LANDASAN TEORI
1. PENJADWALAN PROYEK 1.1. Metode CPM - PERT
Dengan semakin kompleksnya pelaksanaan suatu proyek maka diperlukan suatu teknik perencanaan yang sistimatis, efisien dan efektif dalam memanfaatkan semua sumber daya dengan tujuan agar pelaksanaan proyek dapat memberikan hasil yang optimum.
Dua teknik perencanaan yang telah luas digunakan yaitu Critical Path M ethod (CPM) dan Program Evaluation and Reviev Technique (PERT) yang sangat berguna bagi secrang perencana/manajeruntuk menyusun perencanaan, penjadwalan dan pengontrolan proyek-proyek besar yang terdiri dari banyak aktifitas dan melibatkan banyak orang dengan lingkup pekeijaan yang berbeda-beda.
PERT dan CPM pada dasamya merupakan metode yang berdasarkan waktu, dalam arti keduanya berfiingsi untuk menentukan jadwal (time schedule) suatu proyek.
Walaupun PERT-CPM dikembangkan secara terpisah dan bebas satu dengan lainnya (independent) namun pada dasamya adalah sama. Perbedaan yang paling menonjol adalah dalam hal perkiraan waktu pelaksanaan suatu aktifitas. Dalam PERT perkiraan waktu tidak dapat dilakukan secara pasti oleh sebab itu konsep probabilitas dapat diterapkan disini sedangkan perkiraan waktu suatu aktifitas di CPM lebih bersifat deterministik.
1.1.1. Sejarah Perkembangan CPM - PERT.
Critical Path Method ( CPM) dan Program Evaluation and Reviev Technique (PERT) merupakan metode penjadwalan proyek yang telah banyak digunakan dan terkenal
dalam bidang ilmu teknik manajemen. CPM dan PERT merupakan prosedur yang sangat efektif untuk menyelesaikan permasalahan manajemen proyek. Meskipun CPM - PERT digunakan pada terminologi yang sama dan obyek pembahasan yang sama, tetapi keduanya dikembangkan secara terpisah ( Markland, 1987 : 438 ). CPM - PERT dikembangkan oleh dua kelompok yang berbeda, tetapi pada waktu yang hampir bersamaan ( 1956 -
1958).
Critical Path Method ( CPM ) mulai dikembangkan pada tahun 1956 ketika konsultan ahli komputer dari Remington Rand UNTVAC Division of Speery Rand Cor
poration mendapat tugas dari Departemen Jasa Rekayasa dari Perusahaan E. I. EhiPont de Nemours & Company ( DuPont Corporation o f Wilmington), Delaware untuk m erencanakan penjadw alan yang digunakan pada perencanaan, penjadwalan, pembangunan , pemantauan dan pengendalian dari proyek raksasa pemrosesan kimia, riset ini dikoordinasikan oleh Morgan R. Walker dari DuPont dan James E. Kelley , Jr dari Remington Rand. Pembiayaan proyek tersebut pada perencanaan awalnya membutuhkan biaya total sebesar US$ 10.000.000 , kemudian dengan menggunakan metode CPM biaya total proyek tersebut dapat ditekan menjadi US$ 9.000.000 . Jadi manfaat p e r b ^ a n rencana tersebut berupa penghematan biaya proyek sebesar 10% dari biaya yang direncanakan semula. Walaupun penggunaan yang pertama dikembangkan dengan komputer , namun penggunaan komputer ini hanya untuk mempermudah dan sama sekali bukan merupakan suatu keharusan untuk dapat mencapai keberhasilan dalam penerapannya ( Barrie, 1990:486). Akhimya sebuah cara penyajian grafis yang disederha- nakan dikembangkan oleh John Fondahl dari Universitas Stanford sehingga memungkinkan untuk menangani beberapa rencana yang cukup rumit dengan keija tangan saja.
Pengembangan metode CPM dalam penggunaannya akhimya banyak digunakan dan
dikembangkan oleh Mauchly Associates pada berbagai bidang .Estimasi waktu pada metode GPM ditentukan dari kegiatan pada masing - masing aktivitas ( deterministik), sehingga metode tersebut banyak digunakan pada proyek - proyek konstruksi berskala besar dan kecil.
Program Evaluation and Review Technique ( PER T) dikembangkan pada tahun 1958 oleh Angkatan Laut Amerika Serikat ( US Navy Special Projects OflBce) bersama Lockheed, B ooz, Allen dan Hamilton untuk membantu mengkoordinasi lebih dari 3000 kontraktor dan agen yang terlibat dalam perencanaan dan pengontrolan pada program pengembangan Fleet Ballistic Missile ( Polaris) Submarine. Program ini merupakan proyek pembuatan peluru kendali Polaris yang dapat ditembakkan dari kapal selam menuju sasarannya di darat atau di la u t. Pada program tersebut, PERT banyak digunakan pada bidang yang menyangkut penelitian dan pengembangan, dimana usaha perencanaan dan pembuatan suku cadang yang baru dan kebanyakan merupakan percobaan yang pertama kali. Semula proyek ini direncanakan akan membutuhkan waktu penyelenggaraan selama lima tahun . Kemudian oleh suatu tim ahli memperbaiki rencana tersebut dengan menggunakan metode PERT sehingga waktu penyelenggaraan proyek menjadi hanya tiga tahun. Manfaat dari penggunaan metode tersebut adalah kecepatan k eija, yang kira - kira lebih cepat 1,7 kali dari rencana semula . Dengan menggunakan PERT, estimasi waktu yang dilakukan tidak dapat diramalkan dengan pasti sehingga digunakan konsep probabilistik.
Pada dasamya CPM - PERT merupakan sebuah metode yang berorientasi pada waktu, keduanya menunjukkan penentuan penjadwalan waktu . Perbedaannya terletak pada anggapan terhadap proyek , bila PERT menganggap proyek terdiri dari peristiwa yang susul - menyusul, sedangkan menurut CPM proyek terdiri dari kegiatan - kegiatan
yang membentuk lintasan atau beberapa lintasan . Mungkin perbedaan penting dalam mengestimasikan waktu pada aktivitas adalah dianggap deterministik pada CPM dan probabilistik dalam PERT. Pada saat ini CPM dan PERT telah menjadi sebuah teknik dan jika ada perbedaan, maka itu hanyalah sejarahnya saja. ( Taha ,1992 : 450)
Tabel I. Perbandingan Sejarah CPM - PERT
'M lS npvf
1. Tahun diciptakan 1958 1956
2. Nama proyek Polaris Pabrik Kimia
3. Pemilik proyek US-NAVY DuPont
4. Manfaat Waktu Biaya
4a. Rencana Semula 5 Tahun US$ 10.000.000
4b. Rencana Kemudian 3 Tahun US$ 9.000.000
5. Komponen Proyek Peristiwa Kegiatan
6. Model Visual Network Network
Diagram Diagram
Sumber : diadaptasi dari Phm ip - prinsip Network Planning, Tubogus Haedar Ali (Jakarta: Gramedia, 1992 ) , hal. 1.
1.1.2. Pem bentukan Jaringan K eija.
Suatu jaringan keija pada dasamya terdiri dari : (L Aktifitas Nyata
Pada pembentukan suatu jaringan keija maka sebuah proyek haruslah dipilah- pilah menjadi bagian-bagian pekeijaan / operasi yang berurutan dari segj pelaksanaan- nya. Setiap pekeijaan/operasi adalah merupakan bagian dari pelaksanaan proyek yang memeriukan waktu pelaksanaan dan sumber daya lainnya, termasuk biaya, dan dikenal dengan istilah aktifitas.
Pada jaringan keija aktifitas nyata ini di gambarican sebagai anak panah, mempunyai pangkal dan ujung yang menggambarkan mulai dan akhimya suatu aktifitas. Lamanya waktu pelaksanaan (durasi) biasanya dicantumkan juga. Anak panah bisa merupakan garis lurus vertikal. horisontal ataupun melengkung dimana panjang dari anak panah tersebut tidak merupakan perbandingan antara durasi suatu aktifitas dengan aktifitas lainnya.
b. Aktifitas Palsu (Dummy Activity)
Aktifitas ini tidak mempunyai waktu/durasi pengeijaan dan tidak ada keteriibatan dalam pekeijaan proyek. Pada jaringan keija, aktifitas palsu ini di gambarkan sebagai anak panah dengan garis terputus-putus. Manfaat dari aktifitas palsu ini adalah untuk menunjukkan ketei^antungan antar aktifitas
c. Kejadian (event)
Kejadian/event merupakan titik pangkal dan titik ujung dari suatu aktifitas.
Kejadian/event tidak memeriukan waktu/durasi pekeijaan dan sumber daya pelaksanaan yang dalam jaringan kerja, kejadian/event ini digambarkan sebagai lingkaran yang
didalamnya diberikan nomer kejadian/event tersebut. Kejadian/event pada pangkal anak panah aktifitas diberi nomer yang lebih kecil daripada pada ujung anak panah aktifitas.
d Critical Path
Critical Path atau jalur/lintasan kritis adalah jalur dimana terdapat aktifitas-aktifitas yang paling banyak memakan waktu mulai daii permulaan hingga akhir jaringan. Dalam sebuah jaringan terdapat minimum satu buah lintasan kritis.
Contoh2.1 : (lihat gambar E-2.1 dan tabel E-2.1)
• Kegiatan K dan L dapat dimulai secara bersama-sama
• Kegiatan K mandahului kegiatan M dan D
• Kegiatan L mandahului kegiatan N
• Kegiatan M dan N adalah merupakan aktifitas terminal dari proyek
Aktifitas Kejadian Durasi Keterangan
K L M N
1-2 1-3 2-4 3-4
3 2 2 1
• Terdapat 3 jalur yaitu ; a. 1-2-4 = 5 satuan durasi
b. 1-3-4 = 3 satuan durasi
c. 1-2-3-4 = 4 satuan durasi Jadi jalur 1-2-4 adalah jalur kritis
• Kegiatan D adalah Dummy
1.1.3. Penentuan Lintasan Kritis.
Untuk menentukan lintasan maka hams dilakukan 3 macam perhitungan yaitu ; 1. Forward Pass
Pada perhitungan Forward Pass, kita pada dasaraya mencari waktu mulai paling awal {earliest start time = ES) dan waktu akhir paling awal {earliest finish time = EF) suatu aktifitas yang diwakili oleh event-event nya. Perhitungan ini dimulai dari start node disebelah kiri menuju ke end node disebelah kanan. Earliest finish time merupakan penjumlahan antara earliest start time dengan waktu pelaksanaan yang dibutuhkan aktifitas tersebut (durasi = expected activity time).
EF ij = ESi + Dij
dimana: EFij = ESi = Dij
Earliest Finish Time Earliest Start Time Duration
Beberapa asumsi yang dipakai adalah :
1. ES untuk event yang paling pertama adalah sama dengan 0.
Contoh 2.2 : (lihat gambar E-2.2)
Event 1 merupakan event paling awal dari jaringan keija.
Event 1-2 dengan aktifitas A, mempunyai durasi / te sebesar 3.
Sehingga ES untuk aktifitas A = ESl = 0 dan EF2 = 0 + 3 = 3 .
2. ES untuk aktifitas yang meninggalkan titik nodal event adalah sama dengan EF terbesar dari semua aktifitas yang masuk kedalam nodal tersebut. (lihat gambar E-2.3) Contoh 2.3 :
Keterangan:
• E S 4 = 3 , E S 5 = 7 , E Ss= 5
• D 4-5 = 2 , Ds-7 = 3 , D e-7 = 1
• E F 4 - 7 = 3 + 2 = 5 - E F 5 - 7 = 7 + 3 = 10
E F 6-7 = 5 + 1 = 6
• JadiE S7=10
— Maks = EF 5-7= 10
2. Backward Pass
Langkah selanjutnya untuk menentukan critical path dalam sebuah net work adalah dengan menghitung waktu mulai paling akhir ( latest start time = LS ) dan waktu penyelesaian paling akhir ( latest finish time = LF ) dengan cara backward pass yaitu bergerak dari end node kekanan menuju ke start node. Latest start time merupakan selisih antara Lat
est finish time dengan waktu pelaksanaan aktifitas / durasi.
L S = L F - D
dimana ; LS = Latest Start Time
LF = Latest Finish Time
D = Expected Activity Time - duration
Asumsi yang dipakai adalah ;
1. Latest finish aktifitas pada event terakhir / end node pada jaringan keija adalah sama dengan Earliest Finish event tersebut yang didapat dari forward pass.
2. Waktu penyelesaian paling akhir LF sebuah aktifitas yang masuk kesebuah node adalah sama dengan waktu mulai paling akhir yang terkecil dari semua aktifitas yang meninggalkan titik nodal tersebut
Contoh 2.4 : (lihat gambar E-2.4)
s a m a
Gambar E-2.4 Keterangan:
1. LF15-14 = E F 15 = 20
2. LS14-15 = LF15 - D i5-14 = 2 0 - 2 = 1 8 3. LS12-14 = LF14 - D14-12 = 1 8 -1 0 = 8
LS12-13 = LF13 - D13-12 = 1 5 - 2 = 1 3 4. Jadi LF12 = minimum dari LS12-14 dan LS12-13 = 8
3. Floating/Pengambangan
Setiap aktifitas pada sebuah proyek dapat diselesaikan dalam selang waktu tertentu antara early start time (ES) dengan latestfinish time (LF) nya. Selama suatu aktifitas diselesaikan
dalam selang waktu tersebut maka proyek akan diselesaikan tepat pada waktunya. Jika selang waktu antara ES dan EF temyata lebih besar dari waktu pelaksanaan / durasi aktifitas tersebut maka terdapat sisa waktu yang dinamakan pengambangan. Terdapat dua jenis pengambangan yaitu :
a. Total Float
Yang dimaksud dengan Total Float adalah banyaknya kelonggaran penundaan waktu pelaksanaan sebuah aktifitas tanpa mempengaruhi waktu penyelesaian sebuah proyek ataupun menambah waktu pada jalur kritisnya tetapi dapat memperpendek total float aktifitas yang mengikutinya. Total float didefinisikan sebagai;
TF = ( L F - D ) - E S = L S -E S = StartFloat TF = L F - ( E S + D ) = L F -E F = FinishFloat
dim ana: TF Total Float
LF = Latest Finish Time ES Earliest Start Time LS = Latest Start Time ES = Earliest Start Time
D = Duration
Gambar 1 dibawah ini akan menjelaskan tentang totalfloat dalam hubungannya dengan Earliest Start, Earliest Finish, Latest Start dan Latest Finish .
Gambar 1 Total Float dalam hubungannya dengan Earliest Start, Earliest Finish, Latest Start dan Latest F inish.
Sumber : Diadaptasi dari Riset Operasi Untuk Pengamhilan Keputusan, Johannes Supranto (Jakarta: Ul-Press, 1988), hal.255
b. Free Float
Free Float adalah banyaknya kelonggaran waktu sehingga memungkinkan penundaan aktifitas tersebut tanpa mengakibatkan perubahan waktu pelaksanaan proyek secara keseluruhan dan tanpa mempengaruhi total flo a t dari aktifitas yang mengikutinya. Free Float ( FF ij) didefinisikan sebagai kelebihan waktu yang tersedia ( = ESj - E S i) terhadap
waktu yang diperlukan ( = D ij) atau ;
dimana ; FFij = Free Float event i-j ESi = Earliest Start event i ESj = Earliest Start event j Dij = Duration event i-j
Contoh 2.5
Cari jalur Icritis jaringan dibawah in i: (lihat gambar E-2.5)
Jawab Gambar E-2.5
Dari persamaan-persamaan diatas maka hasil perhitungan ditabulasikan pada tabel berikut (lihat gambar E-2.6 dan tabel E - 2 . 2 )
tabel E-2.2
Activity Event Duration Earliest Latest Total Free
Critical Start Finish Start Finish Float Float
. f l W "o:ofT ya
B 1-3 T o.o""” 0.0 " l a o " " ' 6.0 '"i'6.0 '6 '5 “"" 0.0 tidak 2 3 . a ^ z i o m :’ 33.0 .10.0,^- Z33.Q7Lr ■0.03:1 -0.0?3:: ya 12.0 " ■ ■ 3 3.0' ’ ■45.0''^ ^42.0'-- ■ 54.0 9 ,0 " " '2.0 ■ ■■ ■ tidak
E 5-7 14.0 33.0 47.0 40.0 54.0 7.0 0.0 tidak
B p 30.0 C"?
i5:o^’’'"-
l33.()iS ID.O-'
r63.0-:^;
'2 5 .6 " "
33.0:^:
‘is .o " "
- 6 3 . 0 ; :
"3 3 ;o"'
0.0 ; ; , '8.0" '
•0.0,:::^;;:
" 8 .0 " '-' ya tidak
H 3-5 17.0 10.0 27.0 16.0 33.0 6.0 6.0 tidak
I 2-6 13.0 10.0 23.0 29.0 42.0 19.0 0.0 tidak
J 6-7 12.0 23.0 35.0 42,0 54.0 19.0 12.0 tidak
K 7-9 9.0 47.0 56.0 54.0 63.0 7.0 7.0 tidak
L 6-8 1.0 23.0 24.0 54.0 55.0 31.0 0.0 tidak
M 8-9 8.0 24.0 32.0 55.0 63.0 31.0 31.0 tidak
70;0 P33:0’t ~33.0~~ -33.0"~ ■'33.0"v :.o o F "PQ.Iii ya
Keterangan:
1. ---
2. X
loliol 23 42 24 55
13
0 0 / Q 33 33 1 2 \ 47|54 8 \
^ |6 3 63 12 y -> K >
D B
10
J L17
IOI16 33|33
Gambar E-2.6
— = Lintasan Kritis X = Earliest Finish Time Y = Latest Finish Time
1.1.4. CPM -PERT Time C hart.
Setelah ditentukan earliest start time, earliest finish time, latest start time, latest finish time, totalfloat, fie e flo a t dan lintasan kritis suatu jaringan maka kemudian dapat disusun suatu skedul berbentuk diagram batang yang mirip dengan Gantt Chart. Pada diagram ini dapat dilihat aktifitas-aktifitas mana yang kritis yang tidak dapat ditunda yaitu dengan tidak adanya pengambangan / floating dan juga aktifitas-aktifitas mana yang dapat ditolerir untuk ditunda pcnyelcsaiannya tanpa mcngakibatkan pcnundaan waktu penyelesaian proyek secara kescluruhan bcrdasarkan pemanfaatan waktu pengambangan aktifitas.
Contoh 2.5 akan dibuat skedulnya seperti yang terlihat pada TABEL 2.
Tabel 2. Diagram Batang Lintasan Kritis
Actitvity Event Critical Duration HariKeija
10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 63
1-2 10
B 1-3 10
D
2-4 4-7
23 12
5-7 14
5-9 30
15
H 3-5 17
2-6 13
6-7 17
K 7-9
6-8
M 8-9
dummy 4-5
Pada TABEL 2 terlihat bahwa aktifitas A,C dan F merupakan aktifitas kritis dimana penundaan aktlfitas-aktifitas ini dapat mengakibatkan bertambahnya waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan, sementara itu pada aktifitas-aktifitas lainnya terlihat adanya waktu penundaan yang dapat ditolerir sampai batas tertentu tanpa menyebabkan bertambahnya waktu penyelesaian proyek tersebut.
Bila suatu aktifitas non-kritis mengalami penundaan sebesar Free Floatnya maka penundaan ini tidak akan mempengaruhi waktu mulai aktifitas yang mengikutinya, bila penundaan aktifitas tersebut mencapai besamya Total Float maka penundaan ini tidak akan mengganggu waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan walau akan mempengaruhi waktu mulai awal aktifitas yang mengikutinya, tetapi bila penundaan tersebut temyata lebih besar daripada Total Float maka waktu penyelesaian proyek akan dipengaruhinya. Jadi Total Float merupakan batasan aman bagj penundaan suatu aktifitas tanpa mempengaruhi waktu penyelesaian suatu proyek secara keseluruhan.
Pengetahuan akan waktu pengambangan sangat berguna bagi seorang perencana untuk mengatur jadwal aktifitas sedemikian rupa sehingga pemanfaatan segala sumber daya yang tersedia pada pembangunan suatu proyek dapat dUaksanakan dengan efektif dan efisien serta penyelesaian proyek tersebut dapat dilakukan tepat pada waktunya.
1.1.5. Pertim bangan Probabilistik.
Seperti yang telah ditulis didepan bahwa perbedaan CPM dan PERT antara lain, adalah terletak pada penentuan waktu durasi suatu aktifitas. CPM secara khusus telah digunakan pada proyek-proyek konstruksi, dimana pihak perencana mempunyai pengetahuan dan pengalaman daiam menentukan waktu aktifitas secara tepat. Tidak seperti CPM, metode PERT lebih banyak digunakan untuk proyek-proyek yang mempunyai sejumlah waktu aktifitas yang tidak pasti.
1. W aktu Perkiraaan
Pada PERT terdapat tiga waktu perkiraan untuk setiap aktifitasnya yaitu:
a. W aktu Optimis ( = a )
yaitu perkiraan waktu aktifitas yang niinimum dimana aktifitas tersebut dapat beijalan
dengan baik, lancar dan sesuai dengan rencana.
b. Waktu Pesimis ( = b )
yaitu perkiraan waktu yang maksimum dimana suatu aktifitas dikeijakan dalam kondisi yang buruk, aktifitasnya tersendat-sendat.
c. Waktu normal ( = m )
ydtu waktu yang berdasarkan pertimbangan estimator menggambarkan lamanya waktu yang paling sering dibutuhkan untuk menyelesaikan aktifitas tertentu jika pekeijaan itu dilakukan berulang-ulang dalam kondisi yang sama.
Terdapat dua prinsip dasar untuk mendapatkan waktu aktifitas yang diharapkan {ex
pected actifity time = te) dari harga a,b dan m diatas. Prinsip pertama adalah bahwa ketiga waktu prakiraan aktifitas tersebut termasuk dalam distribusi beta. Berdasarkan asumsi ini maka harga te dapat dicari berdasarkan rumus sbb. :
t e = l / 6 ( a + 4 m + b )
dim ana: te = expected activity time a = waktu optimis
b = waktu pesimis m = waktu normal
waktu te ini kemudian dipakai sebagai waktu pelaksanaan suatu aktifitas atau durasi dalam pembentukan jaringan ketja.
Prinsip kedua adalah bahwa standart deviasi dari waktu yang diharapkan untuk menyelesaikan suatu aktifitas adalah sama dengan seperenam dari rentang waktu perkiraan yang dibutuhkan. Berdasarkan asumsi ini maka nilai varian dapat ditentukan sebagai;
^ 2
O t e =
( b - a ) 2
dimana ; Ote = varian dari ie a = waktu optimis b = waktu pesimis
Setelah te untuk setiap aktifitas telah ditentukan maka waktu proyek, floating dan jalur kritis dapat dicari dengan perhitungan forward pass dan backward pass seperti yang dijelaskan didepan, dengan menganggap bahwa te merupakan durasi yang dibutuhkan untuk setiap aktifitasnya.
Prosedur PERT ini menggunakan varian pada aktifitas di jalur kritisnya untuk menentukan varian waktu proyek secara keseluruhan. Variabilitas waktu pada lintasan kriti ini menyatakan bahwa waktu proyek yang diharapkan ( Te ) dapat menjadi lebih cepat atau lebih lambat penyelesaiannya. Pengamatan lebih jauh mendapatkan bahwa variabilitas waktu untuk aktifitas-aktifitas non kritis pada umumnya tidak mempunyai pengaruh pada keseluruhan waktu proyek karena terdapat waktu pengambangan di aktifitas non kritis tersebut.
Prosedur PERT mengasumsikan bahwa waktu untuk setiap aktifitas adalah bersifat statistik independen dan termasuk dalam distribusi beta. Karena itu maka waktu aktifitas yang diharapkan te dan varian aktifitas sepanjang jalur tertentu dapat dijumlahkan untuk mendapatkan expected time total (Te), besertavariannya. Metode inijuga mengasumsikan bahwa jika sejumlah aktifitas yang terdapat dalam jaringan maka penjumlahan-penjumlahan tersebut diatas berada pada distribusi normal. Hal ini berarti waktu proyek keseluruhan lebih cenderung diperkirakan dengan menggunakan distribusi normal yang selanjutnya dapat dipergunakan untuk menentukan besamya probabilitas penyelesaian suatu jalur.
2. S tandar Deviasi
Standar deviasi dapat didefinisikan sebagai akar dari pada varian. .Semakin besar harga standar deviasi maka derajat tingkat ketidakpastiannya semakin besar pula
Ote = y Z ( b - a ) 6
= V l O t e ^
dimana : O Te = varian dari waktu proyek keseluruhan yang diharapkan a = waktu optimis
b = waktu pesimis
Contoh 2.6 :
Terdapat 3 aktifitas yang berurutan seperti gambar dibawah ini. Carilah deviasi standar dari waktu penyelesaian proyek yang diharapkan (Ote ).
G>
a = 4 m = 6 b = 8
<I>
Ba = 3 m = 8 b = 9
<i>
a = 2 m = 4 b = 7
-G>
Da = 4 m = 5 b = 6
<D
Penvelesaian :
Aktifitas Even
Perkiraan Waktu Waktu Aktifitas yang diharapkan
( t e )
Varian (Otc^) Optimis Normal Pesimis
A 1-2 4 6 8 6.0 0 .4 4
B 2-3 3 8 9 7.3 1.00
C 3-4 2 4 7 4.2 0 .6 9
D 4-5 4 5 6 5.0 0.11
Contoh perhitungan;
• even 1-2 ; te = l / 6 ( a + 4m + b ) = l / 6 ( 4 + 4 . 6 + 8 ) = 6 a te ^ = [ ( b - a ) / 6 f = [ ( 8 - 4 ) / 6 f = 0.44
• TE = 6 + 7.3 + 4.2 + 5 = 22.5 satuan waktu
Contoh 2 .7 :
Dari diagram panah dibawah ini, cari lintasan kritis, waktu penyelesaian proyek ( T E ),
Ot e danprobabilitas proyek tersebut dapat dilaksanakan dalam waktu 40 hari.
Penyelesaian : tabelE-2.3
Gambar E-2,7a
Aktifitas Even
Pcrkiraan Waktu Waktu Aktifitas yang diharapkan
( t c )
Varian (O ic^) Optimis Normal Pcsimis
A 1-2 2.0 5.0 3.0 3.2 0.25
B 2-3 3.0 8.0 5.0 5.2 0.69
C 3-4 10.0 20.0 13.0 13.7 2.78
E 3-5 4.0 8.0 7.0 6.7 0.44
D 4-6 5.0 11.0 8.0 8.0 1.00
G 4-7 5.0 12.0 7.0 7.5 1.36
F 5-8 17.0 21.0 20.0 19.7 0.44
H 6-7 2.0 5.0 3.0 3.2 0,25
I 7-8 1.0 3.0 2.0 2.0 O.ll
J 8-9 1.0 1.0 1.0 l.O 0.00
Mencari lintasan kritis ;, (lihat gambar E-2.7b dan tabel E-2.4) tabel E-2.4 ^
Activity Event te Earliest Latest Total Free
Critical Start Finish Start Finish Float Float
A 1-2 3.2 0.0 3.2 0.0 3.2 0.0 0.0 ya
B 2-3 5.2 3.2 8.3 3.2 8.3 0.0 0.0 ya
C 3 4 13.7 8.3 22.0 8.3 22.0 0.0 0.0 ya
E 3-5 6.7 8.3 15.0 8.8 15.5 0.5 0.0 tidak
D 4-6 8.0 22.0 30.0 22.0 30.0 0.0 0.0 ya
G 4-7 7.5 22.0 29.5 25.7 33.2 3.7 3.7 tidak
F 5-8 19.7 15.0 34.7 15.5 35.2 0.5 0.5 tidak
H 6-7 3.2 30.0 33.2 30.0 33.2 0.0 0.0 ya
I 7-8 2.0 33.2 35.2 33.2 35.2 0.0 0.0 ya
J 8-9 1.0 35.2 36.2 35.2 36.2 0.0 0.0 ya
(30 I30)
]. Aktifitas-aktifitas yang terdapat dalam jalur kritis adalah ; A, B, C, D, H, I, dan J.
2. Waktuproyek : T e = te \i + t e c + t e D + t e n + t e \ + t e j - 3.2 + 5.2 + 13.7 + 8.0 + 3.2 + 2.0 + 1.0
= 36.2
3. c3Ye^ = oa^ + + ac^ + ao^ + au ^ + o p +o i^
= 0.25 + 0.69 + 2.78+ 1.00 + 0.25 + 0.11 +0.00 = 5.08 ^
Seperti yang dijelaskan diatas maka standar deviasi merupakan akar dari varian sehingga kita dapat menghitung standar deviasi waktu proyek secara keseluruhan ( Ot e) yakni;
a iE = V (Tte^
= V 5.08 = 2.25
Setelah menghitung jalur kritis, waktu yang diharapkan penyelesaian proyek ( TE ), Ote
maka kita dapat menghitung probabilitas proyek tersebut dapat dilaksanakan dalam waktu 40 hari atau kurang dengan menggunakan distribusi normal sbb. :
Probabilitas ( target penyelesaian proyek = 40 h ari) = P ( T < 4 0 h ari)
_ ^ ^ ^ 'target penyelesian proyek - waktu penyelesaian proyek yang diharapkan
^ " standar deviasi waktu penyelesaian proyek yang diharapkan
= probabilitas [ Z < ( T - T E ) / Ote]
= probabilitas [ Z < (40.0 - 36.2) / 2.25 ]
= probabilitas [ Z < 1.7 ] - 0.955
Jadi probabilitas proyek tersebut dapat diselesaikan dalam waktu 40 hari adalah sebesar 9.55 % .
1.1.6. M em buat Time Cost Trade OfTs.
Penyelesaian setiap aktifitas dalam suatu proyek membutuhkan squmlah sumber daya dan sejumlah waktu tertentu. Dengan sumber daya yang minimal dan waktu pelaksanaan yang maksimal maka suatu aktifitas/proyek dapat diselesaikan dengan biaya dan waktu pelaksanaan yang normal. Jika terdapat percepatan dan cara penyelesaian aktifitas yang lebih canggih, maka penambahan sumber daya yang memungkinkan aktifitas tersebut dapat diselesaikan dalam waktu yang lebih singkat tetapi dengan biaya yang bertambah besar. Sebagai contoh, penambahan peralaatan atau jam lembur akan
mengakibatkan penyelesaian waktu proyek yang lebih singkat tetapi sebaliknya terdapat penambahan biaya langsung aktifitas tersebut.
Pada analisa waktu-biaya ini terdapat dua macam perkiraan biaya untuk setiap aktifitasnya yang berhubungan daigan lama waktu pelaksanaannya. Yang pertama adalah biaya normal ( normal time co st) yaitu biaya yang dikeluarkan bila aktifitas tersebut beijalan dalam keadaan normal sehingga hanya menbutuhkan waktu normal ( normal time ) bagi penyelesaiannya sedangkan yang kedua adalah biaya waktu desak ( crash time cost) yaitu bila aktifitas mengalami pengurangan waktu pelaksanaanya sampai batas waktu tertentu (time crash ).
Biaya
Gambar 2. Hubungan durasi kegiatan dengan biaya [ ^ ^ 0 - Stm ber : diambil dari Operations Research, Hamdy A. Taha (Singapore:Maxwell Macmillan International, 1992), hal.465.
Dalam praktek sering digunakan hubungan yang linear antara lamanya waktu kegiatan dengan biaya dalam suatu aktifitas/proyek. Pada gambar 3 terlihat bahwa titik A merupakan titik normal dimana baik biaya (Cn) maupun waktu pelaksanaan aktifitas (Dn) berlangsung dalam keadaan normal atau tidak adanya percepatan. Waktu pelaksanaan ini dapat diperpendek dengan menambah sumber atau biaya, akan tetapi pengurangan waktu pelaksanaan ini mempunyai batasan tertentu yang disebut waktu desak {crash
time = Dc) dimana setelah titik ini dicapai, waktu pelaksanaan aktifitas tidak dapat dikurangi lagi sehingga disebut titik desak ( crash p o int) seperti yang diperlihatkan pada titik B. Pada titik ini biaya langsung proyek merupakan yang tertinggi sebagai akibat adanya crashing tadi (Cc) kenaikan dan penambahan penggunaan sumber hanya akan menambah jumlah biaya langsung akan tetapi tidak dapat mengurangi lamanya waktu pelaksanaan kegiatan.
Seperti yang pada gambar 3 terlihat juga biaya desak per satuan waktu untuk setiap aktifitas adalah sama dengan perubahan relatif dalam biaya terhadap perubahan waktunya, atau dengan kata lain ;
^ ^ Cc - Cn
Cost Slope =
Dn - Dc
dimana;
Cost Slope = biaya per satuan waktu untuk memperpendek penyelesaian aktifitas/proyek
Cc = Crash cost Cn = Normal cost Dn = Normal duration Dc = Crash duration
Dalam upaya mempersingkat durasi suatu aktifitas maka pertimbangan cost slope dan status kritis / non kritis suatu aktifitas sangat diperlukan. Perpendekan aktifitas- aktifitas non kritis tidak berpengaruh pada waktu proyek secara keseluruhan sehingga perpendekan haruslah dimulai pada aktifitas-aktifitas yang kritis dan mempunyai cost slope yang paling kecil.
Prosedur yang umum untuk memperpendek aktifitas proyek dan meminimalkan
biaya tambahan adalah sb b .:
1. Tentukan waktu normal jalur kritis beserta aktifitas-aktifitasnya.
2. Hitung cost slope semua aktifitas yang terdapat dalam jaringan.
3. Pilihlah aktifitas yang kritis dan yang mempunyai cost slope terkecil. Perpendek aktifitas tersebut seminimum mungldn atau sampai batas durasi yang diinginkan.
4. Susunkembali jaringankeijanya denganmencari lintasan kritis yang baru. Tika terdapat lintasan kritis yang bam maka ulangi langkah ke tiga, tetapi bila terdapat lebih dari satu lintasan kritisnya, maka langkah ketiga secara serentak dilakukan pada semua lintasan kritis dan perhitungan cost slope nya dijumlahkan.
Contoh 2.8 : (lihat gambar E-2.8a dan tabel E-2.5)
tabelE-2.5
Aktifitas
Waktu (minggu) Biaya
Normal Ccpat Normal Ccpat
1-2 6 2 4000 12000
1-3 8 3 3000 6000
2-4 7 4 2800 4000
3-4 12 8 9000 11000
4-6 3 1 10000 13000
5-6 5 2 4<;oo 7000
3-5 7 3 1800 5000
S-1 11 5 6600 12000
6-7 10 6 4000 8400
: i,
//r-: • II
Lintasan kritis waktu normal untuk semua aktifitasnya adalah sbb.: (lihat gambar iE-2.8b)
GambarE-2.8b
Sedangkan lintasan kritis dengan waktu cepat untuk semua aktifitasnya adalah sbb.;
(lihat gambar E-2.8c)
Gambar E-2.8c
Waktu yang dubutuhkan untuk menyelesaikan proyek dalam keadaan normal adalah 33 minggu dengan biaya langsung sebesar 46.100 sedangkan bila semua aktifitas dikeijakan dalam keadaan serba cepat maka biaya yang dibutuhkan sebesar 78.400 dengan waktu pelaksanaan 18 minggu.
Pertanyaannya, apakah dapat dilakukan pengkompresian waktu proyek sampai dengan 18 minggu tanpa mengeluarkan biaya langsung sebesar 78.400.
Penyelesaian :
Penyelesaian soal diatas dilakukan dengan penekanan waktu dan biaya dengan sistem jalur kritis.
Langkah 1 : menentukan 5/0/?^ untuk setiap setiap aktifitas (lihat tabel E-2,6) itabelE-2.6
Aktifitas Waktu (minggu)
N o r m a ] / D n C epat/ Dc
Biaya ( dalam ribuan)
Normal / Cn C«pat / Cc
Cost Slope = C c - C n Dn - Dc
1-2 1-3 2-4 4-6 5-6 3-5 5-7 6-7
6 8 7 3 5 7 11 10
2 3 4 :8 1 2 3 5 6
4.000 3.000 2.800 9.000 10.000 4.900
1.800 6.600 4.000
12.000 6.000 4.000 11.000 13.000 7.000 5.000 12.000 8.400
2.000 600 400 500 ;;
1.500 700 800 900 1.100
46.100 78.400
Langkah 2 :
Melakukan pengkompresian pada aktifitas kritis yang mempunyai cost slope terkecil dan meninjau kembali jaringan. Pada keadaan normal lintasan kritis adalah lintasan 1-3-4-6- 7, dengan aktifitas 3-4 yang mempunyai 34 terkecil yaitu sebesar Rp. 500. Oleh sebab itu pengkompresian dilakukan pada aktifitas ini dari durasi 12 sampai 8.
(lihat gambar E-2,8d)
Gambar E-2.8d
Pada gambar diatas terlihat bahwa alcibat dari pengkompresian aktifitas 3-4 menyebabkan:
a. munculnya jalur kritis yang baru yaitu 1-3-5-6-7 sedangkan yang lama menghilang.
b. adanya tambahan biaya sebesar (1 2 - 8 ) x Rp. 500 = Rp. 2000.
Jadi total biayaproyek=Rp.46.100 + Rp.2000 = Rp. 48.100 dengan waktu proyek sebesar 30 minggu.
Langkah 3 :
Mengulangi langkah 2 dengan menggunakan lintasan kritis yang bam. Aktifitas 1-3 merupakan aktifitas dengan cost slope yang terkecil ( Rp. 600) diantara aktifitas-aktifitas lainnya di lintasan kritis 1-3-5-6-7 sehingga pada aktifitas ini dilakukan pengompresian dan 8 niinggu pelaksanaan menjadi 3 minggu saja. (iihat gambar E-2.8e)_
Gambar E-2.8e
Pengkompresian aktifitas 1-3 dari 8 niinggu pelaksanaan menjadi hanya 3 minggu mengakibatkan :
1. Munculnya lintasan kritis baru yakni 1-2-4-6-7 sedangkan yang lama menghilang.
2. Terdapat penambahan biaya proyek sebesar ( 8-3 ) x Rp.600 = Rp.3000.
Jadi total biaya proyek = Rp. 48.100 + Rp.3000 = Rp. 51.100, dengan waktu proyek sebesar 26 minggu
Ulangi lagi langkah 3. Kali ini yang dikompres adalah aktifitas 2-4 dengan cost slope = Rp. 400, yang merupakan aktifitas dengan cost slope terkecil diantara aktifitas lainnya di lintasan kritis 1-2-4-6-7, dari 7 minggu pelaksanaan menjadi 4 minggu.
(lihat gambar E-2:Sf)
GambarE-2.8f Pengkompresian aktifitas 2-4 ini mengakibatkan :
1. Munculnya lintasan kritis baru yakni 1-3-5-7 sedangkan yang lama menghilang.
2. Terdapat penambahan biaya proyek sebesar ( 7 - 4 ) x Rp.400 = Rp. 1200. ' Jadi total biaya proyek = Rp. 51.100. + Rp. 1.200 = Rp. 52.300, dengan waktu proyek sebesar 25 minggu.
Langkah 5 :
Ulangi langkah 4 dengan melakukan pengkompresian pada lintasan kritis 1-3-5-6. Aktifitas 1-3 yang mempunyai cost slope terkecil tidak mungkin dilakukan pengkompresian lagi karena sudah dilakukan pengkompresian maksimum pada langkah 3. Aktifitas 5-6 yang mempunyai cost slope Rp. 700 yang relevan untuk di lakukan pengkompresian dari 5 minggu pelaksanaan menjadi 2 minggu.
Pengkompresian aktifitas 5-6 ini mengakibatkan :
1. Munculnya lintasan kritis baru yakni 1-3-4-6-7 sedangkan yang lama menghilang.
2. Terdapat penambahan biaya proyek sebesar ( 5 - 2 ) x Rp.700 = Rp. 2.100.
Jaditotalbiayaproyek= Rp. 52.300.+ R p .2.100 = Rp. 5 4 .4 0 0 ,denganwaktuproyek sebesar 24 minggu.: (Uhat gambar E-2.8g)
G ^ b a r E-2.8g Langkah 6 :
Ulangi langkah 5. Aktifitas 1-3 dan 3-4 tidak dapat diperpendek lagt sehingga pengkompresian dilakukan pada aktifitas 6-7 yang mempunyai cost slope terkecil ( Rp.
1.100) dibandingkan dengan aktifitas 4-6, dari 10 minggu pelaksanaan menjadi 6 minggu.
(lihat gambar E-2.8h)
Gambar E-2.8h Pengkompresian aktifitas 6-7 ini mengakibatkan ;
1. Munculnya lintasan kritis baru yakni 1-3-5-7 sedangkan yang lama tidak muncul lagi.
2. Terdapat penambahan biaya proyek sebesar (10-6 ) x Rp. 1100 = Rp. 4.400.
Jadi total biaya proyek = Rp. 54.400 + Rp. 4400 = Rp. 58.800, dengan waktu proyek selama 21 minggu.
Lanekah 7 :
Ulangi langkah 6. Pada lintasan kritis 1-3-5-7 aktifitas yang masing memungkinkan dilakukan pengkompresian adalah aktiJfitas 3-5 dan 5-7 dimana aktifitas 3-5 mempunyai cost slope terkecil ( Rp. 800 ) oleh sebab itu pengkompresian dilakukan pada aktifitas ini, dari 7 minggu pelaksanaan menjadi 3 minggu. (lihat gambar E-2.8i)
G am b^E-2.8i Pengkompresian aktifitas 3-5 ini mengakibatkan :
1. Munculnya lintasan kritis baru yakni 1-3-4-6-7 sedangkan yang lama menghilang.
2. Terdapat penambahan biaya proyek sebesar ( 7-3 ) x Rp.800 = Rp. 3.200.
Jadi total biaya proyek = Rp. 58.800 + Rp. 3.200 = Rp, 62.000, dengan waktu proyek selama 20 minggu.
Langkah 8 :
Ulangijangkah 7 dengan melakukan pengkompresian pada aktifitas 4-6 yang mempunyai cost slope terkecil ( Rp. 1500 ) diantar aktifitas lainnya pada lintasan kritis 1-3-5-7, dari 3 minggu pelaksanaan menjadi 1 minggu. (lihat gambar E-2.8j)
Gambar E-2.8j Pengkompresian aktifitas 4-6 ini mengakibatkan :
1. Munculnya lintasan kritis baru yakni 1-3-4-6-7 sedangkan yang lama tidak lagi menjadi lintas kritis.
2. Terdapat penambahan biaya proyek sebesar (3-1 ) x Rp.1500 = Rp. 3.000.
Jadi total biaya proyek = Rp. 62.000 + Rp. 3000 = Rp. 65.000, dengan waktu proyek selama 18 minggu.
Hasil perhitungan diatas ditabulasikan pada tabel dibawah in i: (Hhat tabel E-2^7) tabelE-2.7
Aktifitas Yang Dikomprcsi Jaiur Kritis Te
Biaya (ribuan)
T a m b a h a n K u m u l a t i f
Normal 1-3-4-6-7 33 0 46.100
Aklifilas 3-4 dari 12 menjadi 8 1-3-5-6-7 30 2000 48.100 Aktifitas 1-3 dari 8 menjadi 3 1-2-4-6-7 26 3000 51.100 Aktifitas 2-4 dari 7 menjadi 4 1-3-5-6-7 25 1200 52.300 Aktifitas 5-6 dari 5 menjadi 2 1-3-4-6-7 24 2100 54.400 Aktifitas 6-7 dari 10 menjadi 6 1-3-5-7 21 4400 58.800 Aktifitas 3-5 d;iri 7 menjadi 3 1-3-4-6-7 20 3200 62.000 Aklifilas 4-6 dari 3 menjadi 1 1-3-4-6-7 18 3000 65.000
1.2. Harvard Project Manager
Harvard Project Manager ( H PM ) merupakan salah satu paket program komputer manajemen proyek yang sanggup membantu pengelolaan proyek untuk menyusun, mengatur penjadwalan suatu proyek dan membuat jaringan keijanya serta menyajikan l^oran-laporan yang diperiukan tentang pengelolaan proyek termasuk didalamnya adalah perhitungan biaya maupun perkiraan biaya yang akan dikeluarkan dalam suatu proyek.
Program ini mampu nielakukan analisa terhadap perencanaari suatu proyek berdasarkan metode Project Evaluation and Review Technique (PERI) dofj Critical Path Method (CPM). Dengan menggunakan program ini selmn dapat menentukan jalur kritis dengan cepat, juga bisa dilakukan analisa terhadap proyek dari waktu ke waktu berdasarkan input data aktual yang kita masukkan dan membandingkan dengan yang telah kita rencanakan. Paket program HPM mulai dikembangkan pada periode 1980-an dan pada saat ini sudah dikeluarkan HPM ver 3.0 . Paket program manajemen proyek HPM dibuat oleh “Software Publishing Coorperation” yang berkedudukan di 1901 Land
ing Ehive Mountain View, CA 94039-7210 U S A . HPM ver 3.0 terdiri dari file standar yang membutuhkan sekitar 1.3 Mbyte dan ditambah dengan file tutorial + utility yang membutuhkan 0.5 Mbyte, paket program ini dapat di-;>isto//-kan kedalam harddisk/disket agar dapat digunakan.
Untuk dapat merencanakan proyek dengan menggunakan HPM ver 3.0 maka perlu diketahui beberapa langkah berikut:
1.2.1. Persiapan Data.
Untuk memasukkan data ( input data) pada paket program H PM , harus disiapkan terlebih dahulu data - data yang diperiukan, persiapan data ini dilakukan secara manual, pekeijaan persiapan data ini meliputi : estimasi material yang digunakan , penentuan harga material, penentuan upah tenaga keija.
1.2.2. Proyek Diuraikan Menjadi Aktivitas (Break Down Proyek).
Suatu proyek yang besar dan kompleks periu kita pecah menjadi aktivitas-aktivitas yang kecil. Mula-mula kita buat suatu garis besar {outline) penyelesaian dalam beberapa langkah yang kasar, kemudian langkah-iangkah ini kita perinci lagi ke beberapa langkah yang lebih kecil lagi. Begitu seterusnya sehingga kita mendapatkan daftar kegiatan yang hams diselesaikan secara rind untuk menyelesaikan proyek tersebut. Setelah itu kita dapat menentukan berapa lama suatu kegiatan akan diselesaikan. Cara diatas sering disebut dengan analisa top-down. (Wyanto, 1993:4)
1.2.3. Membuat Urutan Penyelesaian Aktivitas.
Sesudah langkah diatas dilakukan maka selanjutnya adalah membuat urutan dan saling bergantungan antar aktivitas , menentukan aktivitas apa yang akan mendahului atau mengikuti aktivitas tertentu. Untuk menentukan urutan tersebut, hams ditentukan dahulu:
a. Aktivitas itu termasuk dalam kegiatan (task) ataukah peristiwa (milestone ) . b. Bila aktivitas itu mempakan kegiatan maka ditentukan durasi penyelesaian aktivitas
itu. Bila tidak memiliki durasi maka aktivitas itu mempakan peristiwa (milestone ) yang hanya digunakan sebagai tanda peristiwa penting .
c. mengatur hubungan antar aktivitas, yang dalam HPM menggunakan istilah lag.
Terdapat 4 macam hubungan antar aktivitas ; a. Start to Start (SS)
yaitu suatu aktivitas dapat dimulai (Start) sesudah selang waktu dimulainya (Start) aktivitas sebelumnya.
A B
b. Finish to Start (FS)
yaitu bahwa suatu aktivitas boleh dimulai (Start) setelah aktivitas sebelumnya sudah selesai (Finish).
B
c. Start to Finish (SF)
yaitu suatu aktivitas hams selesai (Finish) setelah selang waktu dimulainya (Start) aktivitas sebelumnya.
A B
d Finish to Finish (FF)
yaitu suatu aktivitas berakhir (Finish) beberapa saat setelah aktivitas sebelumnya selesai (Finish).
A B
Penentuan urutan dan saling ketergantungan antara aktivitas ini sangat penting karena : a. Hal ini menentukan berapa banyak waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu
proyek.
b. Dapat diketahui aktivitas-aktivitas kritisnya dan aktivitas-aktivitas non-kritis.
1.2.4. Menentukan Sumber Daya Pada Masing-Masing Aktivitas.
Berhasil atau tidaknya suatu kegiatan antara lain disebabkan oleh tersedia atau tidaknya sumber daya untuk menyelesaikan kegiatan tersebut. Karena itu dalam tahap ini kita harus menentukan sumber daya pada tiap-tiap akti\itas sehingga kita juga bisa memperkirakan biaya yang akan dihabiskan oleh sumber daya pada tiap-tiap aktivitas.
1.2.5. Perhitungan Biaya.
Langkah terakhir adalah menghitung semua biaya yang diperlukan dalam penyelesaian proyek. Perhitungan biaya ini lebih baik dilakukan berdasarkan biaya yang dikeluarkan dalam tiap-tiap aktivitas. Dalam HPM 3.0 terdapat 4 jenis biaya yaitu : a. Biaya Tetap / Fixed Cost / Others Cost
yaitu biaya yang dikeluarkan dalam pelaksanaan suatu aktivitas yang tidak tergantung pada sumber daya dalam aktivitas atau waktu pelaksanaan (durasi) aktivitas tersebut.
Misalnya; biaya material, borongan. Informasi ini pada HPM 3.0 dapat dilihat pada task form, task lis t, work breakdown outline.
b. Biaya Sumber Daya / Resources Cost
yaitu biaya yang dikeluarkan untuk membayar sumber daya yang melaksanakan suatu aktivitas. Biaya semacam ini bergantung pada lama pelaksanaan suatu aktivitas dan jumlahnya. Misalnya: biaya tenaga keija dan sewa peralatan. Informasi ini pada HPM
3.0 dapat dilihat pada allocation list atau pada resources list.
c. Biaya Overhead
yaitu biaya yang dikeluarkan untuk proyek secara keseluruhan tanpa tergantung pada suatu aktivitas tertentu. Misalnya : gaji pegawai kantor pusat, biaya rapat, biaya kantor, biaya tak terduga , komisi dll.Informasi ini pada HPM 3.0 dapat dilihat pada formulir proyek (project form).
d. Biaya Penalti
yaitu biaya denda yang hams dibayar bila penyelesaian proyek melewati batas waktu tertentu ( terlambat penyelesmannya). Informasi ini pada HPM 3.0 dapat dilihat pada formulir proyek (project form).
1.2.6. Input Data.
Setelah mempersiapkan semua data yang dibutuhkan maka data dapat dimasukkan kedalam program HPM dan dapat dilakukan perhitungan sehingga dapat diketahui lintasan kritis serta perkiraan biaya yang akan dikeluarkan. Untuk memasukkan data ke dalam HPM dapat dilakukan dalam beberapa tampilan yaitu : (Setiawan, 1993:17)
(L Fast Track
yaitu : sebuah lembar kerja berskala waktu yang digunakan untuk mencatat dan menggambarkan kegiatan - kegiatan proyek. Pada tampilan ini banyak digunakan untuk pengisian data karena dengan tampilan ini pengisian data dapat dilakukan dengan cepat.
b. PERT Chart
yaitu ; sebuah model perencanaan proyek yang berbentuk jaringan keija. Pada tampilan ini terlihat dengan jelas hubungan logis dan saling ketergantungan antaramasing - masing kegiatan (task) dan peristiwa {milestone)
c. Gantt Chart
yaitu perwujudan kegiatan-kegiatan proyek yang disajikan dalam bentuk diagram batang.
Pada tampilan ini, diagram batang digambarkan pada kalender keija proyek, sehingga terlihat jelas kapan suatu kegiatan dimulai dan berakhir Kelemahan Gantt Chart adalah ketidakjelasan hubungan logis antara masing - masing kegiatan..
d. Work Breakdown Structure
yaitu : diagram terstruktur berbentuk diagram pohon {Tree Structure Diagram) yang sangat cocok untuk menggambarkan tahap awal perencanaan proyek serta tahap - tahap berikutnya.
e fVork Breakdown Outline
ymtu: berbentuk daftar ke^atan yang disusun secara terstruktur, sehingga terlihat dengan jelas mana yang termasuk kegiatan dan mana yang merupakan sub kegiatan.
f. Task List
yaitu : untuk menampilkan data dalam bentuk spreadsheet.
1.2.7. Konsep Perhitungan yang Dilakukan oleh HPM 3.0.
Setelah memasukkan data ke dalam paket program HPM 3.0 dan dilakukan perhitungan, maka kita perlu mengetahui konsep perhitungan yang dilakukan oleh HPM 3.0. Beberapa konsep dasar HPM yang berhubungan dengan penulisan Tugas Akhir kami antara la in :
1. Penentuan lintasan kritis (critical path).
Penentuan lintasan kritis yang dilakukan oleh HPM 3.0 adalah berdasarkan pada metode CPM-PERT yang telah dibahas pada bab terdahuiu . Lintasan yang dinyatakan kritis iaiah lintasan yang mempunyai slack (tenggang waktu) sama dengan nol {slack = selisih antara plannedfinish dan latest finish).
2. Perhitungan biaya tetap (others cost) persatuan waktu.
Dalam menentukan biaya tetap persatuan waktu ialah dengan cara membagikan biaya others pada suatu aktivitas dengan durasi waktu yang diperiukan untuk menyelesaikan aktivitas itu.
3. Perhitungan biaya sumber daya (resources cost) persatuan waktu.
Dalam menentukan biaya sumber daya persatuan waktu ialah dengan cara mengalikan sumber daya yang digunakan dengan upah yang ditetapkan persatuan waktunya.
4. Perhitungan biaya overhead persatuan waktu.
Dalam menentukan biaya sumber daya persatuan waktu ialah dengan cara membagikan 96 persen dari overhead cost pada proyek tersebut dengan durasi waktu yang diperiukan
untuk menyelesaikan proyek tersebut , sedangkan 2 persen dari biaya overhead ditambahkan pada awal pelaksanaan proyek daii 2 persen berikutnya ditambahkan pada akhir pelaksanaan proyek . Hal tersebut dilakukan dengan pertimbangan bahwa biaya overhead pada awal dan akhir proyek pada kenyataannya selalu lebih besar daripada pada pertengahan pelaksanaan proyek.
5. Perhitungan biaya penaltL
Dalam menentukan biaya penalti ialah dengan cara mengenakan denda pada durasi waktu setelah batas waktu yang ditetapkan persatuan waktunya.
1.2.8. Beberapa Istilah Yang Digunakan Dalam HPM 3.0.
Untuk lebih mengetahui maksud dari istilah yang digunakan pada HPM 3.0 maka perlu kita ketahui maksud dari istilah - istilah itu , terutama yang sering kita pakai . Beberapa istilah kami cantumkan berikut ini.(Setiawan, 1993:98 et seqq.)
1. Name : Diisi dengan nama kegiatan atau nama sub-kegiatan. Nama sub kegiatan ditulis lebih masuk ke kanan. Sebelum atau sesudah nama kegiatan ditambahkan simbol-simbol berikut in i;
# : artinya kegiatan tersebut memuliki sub kegiatan.
P : artinya kegiatan tersebut memiliki hubungan paralel {at the same time).
S ; artinya kegiatan tersebut memiliki hubungan seri {in se
quence).
O artinya kegiatan tersebut merupakan sub proyek.
2. Level : Berisi tingkat / level kegiatan tersebut (1 sampai 99).
3. Planned Duration : HPM akan mengisi kolom ini berdasarkan durasi yang ada dalam formulir proyek. Untuk satuan waktunya dapat diisi Min (menit), Hrs (jam), Dys (hari), Wks (minggu), Mth (bulan)
4. WB Code
5. Responsible
6. Description
7. Planned Start
8. Pin Start (calc) 9. Planned Finish
JO. Planned Work
11.1'larliest Start
12. Earliest Finish
atau Yrs (tahun).
HPM akan mengisi kolom ini berdasarkan tingkat suatu kegiatan. Semua kegiatan level satu kodenya terdiri dari satu angka yaitu 1,2,3 dst. Tika kegiatan kode I menuliki sub kegiatan maka sub kegiatan tersebut memiliki kode 1.1, 1.2,
1.3 dst.
Diisi dengan nama orang atau bagian yang bertanggung jawab atas kegiatan tersebut.
: Diisi dengan keterangan yang berhubungan dengan kegiatan yang bersangkutan.
yaitu saat muiainya suatu aktivitas yang kita rencanakan, dapat diisi ASAP {As Soon As Possible / sesegera mungkin), ALAP ( As Late As Possible / selambat mungkin) . Bila diisi ASAP, ALAP maka HPM akan menghitung sendiri waktu muiainya kegiatan, bila diisi tanggal maka HPM akan menjadikan pada tanggal itu pasti dimulai kegiatan tersebut.
: Berisi tanggal muiainya kegiatan (dihitung oleh HPM).
yaitu waktu selesainya suatu aktivitas yang dihitung oleh HPM berdasarkan planned start ditambah dengan duration proyek.
: Nilai yang ditampilkan disini adalah jumlah waktu pemakaian sumber daya pada kegiatan tersebut.
; Berisi tanggal atau saat paling awal suatu kegiatan dapat dimulai.
: Berisi tanggal atau saat paling awal suatu kegiatan dapat diselesaikan.
14. Latest Finish
15. Slack
16. Code
13. Latest Start ; yaitu saat paling lambat suatu aktivitas dapat dimulai tanpa menyebabkan keselumhan proyek terlambat.
: yaitu saat paling lambat suatu aktivitas dapat diselesaikan tanpa menyebabkan keselumhan proyek terlambat.
: diisi oleh HPM berdasarkan selisih antara planned fin ish dengan latest finish.
: Kolom ini diisi dengan kode - kode tertentu yang tidak terdapat pada kolom - kolom lainnya , dan dianggap penting untuk dicantumkan . Misalnya ; kode lokasi proyek dll.
: jumlah biaya tetap {other cost) yang direncanakan yang dibebankan pada suatu kegiatan.
18. Planned resources cost : biaya sumber daya yang hitung oleh HPM berdasarkan variabel waktu keija, jumlah sumber daya dan harga satuannya.
19. Planned Total Cost : Merupakan jumlah antara planned resotirces cost dengan planned other cost.
20. Project Name : Nama proyek tempat kegiatan tersebut berada.
Pada paket program Harvard Project Manager 3.0 masih terdapat banyak istilah lagi, akan tetapi pada penulisan skripsi ini hanya diperlukan istilah - istilah diatas, yang dianggap perlu.
17. Planned other cost
1.2.9. Pencetakan Laporan ( R eport).
Setelah pengolahan data dengan menggunakan PIPM 3.0 selesai maka dapat disajikan laporannya dan selanjutnya dapat dicetak. Laporan yang dapat disajikan oleh HPM 3.0 dalam dua macam laporan (report) yaitu laporan dalam bentuk laporan dokumen
{text report) dan laporan dalam bentuk grafik {graphic report).
а. Laporan Dokumen ( text report).
Laporan dokumen disajikan dalam bentuk lajur, bisa diurutkan menurut urutan tertentu maupun hanya untuk range tertentu . Laporan bisa dicetak ke printer atau ke file sesuai dengan yang kita butuhkan. Ada beberapa macam laporan dokumen yang dapat dicetak dengan menggunakan fasilitas HPM 3,0 yaitu ;
1. Task and Milestone Forms : merupakan laporan berbentuk formulir kegiatan dan peristiwa pada suatu proyek . Formulir kegiatan atau peristiwa yang akan dicetak dapat dipilih dengan range tertentu yang kita inginkan.
2. Task Work Summary : merupakan laporan jumlah waktu pemakaian sumber daya suatu kegiatan pada satu proyek ( atau lebih).
3. Task and Milestone List : merupakan laporan daftar kegiatan dan / atau peristiwa pada satu proyek atau lebih.
; merupakan laporan yang terdiri dari field-fieldformulir proyek yang terdapat pada satu proyek atau lebih.
: merupakan laporan yang terdiri dari daftar sumber daya yang digunakan pada seluruh sumber daya yang ada.
б. Allocation by Resources ; merupakan laporan alokasi tiap-tiap jenis sumber daya pada seluruh proyek yang memakai sumber daya tersebut.
7. Allocation Task ; merupakan laporan alokasi semua jenis sumber daya yang dialokasikan pada tiap-tiap kegiatan.
8. Resources by time merupakan laporan jumlah biaya dan pemakaian tiap- tiap sumber daya sepanjang waktu berlangsungnya proyek.
4. Project List
5. Resource List
9. Project Cost by Time
10. Work Breakdown Report
merupakan laporan tentang jumlah biaya proyek beserta dengan sub proyeknya .
merupakan laporan berbentuk daftar kegiatan dari aiatu proyek dan subproyeknya, yang disusun sesuai dengan work breakdown outline-nysi.
Laporan dokumen yang dapat disajikan oleh HPM 3.0 masih banyak lagi, tetapi yang dicantumkan pada p e n u li^ skripsi ini hanya yang dipandang perlu oleh penuUs.
b. Laporan Grafik (graphic report).
Laporan grafik menampilkan data-data dalam bentuk grafik. Kita bisa mencetak laporan ini secara miring {sideway) bila laporan cukup panjang. Ada beberapa macam laporan grafik yang dapat dicetak dengan menggunakan fasilitas HPM 3.0 yaitu :
1. Fast Track Chart 2. Gantt Chart
3. PERT Chart
4. PERT Half Zoom
5. PERT Full Zoom
6. Cost Graph, cumulative 7. Cost Graph, per time unit
merupakan laporan grafik dari tampilan fast track, merupakan laporan grafik dari tampilan diagram batang.
merupakan laporan grafik dari tampilan diagram PERT tanpa menggunakan fasilitas zoom ( secara normal).
merupakan laporan grafik dari tampilan diagram PERT dengan menggunakan fasilitas zoom setengah.
merupakan laporan grafik dari tampilan diagram PERT dengan menggunakan fasilitas zoom penuh.
merupakan laporan grafik biaya secara kumulatif merupakan laporan grafik biaya per satuan waktu.
Laporan grafik yang dapat disajikan oleh HPM 3.0 masih banyak lagi, tetapi yang dicantumkan pada penulisan skripsi ini hanya yang dipandang perlu oleh penulis.
2. PERTIMBANGAN BIAYA
Dalam pelaksanaan proyek selalu mempertimbangkan pembiayaan dari proyek tersebut. Pertimbangan biaya dalam pembahasan studi kasus pada penulisan skripsi ini meliputi penganggaran modal {capital budgeting) dan aliran kas {cash flow ) pada proyek tersebut sehingga proyek dapat dilaksanakan dengan lancar.
2.1. Peneangearan Modal (Capital Budeetine)
Sebelum proyek mulai untuk dilaksanakan diperiukan penganggaran modal untuk membiayai pelaksanaan proyek tersebut. Penganggaran modal ( capital budgeting ) menurut J. Fred Weston dan Eugene F. Brigham adalah keseluruhan proses analisis proyek- proyek yang pengembaliannya diharapkan akan berlanjut lebih dari satu tahun dan m enentukan proyek mana yang akan dim asukkan dalam an ggaran m odal.
(Brigham,1991:318), sehingga dapat dikatakan bahwa penganggaran modal meliputi keseluruhan proses perencanaaan pengeluaran uang pada proyek tersebut, dimana hasil pengem baliannya diharapkan terjad i dalam w aktu lebih dari satu tahun.
(Copeland,1991;141)
2.1.1. Pentingnya Penganggaran ModaL
Penganggaran modal sangatlah penting bagi kelanggengan dalam pelaksanaan proyek. Karena penganggaran modal adalah faktor yang sangat dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan pada manajemen keuangan proyek. Semua bagian dari proyek yaitu pelaksanaan struktur, pemasaran dan lain-lain, juga sangat terpengaruh oleh keputusan penganggaran modal.(Brigham,1991;318)
2.1.2. M enghimpun Dana (Raising Funds)
Menghimpun dana ( raising fund ) merupakan aspek yang tak kalah pentingnya
dalam penganggaran modal . Untuk pembangunan sebuah proyek maka perusahaan membutuhkan penganggaran m odal, untuk mencukupi dana yang akan dipakai maka perusahaan perlu menghimpun dana terlebih dahulu sehingga keperluan dananya sudah pasti tersedia. Hal tersebut untuk mengurangi kemungkinan keterlambatan / kemacetan proyek karena kekurahgan dana. Penghimpunan dana tersebut dapat dilakukan melalui berbagai cara antara lain ;
1. Dana sudah dimiliki oleh pemilik , dan penggunaannya dapat dilakukan sewaktu - waktu.
2. Dana dihimpun dari penjualan produk perusahaan misalnya ; satuan apartemen dan pusat perbelanjaan.
3. Dana dihimpun dari kredit perbankan, dan kredit tersebut dapat dicairkan sewaktu - waktu.
4. Dana dihimpun melalui pasar m odal, yaitu dengan menjual saham ke pasar m odal, dana tersebut didapat setelah mendapatkan hasil dari penjualan saham tersebut.
5. Dana dihimpun dari penjualan aset perusahaan misalnya ; tanah dsb.
6. Sumber pembiayaan proyek diperoleh dari patungan dengan perusahaan lain 7. Sumber pembiayaan proyek diperoleh dari modal asing.
2.1.3. Timing.
Aspek “ timing"' sangat diperhatikan dalam menghimpun dana pada penganggaran modal. Pada awal dekade 90-an , mencari dana pada pasar modal merupakan sebuah altematif yang menarik untuk menghimpun dana . Banyak perusahaan berskala besar yang menggunakan kesempatan ini untuk meraih dana masyarakat melalui penjualan
saham .
2.1.4. Dampak Penganggaran Modal.
Kegagalan meramalkan secara tepat akan berakibat kelebihan atau kekurangan
dana investasi dalam pembangunan proyek. Ramalan kebutuhan modal yang tidak sesuai akan menimbulkan konsekuensi yang serius pada perusahaan.
Investasi yang terlalu berlebihan dalam pem bangunan proyek ini akan menyebabkan biaya besar yang sebenamya tidak perlu . Bila investasi tersebut kurang dari semestinya maka akan timbul dua permasalahan yaitu ;
Pertama, proyek tersebut akan mengalami beberapa penghematan dana dalam pelaksanaannya sehingga mempunyai dam pak; Proyek mempunyai kualitas yang kurang ( misalnya: kehalusan pengeijaannya, keindahan fmishing-nyz.
tidak cukup modem / mewah ) sehingga kurang dapat bersaing secara kompetitif terhadap para pesaingnya . Sehingga tidak dapat memenlihi apa yang diharapkan oleh konsumen maka proyek tersebut akan kehilangan pangsa pasamya (market share-nya).
Kedua , kemungkinan yang paling buruk adalah teijadi kemacetan proyek karena kekurangan d a n a .
2.2. Aliran Dana (Cash Flow)
Untuk membiayai proyek, sehingga pelaksanaannya lancar maka terdapat aliran dana yang masuk maupun keluar dari proyek tersebut, keberadaan aliran dana ini selalu ada dalam pelaksanaan sebuah proyek. Menurut J. Fred Weston dan Eugene F. Birgham : Aliran dana / arus kas adalah kas bersih aktual yang “ keluar-masuk “ dari dan ke dalam perusahaan. (Brigham, 1994; 46)
2.2.1. Komponen Aliran Dana.
Bila sebuah proyek merupakan ekspansi dari perusahaan induk maka untuk menglundari kesalahan dalam menaksir aliran dana proyek pada proyek tersebut digunakan cara termudah, yaitu kita perlakukan proyek tersebut sebagai suatu proyek yang terpisah
