MAKALAH MAKALAH
MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA (REKRUTMEN, SELEKSI DAN ORIENTASI) (REKRUTMEN, SELEKSI DAN ORIENTASI)
Disusun oleh : Disusun oleh : Kelompok 1 Kelompok 1
Wahyu
Wahyu Febriawan Febriawan 101511535001101511535001 Dian
Dian Nindia Nindia Yuliana Yuliana 101511535010151153500606 Intan
Intan Putri Putri Rahayu Rahayu 101511535018101511535018 Halimah
Halimah Firdaus Firdaus 101511535010151153502020 Fairuz
Fairuz Iman Iman Haritsah Haritsah 101511535010151153503434 Maulida
Maulida Rachmadiyawati Rachmadiyawati 101511535010151153504343 Siti
Siti Nur Nur Alfatihana Alfatihana 101511535010151153504545
FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS AIRLANGGA UNIVERSITAS AIRLANGGA BANYUWANGI BANYUWANGI 2017 2017
KATA PENGANTAR KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan makalah ini dengan judul “
makalah ini dengan judul “Rekrutmen, Seleksi dan OrientasiRekrutmen, Seleksi dan Orientasi” ini dibuat dengan” ini dibuat dengan tujuan memberikan pemahaman mengenai sumber daya manusia dan sebagai tujuan memberikan pemahaman mengenai sumber daya manusia dan sebagai salah satu tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Proses salah satu tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Proses pembuatan
pembuatan makalah makalah ini ini tidak tidak akan akan mampu mampu terselesaikan terselesaikan dengan dengan baik baik tanpatanpa bantuan
bantuan beberapa beberapa orang orang yang yang turut turut berperan. berperan. Dalam Dalam kesempatan kesempatan ini ini penulispenulis mengucapkan terima kasih kepada :
mengucapkan terima kasih kepada : 1.
1. Bapak Dr. Drg. Setya Haksama selaku dosen Bapak Dr. Drg. Setya Haksama selaku dosen pembimbing mata kuliah MSDMpembimbing mata kuliah MSDM 2. Bapak Diansanto Prayoga, S. KM., M. Kes. selaku dosen pembimbing mata 2. Bapak Diansanto Prayoga, S. KM., M. Kes. selaku dosen pembimbing mata
kuliah MSDM PDD Unair di Ban
kuliah MSDM PDD Unair di Banyuwangiyuwangi 3.
3. Teman-teman Teman-teman FKMPDD UNAIR FKMPDD UNAIR Banyuwangi yang Banyuwangi yang selalu selalu memberikanmemberikan dukungan dan semangat
dukungan dan semangat
Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini belum Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini belum sempurna, oleh karena itu penulis mengharapkan adanya masukan berupa kritik sempurna, oleh karena itu penulis mengharapkan adanya masukan berupa kritik dan saran yang membangun.Semoga makalah ini dapat bermanfaat untuk dan saran yang membangun.Semoga makalah ini dapat bermanfaat untuk pengembangan wawasan dan pen
pengembangan wawasan dan peningkatan ilmu pengetahuan bagi kingkatan ilmu pengetahuan bagi kita semua.ita semua.
Banyuwangi, 01 April 2017 Banyuwangi, 01 April 2017
Penulis Penulis
DAFTAR ISI DAFTAR ISI
KATA
KATA PENGANTAR PENGANTAR ... ... iiii DAFTAR
DAFTAR ISI ...ISI ... ... iiiiii DAFTAR
DAFTAR GAMBAR ...GAMBAR ... ... vv BAB
BAB 1PENDAHULUAN ...1PENDAHULUAN ... ... 11 1.1
1.1 Latar Latar Belakang ...Belakang ... 1... 1 1.2
1.2 Rumusan Rumusan Masalah ...Masalah ... 2... 2 1.3
1.3 Tujuan Tujuan ... ... 22 BAB
BAB 2TINJAUAN 2TINJAUAN PUSTAKA ...PUSTAKA ... ... 33 2.1
2.1 Rekrutmen ...Rekrutmen ... ... 33 2.1.1
2.1.1 Definisi Definisi Rekrutmen ...Rekrutmen ... 3... 3 2.1.2 Proses
2.1.2 Proses Rekrutmen Rekrutmen ... 4... 4 2.2
2.2 Seleksi Seleksi ... ... 88 2.2.1 Definisi
2.2.1 Definisi Seleksi ...Seleksi ... 8... 8 2.2.2
2.2.2 Proses Proses Seleksi .Seleksi ... 9... 9 2.3
2.3 Orientasi ...Orientasi ... ... 1010 BAB
BAB 3PEMBAHASAN ...3PEMBAHASAN ... ... 1313 3.1 Rekrutmen
3.1 Rekrutmen Sumber Daya Sumber Daya Manusia ...Manusia ... 13... 13 3.1.1
3.1.1 Prinsip Prinsip Rekrutmen Rekrutmen ... ... 1313 3.1.2 Proses
3.1.2 Proses dan Sumber-sumber dan Sumber-sumber Rekrutmen ...Rekrutmen ... 13... 13 3.1.3
3.1.3 Teknik-Teknik Teknik-Teknik Rekrutmen ...Rekrutmen ... 17... 17 3.1.4 Faktor-Faktor yang
3.1.4 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Proses RMempengaruhi Proses Rekrutmen ekrutmen ... 19. 19 3.1.5 Kendala-Kendala
3.1.5 Kendala-Kendala dalam dalam Proses Proses Rekrutmen Rekrutmen ... 20... 20 3.2Seleksi Sumber
3.2Seleksi Sumber Daya ManusiaDaya Manusia... 21.... 21 3.2.1Masalah-Masalah
3.2.1Masalah-Masalah Dalam Dalam Seleksi ...Seleksi ... 21. 21 3.3 Orientasi
3.3 Orientasi Sumber Sumber Daya Daya Karyawan Karyawan ... 23... 23 3.3.1 Pela
3.3.1 Pelatihan tihan dan dan Kinerja ...Kinerja ... 23... 23 3.3.2 Desain
3.3.2 Desain Program Program Pelatihan ...Pelatihan ... 25... 25 3.3.3 Jenis
3.3.3 Jenis Orientasi Orientasi Kerja Kerja Karyawan Karyawan ... 26... 26 BAB
4.1Kesimpulan ... 30 4.2Saran ... 30 DAFTAR PUSTAKA ... 31
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Langkah-Langkah dalam Proses Rekrutmen... 4 Gambar 3.1 Contoh Alur Rekrutmen, Seleksi dan Orientasi ... 30
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Human Resource Management (HRM) atau Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah fungsi dalam suatu organisasi yang berfokus pada perekrutan, pengelolaan, dan memberikan arah bagi orang-orang yang bekerja dalam suatu organisasi. Seluruh proses dan program yang berkaitan dengan sumber daya manusia adalah bagian dari MSDM. Departemen MSDM memberikan pengetahuan, alat yang diperlukan, pelatihan, pelayanan administrasi, pembinaan, nasihat hukum dan manajemen, dan manajemen pengawasan
manajemen pada organisasi demi keberhasilan dan pencapaian tujuan organisasi. Berikut beberapa tanggung jawab kerja yang melekat pada bidang seperti MSDM antara lain : desain organisasi, manajemen penilaian kinerja tenaga kerja, pengaturan staff/pekerja, pengaturan sistem penghargaan, asas manfaat, dan
kepatuhan, serta pengembangan organisasi dan karyawan.
Bidang-bidang tersebut meliputi beberapa rincian tanggung jawab, yaitu pengPengorganisasian tugas, ini terkait langsung dengan desain dan struktur organisasi dalam sebuah departemen atau kelompok. Fungsi yang melekat pada organisasian tugas, pengorganisasian sumber daya, dan manajemen kinerja. Pengorganisasian tugas meliputi identifikasi fungsi pekerjaan, kompetensi, dan ketrampilan individu; tinjauan atas masalah organisasi dan memberikan rekomendasi perbaikan; dan terakhir, memimpin perubahan dan reorganisasi bila dibutuhkan.
Pengorganisasian sumber daya, pada poin kedua ini ada beberapa tanggung jawab yang diemban oleh MSDM, diantaranya menganalisa kebutuhan staf, menyewa/merekrut karyawan, pengembangan karyawan, pengembangan karyawan.Selain itu, pengorganisasian sumber daya juga terkait dengan penyebaran iklan rekrutmen dan wawancara, sampai kepada pengelolaan kontrak kerja. MSDM juga bertanggung jawab mengelola pemberhentian karyawan, orientasi karyawan, pensiun, dan pengunduran diri.
Terakhir yaitu manajemen kinerja. Manajemen kinerja ini berkaitan langsung dengan kriteria yang dipakai untuk menentukan penilaian terhadap
kinerja karyawan.Oleh karena Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) memiliki tanggungjawab paling besar di bidang pengorganisasian sumber daya manusia, termasuk di dalamnya perekrutan, proses seleksi hingga orientasi, maka perlu dibahas lebih lanjur mengenai proses-proses tersebut.
1.2 Rumusan Masalah
1.2.1 Bagaimana pentingnya rekutmen pada Sumber Daya Manusia dalam suatu organisasi atau perusahaan?
1.2.2 Bagaimana cara seleksi untuk menentukan Sumber Daya Manusia? 1.2.3 Bagaimana orientasi yang dilakukan untuk pemilihan Sumber Da ya
Manusia? 1.3 Tujuan
1.3.1 Mengetahui pentingnya rekrutmen pada Sumber Daya Manusia dalam suatu organisasi atau perusahaan.
1.3.2 Mengetahui cara seleksi untuk menentukan Sumber Daya Manusia. 1.3.3 Mengetahui orientasi yang dilakukan untuk pemilihan Sumber Da ya
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Rekrutmen
2.1.1 Definisi Rekrutmen
Rekrutmen merupakan komunikasi dua arah. Para pelamar menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apa rasanya bekerja di dalam sebuah organisasi. sedangkan organisasi sangat menginginkan informasi yang akurat tentang pelamar tersebut jika kelak mereka menjadi karyawan.
Ada beberapa pengertian rekrutmen menurut para ahli, sebagai berikut: Henry Simamora (1997:212) dalam buku koleksi digital Universitas Kr isten Petra menyatakan bahwa “Rekrutmen adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian.”
Drs. Fautisno Cardoso Gomes (1995:105) menyatakan bahwa “rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.”
Menurut RandallS. Schuler dan Susan E. Jackson (1997:227) dalam Nanang Nuryanta (2008), rekrutment antara lain meliputi upaya pencarian sebuah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerja yang ada.
Menurut Noe at. All (2000) rekrutmen didefinisikan sebagai pelaksanaan atau aktivitas organisasi awal dengan tujuan untuk
mengidentifikasi dan mencari tenaga kerja yang potensial.
Sebelum organisasi dapat mengisi sebuah lowongan pekerjaan, organisasi tersebut selalu mencari orang-orang yang tidak hanya memenuhi syarat untuk posisi tersebut, namun juga menginginkan pekerjaan itu. Melalui rekrutmen organisasi dapat melakukan
manusia yang potensial, sehingga akan banyak pencari kerja dapat mengenal dan mengetahui organisasi yang pada akhirnya akan memutuskan kepastian atau tidaknya dalam bekerja. Jadi rekrutmen adalah proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam organisasi.
2.1.2 Proses Rekrutmen dan Seleksi
Proses rekrutmen merupakan bagian penting dari manajemen sumber daya manusia (MSDM). Rekrutmen didefinisikan sebagai suatu proses yang menyediakan sumber daya manusia bagi organisasi pemilihan kandidat calon pegawai yang berkompeten. Sebelum perusahaan merekrut, mereka harus melaksanakan rencana kepegawaian yang tepat dan peramalan untuk menentukan berapa banyak orang yang akan mereka butuhkan. Dasar dari perkiraan akan menjadi anggaran tahunan organisasi dan pendek untuk rencana jangka panjang contoh organisasi untuk kemungkinan ekspansi.
Langkah dalam Proses Rekrutmen dan Seleksi
Dari gambar diatas, berikut adalah langkah-langkah dalam proses rekrutmen dan seleksi:
1. Membentuk Panitia Seleksi
Panitia seleksi umumnya terdiri dari minimal dua anggota tetapi tidak lebih dari empat orang, termasuk ketua. Anggota panitia seleksi harus dipilih atas dasar objektivitas mereka, profesionalisme dan kemampuan untuk melakukan penilaian yang baik dalam memilih orang yang paling cocok untuk lowongan pekerjaan. Anggota dari panitia seleksi seharusnya tidak memiliki bias atau kemungkinan mendukung salah satu kandidat sebelum dimulainya proses seleksi. Panitia seleksi bertanggung jawab untuk:
a. Menentukan metode yang tepat untuk menilai kandidat b. Melakukan wawancara proses / penyaringan
c. Kandidat memastikan dipilih atas dasar kelayakan d. Memastikan bahwa dokumentasi pilihan tetap rahasia 2. Meninjau Gambaran Posisi
Sebelum mengiklankan lowongan kerja, panitia seleksi harus meninjau gambaran posisi untuk pekerjaan itu. Tujuan meninjau gambaran posisi adalah agar anggota panitia seleksi dapat: a. Membiasakan diri dengan tujuan dan tugas pekerjaan
b. Meninjau kriteria seleksi
c. Memastikan bahwa pelamar pekerjaan itu mengerti informasi tentang sifat pekerjaan yang ditawarkan
d. Meninjau kondisi kerja (gaji, jam kerja, cuti, dana pensiun, dll) 3. Mengiklankan
Sebuah lowongan pekerjaan dapat diiklankan di berbagai cara termasuk:
a. Bagian Lowongan Kerja di Koran b. Memberitahu agen perekrutan
c. Website Pekerjaan d. Surat kabar organisasi e. Situs web organisasi
f. Memanggil institusi pendidikan dan pelatihan kejuruan g. Menempatkan pemberitahuan di jendela toko-toko local h. Menempatkan pemberitahuan toko / jendela kantor sendiri i. Memberitahukan melalui siaran radio
4. Menerima Aplikasi/Lamaran
Panitia seleksi harus meninjau semua aplikasi yang masuk dan mencoba untuk menentukan daftar pendek kandidat. Dalam menentukan daftar pendek, panitia seleksi harus mengeliminasi semua calon yang belum memberikan semua informasi yang diperlukan, terutama pernyataan balasan dari kriteria utama. Eliminasi berikutnya yaitu memilih kandidat dengan keterampilan, kemampuan dan pengalaman yang cukup dan sesuai dengan kriteria utama melalui sistem pemberian poin. Kandidat dengan poin tertinggi yang dipilih untuk daftar pendek harus disiapkan untuk wawancara.
5. Mengatur Wawancara
Setiap calon harus secara pribadi diberitahu melalui telepon agar lebih efektif. Pemberitahuan harus berisi:
a. Waktu mulai dari wawancara b. Nama ketua panel wawancara
c. Rincian kontak dari ketua panel wawancara d. Jabatan dari posisi yang kosong
e. Alamat tempat untuk wawancara
f. Saran pada format dan durasi wawancara g. Saran jumlah panelis
Wawancara diatur untuk kenyamanan calon dan pewawancara. Ketua panel wawancara harus berusaha untuk
menemukan waktu yang tepat dan tanggal untuk diwawancarai. 6. Pengumpulan Pertanyaan Wawancara
Pertanyaan wawancara harus berhubungan dengan kriteria utama. Pertanyaan harus merupakan pernyataan terbuka dengan kata-kata yang baik sehingga calon yang diwawancarai dapat
menggambarkan sejarah pekerjaan mereka yang relevan dan/atau menggambarkan pengetahuan mereka.
7. Pengkondisian Wawancara Durasi wawancara:
- 20 menit: tidak menunjukkan durasi yang serius bagi pekerjaan karir
- 30 menit: hampir cukup waktunya, waktu tidak cukup untuk mengambil catatan, pengambilan keputusan, terlalu sulit bagi pewawancara.
- 40 menit: memungkinkan untuk 30 menit untuk pemberian pertanyaan dan 10 menit dapat digunakan pewawancara untuk
menulis catatan, mendiskusikan kandidat dan menyegarkan diri. - lebih dari 40 menit: durasi antara 40 menit dan satu jam yang
tepat untuk posisi manajemen menengah. 8. Memilih kandidat yang layak
Memilih kandidat yang layak adalah proses menentukan pencari kerja yang memiliki keterampilan, kemampuan dan pengetahuan yang dianggap paling cocok untuk pekerjaan itu. Dalam sistem berbasis kelayakan, pelamar secara efektif bersaing untuk pekerjaan. Jika pekerjaan yang diberikan kepada individu atas dasar persahabatan atau hubungan, maka proses seleksi tidak berbasis kelayakan. Demikian pula, jika posisi diberikan pada senioritas atau kedekatan dari seorang individu yaitu bekerja di kantor yang sama dengan orang yang sebelumnya memegang posisi, maka proses seleksi juga tidak berdasarkan kelayakan.
9. Memeriksa Pemberi Keputusan
Hal ini penting untuk menindaklanjuti dengan memeriksa pemberi keputusan di perusahaan bagi kandidat. Meskipun wasit mungkin tidak membuat komentar negatif tentang pelamar, banyak yang bisa diperoleh dari apa yang mereka katakan (atau yang tidak mereka katakan). Meskipun pemberi keputusan telah setuju untuk dipanggil dan ditanya mengenai pelamar, belum tentu mereka
memiliki banyak waktu ketika di telepon, kecuali posisi sangat senior. Oleh karena itu pastikan Anda mempersiapkan pertanyaan Anda di awal dari panggilan telepon.
10. Pemberitahuan formal
Perlu pemberitahuan secara formal segera tentang keberhasilan maupun ketidakberhasilan pelamar. Kandidat yang berhasil bisa saja juga berhasil dalam wawancara pekerjaan lain dan
mungkin menerima tawaran pekerjaan lain.
2.2 Seleksi
2.2.1 Definisi Seleksi
Seleksi adalah proses pemilihan calon pegawai yang telah menyampaikan lamaran pekerjaan pada organisasi atau perusahaan (French, 1986; Ninisemito, 1992). Sedangkan Siagian (1994) menyebutkan bahwa seleksi adalah berbagai langkah spesifik yang diambil untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima dan mana yang akan ditolak.
Ditegaskan oleh Martoyo (1994), seleksi adalah pemilihan tenaga kerja yang sudah tersedia untuk mendapatkan tenaga kerja yang memenuhi syarat dan memiliki kualifikasi yang sesuai deskripsi jabatan dan atau sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sedangkan Schuler (1990) menyatakan bahwa seleksi adalah pengumpulan data tentang pelamar pekerjaan untuk menentukan siapa yang layak dikontrak untuk posisi jangka pendek atau jangka panjang. Singkatnya, seleksi adalah proses memilah lamaran pekerjaan untuk menentukan kualifikasi terbaik untuk pekerjaan tersebut.
Berdasarkan tahapan dalam penerimaan calon pegawai, proses seleksi dimulai dari penerimaan lamaran dan berakhir dengan keputusan terhadap lamaran tersebut. Langkah-langkah antara proses dimulai dan diakhiri merupakan usaha pengkaitan antara kepentingan calon pegawai dan kepentingan organisasi.
2.2.2 Proses Seleksi
Setelah mengembangkan rencana perekrutan, merekrut pegawai, dan memiliki banyak orang untuk dipilih, proses seleksi dapat dimulai. Proses seleksi merupakan langkah-langkah memilih orang-orang yang memiliki kualifikasi yang tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan di saat ini atau masa depan. Biasanya, manajer dan supervisor akan bertanggung jawab untuk mempekerjakan seseorang, tetapi peran manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah untuk membimbing manajer dalam proses ini.
Proses seleksi terdiri dari lima aspek yang berbeda: 1. Kriteria pembangunan.
Semua orang yang terlibat dalam proses perekrutan dilatih melalui proses wawancara, termasuk mengembangkan kriteria, meninjau resume, mengembangkan pertanyaan wawancara, dan bobot kandidat.
Aspek pertama seleksi adalah merencanakan proses wawancara, yang meliputi pengembangan kriteria. Pengembangan kriteria berarti menentukan sumber informasi yang akan digunakan dan bagaimana sumber itu akan dinilai selama wawancara. Kriteria harus berhubungan langsung dengan analisis pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Dengan mengembangkan kriteria sebelum meninjau resume, manajer SDM dapat memastikan bahwa ia adil dalam memilih seseorang untuk wawancara. Beberapa organisasi mungkin perlu untuk mengembangkan aplikasi atau lembar informasi biografis. Sebagian besar harus mencakup informasi tentang kandidat, pendidikan, dan pengalaman kerja sebelumnya. 2. Peninjauan surat lamaran dan dokumen riwayat hidup.
Setelah kriteria telah dikembangkan, surat lamaran dapat ditinjau. Orang-orang memiliki metode yang berbeda pada proses ini, tetapi ada juga program-program komputer yang dapat mencari
kata kunci dalam dokumen riwayat hidup dan mempersempit jumlah dokumen yang harus ditinjau.
3. Wawancara.
Setelah manajer SDM telah menentukan aplikasi yang memenuhi kriteria, ia harus memilih orang-orang untuk diwawancarai.
4. Tes administrasi.
Ini termasuk tes narkoba, tes fisik, tes kepribadian, dan tes kognitif. Beberapa organisasi juga melakukan pemeriksaan referensi, cek laporan kredit, dan pemeriksaan latar belakang.
5. Membuat tawaran.
Langkah terakhir dalam proses seleksi adalah menawarkan posisi untuk kandidat yang dipilih. Pengembangan tawaran melalui e-mail atau surat kadang-kadang bagian yang lebih formal dari proses ini. Kompensasi dan manfaat akan didefinisikan dalam penawaran.
2.3 Orientasi
Salah satu aspek yang paling penting dari proses perekrutan adalah Orientasi. Orientasi adalah fungsi yang memungkinkan seorang karyawan baru untuk belajar tentang organisasi, apa harapan berada di posisi, siapa yang bertanggung jawab dan akuntabel, dan secara umum apa yang mereka perlu tahu untuk menjadi bagian dari perusahaan organisasi. Orientasi merupakan tahap pengantar dalam proses asimilasi karyawan baru, dan bagian dari proses sosialisasi selanjutnya dalam sebuah organisasi. Orientasi metodis sebagai peletakan dasar untuk karir karyawan, menyediakan informasi yang membantu karyawan beradaptasi lebih cepat, mendorong kepercayaan diri, mengurangi ambiguitas, meningkatkan retensi karyawan, mendorong komunikasi dan memberikan kontribusi untuk tenaga kerja yang lebih produktif dan efektif, menurut S. Nyambegera dalam buku "Human Resource Management" Selanjutnya, program orientasi yang dirancang dengan baik mengurangi kecemasan, stres dan membangun harapan pekerjaan yang realistis.
Tujuan utama dari orientasi adalah : a) Memperoleh komitmen karyawan, b) Menguranginya kecemasan,
c) Membantu dia memahami harapan organisasi,
d) Menyampaikan apa yang dia bisa harapkan dari pekerjaan dan organisasi.
Tahap dalam orientasi adalah : a. Tahap 1: Umum Pendahuluan
Departemen sumber daya manusia biasanya mengelola tahap pengenalan umum awal ini. Tahap ini biasanya memiliki dua bagian: pertama tentang perusahaan itu sendiri dan yang kedua tentang pekerjaan tertentu. Pada bagian pertama, karyawan baru diperkenalkan ke perusahaan, tujuan, tujuan, budaya, struktur organisasi, rencana strategis, pelanggan/pasar dan sejarah. Bagian kedua diberi tur fasilitas perusahaan, memperkenalkan prosedur, kebijakan dan informasi pekerjaan tertentu (seperti kegiatan karyawan, jasa, insentif, tunjangan, hubungan karyawan, praktik ketenagakerjaan yang adil dan ketentuan lembur). Tahap pengenalan umum dapat menjadi program satu hari atau lebih lama, tergantung pada ukuran perusahaan dan jumlah karyawan yang menjalani orientasi.
b. Tahap 2: Orientasi Spesifik
Orientasi khusus mengikuti tahap pengenalan umum. Pada tahap ini, seorang karyawan diberikan pekerjaan atau tugas spesifik biasanya dengan atasan langsungnya. Informasi tentang departemen tertentu, fasilitas (ruang makan, toilet, coatroom) dan karyawan, informasi umum tentang istirahat, absensi, fasilitas parkir dan panggilan telepon pribadi / email/kebijakan Internet, dan standar kinerja dan fungsi penting pekerjaan yang dibuat jelas. Beberapa organisasi menetapkan "teman," yang merupakan karyawan yang ada, untuk membantu proses ini. Tahap ini juga dapat mencakup petunjuk tentang tindakan pencegahan keselamatan dan kesehatan kerja, penggunaan yang aman dari alat
pelindung dan peralatan, prosedur proteksi kebakaran dan peraturan merokok.
c. Tahap 3: Tindaklanjut
Mungkin tahap orientasi yang paling penting adalah tahap tindaklanjut. Dalam tahap ini supervisor bertemu dengan seorang karyawan untuk menanyakan tentang masalah dan pertanyaan yang ingin diajukan. Tahap tindak lanjut adalah penting karena memungkinkan manajemen untuk mengukur efektivitas program orientasi, mengatasi permintaan karyawan yang belum terjawab dan topik penutup tahap
BAB 3 PEMBAHASAN
3.1 Rekrutmen Sumber Daya Manusia 3.1.1 Prinsip Rekrutmen
1. Mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan untuk mendapatkan mutu yang sesuai. Untuk itu sebelumnya perlu dibuat: Analisis pekerjaan, deskripsi pekarjaan dan spesifikasi pekerjaan.
2. Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan pekerjaan yang tersedia untuk mendapatkan hal tersebut perlu dilakukan: peramalan kebutuhan tenaga kerja, dan analisis terhadap kebutuhan
tenaga kerja (workforce analysis) 3. Biaya yang diperlukan diminimalkan 4. Fleksibel
5. Pertimbangan-pertimbangan hukum
3.1.2 Proses dan Sumber-sumber Rekrutmen
Adapun dalam proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, yaitu sebagai berikut:
1. Penyusunan strategi untuk merekrut
Dalam penyusunan strategi ini, peran departemen sumber daya manusia bertanggung jawab dalam menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan direkrut, dimana tempatnya, dan kapan pelaksanaannya.
2. Pencarian pelamar-pelamar kerja
Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut untuk menginformasikan lowongan, salah satu caranya adalah dengan membina hubungan yang baik dengan sekolah atau universtas.
3. Penyaringan/penyisihan pelamar-pelamar kerja yang tidak cocok. Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya untuk membendung diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat.
4. Pembuatan kumpulan pelamar
Kelompok pelamar yang sudah disaring merupakan kumpulan individu-individu yang telah sesuai dengan kriteria yang ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat yang layak untuk posisi yang dibutuhkan.
Sumber-sumber rekrutmen adalah pelamar langsung, lamaran tertulis, lamaran berdasarkan informasi, orang lain, jalur iklan, perusahaan penempatan tenaga kerja, perusahaan pencari tenaga kerja profesional, lembaga pendidikan, organisasi profesi, serikat pekerja, dan melalui balai latihan kerja milik pemerintah. 1) Pelamar Langsung
Pelamar langsung sering dikenal dengan istilah applications at the gate. Artinya para pencari pekerjaan datang sendiri ke suatu organisasi untuk melamar, ada kalanya tanpa mengetahui apakah di organisasi yang bersangkutan ada atau tidak ada lowongan yang sesuai dengan pengetahuan, keterampilan atau pengalaman pelamar yang bersangkutan.
2) Lamaran Tertulis
Para pelamar yang mengajukan lamaran tertulis melengkapi surat lamarannya dengan berbagai bahan tertulis mengenai dirinya, seperti surat keterangan berbadan sehat dari dokter, surat kelakuan baik dari instansi pemerintah yang berwenang, salinan atau fotokopi ijasah dan piagam yang dimiliki, surat referensi dan dokumen lainnya yang dianggap perlu diketahui oleh perekrut tenaga kerja baru yang akan
3) Lamaran Berdasarkan Informasi Orang Dalam
Para anggota organisasi berbagai pihak yang diketahuinya sedang mencari pekerjaan dan menganjurkan mereka mengajukan lamaran. Berbagai pihak itu dapat sanak saudara, tetangga, teman sekolah, berasal dari suatu daerah dan lain sebagainya. Sumber rekrutmen ini layak dipertimbangkan karena beberapa alasan yaitu:
a. Para pencari tenaga kerja baru memperoleh bantuan dari pihak dalam organisasi untuk mencari tenaga kerja baru sehingga biaya yang harus dipikul oleh organisasi menjadi lebih ringan.
b. Para pegawai yang menginformasikan lowongan itu kepada teman atau kenalannya agar berusaha agar hanya yang paling memenuhi syaratlah yang melamar.
c. Para pelamar sudah memiliki bahan informasi tentang organisasi yang akan dimasukinya sehingga lebih mudah melakukan berbagai penyesuaian yang diperlukan jika lamarannya ternyata diterima.
d. Pengalaman banyak organisasi menunjukkan bahwa pekerja yang diterima melalui jalur ini menjadi pekerja yang baik karena mereka biasanya berusaha untuk tidak mengecewakan orang yang membawa mereka ke dalam organisasi.
4) Iklan
Pemasangan iklan merupakan salah satu jalur rekrutmen yang paling sering dan paling banyak digunakan.Iklan dapat dipasang diberbagai tempat danmenggunakan berbagai media, baik visual, audio, maupun yang bersifat audiovisual.
5) Instansi Pemerintah
Di setiap pemerintahan negara dapat dipastikan adanya instansi yang tugas fungsionalnya mengurus ketenagakerjaan secara nasional, seperti departemen tenaga kerja, departemen
pemburuhan, departemen sumber daya manusia atau instansi pemerintah yang cakupan tugas sejenis.
6) Perusahaan Penempatan Tenaga Kerja
Salah satu perkembangan baru dalam dunia ketenagakerjaan ialah tumbuh dan beroperasinya perusahaan- perusahaan swasta yang kegiatan utamanya adalah mencari dan
menyalurkan tenaga kerja.
7) Perusahaan Pencari Tenaga Kerja Profesional
Perusahaan Pencari Tenaga Kerja Profesional menghkususkan diri pada tenaga kerja tertentu saja, misalnya tenaga eksekutif atau tenaga professional lainnya yang memiliki pengetahuan atau tenaga khusus.
8) Lembaga Pendidikan
Lembaga pendidikan sebagai sumber rekrutmen tenaga kerja baru adalah yang menyelenggarakan pendidikan tingkat sekolah menengah tingkat atas dan pendidikan tinggi. Pembatasan ini didasarkan pada pemikiran bahwa lembaga-lembaga pendidikan yang menyelenggarakan kegiatan belajar mengajar pada tingkat sekolah dasar meluluskan anak-anak yang belum layak diperlakukan sebagai pencari lapangan kerja.
9) Organisasi Profesi
Makin maju suatu masyarakat makin banyak pula organisasi profesi yang dibentuk seperti dibidang kedokteran, teknik, ahli ekonomi, ahli administrasi, ahli hukum, ahli pekerja sosial, ahli statistik, ahli matematika, ahli komunikasi, ahli pertanian, dan lain sebagainya.
10) Serikat Pekerja
Banyak negara serikat pekerja tidak hanya terbentuk di organisasi atau perusahaan dimana semua pekerja, terlepas dari jenis pekerjaan dan jenjang pangkatnya, menjadi anggota, tetapi ada juga serikat pekerja yang keanggotaannya didasarkan pada profesi atau bidang keterampilan, seperti misalnya serikat pekerja
bangunan, serikat pekerja instalasi listrik, serikat perawat dan lain sebagainya.
11) Balai Latihan Kerja Milik Pemerintah
Salah satu maksud dan tujuan didirikannya balai latihan adalah mengurangi tingkat pengangguran, seperti diketahui pengangguran dapat digolongkan pada dua jenis utama, yaitu pengangguran struktural dan non struktural. Peranan berbagai
latihan itu akan semakin penting apabila:
a. Para penyelenggara memiliki informasi yang lengkap dan mutakhir tentang permintaan akan tenaga teknis tertentu di pasaran kerja sehingga program pelatihan yang diselenggarakan benar-benar tertuju pada pemenuhan permintaan di pasaran kerja.
b. Para lulusan betul-betul merupakan tenaga kerja yang siap pakai sehingga segera setelah diterima sebagai pegawai,
mereka langsung dapat berkarya secara produktif.
c. Terjalin kerjasama antara berbagai organisasi/perusahaan pemakai tenaga
kerja.
Jalur ini merupakan salah satu jalur yang layak untuk dipertimbangkan oleh para pencari tenaga kerja baru, terutama apabila yang dicari adalah tenaga kerja yang mahir menyelenggarakan berbagai kegiatan teknis operasional.
3.1.3 Teknik-Teknik Rekrutmen
Teknik-teknik rekutmen, baik di sektor publik maupun swasta, dapat dilakukan melalui asas sentralisasi atau desentralisasi tergantung kepada keadaan organisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang hendak direkrut.
1) Teknik Rekrutmen Sentralisasi
Rekrutmen yang dipusatkan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien dari segi biaya. Dalam penerapannya yang tepat mengenai kebutuhan pembayaran baru tidak mudah karena beberapa hal, yaitu:
a) Krisis politik atau pemotongan anggaran yang dapat secara drastis mempengaruhi kebutuhan-kebutuhan rekrutmen dan kerenanya berpengaruh terhadap kualitas daripada perkiraan. b) Para manager cenderung memperkirakan terlalu tinggi jumlah
pekerja yang mereka butuhkan, hanya karena menurut pandangan mereka lebih baik mempunyai banyak pelamar daripada terlalu sedikit. Hal ini tentu bertentangan dengan keinginan dari instansi-instansi yang menangani manajemen sumber daya manusia di tingkat pusat untuk mengurangi biaya seleksi dengan cara mengurangi biaya seleksi dengan cara mengurangi jumlah pelamar pada jumlah minimum yang dibutuhkan untuk menjamin bahwa semua posisi yang tersedia diisi oleh pelamar-pelamar
yang memang benar-benar berkualitas.
c) Posisi yang spesial membutuhkan sejumlah besar pelamar karena suatu presentase yang tinggi dari para pelamar mungkin ditolak oleh instansi yang menyeleksi karena tidak memenuhi persyaratan spesialisasi dari posisi tersebut, walaupun mereka
memenuhi persyaratan masuk yang umum. 2) Teknik Rekrutmen desentralisasi
Rekrutmen didesentralisasikan terjadi pada instansi-instansi yang relatif kecil karena kebutuhan rekrutmen terbatas. Rekrutmen didesentralisasikan selalu dipakai untuk posisi khas professional, ilmiah, atau administratif bagi suatu instansi tertentu. Penggunaan teknik rekrutmen didesentralisasikan lebih efektif jika permintaanakan pekerjaan-pekerjaan pemerintah meningkat, tetapi
lowongannya terbatas.
Instansi-instansi secara mandiri biasanya memilih rekrutmen didesentralisasikan karena mereka akan secara langsung mengendalikan proses rekrutmennya, tetapi cara ini memiliki kelemahan yaitu para pimpinan tingkat pusat akan kehilangan kendali mengenai apakah proses rekrutmen itu dijalankan sesuai
dengan peraturan perundang-undangan dan apakah memperhatikan nilai yang hendak diutamakan.
Beberapa instansi menggunakan kombinasi kedua jenis teknik rekrutmen, baik yang disentralisasikan maupun didesentralisasikan. Berarti pengendaliannya menjadi lebih ketat dan pada waktu yang bersamaan akan memberikan kesempatan kepada instansi-instansi kesempatan melakukan rekrutmen yang lebih tepat waktu dan lebih fleksibel.
3.1.4 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Proses Rekrutmen
Beberapa faktor yang mempengaruhi apabila pencarian kebutuhan tenaga baru dari luar perusahaan akan dipengaruhi yaitu : a. Kondisi ekonomi Negara secara umum yang relatif sulit, maka
biasanya akan terjadi oversupply atau calon pekerja jauh lebih besar dibandingkan dengan jumlah permintaan. Jika hal ini terjadi, maka perusahaan relative lebih mudah untuk mencari karyawan baru,
sebab para pelamar kerja melimpah.
b. Ketersediaan tenaga kerja pada bidang yang dicari. Jika bidang yang dicari merupakan bidang yang tergolong langka, maka perusahaan akan lebih sulit dalam memenuhi kebutuhan karyawannya.
c. Reputasi perusahaan, suatu perusahaan cenderung akan lebih mudah mencari dan merekrut the best people, jika perusaan itu memiliki reputasi bagus, sehingga the best graduates akan berlomba-lomba bekerja diperusahaan tersebut.
Jika akan ada perekrutan dari luar, biasanya digunakan kurve rekrutmen, atau berapa jumlah orang yang harus melamar untuk bisa mengisi sejumlah posisi tertentu. Contoh kurve rekrutmen:
1600 = calon pelamar yang mengirim surat lamaran 200 = kandidat dipanggil untuk seleksi
100 = kandidat dipanggil untuk seleksi tahap 2 20 = pelamar yang diterima kerja.
3.1.5 Kendala-Kendala dalam Proses Rekrutmen
Kendala-kendala yang dihadapi setiap perusahaan tidak sama, tetapi pada umumnya adalah :
1. Kebijaksanaan-kebijaksanaan Organisasi
a. Kebijakan Kompensasi dan Kesejahteraan: Jika perusahaan dapat memberikan kompensasi dan kesejahteraan yang cukup besar serta adil maka pelamar yang serius akan semakin banyak, tetapi sebaliknya jika gaji dan kesejahteraan rendah maka pelamar menjadi sedikit.
b. Kebijakan Promosi: Apabila kesempatan umtuk promosi diberikan cukup luas maka plamar yang serius semakin banyak, sebaliknya jika kesempatan untuk promosi sangat terbatas maka pelamar akan menjadi sedikit. Promosi merupakan idaman setiap karyawan, karena dengan promosi berarti status dan pendapatan akan bertambah besar.
c. Kebijakan Status Karyawan: Jika status karyawan tetap/ full time maka pelamar semakin banyak, tetapi jika status karyawannya honorer/harian/ part time maka pelamar akan semakin sedikit. d. Kebijakan Sumber Tenaga Kerja: jika tenaga kerja yang akan
diterima hanya bersumber dari tenaga kerja local maka pelamar yang serius akan sedikit, tetapi sebaliknya bila tenaga kerja yang akan diterima bersumber dari seluruh nusantara, maka pelamar akan menjadi banyak.
2. Persyaratan-persyaratan jabatan: semakin banyak persyaratan yang harus dimiliki pelamar maka pelamar akan menjadi sedikit, sebaliknya juka jumlah persyaratannya sedikit maka pelamarnya akan semakin banyak.
3. Metode pelaksanaan perekrutan: semakin terbuka perekrutan maka pelamarnya akan semakin banyak, sebakinya apabila perekrutannya
semakin tertutup maka pelamarnya semakin sedikit.
4. Kondisi pasar tenaga kerja: semakin besar penawaran tenaga kerja maka akan semakin banyak pula pelamar yang serius. Tetapi
sebaliknya jika penawaran tenaga kerja sedikit maka pelamarnya juga sedikit.
5. Solidaritas perusahaan: solidaritas perusahaan dapat diartikan sebagai besarnya kepercayaan masyarakat terhadap perusahaan. Jika solidaritas perusahaan besar maka pelamar akan semakin banyak, sebaliknya jika solidaritas perusahaan rendah maka pelamarnya akan semakin sedikit.
6. Kondisi-kondisi lingkungan eksternal: jika kondisi perekonomian tumbuh dengan cepat dan saingannya juga banyak maka pelamar akan sedikit, tetapi jika tingkat pertumbuhan banyak maka pelamar akan sedikit, tetapi jika tingkat pertumbuhan perekonomian kecil, maka pelamarnya akan semakin banyak.
3.2 Seleksi Sumber Daya Manusia
3.2.1 Masalah-Masalah Dalam Seleksi
Untuk mencapai sasaran dalam proses seleksi, yaitu keakuratan, keadilan, dan keyakinan sangat tergantung pada kemampuan pewawancara untuk mangatasi masalah-masalah seleksi berikut ini:
a. Banyak pewawancara mengabaikan informasi penting, pewawancara hanya fokus pada sebagian kecil informasi yang utama tentang keberhasilan pekerjaan, sehingga melalaikan sebagian informasi lainnya
b. Pewawancara terkadang mengabaikan motivasi dan kesesuaian dengan kebutuhan perusahaan. Pewawancara terlalu fokus pada aspek-aspek ketrampilan dari pekerjaan dan akhirnya melupakan hal-hal yang mungkin disukai dan tidak disukai oleh pelamar.
c. Pertanyaan yang diajukan pewawancara tidak fokus pada pekerjaan dan bahkan menyimpang terlalu jauh yang menyinggung masalah pribadi pelamar.
d. Pertanyaan yang diajukan oleh pewawancara tumpang tindih, artinya beberapa pewawancara mengajukan pertanyaan yangsama pada
pelamar yang sama. Hal ini berarti membuang waktu yang tidak berguna, karena tidak ada koordinasi antar sesama pewawancara. e. Pewawancara tidak menyiapakan butir-butir pertanyaan yang akan
diajukan sebelum seleksi dilaksanakan, akibatnya setiap pelamar akan memperoleh pertanyaan yang jauh berbeda sedangkan mereka akan ditempatkan pada posisi yang sama setelah pelamar diterima sebanyak karyawan.
f. Pelamar kurang tertarik dengan proses wawancara/seleksi sebagai akibat pewawancara terlalu banyak bicara atau mengulang-ulang pertanyaan yang tidak penting, bersikap kurang sopan, meremehkan palamar. Akibatnya pelamar akan mencari pekerjaan di tempat lain
dan reputasi perusahaan akan menjadi tidak baik.
g. Pengelompokan pelamar, akibat pewawancara mengklasifikasikan pelamar ke dalam beberapa kelompok, misalnya “kelompok
almamater”.
h. Pewawancara tidak cermat melakukan wawancara sehingga tidak membuat catatan yang cukup. Banyak pewawancara yang sama sekali tidak mencatat, dan hanya mengandalkan pada kemampuan ingatan semata, yang belun tentu akurat dan tidak jelas indikatornya. i. Kesalahan pewawancara dalam menginterpretasikan informasi yang
diperoleh dari pelamar.
j. Terlalu cepatnya pewawancara membuat keputusan mengenai pelamar.
k. Dalam seleksi perusahaan hanya mengandalkan pada wawancara, padahal banyak informasi penting lainnya yang dapat diperoleh dari
tes tertulis, simulasi ataupun bentuk tes lainnya.
l. Pewawancara sering melakukan diskusi penerimaan karyawan tidak sistematis.
m. Adanya pewawancara yang membiarkan faktor tertentu yang memengaruhi keputusan seleksi. Hal ini terjadi bila karakteristik seorang pelamar yang terlalu kuat atau terlalu lemah memengaruhi keputusan pewawancara tentang pelamar secara keseluruhan.
n. Keharusan mengisi jabatan segera sangat memengaruhi keputusan. Akibatnya tidak jarang dijumpai standar terpaksa diturunkan, sehingga terkadang ketika pewawancara mengambil keputusan, mereka mengatakan bilamana nantinya terdapat kekurangan dan pelamar dapat dilatih atau diatasi dengan pengetatan pengawasan. 3.2.2 Pusat Penilaian
Pusat penilaian pertama kali dibangun oleh para psikolog AT&T, pusat penilaian digunakan untuk menyeleksi individu-individu yang memilii potensi tinggi dalam karir manajer. Pusat penilaian memberikan serangkaian situasi yang terjadi dalam kehidupan manajemen pada sekelompok pelamar selama dua hingga tiga hari, misalnya. Salah satu tekniknya adalah simulasi memo, yang mengharuskan pemalar untuk berperan sebagai manajer yang harus memutuskan bagaimana menjawab sepuluh memo yang diterimanya dalam waktu dua jam. Panel yang terdiri dari dua hingga tiga orang juri akan mengamati pengambilan keputusan si pelamar dan menilai sejauh mana pengambilan keputusan tersebut mencerminkan keterampilan interpersonal, komunikasi, dan pemecahan masalah.
3.3 Orientasi Sumber Daya Karyawan
Setiap karyawan yang tergabung dalam suatu organisasi memiliki orientasi kerja masing-masing dan kemungkinan besar karyawan satu dengan lainnya mempunyai orientasi kerja yang berbeda pula, dan apabila orientasi yang dipersepsikannya ini dapat tercapai maka karyawan akan merasakan kepuasan kerja dan bekerja dengan maksimal.
3.3.1 Pelatihan dan Kinerja
Pelatihan memiliki record yang baik dalam mempengaruhi kinerja, lebih dari penilaian dan feedback .
Lima tahap proses pelatihan (AADIE), antara lain: 1. Analisis kebutuhan pelatihan
2. Desain program pelatihan secara keseluruhan
3. Develop arahnya (misalnya membuat materi pelatihan) 4. Implementasi pelatihan
5. Evaluasi efektifitas
Analisis Kebutuhan Pelatihan
Perlu diperhatikan, pelatihan ini ditujukan untuk rencana strategis (jangka panjang) atau rencana saat ini (current ).
a. Strategic Training Needs Analysis
Fokusnya adalah pelatihan yang dibutuhkan untuk jangka panjang/masa depan, biasanya pelatihan untuk karyawan potensial
agar mampu mengisi posisi-posisi lebih tinggi, nantinya. b. Current Training Needs Analysis
Fokusnya adalah pelatihan untuk membuat kinerja menjadi lebih baik. Biasanya untuk karyawan baru, dengan membagi-bagi tugas secara keseluruhan dan membagi menjadi komponen yang lebih detail kemudian mengidentifikasi yang mana yang patut diajarkan pada karyawan baru, dan juga karyawan lama yang kinerjanya dibawah standar.
c. Analisis Tugas
Analisis tugas adalah kajian mengenai pekerjaan untuk menentukan skill spesifik apa yang dibutuhkan oleh pekerjaan tersebut. Job descriptions dan job specifications adalah hal penting dalam analisis ini, untuk selanjutnya menentukan pelatihan apa yang diperlukan.
d. Manajemen Talenta
Menggunakan model kompetensi, yaitu model grafik dalam satu diagram berisi kompetensi yang diperlukan seseorang untuk melakukan pekerjaan dengan baik.
e. Analisis Kinerja
Analisis kinerja berfungsi untuk memverifikasi apakah pelatihan adalah hal yang tepat untuk menangani kurang optimalnya kinerja karyawan. Penilaian kinerja karyawan dapat dilihat melalui performance appraisal , data yang relevan dengan pekerjaan, observasi pihak lain, interview, survey attitude, hasil assesment center , dll. Analisis ini berguna agar perusahaan tidak menghabiskan
uang dan waktu untuk pelatihan, jika memang bukan itu alasan kinerjanya kurang baik.
1) Can’t do : Kinerja kurang baik karena memang kurang
pengetahuan dan tidak dapat melaksanakan pekerjaan.
2) Won’t do : Kinerja kurang baik karena memang karyawan tidak
mau. Hal ini bisa saja disebabkan kurang jelasnya reward system, dll.
3.3.2 Desain Program Pelatihan
Desain berarti merencanakan program pelatihan secara keseluruhan, termasuk objektif, metode penyampaian, dan evalusi program.
1. Mengatur objektif pembelajaran Apa yang ingin dicapai dari pelatihan seharusnya bisa diukur.
2. Membuat lingkungan belajar yang motivasional Pelatihan harus meaningful , perlu diperhatikan materi yang akan disampaikan, dll. Secara general, yang pertama trainer harus menguasai materi dan kedua, pihak yang mengikuti pelatihan harus termotivasi untuk belajar dari materi pelatihan.
3. Membuat pembelajaran berarti
a. Saat awal memulai training, overview materi secara luas b. Gunakan banyak contoh berbeda yang relevan
c. Susun informasi agar bisa disampaikan dengan logis dan meaningful
d. Gunakan kata-kata dan konsep yang familiar / mudah dipahami e. Gunakan sebanyak mungkin alat bantu visual
f. Pastikan penerima latihan merasa latihan ini berguna 4. Membuat transfer skill menjadi lebih jelas dan mudah
a. Buatlah kesamaan antara situasi training dan kenyataan dalam dunia perusahaan
b. Persiapkan latihan yang cukup
d. Arahkan kepada hal-hal yang memang penting untuk pekerjaan mereka
e. Gunakan informasi yang mempersiapkan karyawan dengan apa yang akan terjadi pada pekerjaan mereka, misalnya: wajar jika supervisor menghadapi kondisi yang stressfull , dll
f. Karyawan belajar dengan kecepatan, langkah, cara mereka sendiri, jadi biarkanlah
5. Memperkuat pelatihan
a. Karyawan yang dilatih belajar banyak saat pelatih mengulang-ulang contoh yang benar.
b. Jadwal latihan perlu dipertimbangkan, misalnya full day tidak akan seefektif setengah hari.
c. Siapkan tugas-tugas follow up setelah pelatihan, agar mereka berkewajiban mengaplikasikan apa yang sudah mereka pelajari. 6. Memastikan adanya transfer pembelajaran (dari pelatihan) ke
pekerjaan
7. Isu-isu terkait desain pelatihan lainnya Perusahaan menghadapi isu-isu lain, misalnya bagaimana metode penyampaian pelatihan, menyusun komponen pelatihan, evaluasi program, rencana pelatihan, dan memperoleh persetujuan manajemen dalam pelaksanaannya.
3.3.3 Jenis Orientasi Kerja Karyawan
Menurut Goldthorpe (1968) ada 3 jenis orientasi kerja karyawan dalam bekerja yaitu:
a. Instrumentally Goldthorpe (1968) menjelaskan bahwa pada jenis pendekatan ini setiap karyawan memandang pekerjaan sebagai
suatu tujuan akhir. Dimana karyawan-karyawan tersebut bekerja berdasarkan satu alasan yaitu untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari. Selain itu juga dalam orientasi ini, ada juga karyawan yang memilih untuk bekerja dengan alasan untuk menunjang gaya hidup mereka secara spesifik. Gaya hidup yang dimaksud adalah kondisi-kondisi yang dialami atau dijalani oleh masing-masing karyawan. Instrumentally dibagi menjadi dua bagian yaitu:
1. Short-term instrumentally orientation
Jenis orientasi kerja ini merupakan sebuah upaya yang dilakukan karyawan untuk mendukung dan menambah pendapatan utama dengan cara bekerja di tempat lain, dan
menjadikan pekerjaan ini sebagai pekerjaan sekunder. Karyawan pada jenis orientasi ini menganggap pekerjaan ini hanya bersifat sementara saja.
2. Long-term instrumentally orientation
Long-term instrumentally orientation adalah upaya dari karyawan untuk menjadikan sebuah pekerjaan sebagai pekerjaan primer. Long-term instrumentally orientation dibagi
menjadi dua jenis, yaitu:
a) Part-time employee atau karyawan paruh waktu : Untuk jenis karyawan paruh waktu, alasan memilih untuk
menjalani pekerjaan dengan cara ini biasanya berhubungan dengan keterbatasan waktu yang mereka miliki. Biasanya karyawan jenis ini adalah dari golongan pelajar atau mahasiswa yang harus membagi waktu antara pekerjaan dan waktu untuk belajar, selain itu juga dari golongan wanita yang memiliki anak-anak yang masih berusia dibawah lima tahun.
b) Full-time employee atau karyawan tetap : Jenis karyawan ini merupakan jenis karyawan yang secara konsisten meluangkan secara penuh waktu yang dimiliki untuk melakukan suatu pekerjaan dengan menjadi karyawan tetap, dan tidak membagi waktu bekerja yang dimiliki untuk bekerja di tempat lain.
b. Solidaristic
Dimana pada pendekatan orientasi kerja jenis ini, Goldthorpe (1968) menjelaskan bahwa setiap karyawan memandang sebuah pekerjaan bukan secara simple sebagai tujuan akhir saja, melainkan segi yang dikedepankan adalah hubungan dan
aktivitas sosial yang bisa didapat, dan ini dipandang sebagai bentuk emotionally rewarding. Karyawan yang memilih orientasi kerja jenis ini dalam memilih tempat bekerja, lebih memperhatikan suasana bekerja berdasarkan hubungan sosial yang kuat.Hubungan sosial disini yang dimaksudkan adalah komunikasi dan kerjasama yang terjalin antara individu baik itu antara sesama karyawan dalam satu departemen maupun antar departemen.Menurut Lucas (1995) dan Kitching (1997) dikatakan bahwa bagi karyawan HI, adalah sisi sosial dari sebuah pekerjaan yang membuat para karyawan tersebut tetap merasa betah pada pekerjaan mereka dan juga membuat para karyawan tersebut untuk tetap mengoptimalkan diri dalam bekerja.Selain itu, hubungan sosial yang kuat yang karyawan jenis ini inginkan bukan hanya sebatas di lingkungan kerja, melainkan hubungan sosial ini harus juga dapat diteruskan di kehidupan diluar pekerjaan. Misalnya dengan pergi makan, jalan-jalan, kegiatan lain
dan bahkan saling berkunjung ke tempat tinggal masing-masing karyawan.
c. Bureaucratic
Menurut Goldthorpe (1968) dijelaskan bahwa yang membuat seorang karyawan memilih pekerjaan dan mengoptimalkan diri pada pekerjaan yang dipilihnya itu adalah hal-hal yang disediakan oleh perusahaan tempat karyawan tersebut bekerja. Hal-hal tersebut dapat berupa fasilitas-fasilitas yang diberikan seperti sarana transportasi, ruangan kerja yang nyaman untuk bekerja, sampai ke peralatan- peralatan kerja yang canggih, modern dan mendukung, penghargaan atas prestasi kerja, besar kecilnya gaji dan tunjangan-tunjangan yang ditawarkan, kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan, bimbingan dari perusahaan yang diberikan melalui atasan dan yang tidak kalah pentingnya adalah jenjang karir yang jelas. Meskipun suasana sosial yang ada tidak mendukung, para karyawan tersebut tetap mengoptimalkan diri dalam bekerja, karena karyawan jenis orientasi
ini lebih mementingkan self-development dan lebih bertujuan ke peningkatan jenjang karir.
Alur Rekrutmen, Seleksi dan Orientasi
BAB 4
KESIMPULAN DAN SARAN
4.1 Kesimpulan
Sebelum suatu organisasi mengisi sebuah lowongan pekerjaan, organisasi tersebut selalu mencari orang-orang yang tidak hanya memenuhi syarat untuk posisi kerja, namun juga menginginkan pekerjaan itu. Melalui rekrutmen organisasi dapat melakukan komunikasi dengan pihak tertentu untuk memperoleh sumber daya manusia yang potensial, sehingga akan banyak pencari kerja dapat mengenal dan mengetahui organisasi yang pada akhirnya akan memutuskan kepastian atau tidaknya dalam bekerja. Jadi rekrutmen adalah proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam organisasi.
Berdasarkan tahapan dalam penerimaan calon pegawai, proses seleksi dimulai dari penerimaan lamaran dan berakhir dengan keputusan terhadap lamaran tersebut. Langkah-langkah antara proses dimulai dan diakhiri merupakan usaha pengkaitan antara kepentingan calon pegawai dan kepentingan organisasi.
Orientasi dapat memberi kesan para karyawan baru terhadap para atasan mereka, dan program orientasi memberi organisasi sebuah kesempatan untuk memulai hubungan dengan awal yang baik.
4.2 Saran
Pengembangan sumber daya manusia perlu ditingkatkan kembali guna meningkatkan kualitas SDM yang ada, terutama di Indonesia. Dalam upaya pengembangan sumber dayamanusia itu hendaknya dengan pemberian pendidikan yang layak bagi SDM di Indonesia, agar mampu berkualitas dan berdaya saing.
