinggi dibanding bisnis ekspornya. Dengan perputaran RMB sebesar 150 juta, penjualan domestik menyumbang lebih dari dua per tiga untuk bisnis Sunshine. Sunshine berposisi sebagai merek mode modern pada pasar domestik yang desainnya menjadi faktor penentu bagi penjualan produk perusahaan. Dengan RMB3.000 per potong, sweter kasmir produksi Sunshine dianggap sebagai barang mewah di Cina.
3.2 Permasalahan
Pada tahun 2008, Sunshine meghadapi masalah penipuan dan penyimpangan perilaku yang serius oleh karyawan yang diperkirakan merugikan perusahaan RMB9,3 juta dan RMB10,5 juta, yang berarti lebih dari 5% dari total penjualan domestik Sunshine. Meski sistem RFID/ERP Sunshine menginformasikan situasi point-of-sales terbaru setiap empat jam kepada kantor pusat, manajer yang ingin berbuat curang memanfaatkan ketidakmampuan kantor pusat untuk mengendalikan diskon dan persediaan pada tingkat lokal. Kantor pusat Sunshine bertanggung jawab untuk menetapkan harga dan menentukan batasan waktu promosi, tetapi batasan
waktu ini tidak terlalu dipatuhi oleh semua manajer cabang. Beberapa manajer cabang menunda tanggal dimulainya masa promosi tanpa menginformasikan kepada kantor pusat supaya mereka dapat menjual sweter dengan harga asli dan mengantungi selisih harga antara harga jual dan harga diskon, yang disetorkan kekantor pusat. Manajer cabang lainnya melaporkan tingkat diskon yang lebih tinggi kepada kantor pusat dibandingkan dengan harga aslinya dan mengantungi selisihnya. Situasi ini semakin diperparah oleh fakta yang menunjukkan bahwa situasi pasar di seantero Cina sangat beragam, dan tiap mal mempunyai kebijakannya sendiri terkait dengan penetapan waktu promosi penjualan.
3.3 Penyelesaian
Untuk memperbaiki situasi ini, Sunshine mulai menentukan target penjualan untuk manajer cabang setiap bulan Juni berdasarkan pada lokasi manajer, ukuran luas dan sejarah penjualan dari tempat pengecer, dan memberikan komisi akhir tahun kepada manajer cabang yang dapat mencapai target penjualannya. Di bawah sistem baru, manajer cabang dapat menerima komisi yang sama tingginya dengan gaji tahunan mereka jika kinerja penjualannya bagus.
Manajemen Sunshine dijadwalkan segera bertemu untuk pertemuan penilaian tahunan, dan tindak penipuan serta penyimpangan perilaku oleh karyawan termasuk dalam agenda pertemuan. CEO telah menetapkan target untuk mengurangi perilaku penipuan sampai 2% dari penjualan eceran. Penerapan sistem ERP memberikan pengendalian yang lebih baik bagi kantor pusat terhadap operasi ecerannya.
Dilakukan detektor, selektor, efektor, dan komunikator dimana unsur-unsur tersebut satu sama lain saling berhubungan dan membentuk suatu proses kerja serta dilakukan pemrograman, penganggaran, operasi dan akuntansi dan laporan analisis.
3.4 Kesimpulan
1. Biaya langsung sistem pengendalian manajemen (SPM) mencakup seluruh biaya out-of-pocket biaya moneter yang
dibutuhkan untuk mendesain dan mengimplementasikan SPM.
Biaya tidak langsung dapat dikurangi oleh biaya langsung pengendalian yang disebabkan oleh sejumlah efek samping yang merugikan,termasuk perubahan perilaku, gamesmanship,penundaan pekerjaan, dan perilaku negative.
2. Penyimpangan perilaku manajer yang terjadi di perusahaan dapat dilakukan detektor, selektor, efektor, dan komunikator dimana unsur-unsur tersebut satu sama lain saling berhubungan dan membentuk suatu proses kerja serta dilakukan pemrograman, penganggaran, operasi dan akuntansi dan laporan analisis.
