2. TEORI PENUNJANG
2.1. Knowledge Management
2.1.1. Definisi Knowledge Management
Tiwana (1999, p. 5) mendefinisikan knowledge management secara luas dalam arti memanajemeni pengetahuan sebagai “ ...management of organizational knowledge for creating business value and generating a competitive advantage.” Knowledge Management memberikan kemampuan untuk mencipta, mengkomunikasikan dan menerapkan pengetahuan yang diperlukan dan berguna bagi pencapaian semua jenis tujuan bisnis. Tiwana juga menjelaskan “Knowledge management is the ability to create and retain greater value from core business competencies." Knowledge Management menyelesaikan masalah bisnis partikular mencakup penciptaan dan penyebaran barang atau jasa inovatif, mengelola dan memperbaiki hubungan dengan para pelanggan, mitra dan pemasok, juga mengadministrasi serta meningkatkan praktek dan proses kerja.
Probst (2001) mengemukakan bahwa knowledge adalah keseluruhan bagian dari pengetahuan yang ada dan keterampilan individu yang digunakan untuk memecahkan masalah. Knowledge tersebut terbagi dalam teori dan praktek yang pada umumnya berupa aturan dan petunjuk untuk mengambil keputusan.
Knowledge bergantung pada data dan informasi yang dimiliki oleh suatu personal yang merefleksikan tentang suatu pendapat.
Menurut Laudon dan Laudon (2002), knowledge management berfungsi meningkatkan kemampuan organisasi untuk belajar dari lingkungannya dan menggabungkan pengetahuan ke dalam proses bisnis. Knowledge Management adalah serangkaian proses yang dikembangkan dalam suatu organisasi untuk menciptakan, mengumpulkan, memelihara dan mendiseminasikan pengetahuan organisasi tersebut.
Menurut Malhotra (2003), knowledge management merupakan isu penting mengenai adopsi organisasi, kelangsungan hidup, dan kompetensi organisasi
knowledge management merupakan proses organisasi dalam mencari kombinasi sinergi data dan informasi dari kapasitas produksi informasi technology, kapasitas kreativitas serta inovasi manusia.
Secara sederhana knowledge management dapat didefinisikan sebagai serangkaian proses penciptaan nilai dengan menggunakan knowledge based assets. Dalam prakteknya knowledge management meliputi kegiatan pengidentifikasian serta pemetaan aset intelektual perusahaan, penciptaan pengetahuan baru sebagai competitive advantage, mempermudah dan memperbanyak memperbanyak aksesibilitas informasi korporasi, sharing best practices, serta pemanfaatan technology untuk memfasilitasi efektivitas keberlangsungan semua kegiatan tersebut (Anshori, 2004, p.
50).
Knowledge management adalah suatu disiplin yang memperlakukan modal intelektual sebagai aset yang dikelola. Sistem knowledge management memberikan informasi yang tepat kepada orang yang tepat pada saat yang tepat.
Knowledge management mengubah pengalaman dan informasi menjadi hasil (Honeycutt, 2005).
Dari beberapa definisi knowledge management dapat disimpulkan bahwa, knowledge management adalah serangkaian proses identifikasi dan integrasi aset intelektual organisasi yang dikembangkan untuk menciptakan, mengumpulkan, memelihara, dan mendiseminasikan pengetahuan tersebut. Dimana ini akan berguna dalam pengambilan keputusan, mengelola dan memperbaiki hubungan dengan para pelanggan, serta mempermudah dan memperbanyak aksesibilitas informasi dengan didukung oleh pemanfaatan technology yang optimal.
2.1.2. Jenis Penerapan Knowledge Management
Seperti telah dikemukakan sebelumnya tentang pengertian knowledge management dapat dilihat bahwa knowledge management tidak mudah untuk diartikan. Perbedaan yang paling signifikan di antara jenis knowledge management adalah tacit versus explicit. Di dalam organisasi, explicit knowledge tidak menjadi masalah karena mudah didokumentasikan, diarsipkan, dan diberi kode. Di lain pihak, tacit knowledge merupakan suatu tantangan tersendiri karena
pengetahuan sering kali dirasakan sangat berharga untuk dibagikan dan digunakan dengan cara yang tepat. Pemahaman akan perbedaan kedua jenis pengetahuan ini sangatlah penting, dan yang perlu diperhatikan juga adalah aplikasinya dengan cara yang berbeda untuk memindahkan jenis pengetahuan yang berbeda (Nonaka dan Takeuchi, 1995).
2.1.3. Tacit Knowledge
Pada dasarnya tacit knowledge bersifat personal, dikembangkan melalui pengalaman yang sulit untuk diformulasikan dan dikomunikasikan (Carrillo et al., 2004). Tacit knowledge tidak dinyatakan dalam bentuk tulisan, melainkan sesuatu yang terdapat dalam benak orang-orang yang bekerja di dalam suatu organisasi.
Menurut pernyataan Polanyi (1966), tacit knowledge secara umum dijabarkan sebagai:
a. Pemahaman dan aplikasi pikiran bawah sadar, b. Susah untuk diucapkan,
c. Berkembang dari kejadian langsung dan pengalaman, dan d. Berbagi pengetahuan melalui percakapan (story-telling).
Berdasarkan pengertiannya, maka tacit knowledge dikategorikan sebagai personal knowledge atau dengan kata lain pengetahuan yang diperoleh dari individu (perorangan).
2.1.3.1. Personal Knowledge
Menurut Berkeley (1957), pengetahuan manusia bermula pada saat orang mendapatkan ide dimana kesan tersebut muncul dari perasaan dan sistem kerja pikiran atau dengan kata lain ide dibentuk dengan bantuan dari memori dan imajinasi yang menambah, membagi, mengungkapkan perasaan sebenarnya.
Selanjutnya, menurut Bahm (1995) penelitian pada sifat dasar pengetahuan seketika mempertemukan perbedaan antara knower dan known, atau seringkali diartikan dalam istilah subject dan object, atau ingredient subjective dan objective dalam pengalaman. Pengalaman yang diperoleh tiap karyawan tentunya berbeda- beda berdasarkan situasi dan kondisi yang tidak dapat diprediksi. Definisi
knowledge or skill over a period of time through seeing and doing things rather than through studying.” Yang artinya, proses memperoleh pengetahuan atau kemampuan selama periode tertentu dengan melihat dan melakukan hal-hal daripada dengan belajar.
Menurut Davenport dan Prusak dalam Martin (2010, p. 2) mendefinisikan personal knowledge is a fluid mix of framed experience, values, contextual information and expert insight that provides a framework for evaluating and incorporating new experiences and information.” Secara garis besar, berarti gabungan dari pengalaman, nilai – nilai, informasi kontekstual, dan wawasan luas yang menyediakan sebuah kerangka pengetahuan untuk mengevaluasi dan menggabungkan pengalaman – pengalaman dan informasi yang baru.
Menurut Martin (2010), personal knowledge didapat dari instruksi formal dan informal. Personal knowledge juga termasuk ingatan, story-telling, hubungan pribadi, buku yang telah dibaca atau ditulis, catatan, dokumen, foto, intuisi, pengalaman, dan segala sesuatu yang dipelajari, mulai dari pekarangan hingga pengembangan nuklir.
2.1.4. Explicit Knowledge
Explicit knowledge bersifat formal dan sistematis yang mudah untuk dikomunikasikan dan dibagi (Carrillo et al., 2004). Menurut pernyataan Polanyi (1966), pada saat tacit knowledge dapat dikontrol dalam benak seseorang, explicit knowledge justru harus bergantung pada pemahaman dan aplikasi secara tacit, maka dari itu semua pengetahuan berakar dari tacit knowledge. Secara umum explicit knowledge dapat dijabarkan sebagai:
a. Dapat diucapkan secara tepat dan resmi dan
b. Mudah disusun, didokumentasikan, dipindahkan, dibagi, dan dikomunikasikan.
Penerapan explicit knowledge ini lebih mudah karena pengetahuan yang diperoleh dalam bentuk tulisan atau pernyataan yang didokumentasikan, sehingga setiap karyawan dapat mempelajarinya secara independent.
2.1.4.1. Job Procedure
Menurut Anshori (2004, p. 53), secara terpisah pengertian job adalah a responsibility, duty or function, dan procedure adalah a formal or official order or way of doing things. Jadi pengertian job procedure atau prosedur kerja adalah tanggung jawab atau tugas yang bersifat formal atau perintah resmi atau cara melakukan hal-hal. Salah satu bentuk konkret dari explicit knowledge adalah Standard Operating Procedure atau prosedur pelaksanaan dasar dibuat untuk mempertahankan kualitas dan hasil kerja.
Dengan menggunakan Standard Operating Procedure, maka tugas-tugas akan semakin mudah dikerjakan, juga tamu akan terbiasa dengan sistem pelayanan yang ada. Disamping itu, Standard Operating Procedure diciptakan agar para tamu merasa nyaman dalam mendapatkan apa yang dibutuhkan dan diinginkan. Standard Operating Procedure sendiri dalam pelaksanaannya sangat fleksibel karyawan dapat memberikan masukan berdasarkan pengetahuan yang didapat.
Lebih lanjut menurut Sulastiyono (2004, p. 244) Standard adalah sebagai langkah awal untuk mendapatkan derajat kesesuaian suatu produk, dibandingkan dengan harapan-harapan tamu. Oleh sebab itu, agar suatu jenis pekerjaan dapat menghasilkan produk yang standard dari waktu ke waktu, maka cara-cara mengerjakan untuk menghasilkan produk tersebut juga harus dilakukan dengan cara-cara yang standard pula. Yang dimaksudkan dengan produk yang standard adalah:
a. Memiliki derajat kesesuaian untuk pemakai dan
b. Setiap jenis produk yang dihasilkan untuk digunakan, secara konsisten memiliki spesifikasi yang sama.
Keuntungan-keuntungan yang dapat diperoleh dengan adanya atau digunakannya Standard Operating Procedure adalah:
a. Mempunyai nilai sebagai alat atau saluran komunikasi bagi manajemen dengan para staf dan para pelaksananya. Melalui Standard Operating Procedure, seluruh staf dan karyawan akan mengetahui secara jelas, berusaha untuk memahami tentang tujuan dan sasaran, serta kebijakan dan prosedur kerja
perusahaan. Dengan demikian setiap orang dalam organisasi akan menerima pesan yang jelas dari Standard Operating Procedure tersebut.
b. Standard Operating Procedure juga dapat digunakan sebagai alat atau acuan untuk melaksanakan pelatihan baik bagi para staf dan karyawan, serta bagi karyawan baru.
c. Standard Operating Procedure dapat mengurangi waktu yang terbuang, dengan demikian diharapkan akan meningkatkan produktivitas kerja baik bagi manajemen ataupun bagi para staf dan karyawan. Apabila tidak tersedia manual pekerjaan, maka bila terjadi sesuatu kesulitan dalam menyelesaikan pekerjaan harus dicari dahulu jalan pemecahannya, atau didiskusikan dahulu dengan rekan sekerja dan atasannya, dan ini berarti membuang waktu. Lain halnya bila cara penyelesaiannya sudah tersedia secara tertulis, maka akan lebih cepat pelaksanaanya dan waktu lebih banyak dihemat, serta dapat lebih dimanfaatkan untuk menyelesaikan pekerjaan lain.
d. Dengan dibantu oleh pengawasan yang dilaksanakan dalam proses pekerjaan, maka Standard Operating Procedure dapat dilaksanakan secara lebih konsisten, dan menjamin terciptanya produk yang sesuai dengan standar, sekalipun dikerjakan oleh orang-orang yang berbeda dan waktu pelaksanaan yang tidak bersamaan.
2.1.4.2. Technology
Technology merupakan salah satu elemen pokok yang terdapat pada knowledge management, yang dikenal sebagai media yang mempermudah penyebaran explicit knowledge. Awal mulanya knowledge management digerakkan oleh technology, khususnya explicit knowledge yang lebih mudah disusun. Menurut Capozzi (2007), pada awal penggunaan technology dalam knowledge management, banyak perusahaan yang menggunakan yellow pages sebagai expertise locators dan system manajemen dokumen. Dikombinasikan dengan perkembangan awal technology kolaboratif (khususnya pada Lotus Notes), dan knowledge management technology berkembang di pertengahan 1990-an. Dan kemudian berkembang untuk pencarian dan pengambilan, dan sebagai alat pengembangan praktek e-learning untuk masyarakat.
Technology informasi adalah semua yang berhubungan dengan upaya memperoleh, memanipulasi, mengkomunikasikan, menyajikan dan memanfaatkan data (Everest, 1986). Dari pengertian di atas, technology informasi diartikan sebagai aplikasi pengetahuan untuk suatu tujuan tertentu berkenaan dengan pemanfaatan informasi. telekomunikasi dan technology automasi kantor. Saat ini, komputer merupakan salah satu technology informasi yang banyak memberikan kontribusi terhadap kemajuan sistem informasi bagi organisasi. Organisasi modern pada umumnya sudah menggunakan komputer sebagai pendukung sistem informasi, namun demikian tentu saja penggunaan aplikasi disesuaikan dengan kebutuhan dan kemampuan organisasi.
Menurut Marwick (2001), technology bukanlah hal baru dalam knowledge management, dan pengalaman yang telah dibentuk oleh para ahli sebelumnya menjadi bahan pertimbangan terbentuknya technology itu sendiri. Seiring dengan berjalannya waktu technology yang mendukung knowledge management akan selalu berkembang dalam bentuk sistem-sistem yang mempermudah proses penyebaran knowledge. Salah satu technology paling mutakhir yang saat ini digunakan oleh banyak perusahaan untuk proses penyebaran knowledge adalah intranet, dimana hal ini didasarkan pada kebutuhan untuk mengakses knowledge dan melakukan kolaborasi, komunikasi, serta sharing knowledge secara ”online”.
Intranet atau yang disebut juga internal internet menawarkan kesempatan untuk menggunakan telekomunikasi yang maju yang telah dikembangkan dari internet.
Menurut pendapat Merali (1999), peralatan seperti intranet dan internet dianggap sebagai sistem knowledge management yang utama untuk menjalankan dan mendukung forum diskusi dan praktek. Intranet digunakan sebagai perwujudan dimana standar dan alat-alat dikembangkan dalam internet digunakan untuk menyimpan dan mengirim data perusahaan kepada pengguna dalam jaringan internal.
Menurut Hartono (2003), technology yang digunakan di sistem technology informasi adalah technology komputer, technology telekomunikasi, dan technology apapun yang dapat memberikan nilai tambah untuk organisasi. Diskusi kurikulum dan silabus di bidang sistem technology informasi banyak membahas
tentang redudansi dari materi technology yang ada di buku sistem technology informasi dengan yang ada di buku pengenalan komputer.
2.2. Kinerja Karyawan
2.2.1. Definisi Kinerja Karyawan
Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu didalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukannya terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.
Jika dilihat dari asal katanya, kata kinerja adalah terjemahan dari kata performance, yang menurut Williams (1998), berasal dari akar kata ”to perform”
dengan beberapa ”entries” , yaitu:
a. Melakukan, menjalankan, melaksanakan (to do or carry out, execute).
b. Memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat atau nazar (to discharge of fulfill; as vow).
c. Melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab (to execute or complete an understaking).
d. Melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin (to do what is expected of a person machine).
McKenna dan Beech (2000, p.16) mengemukakan bahwa, “karyawan yang memiliki kinerja yang baik diindikasikan dapat mengerjakan pekerjaan dengan cepat, dengan hasil baik, dengan waktu yang relative singkat, disiplin, dapat diandalkan, mempunyai sikap baik, dan mempunyai potensi untuk maju”. Sedangkan menurut Steers (2002, p. 164), kinerja didefiniskan sebagai berikut, “Performance is the extent to which an successfully accomplish a task or achieve a goal”. Artinya, kinerja adalah tingkat dimana individu dapat mengerjakan tugasnya atau mencapai tujuan dengan berhasil. Sedangkan menurut Bernardin dan Russel (2003, p. 379),
“Performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job function or activity during a specified time period”. Sehingga kinerja merupakan suatu keluaran yang dihasilkan pada fungsi pekerjaan yang telah ditetapkan atau selama periode waktu tertentu.
Lebih lanjut John (2003, p. 161) juga menyatakan bahwa, “Performance is the extent to which an organization member contribution to achieve the objectives of the organization”. Kinerja adalah suatu tingkat peranan anggota organisasi dalam mencapai tujuan organisasi. Sedangkan menurut Bittel dan Newstrom (2004, p. 218), “Perusahaan yang memiliki karyawan yang berprestasi, maka akan dapat mencapai tujuan dengan mudah dalam memperoleh laba yang optimal seperti yang ditetapkan. Dengan demikian kinerja organisasi juga dapat ditingkatkan”.
2.2.2. Kriteria Penilaian Kinerja Karyawan
Menurut Bernardin dan Russel (2003, p. 382) terdapat 6 kriteria untuk menilai kinerja karyawan, yaitu:
a. Quality: Tingkatan dimana proses atau penyesuaian pada cara yang ideal di dalam melakukan aktivitas atau memenuhi aktivitas yang sesuai harapan.
Penilaian kinerja karyawan dalam hal kualitas perlu dilakukan karena kualitas kinerja karyawan merupakan salah satu bentuk nyata yang diharapkan dari penerapan knowledge management.
b. Quantity: Jumlah yang dihasilkan diwujudkan melalui nilai mata uang, jumlah unit, atau jumlah dari siklus aktivitas yang telah diselesaikan.
c. Timeliness: Tingkatan di mana aktifitas telah diselesaikan dengan waktu yang lebih cepat dari yang ditentukan dan memaksimalkan waktu yang ada untuk aktivitas lain. Penilaian kinerja karyawan melalui timeliness akan membantu mengetahui efektivitas dari kinerja karyawan dalam hal kecepatan penyelesaian pekerjaan. Menurut O’Shannessy dan Minett (2003), dalam segala bidang jasa yang sering digunakan oleh manusia baik itu transportasi, retail, maupun perhotelan pasti diharapkan suatu bentuk pelayanan yang efisien, knowledgeable, skillfull, dan penuh kesopanan. Harapan ini tidak hanya berasal dari para pengguna jasa, tapi juga dari teman sekerja, serta perusahaan. Dengan diterapkannya knowledge management diharapkan karyawan mampu untuk menggunakan pengalamannya dalam menangani pekerjaan sehingga tercipta efisiensi. Salah satu bentuk efisiensi yang
diharapkan yaitu kecepatan dalam menangani pekerjaan serta pemanfaatan waktu yang ada untuk bekerja.
d. Cost effectiveness: Tingkatan dimana penggunaan sumber daya perusahaan berupa manusia, keuangan, dan technology dimaksimalkan untuk mendapatkan hasil yang tertinggi atau pengurangan kerugian dari tiap unit.
e. Need for supervision: Tingkatan dimana seorang karyawan dapat melakukan pekerjaannya tanpa perlu meminta pertolongan atau bimbingan dari atasannya agar seorang atasan dapat melihat seberapa jauh karyawan bekerja secara independen.
f. Interpersonal impact: Tingkatan di mana seorang karyawan merasa percaya diri, punya keinginan yang baik, dan bekerja sama di antara rekan kerja.
Seperti yang dikatakan oleh O’Shannessy dan Minett (2003, p. 115):
”Good interpersonal skills are needed and used in every sector of the hospitality industry.” Yang artinya bahwa interpersonal skills yang baik akan sangat dibutuhkan dan digunakan di tiap bagian dalam industri hospitality. Hal ini akan membawa dampak bagi tiap individu yaitu membantu meningkatkan kepercayaan diri dalam bekerja serta membantu dalam berkomunikasi baik itu dengan teman sekerja maupun pengguna jasa. Penilaian kinerja karyawan dalam interpersonal impact untuk mengetahui kemampuan individu untuk bekerja secara individu maupun ketika bekerjasama dalam tim.
2.2.3. Tujuan Penilaian Kinerja Karyawan
Menurut penuturan Rivai (2005, p. 54), suatu sistem penilaian kinerja mempunyai pengaruh yang kuat terhadap bentuk dan sifat hubungan kerja dalam perusahaan. Dengan kata lain, semangat kerja, sifat kerja sama, kepuasan psikologis dan efisiensi karyawan dipengaruhi langsung oleh system dan metode penilaian.
Secara umum, penilaian kinerja banyak digunakan untuk:
a. Kriteria studi validasi,
b. Menentukan kebutuhan-kebutuhan pelatihan organisasi, c. Menekankan kembali struktur kekuasaan, dan
d. Perencanaan sumber daya manusia.
2.2.4. Manfaat Penilaian Kinerja Karyawan
Sistem penilaian kinerja karyawan yang dijalankan dengan baik akan memberikan manfaat bagi ketiga pihak, yaitu bagi pihak karyawan, penilai, dan perusahaan itu sendiri. Berikut adalah manfaat penilaian kinerja karyawan menurut Rivai (2005, pp. 55-60):
1. Manfaat bagi karyawan yang dinilai:
a. Meningkatkan motivasi.
b. Meningkatkan kepuasan kerja.
c. Adanya kejelasan standar hasil yang diharapkan karyawan.
d. Umpan balik dari kinerja lalu yang akurat dan konstruktif.
e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.
f. Pengembangan membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.
g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas.
h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.
i Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka dapat mengatasinya.
j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.
k. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.
l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apapun dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan.
m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan perencanaan untuk meningkatkan kinerja.
2. Manfaat bagi penilai (supervisor/manajer/penyelia):
a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajemen selanjutnya.
b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang
c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.
d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.
e. Peningkatan kepuasan kerja.
f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa gugup, harapan dan aspirasi karyawan.
g. Meningkatkan kepuasan kerja baik dari para manajer maupun dari para karyawan.
h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilaian dengan memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana karyawan dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan.
i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat di antara para manajer dan karyawan karena telah berhasil mendekatkan ide masing-masing.
j. Sebagai media untuk mengurangi kesenjangan antara sasaran individu dengan sasaran perusahaan.
k. Kesempatan bagi manajer untuk menjelaskan kepada karyawan apa yang sebenarnya diinginkan oleh perusahaan, sehingga para karyawan dapat mengukur dan menempatkan dirinya sesuai dengan harapan manajer.
l. Sebagai media untuk meningkatkan interpersonal relationship atau hubungan antar pribadi antara karyawan dengan manajer.
m. Sebagai memusatkan perhatian kepada karyawan secara pribadi.
n. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target baru.
o. Mengidentifikasi kesempatan untuk rotasi karyawan sarana meningkatkan motivasi karyawan dengan.
3. Manfaat bagi perusahaan:
a. Perbaikan simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan, karena:
1. Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya perusahaan.
2. Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas.
3. Peningkatan menggunakan keahian memotivasi karyawan kemampuan dan kemauan manajer.
b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masing-masing karyawan.
c. Meningkatkan kualitas komunikasi.
d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan.
e. Meningkatkan perusahaan.
f. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh karyawan.
g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan.
h. Mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan.
i. Kemampuan menemukan kembali setiap permasalahan.
j. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan.
k. Kejelasan dan ketepatan dari pengetahuan, ketrampilan dan sikap yang diperlukan oleh karyawan, sehingga perusahaan dapat tampil prima.
l. Budaya perusahaan menjadi mapan.
m. Karyawan yang berpotensi dapat untuk menjadi pimpinan perusahaan.
n. Penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan keharmonisan hubungan dalam pencapaian.
2.2.5. Kegunaan Hasil Penilaian Kinerja Karyawan Bagi perusahaan a. Performance Improvement
Umpan balik atas kinerja sangat bermanfaat bagi karyawan, manajer, supervisor dan spesialis sumber daya manusia dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
b. Compensation Adjustment
Penilaian kinerja sangat membantu dalam pengambilan keputusan penentuan siapa yang seharusnya yang menerima kenaikan pembayaran dalam bentuk upah, bonus, atau bentuk lainnya.
c. Placement Decisions
Promosi, transfer ataupun penurunan jabatan biasanya didasarkan pada kinerja masa lalu dan bersifat antisipastif, seperti dalam bentuk penghargaan.
d. Training and Development Needs
Kinerja yang buruk mengindikasikan sebuah kebutuhan untuk melakukan pelatihan kembali sehingga setiap karyawan hendaknya selalu memiliki kemampuan untuk mengembangkan diri.
e. Career Planning and Development
Umpan balik kinerja sangat membantu dalam proses pengambilan keputusan utamanya tentang karir spesifik dari karyawan, sebagai tahapan untuk pengembangan diri karyawan tersebut.
f. Staffing Process Deficiencies
Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan kelemahan dalam prosedur penempatan karyawan di departemen sumber daya manusia.
g. Informational Inaccuracies
Kinerja yang buruk dapat mengindikasikan adanya kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan, perencanaan sumber daya manusia, atau hal lain dari sistem sumber daya manusia.
h. Job Design Errors
Kinerja yang buruk mungkin sebagai suatu gejala dari rancangan pekerjaan yang salah atau kurang tepat. Melalui penilaian kinerja dapat didiagnosis kesalahan-kesalahan tersebut.
i. Equal Employment Opportunity
Penilaian kinerja yang akurat secara actual menghitung kaitannya dengan kinerja dapat menjamin bahwa penempatran internal bukanlah sesuatu yang bersifat diskriminatif.
j. External Challenges
Terkadang kinerja karyawan dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan pekerjaan, seperti keluarga, finansial, kesehatan, atau masalah lainnya.
Jika masalah tersebut tidak segera diatasi melalui penilaian, departemen sumber daya manusia mungkin mampu menyediakan bantuannya.
k. Feedback to Human Resources
Kinerja yang baik dan buruk di seluruh perusahaan mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi departemen sumber daya manusia diterapkan (pp. 58-60).
2.2.6. Bias Penilaian Kinerja Karyawan
Dalam melakukan suatu penilaian, penilai sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosionalnya, sehingga menyebabkan evaluasi menjadi bias. Menurut Handoko (1997, p. 140), berbagai jenis penilai yang paling umum terjadi adalah:
a. Halo effect
Terjadi bila pendapat pribadi tentang karyawan mempengaruhi pengukuran prestasi kerja.
b. Kesalahan cenderung terpusat (tendency central)
Terjadi karena banyak penilai yang tidak suka menilai para karyawan sebagai yang efektif atau tidak efektif, dan sangat baik atau sangat jelek, sehingga penilaian kinerja karyawan cenderung dibuat rata-rata.
c. Bias terlalu lunak dan terlalu keras (leniency and strickness bias)
Kesalahan terlalu lunan disebabkan oleh kecenderungan penilai untuk terlalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi kinerja karyawan.
Kesalahan terlalu keras terjadi karena penilai cenderung terlalu ketat dalam mengevaluasi karyawan.
d. Prasangka pribadi
Terjadi karena faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau kelompok bias mengubah penilaian.
5. Pengaruh kesan terakhir (recency effect)
Terjadi apabila menggunakan ukuran-ukuran prestasi kerja subyektif, penilaian sangat dipengaruhi oleh kegiatan-kegiatan karyawan yang paling akhir.
2.3. Hubungan Antar Konsep
Untuk menghasilkan kinerja yang baik, maka hotel membutuhkan sistem yang baik pula. Sistem ini bukan hanya peraturan atau standar yang ada melainkan juga melibatkan pihak-pihak yang terkait langsung yaitu sumber daya manusianya. Salah satu sistem manajemen yang menawarkan suatu disiplin yang memperlakukan intelektual sebagai aset yang dikelola adalah knowledge management (Honeycutt, 2005), yang diukur dengan tiga variabel yaitu personal knowledge, job procedure, dan technology. Menurut penelitian sebelumnya (Kosasih, 2007) variabel yang paling dominan terhadap kinerja karyawan adalah technology, karena technology berperan penting dalam meningkatkan kinerja karyawan dibandingkan dengan variabel yang lain. Dengan menggunakan technology, karyawan dapat meningkatkan produktivitas, meningkatkan knowledge, dan memberikan beragam informasi, serta merupakan salah satu sarana dalam membuat dan memperbaiki standard operating procedure. Dalam prakteknya knowledge management dapat menjadi guidance tentang pengelolaan intangible asset yang menjadi pilar perusahaan dalam menciptakan nilai.
Perusahaan perlu mengetahui sejauh mana knowledge management berperan di dalam meningkatkan kinerja karyawan khususnya di industri perhotelan. Oleh karena itu, kinerja karyawan akan diukur melalui lima kriteria penilaian karyawan, yaitu: quality, quantity, timeliness, cost effectiveness, need for supervision, dan interpersonal impact.
2.4. Kerangka Pemikiran
Gambar 2.1. Kerangka Pemikiran
KNOWLEDGE MANAGEMENT 1. Personal Knowledge
- Karyawan yang berpengalaman cenderung profesional dalam bekerja.
- Pengalaman bukan hanya diperoleh dari diri sendiri tetapi juga dari orang lain.
- Mendapatkan pengalaman baru setiap hari.
- Pengalaman yang diperoleh memperkaya pengetahuan.
- Mempelajari pengalaman dari departemen lain.
- Mengkomunikasikan pengalaman kerja dengan rekan kerja.
2. Job Procedure
- SOP sebagai alat komunikasi bagi manajemen dengan karyawannya.
- SOP sebagai alat untuk melaksanakan pelatihan bagi karyawan lama maupun karyawan baru.
- SOP dapat menghemat dan meningkatkan produktivitas kerja.
- SOP dilaksanakan secara konsisten, sehingga terciptanya produkyang standar.
3. Technology
- Technology merupakan sarana untuk mendapat dan menyebarkan informasi.
- Technology membantu proses kerja karyawan.
- Technology dapat meningkatkan efisiensi kerja baik dari segi waktu dan biaya.
- Technology mempermudah komunikasi antarkaryawan maupun departemen.
(Bhatt, 2000, p. 17)
KINERJA KARYAWAN
1. Quality
- Hasil kerja sesuai dengan standar kualitas hotel.
- Meminimalkan kesalahan dalam bekerja.
2. Quantity
- Hasil yang dicapai memenuhi target hotel.
- Jumlah dari siklus aktivitas yang diselesaikan oleh karyawan.
3. Timeliness
- Karyawan dapat
menyelesaikan pekerjaan tepat waktu.
- Karyawan bekerja secara efisien.
4. Cost effectiveness
- Penggunaan sumber daya yang tidak melebihi batas.
- Karyawan bekerja secara cepat dan tepat.
5. Need for supervision - Supervisor memberikan
pengarahan yang jelas.
- Menyelesaikan pekerjaan yang baik tanpa diawasi.
6. Interpersonal impact - Kerjasama antar karyawan.
- Komunikasi terjalin dengan baik.
(Bernardin dan Russel, 2003, p. 382)
2.5. Hipotesis
Berdasarkan rumusan masalah di atas, dapat dirumuskan beberapa hipotesis, yaitu:
1. Diduga personal knowledge, job procedure, dan technology secara parsial mempengaruhi terhadap kinerja karyawan di Hotel Nirwana.
2. Diduga personal knowledge, job procedure, dan technology secara simultan mempengaruhi terhadap kinerja karyawan di Hotel Nirwana.
3. Diduga dimensi technology mempunyai pengaruh yang paling dominan terhadap kinerja karyawan di Hotel Nirwana. Karena pada hasil penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Kosasih (2007, p. 94), dinyatakan bahwa technology merupakan variabel yang memiliki pengaruh paling dominan terhadap kinerja karyawan.
