commit to user
46
PERAN MEDIASI
LEADER-MEMBER EXCHANGE
(LMX)
DALAM PENGARUH KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL PADA KINERJA KARYAWAN DAN
ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR
(OCB)
(Studi Pada Pegawai DPPKA Kota Surakarta)
SKRIPSI
Diajukan untuk melengkapi Tugas-Tugas dan Memenuhi
Syarat-Syarat Guna Mencapai Gelar Sarjana Ekonomi
Jurusan Manajemen pada Universitas Sebelas Maret
Surakarta
Oleh :
TRI HARYANTO
NIM. F1206542
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
commit to user
MOTTO
Tiga sifat manusia yang merusak adalah : kikir yang dituruti, hawa nafsu yang diikuti,
serta sifat mengagumi diri sendiri yang berlebihan.
~ Nabi Muhammad Saw
Orang yang banyak ketawa itu kurang wibawanya. Orang yang suka menghina orang lain,
dia juga akan dihina. Orang yang mencintai akhirat, dunia pasti menyertainya.
Barangsiapa menjaga kehormatan orang lain, pasti kehormatan dirinya akan terjaga.
~ Sayidina Umar bin Khattab
Bersikaplah kukuh seperti batu karang yang tidak putus-putus-nya dipukul ombak. Ia
tidak saja tetap berdiri kukuh, bahkan ia menenteramkan amarah ombak dan gelombang
itu.
~ Marcus Aurelius
belajar dari pengalaman, bertanyalah pada orang-orang bijak, membaca
pertanda-pertanda dan tetap berusaha menjadi orang yang lebih baik dari hari kemarin. ~ Penulis
dari 250.478.351.100 langkah yang hendak kau tempuh, pastilah ada langkah pertama yang senyata berat, tapi percayalah kau tak mampu melihat semuanya jikalau kau tak
mengambil keputusan untuk melangkahkan kaki pertama dari tempat kau berdiri, jangan
takut maju sekali pun perlahan, karena mereka yang timpang pun tak pernah berjalan
mundur.
enjoyed the lonelyness,accept the story gone,bury the feeling and realize life goes on..
commit to user
PERSEMBAHAN
Skripsi ini penulis persembahkan untuk:
~ALLAH SWT, pemilik semesta sebenarnya dan dzat yang kusebut Tuhan,
~Rosulullah SAW, orang pilihan dengan tugas brilian,
~Bapak dan Ibu, ketika aku lelah dan semangatku patah untuk meneruskan
perjuangan, terhenti oleh kerikil –kerikil yang kurasa terlampau tajam hingga
akhirnya aku pun memilih jeda!Kau tetap ada di sana…memberiku isyarat untuk
tetap bertahan sehingga terkumpul seluruh daya dunia. Semoga semua itu tak
akan pernah layu dan membuatku terus untuk tetap berjalan.
~Mbak dan Mas, manusia yang terlahir sebelum aku, thanks support dan
cerewetnya ngingetin skripsi disaat aku gila dengan gitar.
~Reno dan Sasa, keponakanku.
~Cashback, keluarga kedua sekaligus wadah penampung musikku, banyak ide gila
yang terbuang, terbungkus dan terbentuk saat kami meletakkan suara dalam
commit to user
ABSTRAK
“PERAN MEDIASI LEADER-MEMBER EXCHANGE (LMX)
DALAM PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
PADA KINERJA KARYAWAN DAN ORGANIZATIONAL
CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB)”
(Studi Pada Pegawai DPPKA Kota Surakarta)
Tri Haryanto Nim F. 1206542
Pada era globalisasi dan pasar bebas pada saat ini organisasi harus senantiasa melakukan perbaikan terus menerus di berbagai bidang dalam rangka menciptakan organisasi yang efektif dan membentuk keunggulan kompetitif agar mampu berkembang dan tetap berjaya di tengah ketatnya persaingan. Keefektifan organisasi dalam mencapai visi, misi dan tujuan organisasi tak terlepas dari peranan pemimpin. Kepemimpinan adalah tulang punggung pengembangan organisasi, karena tanpa adanya kepemimpinan yang baik, maka akan sulit untuk mencapai tujuan organisasi, bahkan untuk dapat beradaptasi dengan perubahan-perubahan yang sedang terjadi di dalam maupun di luar organisasi.
Tujuan yang hendak dicapai dari penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh: 1) kepemimpinan transformasional pada kinerja dan OCB; 2) Leader-Member Exchange pada kinerja dan OCB; dan 3) peran mediasi Leader-Member Exchange dalam pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja dan OCB Pada Kantor DPPKA Kota Surakarta.
Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif dengan metode survei. Target populasi penelitian adalah Pada Pegawai DPPKA Kota Surakarta yang diambil secara sensus, dimana seluruh populasi menjadi sampel pada penelitian ini. Adapun pengumpulan data ini dengan menggunakan kuesioner. Data yang terkumpul dianalisis dengan menggunakan Structural Equation Modelling (SEM).
Hasil analisis data pada penelitian ini dapat diambil kesimpulan: (1) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja. (2) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap
OCB. (3) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap Leader-Member Exchange. (4) Leader-Member Exchange berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja. (5) Leader-Member Exchange tidak berpengaruh signifikan positif terhadap OCB. (6) OCB berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.
commit to user
hubungan Kepemimpinan transformasional terhadap kinerja. Tetapi hipótesis 3b tidak terbukti karena LMX tidak memediasi hubungan Kepemimpinan transformasional terhadap OCB.
Kata kunci: Kepemimpinan Transformasional, Leader-Member Exchange, Kinerja, dan OCB.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kepada Allah SWT atas segala kuasa-Nya sehingga skripsi
yang berjudul ” PERAN MEDIASI LEADER-MEMBER EXCHANGE (LMX) DALAM PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL PADA
KINERJA KARYAWAN DAN ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR
(OCB) dapat diselesaikan oleh penulis sebagai syarat guna mencapai gelar
Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta.
Berhasilnya penulisan skripsi ini adalah berkat bantuan dari berbagai pihak
yang dengan ketulusannya telah memberikan semangat, dorongan, serta
penagrahan kepada penulis. Oleh karena itu pada kesempatan ini, dengan segala
ketulusan dan kerendahan hati penulis ingin mengucapkan terima kasih yang
sebesar-besarnya kepada yang terhormat :
1. Prof. Bambang Sutopo, M.Com., Ak. Selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Sebelas Maret Surakarta.
2. Dra. Endang Suhari, Msi. selaku Ketua Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi
Universitas Sebelas Maret Surakarta dan Reza Rahardian, SE, MSi. selaku
Sekretaris Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret
commit to user
3. Joko Suyono, SE, Msi selaku pembimbing yang telah memberikan bimbingan
dan saran sampai terselesaikannya penulisan skripsi ini.
4. Semua dosen dan staff Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta
yang telah membantu dalam pengerjaan skripsi ini baik secara langsung dan
tidak langsung.
5. Pimpinan dan Staf DPPKA Pemerintah Kota Surakarta yang telah membantu
dalam pembuatan dan penyelesaian skripsi ini.
6. Mas Budi (terimakasih atas bantuan dan teh manis-nya :D), Patria Indyah
Puspitasari (hahha...selayak partner in crime, akhirnya kita lulus..).
7. Wiwid, ade, aryo, bayu, hanin dan temen2 angkatan 2006 (hoiy, aku lulus cah
:D!!)
8. Dias, setyo, koko, dimang, elsa temen2 angkatan 2007- angkatan 2008
(terimakasih atas semangatnya kawan2!!)
9. Anak-anak Cashback (Vick, Rizal dan Rama), mari lanjutkan kawan..kita
telah banyak berkorban J
10.The Janoko, Rep dan Romeo, 3 gitar dengan berbagai cerita.
11.Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang telah banyak
membantu penulis dalam menyusun skripsi ini.
Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna.
Untuk itu penulis sangat mengharapkan kritik dan saran dari pembaca yang
sifatnya membangun guna kesempurnaan skripsi ini.
Akhir kata, penulis berharap semoga karya sederhana ini dapat bermanfaat
commit to user
Surakarta, Maret 2011
Penulis
DAFTAR ISI
commit to user
HALAMAN JUDUL ...
HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ...
HALAMAN PENGESAHAN ...
MOTTO ...
PERSEMBAHAN ...
ABSTRAK ...
KATA PENGANTAR ...
DAFTAR ISI ...
DAFTAR TABEL ...
DAFTAR GAMBAR ...
BAB I PENDAHULUAN ...
A. Latar Belakang Masalah ...
...
B. Perumusan Masalah ...
C. Tujuan Penelitian ...
D. Manfaat Penelitian ...
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ...
A. LMX ...
B. Kepemimpinan Transformasional ...
C. Kinerja Karyawan ...
D. OCB ...
E. Penelitian Terdahulu ...
F. Kerangka Pemikiran ...
G. Hipotesis ...
commit to user
BAB III METODE PENELITIAN ...
A. Desain Penelitian ...
B. Populasi, Sampel, dan Sampling ...
C. Definisi Operasional Variabel ...
D. Sumber Data ...
E. Instrumen Penelitian ...
F. Metode Pengumpulan Data ...
G. Metode Analisis Data ...
1. Uji Kualitas Instrumen Penelitian ...
...
2. Analisis Structural Equation Model (SEM) ....
BAB IV. ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN ...
A. Gambaran Umum DPPKA Kota Surakarta ...
B. Diskripsi Data Responden ...
C. Uji Kualitas Instrumen Penelitian ...
1. Uji Validitas (validity convergent) ... ...
2. Uji Reliabilitas Konstruk ...
D. Uji Kecukupan Sampel ...
E. Penilaian Model Fit ...
F. Modifikasi Model Struktural ...
G. Uji Hipotesis ...
H. Pembahasan ...
BAB V. PENUTUP ...
A. Kesimpulan ...
B. ... K eterbatasan Penelitian ...
C. ... S aran ...
commit to user
DAFTAR PUSTAKA ...
LAMPIRAN ... 6
6
2
6
9
7
0
7
3
7
4
7
8
8
0
8
2
8
5
9
0
9
0
9
1
9
3
commit to user
DAFTAR TABEL
commit to user
Tabel 3.1 Indikator Goodness-of-fit Model ... Tabel 4.1 Karakteristik Umur Responden...
Tabel 4.2 Karaktersitik Jenis Kelamin Responden ...
Tabel 4.3 Karakteristik Pendidikan Terakhir Responden ...
Tabel 4.4 Hasil Validitas Konvergen Kepemimpinan Transformasional ...
Tabel 4.5 Hasil Validitas Konvergen LMX ...
Tabel 4.6 Hasil Validitas Konvergen Kinerja ...
Tabel 4.7 Hasil Validitas Konvergen OCB ...
Tabel 4.8 Contruct Reliability ... Tabel 4.9 Hasil Uji Normalitas ...
Tabel 4.10 Hasil Uji Outlier ...
Tabel 4.11 Evaluasi Goodness of Fit Indices ... Tabel 4.12 Evaluasi Goodness of Fit Indices setelah Modifikasi Model ... Tabel 4.13 Hasil Pengujian Kausalitas ...
45
63
63
64
70
71
72
72
74
75
77
79
81
82
commit to user
Halaman
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran ...
Gambar 4.1 Bagan Organisasi ...
Gambar 4.2 Model Struktural (SEM) ...
Gambar 4.3 Model Struktural (SEM) setelah Dimodifikasi ...
Gambar 4.4 Hubungan Model Struktural (SEM) ... 29
55
79
80
commit to user
BAB I
PENDAHULUAN
A.
Latar Belakang Masalah
Pada era globalisasi dan pasar bebas pada saat ini organisasi harus
senantiasa melakukan perbaikan terus menerus di berbagai bidang dalam
rangka menciptakan organisasi yang efektif dan membentuk keunggulan
kompetitif agar mampu berkembang dan tetap berjaya di tengah ketatnya
persaingan. Keefektifan organisasi dalam mencapai visi, misi dan tujuan
organisasi tak terlepas dari peranan pemimpin. Kepemimpinan adalah tulang
punggung pengembangan organisasi, karena tanpa adanya kepemimpinan
yang baik, maka akan sulit untuk mencapai tujuan organisasi, bahkan untuk
dapat beradaptasi dengan perubahan-perubahan yang sedang terjadi di dalam
maupun di luar organisasi.
Mulai tahun 1999, pemerintah Indonesia menerapkan sistem
pemerintahan otonomi Daerah dimana dependensi daerah terhadap pusat
dikurangi dengan menetapkan UU No. 22 Tahun 1999. Penyelenggaraan
otonomi daerah yang luas, nyata dan bertanggung jawab maka diperlukan
pengelolaan keuangan dan kemampuan untuk menggali sumber-sumber
pendapatan keuangan sendiri dengan didukung oleh dana perimbangan baik
dari pusat maupun propinsi yang merupakan prasyarat bagi suatu pemerintah
daerah. Pegawai negeri adalah bagian dari aparat pemerintah yang
commit to user
yang berada di tingkat pusat maupun di daerah. Dalam rangka membantu
pimpinan melancarkan jalannya penyelenggaraan di bidang pemerintahan,
pelaksanaan pembangunan dan pembinaan kemasyarakatan, maka dibutuhkan
adanya aparatur pemerintah yang mampu melaksanakan profesinya dengan
sikap profesionalisme.
Pegawai negeri sebagai unsur utama aparatur pemerintah bertugas
melaksanakan tugas-tugas pemerintah dan pembangunan untuk mencapai
tujuan nasional. Kelancaran penyelenggaraan pemerintah dan pembangunan
nasional sangat tergantung pada kualitas atau kinerja pegawai negeri.
Sesuai dengan struktur organisasi, fungsi dan tata kerja Dinas
Pendapatan, Pengelolaan Keuangan Dan Aset (DPPKA) Kota Surakarta yang
ditetapkan dengan Peraturan Daerah No. 24 Tahun 2008 yaitu tentang
Organisasi dan Tata Kerja Perangkat Daerah Kota Surakarta, dalam peraturan
daerah tersebut memuat tugas pokok DPPKA yaitu menyelenggarakan urusan
pemerintahan di bidang pendapatan, pengelolaan keuangan dan aset.
Terdapat dua perspektif dalam kepemimpinan di dalam organisasi.
Yang pertama adalah leader focus yang menjelaskan individu, kelompok dengan mengidentifikasi dan menguji perilaku pemimpin secara langsung
(Bass dalam Wang & Law, 2005), perspektif yang kedua yaitu yang
commit to user
dalam Vibriwati (2005) mendefinisikan LMX sebagai kualitas hubungan
pertukaran interpersonal antara pekerja dan supervisornya.
Kepemimpinan transformasional juga berkaitan dengan sebuah
proses atau hubungan timbal balik antara atasan dan bawahan. Kepemimpinan
menyangkut sebuah proses pengaruh sosial yang dalam hal ini pengaruh
sengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur
aktivitas-aktivitas serta hubungan-hubungan di dalam sebuah kelompok atau
organisasi. Kepemimpinan sebagai salah satu penentu arah dan tujuan
organisasi harus mampu menyikapi adanya perubahan lingkungan dan
teknologi yang cepat sebagai suatu tantangan yang tersendiri bagi organisasi.
Dalam Yukl (1998), kepemimpinan dapat didefinisikan secara luas sebagai
proses mempengaruhi, yang mempengaruhi interpretasi mengenai
peristiwa-peristiwa bagi para karyawan, pilihan dari sasaran-sasaran bagi kelompok atau
organisasi, pengorganisasian dari aktivitas-aktivitas kerja untuk mencapai
sasaran-sasaran tersebut, memotivasi bawahan untuk mencapai sasaran,
pemeliharaan hubungan kerjasama dan teamwork serta perolehan dukungan dan kerjasama dari orang-orang yang berada di luar kelompok atau organisasi.
Kepemimpinan transformasional juga berhubungan dengan kinerja
bawahan (Kelman’s dalam Wang & Law, 2005) dan OCB (Podsakoff et al.,
1990). Organizational citizenship behavior (OCB) merupakan salah perilaku penting dalam penciptaan efektifitas organisasi, hal ini seperti yang
dikemukakan oleh Katz (dalam Akhirudin dan Qurroatul, 2005) yang
commit to user
efektifitas organisasi, yaitu: pertama individu harus masuk, kedalam dan
tinggal di dalam suatu organisasi, kedua mereka harus menyesuaikan peran
khusus dalam suatu pekerjaan, dan ketiga mereka harus terikat pada aktivitas
yang inovatif dan spontan melebihi persepsi perannya. Kategori yang ketiga
inilah yang sering disebut sebagai OCB.
Podsakoff et al., (1990) menyatakan bahwa mayoritas penelitian
mengemukakan dalam pemimpin yang efektif merubah nilai dasar,
kepercayaan, sikap dari bawahan akan dapat meningkatkan kinerja melebihi
level minimum organisasi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa kemungkinan
bawahan memiliki kinerja sesuai dengan yang seharusnya atau melebihi level
minimum organisasi akan tergantung juga pada pemimpin. Efektifitas dari
kepemimpinan transformasional dijelaskan dalam kaitan dengan pengaruhnya
terhadap cara para pengikut melihat diri mereka sendiri dan menginterprestasi
peristiwa-peristiwa. Para pemimpin yang efektif mempengaruhi para
pengikutnya untuk mempunyai optimisme yang lebih besar, rasa percaya diri,
serta komitmen kepada tujuan dan misi organisasi. Kepemimpinan
transformasional mengidentifikasi jenis-jenis perilaku yang digunakan oleh
pemimpin dan ciri-ciri yang membantu efektifitas dari pemimpin tersebut.
Sehingga pemimpin yang transformasional juga mempunyai kemampuan
untuk memberikan inspirasi dan motivasi para pengikut untuk mencapai hasil
yang melebihi level minimum organisasi.
Kualitas hubungan pertukaran interpersonal antara bawahan dan
commit to user
sejalan dengan Liden & Maslyn dalam Wang & Law (2005) yang menyatakan
bahwa LMX berhubungan positif dengan kinerja bawahan. Yukl dalam
Vibriwati (2005) menyatakan bahwa LMX menggambarkan bagaimana
seorang pemimpin dan anggota secara individual mengembangkan sebuah
hubungan, seperti saling mempengaruhi dan merundingkan peran bawahan
dalam organisasi. Ketika hubungan berkembang, ruang gerak yang diberikan
supervisor pada bawahan akan meningkat.
LMX juga berhubungan dengan OCB ( Hackett & Farh dalam Wang
& Law (2005), Hubungan LMX kualitas tinggi (in-group) merupakan bukti keberhasilan pengembangan kepercayaan yang terus menerus antara
pemimpin dan anggota. Kualitas LMX yang dibangun tersebut akan
mempengaruhi persepsi anggota pada keadilan di dalam organisasi. Hubungan
positif antara LMX dan OCB dilihat karena OCB membantu pemenuhan
harapan suatu timbal balik karyawan dengan atasan.
Penelitian yang dilakukan oleh Graen & Uhl-Bien dalam Wang &
Law (2005) menyatakan bahwa adanya peran mediasi variabel LMX dalam
hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja bawahan dan
OCB.
Makin besarnya tuntutan bagi pemerintah daerah untuk dapat lebih
berorientasi kinerja, karena diberlakukannya otonomi daerah dimana
dependensi daerah terhadap pusat dikurangi dan melihat perkembangan yang menuntut untuk dapat mengelola sumber daya manusia secara optimal yang
commit to user
bekerja seperti apa yang ada dalam perspektif bekerja, Perlu bagi pemimpin
instansi atau pihak yang bertanggungjawab untuk mengenal dan memahami
pentingnya pengaruh kepemimpinan transformasional, agar karyawan merasa
nyaman terhadap pekerjaannya dan karyawan merasa mempunyai keselarasan
antara kebutuhan dari aturan kerja sehingga muncul rasa komitmen terhadap
organisasi. Setiap proses hubungan atasan-bawahan dibutuhkan LMX.
Salah satu kebijakan pemerintah daerah kota Surakarta terhadap
pelaksanaan pajak daerah dilaksanakan secara proposional berdasar
fungsinya, yaitu fungsi mengatur (reguler) dan fungsi penerimaan (budgeter) oleh sebab itu diperlukan sumber daya manusia yang handal, kreatif dan
inovatif untuk dapat menjalankan dan mengelola sektor pajak daerah dengan
baik. Dengan fungsi ini maka Dinas Pendapatan Dinas Pendapatan,
Pengelolaan Keuangan dan Aset (DPPKA) Kota Surakarta dapat melakukan
monitoring, pengawasan, serta evaluasi, maka perlu melakukan berbagai
upaya konsisten dalam mengambil tindakan antisipatif guna mengembangkan
potensi pajak sebagai sumber pendapatan daerah. Untuk itu diperlukan
dukungan dari para Pegawai Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan dan
Aset (DPPKA) Kota Surakarta itu sendiri. Sehingga dibutuhkan rasa memiliki
dan bertanggung jawab atas kemajuan organisasi secara bersama-sama.
Berdasarkan latar belakang keterkaitan variabel-variabel tersebut maka
penelitian ini mengambil judul: Peran Mediasi Leader-Member Exchange
commit to user
Karyawan dan Organizational Citizenship Behavior (OCB) (Studi Pada Pegawai DPPKA Kota Surakarta).
B.
Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang permasalah tersebut, maka rumusan
masalah yang diajukkan dalam penelitian ini adalah:
1. Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kinerja
dan OCB?
2. Apakah Leader-Member Exchange berpengaruh positif pada kinerja dan OCB?
3. Apakah Leader-Member Exchange memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja dan OCB?
4. Apakah OCB berpengaruh positif pada kinerja?
C.
Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan yang diajukkan di atas, maka tujuan yang
ingin diteliti dalam penelitian ini adalah:
1. Untuk menguji pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja dan
OCB.
2. Untuk menguji pengaruh Leader-Member Exchange pada kinerja dan OCB.
commit to user
4. Untuk menguji pengaruh OCB pada kinerja.
D. Manfaat Penelitian
1. Bagi Instansi
Sebagai sumber masukan atau informasi tambahan bagi DPPKA Kota
Surakarta dalam rangka menjalankan aktivitas organisasi berkaitan dengan
LMX, kepemimpinan transformasional, kinerja dan OCB.
2. Bagi Lembaga Pendidikan
Sebagai salah satu sumber informasi untuk pengembangan
penelitian-penelitian berikutnya yang berkaitan dengan LMX, kepemimpinan
transformasional, kinerja dan OCB.
3. Bagi Penulis
Sebagai sarana untuk melatih kemampuan analitis penulis melalui
penerapan teori yang telah diperoleh selama menempuh pendidikan di
perguruan tinggi, terutama dalam bidang Manajemen Sumber Daya
Manusia mengenai LMX, kepemimpinan transformasional, kinerja dan
commit to user
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
Leader-Member Exchange (LMX)
Graen dalam Vibriwati (2005) mendefinisikan LMX sebagai kualitas
hubungan pertukaran interpersonal antara pekerja dan supervisornya. Dasar
pemikiran teori LMX adalah bahwa di dalam unit kerja, supervisor
mengembangkan tipe hubungan yang berbeda dengan bawahannya (Erdogan
et al., dalam Vibriwati, 2005). Konsekuensinya, atasan dengan sepuluh bawahan akan memiliki sepuluh hubungan LMX yang berbeda (Bauer dan
Green, dalam Vibriwati 2005).
Kualitas hubungan menentukan jumlah usaha fisik maupun mental,
sumber daya material, informasi dan dukungan sosial yang dipertukarkan
antara supervisor dan bawahannya (Erdogen et al., dalam Vibriwati 2005). Hubungan akan berkembang di dalam pertukaran kualitas tinggi yang
diwujudkan dengan tingkat saling percaya dan hormat yang tinggi, dan
kualitas rendah didasarkan pada kontrak kerja formal. Dansereau et al. (dalam Scandura, dalam Vibriwati, 2005) mempresentasikan sebuah model deskriptif
bagaimana kelompok kerja dibedakan menjadi in-group dan out-group
didasarkan pada kualitas hubungan pemimpin-anggota yang muncul antara
supervisor dan anggotanya di dalam kelompok kerja Anggota in-group
commit to user
formal/informal yang tinggi. Anggota out-group dikarakteristikkan oleh kepercayaan, interaksi, dukungan dan reward formal/informal yang rendah (Dienesch dan Liden dalam Vibriwati, 2005).
Hubungan LMX kualitas tinggi (in-group) merupakan bukti keberhasilan pengembangan kepercayaan yang terus menerus antara
pemimpin dan anggota. Kualitas LMX yang dibangun tersebut akan
mempengaruhi persepsi anggota pada keadilan di dalam organisasi. Anggota
in-group memandang tempat kerja lebih adil daripada anggota out-group. Teori LMX mengkonseptualisasikan kepemimpinan sebagai sebuah
proses yang dipusatkan pada interaksi antara pemimpin dan anggotanya. Yukl
dalam Vibriwati (2005) menyatakan bahwa LMX menggambarkan bagaimana
seorang pemimpin dan anggota secara individual mengembangkan sebuah
hubungan seperti mereka saling mempengaruhi dan merundingkan peran
bawahan dalam organisasi. Ketika hubungan berkembang, ruang gerak yang
diberikan supervisor pada bawahan akan meningkat.
Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan adalah sebuah arus antar hubungan yang berkembang
yang padanya para pemimpin secara terus menerus membangkitkan
tanggapan-tanggapan motivasional dari para pengikut dan memodifikasi
perilaku mereka pada saat mereka menghadapi tanggapan atau perlawanan
dalam sebuah proses arus dan arus balik yang tidak pernah berhenti (Burns
commit to user
Konsep kepemimpinan transformasional menurut Yukl (1994:297)
didefinisikan sebagai pemimpin yang memberikan pertimbangan dan
rangsangan intelektual yang diindividualkan dan yang memiliki karisma.
Kepemimpinan yang mentransformasi dapat dipandang baik sebagai sebuah
proses mempengaruhi pada tingkat mikro antara para individu dan sebagai
sebuah proses pada tingkat makro dalam memobilisasi kekuasaan untuk
mengubah sistem sosial dan memperbaiki lembaga-lembaga.
Arti seorang pemimpin yang mempunyai perilaku kepemimpinan
transformasional adalah seorang pemimpin yang mempunyai kemampuan
untuk mentransformasikan organisasinya melalui keberhasilan dalam
mentransformasikan karyawan untuk menjadi seorang individu yang baik,
menjadi kelompok atau sebuah tim yang kompak dalam ruang lingkup
organisasi dan kehidupan sosial yang saling menghargai, termasuk
menghargai kemampuan dan ketrampilan karyawan serta mendukung mereka
untuk selalu berinovasi dan berpikir kreatif (Maxon, 2005).
Keberadaan seorang pemimpin transformasional mempunyai arti yang
sangat penting dalam suatu organisasi. Eksistensi dari pemimpin tersebut juga
berperan sebagai seorang yang membangun sebuah kepercayaan dari
karyawan kepada manajemen. Bass (dalam Yukl, 1994:298) menyatakan
bahwa kepemimpinan transformasional tidak hanya merupakan pertukaran
commit to user
transformasional dapat mentransformasi pengikut dengan bertindak sebagai
seorang guru atau mentor.
Prinsip-prinsip dasar dalam kepemimpinan transformasional yang
akan menciptakan sebuah ikatan emosional dari pemimpin dan pengikut
menurut Bass (dalam Muchairi et al., 2002) dibagi menjadi empat prinsip
dasar. Adapun keempat prisip tersebut adalah :
1. Karisma (Idealized Influence)
Seorang pemimpin transformasional mendapatkan karisma dari penilaian
pengikut, pemimpin yang berkarisma akan mempunyai banyak pengaruh
dan dapat menggerakkan bawahannya. Seorang pemimpin yang dipandang
memiliki karisma oleh pengikutnya adalah pemimpin yang mampu
mengambil keputusan yang tepat dalam kondisi yang sulit serta mampu
mempertanggungjawabkan segala akibat yang mungkin akan terjadi,
mampu menjaga kepercayaan yang diberikan oleh pengikutnya untuk tidak
disalahgunakan sehingga tercipta loyalitas kepada pemimpin untuk
kemudian bersama-sama meraih tujuan organisasi.
2. Menginspirasikan motivasi (In inspirational motivation)
Pemimpin yang inspirasional dapat mendeskripsikan tujuan bersama dan
mampu menentukan mengenai apa yang dirasa penting serta apa yang
dirasa benar tanpa menghalalkan segala cara, tetap berjalan di koridor
yang beretika dan dalam pencapaian tujuan bersama, pemimpin
menggunakan strategi yang dapat dibenarkan secara moral. Contoh
commit to user
selalu berkata optimis dalam menghadapi masalah, memberikan tantangan
kepada pengikut dengan menerapkan standar yang tinggi.
3. Menstimulasi Pengetahuan (In intellectual stimulation)
Pemimpin transformasional dituntut untuk membuat pengikutnya
memandang dan menyelesaikan masalah-masalah yang mereka hadapi
dengan perspektif dan metode-metode baru. Pemimpin berusaha untuk
mendayagunakan seluruh sumber daya yang ada untuk menciptakan suatu
kondisi yang kondusif serta proporsional agar pengikutnya mampu
mengembangkan daya kreatifitas serta mampu melakukan inovasi dalam
setiap penyelesaian masalah yang ada sehingga pemimpin dituntut untuk
berbagi wewenang agar tercipta situasi yang diinginkan bagi tercapainya
tujuan bersama.
4. Mempertimbangkan individu (In individu consideration)
Seorang pemimpin harus mampu memperlakukan karyawannya secara
spesifik (individu yang satu berbeda dengan yang lain) tetapi juga adil
dalam memfasilitasi mereka untuk mencapai tujuan bersama. Pada
dasarnya pemimpin harus melakukan pendekatan dan jaringan komunikasi
interpersonal dengan bawahannya untuk dapat mengerti apa keinginan
ataupun masalah yang dihadapi oleh masing-masing bawahan sehingga
pemimpin tersebut mampu mengaplikasikan solusi yang berbeda bagi tiap
bawahannya dengan menggunakan fasilitas yang sesuai dengan ide
commit to user
Perilaku kepemimpinan transformasional memungkinkan bagi
seorang pemimpin untuk menciptakan visi dan lingkungan yang dapat
memotivasi bawahannya agar mampu berprestasi di atas standar minimum
yang ditetapkan oleh organisasi. Pada dasarnya inti dari kepemimpinan
transformasional adalah berbagi wewenang dengan bawahan untuk
memberdayakan mereka agar bekerja secara efektif dengan cara membangun
komitmen mereka terhadap nilai-nilai baru, pengembangan kemampuan,
ketrampilan, rasa percaya diri serta melembagakan perubahan-perubahan
organisasi. Bahkan ada beberapa perilaku dasar yang berkaitan dengan
perilaku kepemimpinan transformasional. Perilaku dasar yang berkaitan
dengan perilaku kepemimpinan transformasional tersebut menurut Podsakoff
et al (1990) adalah:
a. Mengidentifikasi dan mengartikulasikan visi
Perilaku atau tindakan yang menjadi bagian dari seorang pemimpin yang
bertujuan untuk melakukan identifikasi peluang-peluang baru bagi divisi
suatu organisasi atau organisasi itu sendiri yang bertujuan untuk
mengembangkan, menyampaikan dan menginspirasi visi tentang masa
depannya kepada orang lain.
b. Memberikan sebuah model yang tepat
Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin di dalam memberikan
sebuah contoh kepada bawahannya untuk bisa bekerja secara konsisten
commit to user
c. Mendukung tujuan-tujuan kelompok
Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin yang mendorong kerjasama
di antara bawahannya dan membuat mereka bekerja sama secara kelompok
untuk meraih sebuah tujuan.
d. Harapan terhadap tingkat kinerja yang tinggi
Perilaku yang menunjukkan harapan pemimpin terhadap kinerja
bawahannya yang unggul, berkualitas serta mempunyai tingkat kinerja
yang tinggi.
e. Memberikan dukungan pribadi
Perilaku atau tindakan yang menjadi bagian dari pemimpin yang
mengindikasikan bahwa dia menghormati para bawahannya, dan hal ini
berkaitan dengan perasaan dan kebutuhan pribadi mereka.
f. Dorongan intelektual
Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin dengan memberikan
tantangan bagi bawahannya untuk bisa mengkaji ulang beberapa asumsi
mereka tentang pekerjaan mereka, dan berpikir kembali bagaimana hal
tersebut bisa dikerjakan kembali dengan lebih baik.
Seorang pemimpin yang berperilaku transformasional memiliki
beberapa kompentensi utama yang membedakan peran mereka dengan
pemimpin yang lain. Kompentensi yang dimiliki ini dapat berfungsi sebagai
tolok ukur kemampuan seorang pemimpin dalam organisasi untuk mengubah
commit to user
kapasitas masing-masing untuk mendukung eksistensi organisasi serta mampu
mengubah setiap individu untuk mempunyai kehidupan sosial yang lebih baik
terhadap lingkungan internal organisasi. Maxon (2005) mengemukakan bahwa
kompetensi tersebut adalah :
a. Visionari
Kemampuan untuk menciptakan atau memimpin dalam proses kreativitas,
artikulasi visi yang jelas dan kemampuan untuk merumuskan strategi yang
realistis serta memiliki kredibilitas tetapi strategi tersebut mampu
memberikan ruang bagi karyawan untuk selalu berkompetisi sehingga
tercipta suatu rivalitas yang sehat.
b. Inspirasional
Kemampuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin untuk mempengaruhi
bawahannya agar selalu fokus terhadap visi dan misi organisasi.
c. Kredibilitas
Seorang pemimpin harus terlihat kompeten (seorang yang ahli di
bidangnya), efisien, efektif dan memiliki reputasi yang baik dalam
organisasi yang dipimpinnya.
d. Kerjasama
Membantu dalam kerja tim, mendukung bawahan serta mempunyai
commit to user
e. Kemampuan untuk memimpin
Tindakan atau perilakunya menjadi teladan untuk karyawannya, mampu
belajar dari kesalahan yang dibuatnya serta mampu menumbuhkan
semangat bagi bawahan.
f. Memberi pengakuan (ruang kreativitas bagi bawahan)
Pemimpin harus mengakui atau menghargai setiap kontribusi dari individu
ataupun kelompok bagi kemajuan organisasi. Pemimpin transformasional
memberikan penghargaan secara alami, mereka merayakan kesuksesan
tetapi juga mengakui ketika mengalami kegagalan dan bagi mereka dalam
mengalami kegagalan mereka lebih baik belajar dari kegagalan tersebut
dari pada saling menyalahkan.
g. Kejujuran
Seorang pemimpin berperan sebagai simbol kejujuran bagi karyawan dan
pemegang saham. Seorang pemimpin juga diharuskan mampu
mengarahkan organisasi dalam era kejujuran dan keterbukaan.
Pertimbangan utama dalam hal ini adalah kepercayaan karyawan untuk
memberikan yang terbaik bagi organisasi dan mereka percaya bahwa
tindakan tersebut tidak akan sia-sia karena mereka memiliki seorang
pemimpin yang mempunyai integritas.
h. Perubahan manajemen
Kemampuan ini meliputi pemahaman seorang pemimpin tentang akibat
commit to user
diharuskan mengetahui bagaimana cara untuk menolong mereka untuk
melewati masa transisi karena perubahan tersebut.
i. Kemampuan berfikir dan pengalaman yang dimiliki
Mempunyai kemampuan berfikir yang revolusioner, tidak berfikir
pragmatif dan konvensional serta memiliki pengalaman, kemampuan
dalam memimpin sebuah organisasi.
Kinerja Karyawan
a. Definisi KinerjaKinerja perusahaan erat kaitannya dengan kinerja karyawan. Jika
kinerja karyawan baik tentunya akan berdampak positif terhadap kinerja
perusahaan. Kinerja karyawan merupakan hasil kerja yang telah dicapai
setiap karyawan. Sehingga dapat memberikan kontribusi terhadap
perusahaan.
Kinerja (Mathis dan Jackson, 2002) pada dasarnya adalah apa yang
dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang
mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada
organisasi yang antara lain : kuantitas output, kualitas output, jangka
waktu output, kehadiran di tempat kerja, dan sikap kooperatif.
Menurut Simamora (1998:327) kinerja karyawan adalah tingkatan
dimana para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan.
commit to user
1) Kaitan yang jelas antara standar kinerja untuk suatu pekerjaan
tertentu dan tujuan organisasi.
2) Kaitan yang jelas antara elemen-elemen kerja yang kritis yang
didefinisikan melalui suatu analisis pekerjaan dan dimensi-dimensi
yang akan dinilai pada formulir penilaian kinerja.
Menurut Robbins (2002:101) kinerja merupakan sejumlah faktor
struktural menunjukkan suatu hubungan ke kinerja, diantara faktor yang
menonjol adalah peran, norma akuitas status, ukuran kelompok, suasana
demografinya, tugas kelompok dan kekohesifan. Ada suatu hubungan
positif antara persepsi peran dan evaluasi kinerja seorang karyawan.
Derajat kesinambungan yang ada antara seorang karyawan dan atasannya
dalam persepsi mengenai pekerjaan itu mempengaruhi derajat sejauh mana
karyawan itu akan dinilai sebagai pekerja yang efektif oleh atasannya.
Sejauh persepsi peran karyawan itu memenuhi pengharapan peran sang
atasan, karyawan itu akan menerima evaluasi kinerja yang tinggi.
Berdasarkan beberapa definisi kinerja di atas dapat disimpulkan
bahwa kinerja adalah hasil dari sebuah pekerjaan dan kontribusi mereka
pada organisasi.
b. Pengukuran kinerja
Gibson (1996), standar ukuran kinerja antara lain :
1) Kualitas hasil pekerjaan, meliputi : ketepatan waktu, ketelitian
commit to user
2) Kuantitas hasil pekerjaan, meliputi : jumlah pekerjaan dan jumlah
waktu yang dibutuhkan.
3) pengertian terhadap pekerjaan, meliputi : pemahaman terhadap
pekerjaan, dan kemampuan kerja.
4) Inisiatif, meliputi : penyesuaian diri dan komunikasi.
5) Kerja sama, meliputi : kemampuan bekerjasama.
c. Penilaian kinerja
Ukuran kinerja bervariasi tergantung pada kinerja siapa yang akan
diukur, apakah kinerja pribadi, kelompok, kinerja unit atau kinerja
organisasi. Dessler (2003:2) mengungkapkan ada dua alasan untuk menilai
kinerja yaitu :
1) Penilaian memberikan informasi tentang dapat diukurnya promosi dan
penetapan gaji.
2) penilaian memberi satu peluang bagi anda dan bawahan anda untuk
meninjau perilaku yang berhubungan dengan kerja bawahan.
Robbins (2002:258) menyatakan bahwa penilaian kinerja memiliki
sejumlah tujuan dalam organisasi antara lain :
1) Manajemen menggunakan penilaian untuk mengambil keputusan
personalia secara umum.
2) Penilaian memberikan penjelasan tentang pelatihan dan pengembangan
yang dibutuhkan.
3) Penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai kriteria untuk program
commit to user
4) Penilaian kinerja juga untuk memenuhi tujuan umpan balik yang ada
terhadap para karyawan tentanng bagaimana organisasi memandang
kinerja mereka.
Menurut Robbins (2002) dalam penilaian kerja terdapat beberapa
pilihan dalam menentukan mengenai yang sebaiknya melakukan penilaian
tersebut antara lain :
1) Atasan langsung
Sebagian besar dari semua evaluasi kinerja tingkat bawahan dan
menengah dari organisasi dijalankan oleh atasan langsung karyawan
tersebut.
2) Rekan sekerja
Evaluasi rekan sekerja merupakan salah satu sumber paling handal dari
data penelitian. Alasannya adalah rekan sekerja dekat dengan tindakan,
dimana interaksi sehari-hari memberi mereka pandangan menyeluruh
terhadap kinerja karyawan dalam pekerjaannya.
3) Pengevaluasian diri sendiri
Penilaian diri sendiri ini merupakan alat pengembangan diri yang
memaksa karyawan untuk memikirkan kekuatan dan kelemahan
mereka dan menetapkan tujuan untuk pengembangan. Kelemahannya
karyawan mungkin tidak menilai diri mereka sendiri sebagaimana para
commit to user
4) Bawahan langsung
Evaluasi bawahan dapat memberikan informasi yang tepat dan rinci
mengenai perilaku seorang manajer, karena lazimnya penilai
mempunyai kontak yang sering dengan yang dinilai. Masalah yang
mungkin terjadi adalah rasa takut yang akan dibahas oleh atasan yang
dievaluasi jelek. Sebab itu, anonimitas responden sangat menentukan
agar evaluasi tepat.
5) Pendekatan menyeluruh
Pendekatan ini memberikan umpan balik kinerja dari lingkaran penuh
kontak sehari-hari yang mungkin dimiliki seorang karyawan, yang
berkisar dari personil surat menyurat sampai ke pelanggan atasasan,
rekan sekerja.
Faktor-faktor yang mempengaruhi Penilaian Kinerja
Menurut Henry Simamora (1997:417), faktor-faktor yang
mempengaruhi penilaian kinerja adalah :
1. Karakteristik situasi
2. Deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan standar kinerja
pekerjaan
3. Tujuan-tujuan penilaian kinerja
4. Sikap para karyawan dan manajemen terhadap evaluasi
Kriteria yang dipilih manajemen dalam melakukan evaluasi pada
commit to user
oleh karyawan tersebut. Menurut Robbins (2002:101) ada tiga evaluasi
yang paling umum yaitu :
1) Hasil kerja perorangan
Jika mengutamakan hasil akhir, lebih dari sekedar alat, maka pihak
manajemen harus mengevaluasi hasil kerja dari seorang pekerja.
2) Perilaku
Dalam kebanyakan kasus, tidak mudah untuk mengidentifikasi hasil
tertentu sebagai hasil langsung dari kegiatan seseorang.
3) Sifat
ini merupakan bagian yang paling lemah dari kriteria sesuatu yang
masih digunakan secara luas oleh organisasi, yaitu sifat perorangan
(traits).
d. Manfaat penilaian kinerja
Penilaian kinerja karyawan memiliki manfaat ditinjau dari beragam
perspektif pengembangan perusahaan, khususnya manajemen sumber daya
manusia, yaitu sebagai berikut (Mangkupawira):
1) Perbaikan kinerja
Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer dan spesialis
personal dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja.
2) Penyesuaian kompensasi
Penilaian kinerja karyawan membantu pengambilan keputusan
menentukan siapa yang seharusnya menerima peningkatan
commit to user
3) Keputusan penempatan
Promosi, transfer dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada
kinerja masa lalu dan antisipatif, misalnya dalam bentuk penghargaan.
4) Kebutuhan pelatihan dan pengembangan
Kinerja yang buruk mengindikasikan sebuah kebutuhan untuk
melakukan pelatihan kembali.
5) Perencanaan dan pengembangan karir
Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang
karir spesifik karyawan.
6) Defisiensi proses penempatan staf
Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan dalam
prosedur penempatan staf di departemen staf di departemen SDM.
7) Ketidak akuratan informasi
Kinerja yang buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam
menginformasikan analisis pekerjaan.
8) Kesalahan rancangan pekerjaan
Penilaian kinerja yang akurat yang secara aktual menghitung kaitannya
dengan kinerja dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal
bukanlah sesuatua yang bersifat diskriminasi.
9) Kesempatan kerja yang sama
10) Tantangan-tantangan eksternal
commit to user
e. Metode penilaian kinerja
Menurut Gary Dessler (2002) metode penilaian kinerja dibagi
menjadi :
1) Metode skala penilaian grafik yaitu skala yang mendaftarkan sejumlah
ciri dan kisaran kinerja untuk masing-masingnya. Karyawan kemudian
dinilai dengan mengidentifikasi skor yang paling baik menggambarkan
tingkat kinerja untuk masing-masing ciri.
2) Metode peningkatan alternasi yaitu membuat peringkat karyawan dari
yang terbaik ke yang terjelek berdasarkan ciri tertentu.
3) Metode perbandingan berpasangan yaitu memeringkatkan karyawan
dengan membuat peta dari semua pasangan karyawan yang mungkin
untuk setiap ciri dan menunjukan mana karyawan yang lebih baik dari
pasangannya.
4) Metode distribusi paksa adalah sama dengan pemeringkatan pada
sebuah kurva persentase yang sudah ditentukan dari peserta penilaian
ditempatkan berbagai kategori kinerja.
5) Metode insiden krisis yaitu membuang satu catatan tentang
contoh-contoh yang luar biasa baik atau tidak diinginkan dari perilaku yang
berhubungan dengan kerja seorang karyawan dan meninjaunya
bersama pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.
6) Formulir naratif yaitu beberapa karyawan menggunakan formulir
commit to user
7) Skala penilaian berjangkarkan perilaku yaitu suatu metode penilaian
yang bertujuan mengkombinasikan manfaat dari insiden kritis dan
penilaian berdasarkan kuantitas pada contoh-contoh naratif spesifik
dari kinerja yang baik dan kinerja yang jelek.
8) Metode manajemenen berdasarkan sasaran (MBO) yaitu meliputi
penerapan tujuan khusus yang dapat diukur bersama dengan
masing-masing karyawan dan selanjutnya secara berkala meninjau keinginan
yang dicapai.
Organizational Citizenship Behavior (OCB)
a. Definisi Organizational Citizenship Behavior (OCB)Perilaku citizenship (OCB) sering disebut pula the extra-role yang artinya adalah perilaku kerja yang bekerja tidak hanya pada apa yang
menjadi tugasnya (in-role) tetapi juga bekerja yang tidak secara kontrak mendapatkan kompensasi pada sistem penghargaan.
Pada in-role biasanya dihubungkan dengan reward dan sanksi, sedangkan pada extra-role biasanya terbebas dari reward dan perilaku yang dilakukan oleh individu tidak diorganisir dalam reward yang akan mereka terima. Tidak ada insentif tambahan yang diberikan ketika
individu berperilaku extra-role.
OCB juga mengacu pada perilaku informal yag terkait perilaku
suka rela untuk membantu karyawan lain yang bekerja seperti perilaku
commit to user
menyediakan saran yang membangun dan menawarkan umpan balik
positif atas pekerjaan.
Organ (dalam Haunt, 2002) menyatakan bahwa Organizational Citizenship Behavior (OCB) sebagai perilaku yang sekehendak hati, tidak secara langsung atau eksplisit diketahui dari sistem penghargaan formal,
dan secara keseluruhan mendorong fungsi yang efektif dalam organisasi.
Berdasarkan definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa OCB adalah
perilaku yang dilakukan oleh seorang karyawan dengan sukarela. Perilaku
ini bukan sebagai akibat dari adanya sistem penghargaan yang diberikan
perusahaan secara formal kepada karyawan, yang berarti karyawan
melakukan OCB bukan untuk mendapatkan penghargaan dari perusahaan.
Perilaku ini sangat penting untuk mencapai efektivitas organisasi.
b. Dimensi-dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB).
Organ dalam Robbin (2002) membagi OCB kedalam lima dimensi,
yaitu :
1. Altruism yaitu membantu rekan kerja dalam tugas.
2. Courtesy yaitu menggantikan orang lain dalam organisasi, tentang perubahan yang mempengaruhi kerja mereka.
3. Countsciencetiousness yaitu melaksanakan tugas melebihi kerja mereka.
4. Sportmanship yaitu menahan diri dari keluhan tentang hal-hal yang tidak berarti.
commit to user
Penelitian Terdahulu
Wang dan Law (2005)
Penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law (2005) yang
mengambil sampel karyawan di beberapa organisasi di
China menunjukkan bahwa kepemimpinan
transformasional berpengaruh signifikan dan positif pada
kinerja karyawan dan OCB. Hasil penelitian juga
menunjukkan bahwa
Leader-Member Exchange
(LMX)
berpengaruh signifikan dan positif pada kinerja karyawan
dan OCB. Wang dan Law (2005) juga menemukan adanya
peran mediasi LMX dalam pengaruh kepemimpinan
transformasional berpengaruh signifikan dan positif pada
kinerja karyawan dan OCB.
Howell
& Hall-Merenda, dalam Wang & Law (2005)
Studi yang dilakukan Howell & Hall-Merenda, dalam Wang & Law
(2005) yang mengambil sampel 109 manajer bank menyatakan bahwa
kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kinerja
bawahan, namun Leader Member Exchange (LMX) tidak berpengaruh pada kinerja bawahan.
Truckenbrodt, Yolanda (2000)
Studi yang dilakukan Truckenbrodt, Yolanda (2000) yang dilakukan pada
perusahaan yang bergerak di bidang Information Technology Solution
yang mengambil sampel sebanyak 204 karyawan menunjukan bahwa
kualitas hubungan atasan-bawahan atau Leader Member Exchange (LMX) berhubungan signifikan dan positif dengan Organizational Citizenship Behavior (OCB).
commit to user
Kerangka pemikiran digunakan untuk menunjukkan arah bagi suatu
penelitian agar penelitian dapat berjalan pada lingkup yang telah ditentukan.
Kerangka penelitian ini adalah sebagai berikut :
[image:45.595.109.512.183.484.2]
Sumber : Wang, Hui & Law, Kanneth (2005) Gambar 2.1
Kerangka Pemikiran
Penelitian ini menguji pengaruh kepemimpinan transformasional pada
OCB dan kinerja dengan memasukkan variabel LMX sebagai variabel
pemediasi. Variabel independen dalam penelitian ini adalah kepemimpinan transformasional, adalah pemimpin yang memberikan pertimbangan dan
rangsangan intelektual yang diindividualkan dan yang memiliki karisma.
Variabel dependen adalah OCB dan kinerja. OCB adalah merupakan perilaku yang ditunjukkan pekerja atau karyawan untuk meningkatkan keefektifan
organisasi dengan melakukan di atas dan melebihi deskripsi kerja formal.
Sedangkan Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau
sekelompok orang dalam organisasi. Pencapaian OCB dan kinerja dipengaruhi
oleh kepemimpinan transformasional. Kualitas LMX juga memegang peran
Kepemimpinan Transformasional
Leader-Member Exchange
commit to user
mediasi dalam pengaruh kepemimpinan transformasional pada OCB dan
kinerja.
Hipotesis
Hipotesis merupakan pernyataan atau dugaan sementara yang
diungkapkan secara deklaratif (Salamah, 2006). Penelitian yang dilakukan
oleh Wang dan Law (2005) menyatakan kepemimpinan transformasional
berpengaruh signifikan dan positif pada kinerja karyawan dan OCB. Dari
uraian di atas dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:
H1a : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kinerja
H1b : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada OCB
Penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law (2005) menyatakan
Leader-Member Exchange berpengaruh positif pada kinerja dan OCB. Dari uraian di atas dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:
H2a : Leader-Member Exchange berpengaruh positif pada kinerja
H2b : Leader-Member Exchange berpengaruh positif pada OCB
Penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law (2005) menyatakan
Leader-Member Exchange memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja dan OCB. Dari uraian di atas dapat dirumuskan
hipotesis sebagai berikut:
H3a : Leader-Member Exchange memediasi pengaruh kepemimpinan
transformasional pada kinerja
H3b : Leader-Member Exchange memediasi pengaruh kepemimpinan
commit to user
Penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law (2005) menyatakan
bahwa OCB juga berkaitan dengan kinerja, OCB berpengaruh positif pada
Kinerja. Dari uraian di atas dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:
H4 : OCB berpengaruh positif pada kinerja
commit to user
METODE PENELITIAN
A.
Desain Penelitian
Penelitian ini adalah penelitian survai. Penelitian dengan metode survai
adalah penelitian yang mengambil sampel dari suatu populasi dengan meminta
tanggapan dari responden, baik langsung maupun tidak langsung. Kuesioner
digunakan sebagi alat bantu dalam penelitian survei (Suliyanto, 2006:68).
Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode
kuantitatif dengan menggunakan seluruh populasi sebagai sampel (metode
sensus/ sampling jenuh), sehingga dapat dikatakan penelitian ini adalah
penelitian populasi (tidak menggunakan sampel).
B.
Populasi dan Sampel
1. Populasi
Populasi adalah jumlah dari keseluruhan obyek (satuan-satuan atau
individu-individu) yang karakteristiknya hendak diduga (Djarwanto dan
Subagyo, 1998:107). Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan
DPPKA Kota Surakarta yang berjumlah 160 orang.
2. Sampel
Sampel adalah bagian dari populasi yang karakteristiknya hendak
diselidiki dan dianggap bisa mewakili keseluruhan populasi (Djarwanto
commit to user
estimasi Maximum Likelihood sebesar 100-200. Jogiyanto (2004:74), memberikan penjelasan mengenai sampel yang baik yaitu sampel harus
akurat (tidak bias) dan nilai presisinya tinggi. Sampel dalam penelitian ini
sebanyak 160 orang responden. Adapun sampel yang diambil untuk
penelitian ini adalah seluruh jumlah populasi yaitu sebesar 160 orang
responden.
C.
Definisi Operasional Variabel
a. Variabel Dependen
Variabel terikat (Dependen) adalah tipe variabel yang dipengaruhi oleh variabel independen. Dalam penelitian ini yang menjadi variabel dependen adalah kinerja karyawan dan Organizational Citizenship Behavior (OCB). Kinerja adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan (Mathis dan Jackson, 2002). Sedangkan definisi OCB adalah
perilaku yang sekehendak hati, tidak secara langsung atau eksplisit
diketahui dari sistem penghargaan formal, dan secara keseluruhan fungsi
yang efektif dalam organisasi (Organ dalam Haunt, 2002).
b. Variabel Independen
Variabel independen adalah variabel yang variasinya mempengaruhi variabel dependen. Variabel independen dalam penelitian ini adalah kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan
commit to user
pertimbangan dan rangsangan intelektual yang diindividualkan dan yang
memiliki karisma (Yukl, 1994).
c. Variabel Pemediasi
Variabel pemediasi dalam penelitian ini adalah Leader-Member Exchange (LMX). LMX adalah kualitas hubungan pertukaran interpersonal antara pekerja dan supervisornya (Vibriwati, 2005).
D.
Sumber Data
a. Data primer
Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari sumbernya, diamati
dan dicatat untuk pertama kalinya (Marzuki, 2000: 55). Data primer dalam
penelitian ini meliputi jawaban responden terhadap pertanyaan-pertanyaan
yang ada pada kuesioner.
b. Data sekunder
Data sekunder adalah data yang bukan diusahakan sendiri
pengumpulannya oleh peneliti (Marzuki, 2000:56). Data sekunder ini
diperoleh melalui studi kepustakaan yang dilakukan penulis dengan
membaca buku-buku literatur dan jurnal yang berkaitan dengan penelitian
ini serta dokumen profil dan sejarah berdirinya DPPKA Kota Surakarta.
E.
Instrumen Penelitian
commit to user
Variabel kinerja diukur menggunakan 4 item pertanyaan dari Farth dan
Cheng (dalam Francesco dan Chen, 2004) dengan 5 skala Likert, dengan
1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju, 3=kurang setuju, 4=setuju, 5=sangat
setuju.
b. OCB
Variabel OCB diukur menggunakan 6 item pertanyaan yang
dikembangkan oleh Smith et. al; Zhang et. al (dalam Francesco dan Chen,
2004) dengan 5 skala Likert, dengan 1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju,
3=kurang setuju, 4=setuju, 5=sangat setuju.
c. Kepemimpinan Transformasional
Variabel kepemimpinan transformasional diukur menggunakan 20 item
pertanyaan dari Podsakoff et. al (1990) menggunakan 5 skala Likert,
dengan 1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju, 3=kurang setuju, 4=setuju,
5=sangat setuju.
LMX
Variabel LMX diukur menggunakan 12 item pertanyaan dari Liden dan
Maslyn (dalam Pellegrini dan Scandura, 2006), diukur dengan skala
Likert, dengan 1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju, 3=kurang setuju,
4=setuju, 5=sangat setuju.
F.
Metode Pengumpulan Data
commit to user
Kuesioner adalah daftar pertanyaan tertulis yang telah dirumuskan
sebelumnya yang akan responden jawab, biasanya dalam alternatif yang
didefinisikan dengan jelas. Djarwanto (1998) mengemukakan teknik
pengumpulan data dengan metode kuesioner, dengan cara memberi
seperangkat pertanyaan tertulis kepada responden.
b. Studi pustaka
Untuk mendapatkan teori yang kuat sebagai dasar dari masalah yang
diteliti sehingga akan diperoleh kesimpulan-kesimpulan ilmiah.
G.
Metode Analisis Data
Pengujian statistik diawali dengan pengujian validitas dan reliabilitas
data penelitian. Hal ini bertujuan untuk mengetahui ketepatan dan keandalan
data, sehingga data tersebut dapat diuji dengan menggunakan metode statistik
apapun jenisnya. Dengan demikian, hasil yang diperoleh mampu
menggambarkan fenomena yang diukur.
1. Uji Kualitas Instrumen Penelitian
Pengujian kualitas instrumen penelitian dalam penelitian ini
menggunakan bantuan Software (program) AMOS versi 16 dengan analisis first order confirmatory factor analysis (First Order CFA). Adapun penjelasan dan kriteria dari kedua pengujian adalah sebagai
berikut:
commit to user
Uji validitas bertujuan mengetahui ketepatan dan kecermatan
suatu alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Suatu instrumen
dianggap memiliki validitas tinggi jika dapat memberikan hasil
pengukuran yang sesuai dengan tujuannya. Pengujian validitas dalam
penelitian menggunakan convergent validity atau validitas konvergen. Validitas konvergen dapat dinilai dari measurement model yang dikembangkan dalam penelitian dengan menentukan apakah setiap
indikator yang diestimasikan secara valid mengukur dimensi dari
konsep yang diujinya. Sebuah indikator dimensi menunjukkan
validitas konvergen yang signifikan apabila koefisien variabel
indikator itu lebih besar dari dua kali standar errornya (Anderson &
Gerbing dalam Ferdinand, 2005: 187). Bila setiap indikator memiliki
critical ratio (C.R) yang lebih besar dari dua kali standar errornya (S.E), hal ini menunjukkan bahwa indikator itu secara valid mengukur
apa yang seharusnya diukur dalam model yang disajikan.
b. Uji Reliabilitas Konstruk
Reliabilitas konstruk dinilai dengan menghitung indeks
reliabilitas instrumen yang digunakan (composite reliability) dari model SEM yang dianalisis. Nilai batas yang digunakan untuk menilai
sebuah tingkat reliabilitas yang dapat diterima adalah 0,70, walaupun
angka itu bukanlah sebuah ukuran yang “mati”. Artinya, bila
penelitian yang dilakukan bersifat eksploratori, maka nilai dibawah
commit to user
empirik yang terlihat dalam proses eksplorasi. Nunally dan Bernstein,
(1994) dalam Ferdinand, (2005: 193) memberikan pedoman yang baik
untuk menginterpretasikan indeks reliabilitas. Mereka menyatakan
bahwa dalam penelitian eksploratori, reliabilitas yang sedang antara
0,5 – 0,6 sudah cukup untuk menjustifikasi sebuah hasil penelitian.
Adapun rumus reliabilitas konstruk sebagai berikut:
Construct Reliability
(
)
(
S)
+SejS =
2 2
Loading Std.
Loading Std.
Di mana:
Std. Loading = diperoleh langsung dari standarrized loading untuk
tiap-tiap indikator (perhitungan komputer AMOS).
εj = adalah measurement error dari tiap-tiap indikator.
2. Analisis Structural Equation Model (SEM)
Analisis stuctural equation model bertujuan untuk mengestimasi beberapa persamaan regresi terpisah akan tetapi masing masing
mempunyai hubungan simultan atau bersaman. Dalam analisis ini
dimungkinkan terdapat beberapa variabel dependen, dan variabel ini
dimungkinkan menjadi variabel independen bagi variabel dependen yang
lainnya.
Pada prinsipnya, model struktural bertujuan untuk menguji
hubungan sebab akibat antar variabel sehingga jika salah satu variabel
commit to user
data diolah dengan menggunakan Analysis of Moment Structure atau AMOS versi 16.
Analisis SEM memungkinkan perhitungan estimasi seperangkat
persamaan regresi yang simultan, berganda dan saling berhubungan.
Karakteristik penggunaan model ini: (1) untuk mengestimasi hubungan
dependen ganda yang saling berkaitan, (2) kemampuannya untuk
memunculkan konsep yang tidak teramati dalam hubungan serta dalam
menentukan kesalahan pengukuran dalam proses estimasi, dan (3)
kemampuannya untuk mengakomodasi seperangkat hubungan antara
variabel independen dengan variabel dependen serta mengungkap variabel
laten (Ghozali, 2005).
a. Evaluasi Asumsi SEM
1) Ukuran Sampel. Disarankan lebih dari 100 atau minimal 5 kali
jumlah observasi. Namun apabila jumlah sampel yang terlalu
banyak dan tidak memungkinkan untuk dilakukan penarikan
sampel seluruhnya, maka penelitian akan menggunakan
rekomendasi untuk menggunakan maksimun likelihood yaitu penarikan sampel antara 100-200 sampel (Ferdinand, 2006).
2) Normalitas. Uji normalitas bertujuan untuk mengetahui apakah
distribusi data mengikuti atau mendekati distribusi normal.
commit to user
skewness dan kurtosis dengan nilai batas di bawah + 2,58. Normalitas multivariate dilihat pada assessment of normality baris bawah kanan, dan mempunyai nilai batas + 2,58. Apabila data
terdistribusi normal baik secara univariate (individu) dan
multivariate secara bersama-sama maka pengujian data outlier tidak perlu dilakukan (Santoso, 2007: 81).
3) Outliers. Data outlier adalah data yang secara nyata berbeda
dengan data-data yang lain. Nilai kritis sebenarnya adalah nilai chi-square pada degree of freedom sebesar jumlah sampel pada taraf signifikansi sebesar 0,001. Asumsi terpenuhi jika tidak terdapat
observasi yang mempunyai nilai Z-score di atas + 3 atau 4. Sebuah
data termasuk outlier jika mempunyai nilai p1 dan p2 yang kurang
dari 0,05 pada pengujian outlier mahalanobis distance (Santoso, 2007: 75).
4) Multicollinearity dan Singularity. Multikolinearitas dilihat pada
determinant matriks kovarians. Nilai yang terlalu kecil menandakan
adanya multikolinearitas atau singularitas. Dalam program
komputer SEM telah menyediakan fasilitas “warning” setiap kali terdapat indikasi multikolinieritas atau singularitas.
b. Evaluasi Atas Kriteria Goodness of Fit
1) Likelihood ratio chi-square statistic (χ2). Merupakan ukuran
fundamental dari overall fit. Nilai chi square yang tiggi terhadap
commit to user
dengan yang diprediksi berbeda secara nyata dan ini menghasilkan
probabilitas lebih kecil dari tingkat signifikansi. Sebaliknya, nilai
chi square yang rendah terhadap degree of freedom menunjukkan bahwa korelasi yang diobservasi dengan yang diprediksi tidak
berbeda secara signifikan. Oleh sebab itu maka nilai yang
diharapkan adalah kecil, atau lebih kecil dari pada chi square tabel. Dalam model maximum likelihood atau jumlah sampel dibawah 200 pengujian goodness of fit (kesesuaian) dapat dilakukan hanya dengan melakukan pengujian chi-square statistic saja dengan ketentuan apabila nilai chi-square kecil atau nilai probabilitas > 0,05 maka model sudah dapat dikatakan fit. Hal tersebut
berdasarkan pendapat Hair et al., 1995; Tabachnick dan Fidell,
1996 (dalam Ferdinand, 2005: 55) yang menyatakan bahwa
Chi-square bersifat sensitif terhadap besarnya sampel yang
digunakan, karena itu bila jumlah sampel adalah cukup besar yaitu
lebih dari 200 sampel, maka statistik chi-square ini harus
didampingi oleh alat uji lainnya. Alat uji paling fundamental untuk
mengukur overall fit adalah likelihood ratio Chi-square statistic. Chi-square ini bersifat sangat sensitif terhadap besarnya sampel yang
digunakan. Karena itu bila jumlah sampel adalah cukup besar yaitu
lebih dari 200 sampel, maka statistik chi-square ini harus didampingi
oleh alat uji lainnya (Hair et. al., 1995; Tabachnick & Fidell, 1996).
chi-commit to user
squarenya rendah. Semakin kecil nilai c2 semakin baik model itu
(karena dalam uji beda chisquare, c2=0, berarti benar-benar tidak ada
perbedaan, Ho diterima) dan diterima berdasarkan probabilitas dengan
cut-off value sebesar p>0.05 atau p>0.10 (Hulland et. al, 1996).
Karena tujuan analisis adalah mengembangkan dan menguji
sebuah model yang sesuai dengan data atau yang fit terhadap data,
maka yang dibutuhkan justru sebuah nilai c2 yang tidak signifikan,
yang menguji hipotesa nol bahwa estimated population covarinace. Tidak sama dengan sampel covariance. Nilai c2 dapat juga dibandingkan dengan degrees of freedomnya untuk mendapatkan nilai c2-relatif, dan digunakan untuk membuat kesimpulan bahwa nilai c
2-relatif yang tinggi menandakan adanya perbedaan yang signifikan antara matriks kovarians yang diobservasi dan yang diestimasi. Dalam
pengujian ini nilai c2 yang rendah yang menghasilkan sebuah tingkat
signifikansi yang lebih besar dari 0.05 akan mengindikasikan tak
adanya perbedaan yang signifikan antara matriks kovarians data dan
matriks kovarians yang diestimasi (the actual and predicted input matrices are not stati
