ANALISIS PENGARUH QUALITY OF WORK LIFE
TERHADAP MOTIVASI BERPRESTASI KARYAWAN
(STUDI KASUS KANTOR PUSAT PT POS INDONESIA
(PERSERO))
Oleh
ANGGRAINI TRESNA DEWI
H24102044
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
ABSTRAK
Anggraini Tresna Dewi H24102044. Analisis Pengaruh Quality of Work Life
Terhadap Motivasi Berprestasi Karyawan (Studi Kasus Kantor Pusat PT Pos Indonesia (Persero)). Di bawah bimbingan Ma’mun Sarma.
Persaingan dalam dunia bisnis yang semakin kompetitif menuntut perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya. Karyawan merupakan aset penting perusahaan karena peningkatan kinerja karyawan akan berpengaruh langsung terhadap peningkatan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Meningkatnya kinerja karyawan dapat disebabkan oleh peningkatan motivasi karyawan tersebut. Karyawan dimotivasi oleh banyak faktor, bukan hanya oleh kebutuhan akan materi (hygiene) akan tetapi juga kebutuhan terhadap pencapaian pekerjaan yang berarti (motivator). Salah satu upaya dalam dunia kerja untuk memenuhi kebutuhan para karyawan ialah dengan penerapan teknik peningkatan kualitas kehidupan kerja atau yang dikenal dengan istilah Quality of Work Life (QWL). Melalui empat faktor QWL yang dapat diterapkan, diharapkan keinginan dan motivasi bekerja karyawan akan lebih diarahkan untuk berkinerja baik dan unggul.
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui persepsi karyawan terhadap motivasi berprestasi dan QWL, menganalisis faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi motivasi berprestasi karyawan di PT Pos Indonesia (Persero), dan menganalisis seberapa besar pengaruh faktor-faktor QWL terhadap motivasi berprestasi karyawan. Penelitian dilaksanakan pada bulan Februari sampai April 2006. Data primer diperoleh dari hasil wawancara, observasi dan penyebaran kuesioner. Data sekunder diperoleh dari buku-buku dan literatur yang berkaitan dengan materi penelitian. Analisa data dilakukan dengan metode regresi linier berganda, uji F, uji-t, koefisien determinasi berganda dan koefisien determinasi parsial dan pengolahan data menggunakan software SPSS 11.5.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa 1) Motivasi berprestasi karyawan PT Pos Indonesia cenderung baik yang ditunjukkan dengan nilai rataan skor sebesar 4,22 (dalam skala 5) yang berarti bahwa karyawan berada dalam kondisi termotivasi. 2) Kualitas kehidupan kerja karyawan PT Pos Indonesia (Persero) cenderung baik, pada urutan pertama adalah partisipasi dalam pemecahan masalah, diikuti oleh sistem imbalan yang inovatif, perbaikan lingkungan kerja, dan terakhir restrukturisasi kerja. 3) Dari hasil analisis regresi linier berganda, diperoleh faktor yang paling berpengaruh terhadap motivasi berprestasi adalah faktor perbaikan lingkungan kerja dengan nilai koefisien korelasi sebesar 2,816. Faktor partisipasi dalam pemecahan masalah dan sistem imbalan yang inovatif memiliki pengaruh terhadap motivasi berprestasi akan tetapi kontribusinya sangat kecil. Nilai koefisien determinasi yang diperoleh sebesar 29,4 persen yang berarti bahwa 29,4 persen motivasi berprestasi dapat dijelaskan oleh variabel partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisasi kerja dan perbaikan lingkungan kerja sedangkan sisanya dijelaskan oleh sebab-sebab yang lain. Hasil uji pengaruh secara parsial menunjukkan bahwa hanya faktor perbaikan lingkungan kerja yang mampu menjelaskan variabel dependen motivasi berprestasi apabila variabel independen lainnya dikendalikan.
ANALISIS PENGARUH QUALITY OF WORK LIFE
TERHADAP MOTIVASI BERPRESTASI KARYAWAN
(STUDI KASUS KANTOR PUSAT PT POS INDONESIA
(PERSERO))
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk Memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
ANGGRAINI TRESNA DEWI
H24102044
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
ANALISIS PENGARUH QUALITY OF WORK LIFE TERHADAP MOTIVASI BERPRESTASI KARYAWAN
(STUDI KASUS KANTOR PUSAT PT POS INDONESIA (PERSERO))
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk Memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
ANGGRAINI TRESNA DEWI H24102044
Menyetujui, Juni 2006
Dr. Ir. Ma’mun Sarma, MS. M.Ec. Dosen Pembimbing
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, MS Ketua Departemen
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Manokwari (Papua) pada tanggal 7 September 1984. Penulis merupakan anak ketiga dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak Muhammad Makrus dan Ibu Cahyanur.
Penulis menempuh pendidikan Taman Kanak-kanak pada TK ABA Yogyakarta dan lulus pada tahun 1990. Pada tahun 1996, penulis menyelesaikan pendidikan di SDN 01 Manokwari. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan pada SLTPN 1 Manokwari dan lulus pada tahun 1999. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di SMU Muhammadiyah Yogyakarta dan lulus pada tahun 2002.
Pada tahun 2002, penulis diterima pada program S1 Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Mahasiswa Institut Pertanian Bogor (USMI IPB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) IPB.
Semasa kuliah penulis aktif dalam lembaga kemahasiswaan Centre of Management (COM@) pada tahun 2004-2005 sebagai sekretaris direktorat informasi dan teknologi dan aktif dalam beberapa kepanitiaan seperti Talk About Event Organizer and Work Management (TEAM), Adobe Photoshop in Workshop Training, SPSS Training for Management, Public Relations Basic Training, dan Exclusive Job Preparation Seminar.
KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmanirrahim,
Segala puji dan syukur dipanjatkan kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul Analisis Pengaruh Quality of Work Life terhadap Motivasi Berprestasi Karyawan pada PT Pos Indonesia (Persero) Bandung yang merupakan syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Penulis menyadari dalam penulisan skripsi ini, banyak pihak yang telah memberikan saran, bimbingan, bantuan dan dukungan baik secara langsung maupun tidak langsung sejak awal penulisan sampai skripsi ini terselesaikan. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa terima kasih kepada : 1. Bapak Dr. Ir. Ma’mun Sarma, MS. M.Ec. selaku dosen pembimbing atas
motivasi, bimbingan, masukan, dan kemudahan yang diberikan kepada penulis.
2. Orang tua tercinta, kakakku Mas Heru sekeluarga dan Mas Norman atas segala kasih sayang, motivasi, perhatian dan bantuannya.
3. Teman – teman Manajemen ’39 atas segala kebaikan, dukungan dan kebersamaannya.
4. Semua pihak yang tidak bisa disebutkan satu persatu yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
5. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih memiliki banyak kekurangan, karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun, sehingga skripsi ini dapat membawa manfaat bagi semua pihak.
Bogor, Juni 2006
vi
DAFTAR ISI
Halaman ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP... iii
KATA PENGANTAR... iv
DAFTAR ISI... vi
DAFTAR TABEL ... viii
DAFTAR GAMBAR... ix DAFTAR LAMPIRAN ... x I. PENDAHULUAN ... 1 1.1. Latar Belakang ... 1 1.2. Rumusan Masalah ... 3 1.3. Tujuan Penelitian ... 4 1.4. Kegunaan Penelitian ... 4
1.5. Ruang Lingkup Penelitian ... 5
II. TINJAUAN PUSTAKA... 6
2.1. Quality of Work Life ... 6
2.1.1. Partisipasi Dalam Pemecahan Masalah... 10
2.1.2. Sistem Imbalan yang Inovatif ... 11
2.1.3. Restrukturisasi Kerja... 11
2.1.4. Perbaikan Lingkungan Kerja... 12
2.2. Pengertian Motivasi ... 13
2.3. Teori Motivasi... 14
2.3.1. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow ... 14
2.3.2. Teori Kebutuhan McClelland ... 16
2.3.3. Teori Dua Faktor Herzberg ... 18
2.4. Hubungan QWL Dengan Motivasi ... 18
2.5. Regresi Linier Berganda ... 20
2.6. Hasil Penelitian Terdahulu... 21
III. METODOLOGI PENELITIAN... 23
3.1. Kerangka Pemikiran ... 23
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 25
3.3. Metode Penelitian ... 25
3.3.1. Populasi. ... 25
3.3.2. Penentuan Contoh ... 26
3.3.3. Pengumpulan Data... 27
3.4. Pengolahan dan Analisis Data ... 28
3.4.1. Uji Validitas ... 28
3.4.2. Uji Reliabilitas ... 29
vii
3.4.4. Uji Persyaratan Regresi Linier Berganda... 30
3.4.5. Uji Hipotesis ... 31
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN... 35
4.1. Gambaran Umum Perusahaan ... 35
4.1.1. Sejarah Perusahaan ... 35
4.1.2. Kedudukan, Tugas Pokok, Tujuan dan Lapangan Usaha PT Pos Indonesia (Persero) ... 37
4.1.3. Struktur Organisasi PT Pos Indonesia (Persero) ... 37
4.1.4. Kesejahteraan ... 44
4.2. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner ... 48
4.2.1. Hasil Uji Validitas Kuesioner... 48
4.2.2. Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner ... 49
4.3. Karakteristik Responden ... 49
4.3.1. Usia... 50
4.3.2. Jenis Kelamin ... 51
4.3.3. Masa Kerja... 52
4.3.4. Pendidikan ... 53
4.4. Persepsi Karyawan Terhadap Motivasi Berprestasi ... 54
4.5. Quality of Work Life... 56
4.5.1. Partisipasi Dalam Pemecahan Masalah ... 57
4.5.2. Sistem Imbalan yang Inovatif ... 58
4.5.3. Restrukturisasi Kerja... 60
4.5.4. Perbaikan Lingkungan Kerja ... 62
4.5.5. Gambaran Umum Quality of Work Life ... 63
4.6. Pengaruh Quality of Work Life Terhadap Motivasi Berprestasi Berprestasi Karyawan... 64
4.6.1. Uji Persyaratan Regresi Linier Ganda ... 64
4.6.2. Korelasi Quality of Work Life Dengan Motivasi Berprestasi ... 65
4.6.3. Analisis Persamaan Output Regresi ... 66
KESIMPULAN DAN SARAN ... 71
1. Kesimpulan ... 71
2. Saran .. ... 72
DAFTAR PUSTAKA ... 74
viii
DAFTAR TABEL
No Halaman
1. Jumlah karyawan kantor pusat PT Pos Indonesia (Persero)
posisi tahun 2005 ... 26
2. Klasifikasi nilai alpha... 29
3. Karakteristik responden ... 50
4. Persentase penilaian karyawan terhadap motivasi berprestasi... 55
5. Rata-rata tertimbang penilaian karyawan terhadap motivasi berprestasi ... 56
6. Persepsi karyawan terhadap partisipasi dalam pemecahan masalah ... 57
7. Persepsi karyawan terhadap sistem imbalan yang inovatif ... 59
8. Persepsi karyawan terhadap restrukturisasi kerja ... 61
9. Persepsi karyawan terhadap perbaikan lingkungan kerja ... 62
10. Gambaran umum quality of work life... 63
11. Hasil analisis linearitas garis regresi ... 64
12. Hasil analisis multikolinearitas ... 64
13. Hasil analisis heterokedastisitas... 65
14. Korelasi antara faktor-faktor quality of work life dengan motivasi berprestasi ... 65
15. Koefisien determinasi ... 67
16. Nilai F hitung ... 67
17. Output regresi berganda mengenai variabel-variabel yang mempengaruhi motivasi berprestasi ... 68
ix
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Quality of work life... 8
2. Hirarki kebutuhan Maslow ... 15
3. Influence of human resource function and satisfaction... 20
4. Kerangka pemikiran ... 24
5. Jumlah karyawan menurut kelompok usia dan jabatan... 51
6. Jumlah karyawan menurut jenis kelamin dan jabatan ... 52
7. Jumlah karyawan menurut masa kerja dan jabatan... 53
x
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman
1. Lembar kuesioner setelah uji validitas, reliabilitas ... 76
2. Susunan pegawai... 81
3. Struktur organisasi PT Pos Indonesia (Persero)... 83
4. Hasil uji validitas ... 84
5. Hasil uji reliabilitas ... 85
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Dewasa ini globalisasi telah menjangkau berbagai aspek kehidupan. Sebagai akibatnya persaingan pun semakin tajam. Dunia bisnis sebagai salah satu bagiannya juga mengalami hal yang sama. Hanya perusahaan yang mampu menghasilkan barang dan jasa berkualitas yang dapat bersaing dalam lingkup global. Hal tersebut terjadi karena adanya tuntutan dalam kompetisi global bagi produsen untuk selalu mengembangkan kreativitas dalam mencari proses, produk terbaik yang dapat diserahkan konsumen dalam waktu segera dengan harga yang kompetitif. Dengan kata lain, dalam pasar global yang modern, kunci untuk meningkatkan daya saing adalah kualitas. Salah satu cara yang dapat ditempuh perusahaan adalah dengan membenahi sumber daya yang dimilikinya agar dapat bertahan dalam persaingan jangka panjang.
Karyawan (sumber daya manusia) selain merupakan aset yang paling dominan, juga sebagai pemasok internal yang sangat berperan dalam menghasilkan suatu barang dan jasa yang berkualitas. Peningkatan kinerja karyawan akan berpengaruh langsung terhadap peningkatan kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Untuk mencapai kinerja yang unggul, pihak manajemen perlu terlebih dahulu mengetahui apa yang menimbulkan dorongan (drive) dan kebutuhan (need) para karyawan dalam bekerja, karena keberhasilan manajer ditentukan oleh seberapa jauh bawahan menjalankan tugas yang telah diberikan kepadanya dengan baik. Maka untuk itu salah satu tugas penting manajer adalah memotivasi para karyawan agar bekerja untuk mewujudkan tujuannya sesuai dengan upaya pencapaian tujuan organisasinya.
Bekerja pada suatu perusahaan atau organisasi dewasa ini tidak dipandang semata-mata sebagai kegiatan mencari nafkah, akan tetapi sudah dikaitkan dengan harkat dan martabat manusia. Bagi karyawan pada umumnya, bekerja merupakan bagian dari seluruh usahanya untuk tidak
tergantung pada orang lain dalam memuaskan berbagai kebutuhan dan kepentingannya. Oleh karena itulah sebagai imbalan dalam bekerja, para karyawan tidak lagi hanya mendambakan imbalan yang bersifat kebendaan (ekstrinsik) akan tetapi juga menyangkut pemuasan kepentingan keamanan, sosial atau afiliasi, pemilikan kekuasaan atau pengaruh terhadap orang lain, simbol-simbol status dan perolehan kesempatan untuk mengembangkan potensi seseorang menjadi kekuatan efektif dalam menempuh kehidupan disamping pekerjaan yang menarik dan menantang (intrinsik).
Dalam kaitan inilah konsep dan teori mutu kehidupan kerja harus dilihat. Kenyataan saat ini menunjukkan bahwa pemilik modal sering memperlakukan manusia hanya sebagai salah satu faktor produksi dan bahkan memberikan kesan bahwa kemajuan teknologi, produktivitas dan pertumbuhan organisasi lebih penting dari unsur manusia. Salah satu upaya dalam dunia kerja untuk memenuhi kebutuhan para karyawan ialah dengan penerapan teknik peningkatan kualitas kehidupan kerja atau yang dikenal dengan istilah Quality of Work Life (QWL). Penekanan pelaksanaan program QWL diletakkan pada para karyawan tingkat rendah, yaitu mereka yang melakukan berbagai kegiatan yang bersifat teknikal dan operasional, meskipun sebagai konsep QWL merupakan suatu program yang mencakup semua lapisan orang dalam organisasi.
Fokus-fokus usaha QWL bukan hanya pada bagaimana orang dapat melakukan pekerjaan dengan lebih baik, melainkan juga bagaimana pekerjaan dapat menyebabkan pekerja menjadi lebih baik. Aspek khusus utama QWL adalah keterlibatan atau partisipasi dalam proses pembuatan beberapa keputusan organisasional yang mempengaruhinya. Quality of Work Life secara operasional menggambarkan aktivitas yang dapat dirasakan oleh pekerja sebagai usaha-usaha yang mengarah pada terciptanya kualitas kehidupan kerja yang lebih baik.
PT. Pos Indonesia (Persero) merupakan salah satu perusahaan yang menyediakan layanan komunikasi, logistik, dan transaksi keuangan. Perusahaan sejenis telah banyak tumbuh dan berkembang di Indonesia. Untuk mengatasi masalah ini, diperlukan usaha melalui peningkatan
produktivitas tenaga kerja maupun produksi. Dalam peningkatan produktivitas tenaga kerja, salah satu cara yang dapat ditempuh adalah meningkatkan keterampilan dan motivasi kerja dari karyawan. Oleh karena itu perlu dicari faktor-faktor yang mempengaruhi dan yang masih dapat digali untuk meningkatkan motivasi kerja bagi karyawan PT. Pos Indonesia (Persero).
1.2. Perumusan Masalah
Menghadapi persaingan tersebut di atas tentunya membuat PT Pos Indonesia (Persero) sebagai salah satu perusahaan jasa layanan komunikasi, logistik, dan transaksi keuangan harus lebih meningkatkan kinerjanya. Hal ini dikarenakan pada perkembangan periode berikutnya, manajemen PT Pos Indonesia (Persero) merencanakan menjadi Good Corporate Governance yang lebih baik. Dalam prosesnya, PT Pos Indonesia (Persero) tentunya memerlukan kinerja perusahaan yang baik dari waktu ke waktu dan kinerja perusahaan ini sangat ditentukan oleh kinerja karyawan.
Kinerja karyawan dapat dilihat dari motivasi mereka, dimana motivasi atau dorongan ini dapat diperoleh dari pengaturan dan pemeliharaan karyawan dengan baik oleh organisasi atau pun perusahaan. Pemberian motivasi dapat dilakukan dengan berbagai cara, baik melalui pemberian imbalan secara intrinsik maupun ekstrinsik. Sehingga dengan mengetahui hal ini seorang manajer atau pimpinan perusahaan perlu kiranya mencari jalan atau cara yang bagaimana agar dapat menimbulkan motivasi para karyawan yang dipimpinnya.
Quality of Work Life akan memberikan suatu ruang yang kondusif bagi karyawan untuk bekerja sehingga dapat meningkatkan motivasi kerja karyawan yang pada akhirnya akan berdampak pada peningkatan kinerja perusahaan. Hal yang paling penting adalah bahwa QWL tidak terbatas pada isi sesuatu pekerjaan, akan tetapi memanusiakan lingkungan kerja dengan mengakui dan menghargai harkat dan martabat sebagai manusia.
Berdasarkan uraian di atas, maka yang menjadi permasalahan, antara lain :
1. Bagaimana persepsi karyawan terhadap motivasi berprestasi dan QWL? 2. Faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi motivasi berprestasi
karyawan?
3. Seberapa besar pengaruh faktor-faktor QWL terhadap motivasi berprestasi karyawan?
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Untuk mengetahui persepsi karyawan terhadap motivasi berprestasi dan QWL.
2. Untuk menganalisis faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi motivasi berprestasi karyawan di PT Pos Indonesia (Persero).
3. Untuk menganalisis seberapa besar pengaruh faktor-faktor QWL terhadap motivasi berprestasi karyawan.
1.4. Kegunaan Penelitian
Penelitian ini diharapkan mampu memberikan sumbangan pemikiran bagi pihak-pihak terkait, seperti :
1. Perusahaan.
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi sumbang saran yang positif bagi perusahaan khususnya untuk menyusun strategi penerapan Quality of Work Life (QWL) dalam meningkatkan motivasi berprestasi karyawan. 2. Umum.
Diharapkan hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai sebuah karya ilmiah yang layak dipercaya dan dapat dijadikan sebagai langkah awal bagi penulisan karya ilmiah lain.
3. Penulis.
Diharapkan mampu mengaplikasikan ilmu yang diperoleh selama masa perkuliahan dan mencari solusi bagi permasalahan yang timbul di dunia nyata.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Untuk membatasi ruang lingkup penelitian, faktor QWL yang dipelajari hanya partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisasi kerja, dan perbaikan lingkungan kerja sedangkan motivasi yang dikaji adalah motivasi berprestasi. Kajian dilakukan dengan penyebaran kuesioner di PT. Pos Indonesia, Bandung serta didukung oleh studi literatur.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Quality of Work Life
Quality of Work Life menurut Nadler dan Lawler dalam Harvey dan Brown (1992) adalah suatu cara pikir tentang orang, pekerjaan dan organisasi dengan elemen-elemen antara lain : (1) adanya perhatian tentang dampak pekerjaan pada orang-orang/pekerja dan aktivitas organisasi; (2) adanya gagasan partisipasi dalam pemecahan masalah organisasional dan pembuatan keputusan.
Dessler (1993) mengemukakan bahwa QWL berarti keadaan di mana para pegawai dapat memenuhi kebutuhan mereka yang penting dengan bekerja dalam organisasi, dan kemudian untuk melakukan hal itu bergantung pada apakah terdapat adanya :
1. Perlakuan yang fair, adil, dan suportif terhadap para pegawai.
2. Kesempatan bagi tiap pegawai untuk menggunakan kemampuan secara penuh dan kesempatan untuk mewujudkan diri, yaitu untuk menjadi orang yang mereka rasa mampu mewujudkannya.
3. Komunikasi terbuka dan saling mempercayai di antara semua pegawai. 4. Kesempatan bagi semua pegawai untuk berperan secara aktif dalam
pengambilan keputusan-keputusan penting yang melibatkan pekerjaan-pekerjaan mereka.
5. Kompensasi yang cukup dan fair. 6. Lingkungan yang aman dan sehat.
Gitosudarmo dan Sudita (1997) mengatakan QWL umumnya berkaitan dengan berbagai macam perubahan metode kerja tradisional. Program pemerkayaan dan berbagai macam pola kerja merupakan contoh dari program QWL. Beberapa program kualitas kehidupan kerja (QWL) seperti tim kerja otonomi (autonomous work team), komite karyawan-manajemen, dan quality circles. Komponen utama dari semua jenis program QWL umumnya adalah bahwa program tersebut mencari cara untuk
meningkatkan kualitas kehidupan dengan menciptakan pekerjaan yang lebih baik. Hampir semua program QWL memiliki empat sasaran umum, yaitu : 1. Program QWL mencoba menciptakan organisasi yang lebih demokratis di
mana setiap orang memiliki suara yang besar terhadap sesuatu yang mempengaruhi kehidupannya.
2. Program QWL mencoba memberikan andil imbalan finansial dari organisasi sehingga setiap orang mendapatkan manfaat dari kerjasama yang lebih besar, produktivitas yang tinggi, dan meningkatkan probabilitas.
3. Program QWL mencoba mencari cara untuk menciptakan keamanan kerja yang lebih besar dengan meningkatkan daya hidup organisasi dan lebih meningkatkan hak pekerja.
4. Program QWL mencoba meningkatkan pengembangan individu dengan menciptakan kondisi yang mendukung terhadap pertumbuhan pribadi.
Davis dan Newstrom (1994) mengatakan bahwa QWL mengacu pada keadaan menyenangkan tidaknya lingkungan pekerjaan bagi orang-orang. Tujuan pokoknya adalah mengembangkan lingkungan kerja yang sangat baik bagi orang-orang dan juga bagi produksi. Richard Walton dalam Harvey dan Brown (1992) mengemukakan delapan kategori utama sebagai kerangka untuk menganalisis QWL, yaitu sebagai berikut :
1. Kompensasi yang adil dan memadai. 2. Kondisi kerja yang aman dan sehat.
3. Kesempatan untuk menggunakan dan mengembangkan kemampuan. 4. Jaminan keamanan untuk tumbuh di masa depan.
5. Integrasi sosial dalam perusahaan.
6. Peraturan dalam perusahaan yang berkaitan dengan hak-hak karyawan. 7. Kerja dan ruang kerja secara keseluruhan.
8. Relevansi sosial dalam kehidupan kerja.
Ada dua pandangan mengenai maksud dari kualitas kehidupan kerja. Pandangan pertama mengatakan bahwa kualitas kehidupan kerja adalah sejumlah keadaan dan praktek dari tujuan organisasi (contohnya : perkayaan kerja, supervisi yang demokratis, keterlibatan pekerja, dan kondisi kerja
yang aman). Contoh pendekatan ini dapat dilihat pada Gambar 1. Sementara pandangan yang kedua menyamakan bahwa kualitas kehidupan kerja adalah persepsi-persepsi karyawan bahwa mereka ingin merasa aman, secara relatif merasa puas, dan mendapat kesempatan mampu untuk tumbuh dan berkembang sebagai layaknya manusia (Cascio, 1995).
Gambar 1. Quality of work life (Cascio, 1995)
Konsep kualitas kehidupan kerja mengungkapkan pentingnya penghargaan terhadap manusia dalam lingkungan kerjanya. Dengan demikian peran penting dari kualitas kerja adalah mengubah iklim kerja agar organisasi secara teknis dan manusiawi membawa kepada kualitas kehidupan kerja yang lebih baik (Luthans, 1995).
Keterbukaan Proses penyampaian keluhan secara formal Pertukaran pendapat/proses banding
Identitas perusahaan Partisipasi kemasyarakatan Kepedulian lingkungan
Kerjasama karyawan dalam tim Partisipasi karyawan dalam rapat
Peningkatan kualitas tim
Perlindungan jabatan Pelatihan/pendidikan Penilaian kegiatan Promosi dari dalam
Pertemuan tatap muka Pertemuan kelompok Publikasi
Pusat kesehatan Pusat kesehatan gigi
Program pusat senam kebugaran Program rekreasi Program konseling Tidak ada pemberhentian karyawan tetap Program pensiun Komite keselamatan Tim pertolongan gawat darurat Program keselamatan kerja Gaji dan
keuntungan yang kompetitif
QWL
Lingkungan
yang aman Komunikasi Pemecahan konflik Pengembangan karier Partisipasi karyawan Kebanggaan Kompensasi yang layak Keselamatan kerja Kesehatan
Menurut Siagian (1995), QWL sebagai filsafat manajemen menekankan bahwa:
1. QWL merupakan suatu program yang komprehensif dengan mempertimbangkan berbagai kebutuhan dan tuntutan karyawan.
2. QWL memperhitungkan tuntutan peraturan perundang-undangan seperti ketentuan yang mengatur pencegahan tindakan yang diskriminatif, perlakuan pekerja dengan cara-cara yang manusiawi, dan ketentuan tentang sistem imbalan upah minimum.
3. QWL mengakui keberadaan serikat pekerja dalam organisasi dengan berbagai perannya memperjuangkan kepentingan para pekerja termasuk dalam hal upah dan gaji, keselamatan kerja dan penyelesaian pertikaian perburuhan berdasarkan berbagai ketentuan normatif dan berlaku di suatu wilayah negara tertentu.
4. QWL menekankan pentingnya manajemen yang manusiawi, yang pada hakekatnya berarti penampilan gaya manajemen yang demokratik termasuk penyeliaan yang simpatik.
5. Dalam peningkatan QWL, perkayaan pekerjaan merupakan bagian integral terpenting.
6. QWL mencakup pengertian tentang pentingnya tanggung jawab sosial dan pihak manajemen dan perlakuan manajemen terhadap para karyawan yang dapat dipertanggungjawabkan secara etis.
Menurut Cascio (1995), usaha-usaha untuk merealisasikan QWL secara berhasil memerlukan beberapa persyaratan antara lain :
1. Manajer seyogyanya menjadi pemimpin dan pembimbing dan bukannya seorang bos dan diktator.
2. Keterbukaan dan saling percaya merupakan persyaratan utama menerapkan konsep QWL dalam manajemen.
3. QWL tidak dapat dilaksanakan secara sepihak oleh manajemen saja, melainkan peran serta para karyawan perlu ditingkatkan.
4. QWL harus mengalami secara berkelanjutan mulai dari proses pemecahan masalah yang dihadapi oleh manajemen dan para karyawan hingga sampai membentuk mitra kerja diantara mereka.
5. Informasi yang berkaitan dengan kegiatan dan manajemen harus diinformasikan kepada para karyawan, dan saran-saran dari mereka harus diperhatikan secara serius.
Sesuai dengan konsep yang banyak dikemukakan oleh para ahli, maka Arifin (1999) menyimpulkan bahwa terdapat empat dimensi QWL yang perlu diterapkan oleh pihak manajemen untuk mencapai kinerja unggulan, yaitu (1) Partisipasi dalam pemecahan masalah; (2) Sistem imbalan yang inovatif; (3) Restrukturisasi kerja; (4) Perbaikan lingkungan kerja. Keempat variabel tersebut akan diuraikan dalam sub bab berikut.
2.1.1. Partisipasi dalam pemecahan masalah
Pandangan dan pemecahan masalah secara partisipatif melibatkan anggota-anggota organisasi pada berbagai tingkatan. Manajemen partisipatif adalah suatu sistem dimana anggota-anggotanya dilibatkan dalam pelaksanaan operasional atau kegiatan-kegiatan bisnis dibawah arahan dan tim penyelia. Manajemen partisipatif adalah bahwa para pekerja memiliki kesempatan untuk berpartisipasi atau terlibat dalam pengambilan-pengambilan keputusan yang mempengaruhi langsung maupun tak Iangsung terhadap pekerjaan mereka. Kualitas kehidupan kerja tidak dapat didelegasikan secara sepihak oleh manajemen, namun melalui kesepakatan antara atasan dan bawahan. Konsep ini dikenal dengan istilah keterlibatan pekerja (employee involvement).
Keterlibatan pekerja berarti mengijinkan para pekerja berpartisipasi dalam keputusan-keputusan yang berhubungan dengan perusahaan. Hal ini berarti bahwa tanggung jawab manajemen dalam pengambilan keputusan dibagikan (shared) dengan para pekerja. Melalui proses ini pembagian pengambilan keputusan, rasa mempercayai antara manajemen dan pekerja berkembang. Disamping meningkatkan kepercayaan dan komitmen, keterlibatan pekerja dapat meningkatkan komunikasi dan sikap pekerja. Melalui keterlibatan pekerja, para pekerja memperoleh QWL yang lebih tinggi. Kemudian QWL yang lebih tinggi cenderung menggerakkan
tingkat komitmen yang lebih tinggi terhadap tujuan organisasi dan produktivitas serta kinerja yang lebih tinggi.
2.1.2. Sistem imbalan yang inovatif
Imbalan merupakan faktor utama dari motivasi, usaha, dan kinerja. Imbalan-imbalan organisasi mempengaruhi berbagai tingkah laku, dimana memiliki pengaruh secara internal dalarn organisasi dan juga pengaruh eksternal. Internal artinya meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi, dan memelihara para pekerja yang ahli. Eksternal artinya menarik sejumlah tenaga kerja yang ahli.
Meningkatkan prestasi kerja merupakan perhatian utama dari para manajer. Banyak organisasi memotivasi prestasi kerja yang efektif dengan mencoba memberi imbalan secara langsung terhadap perilaku dan kinerja. Oleh karena itu imbalan yang diberikan harus mencerminkan keadilan namun tetap layak, adil dan memadai. Yang dimaksud imbalan yang adil dan memadai ialah bahwa yang diberikan oleh organisasi kepada karyawannya harus memungkinkan penerimanya memuaskan berbagai kebutuhannya sesuai dengan standar hidup karyawan yang bersangkutan, dan sesuai dengan standar pengupahan dan penggajian yang berlaku di pasaran kerja.
2.1.3. Restrukturisasi kerja
Restrukturisasi kerja mencakup perkayaan pekerja, penggunaan kelompok-kelompok kerja (work group,) yang otonom atau desain dan sistem-sistem teknis yang lengkap dan penetapan kerja, terutama prosedurnya dalam pengembangan para pekerja baru dengan keterlibatan yang tinggi. Dengan demikian akan membuat tim menjadi interpendency, interrelasi, satu sama lain sehingga akan terbentuk kerjasama tim yang solid. Jika kondisi ini sudah menjadi budaya dalam organisasi maka untuk mencapai tingkat kinerja yang diinginkan tidak terlampau sulit. Dalam hal ini QWL mengandung pengertian bahwa dalam kehidupan kerja seseorang, terdapat kemungkinan untuk mengembangkan kemampuannya dan tersedia
kesempatan menggunakan ketrampilan atau pengetahuan baru yang dimiliki.
2.1.4. Perbaikan lingkungan kerja
Penekanan perbaikan lingkungan kerja disini adalah kerja fisik dan kondisi-kondisi nyata sekeliling karyawan. Termasuk didalamnya adalah penetapan jam kerja, peraturan-peraturan yang berlaku, kepemimpinan serta lingkungan fisik.
Jam kerja yang dimaksud harus memperhatikan dan memperhitungkan bahwa daya tahan manusia ada batasnya. Misalnya di Indonesia jam kerja rata-rata per hari adalah 8-9 jam dengan istirahat. Oleh karena itulah ada ketentuan cuti yang bisa diambil oleh seluruh karyawan.
Peraturan yang ditetapkan juga mendorong karyawan bekerja dengan leluasa sesuai dengan kreasi dan daya ciptanya, asal sesuai jalur yang ditetapkan karyawan tidak perlu ada tekanan-tekanan yang mengikat yang akhirnya bisa membuat stress dan tidak produktif. Para karyawan diberikan kebebasan berbicara dan menyatakan pendapat sehingga tidak dihantui oleh ketakutan akan diancam sanksi oleh para pejabat. Semua orang dalam organisasi mendapat perlakuan yang sama. Perbedaan pendapat, perselisihan dan pertikaian perburuhan diselesaikan berdasarkan ketentuan-ketentuan hukum yang berlaku.
Lingkungan kerja dapat dikatakan segala sesuatu yang ada di sekitar pekerja yang dapat mempegaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan, misalnya kebersihan, keamanan, kenyamanan, keindahan, musik dan sebagainya. Maksudnya pekerjaan dengan lingkungan kerja yang menjamin bahwa para pekerja terjamin terlindungi dan bahaya kecelakaan sehingga dapat menunaikan tugas dengan baik tanpa ada gangguan yang berarti. Jaminan terhadap keamanan menimbulkan ketenangan, dan ketenangan akan mendorong motivasi peningkatan kerja karyawan. Rasa aman yang dimaksud adalah rasa aman di masa depan. Di
samping menyadari bahwa perubahan pasti terjadi di masa depan, ada jaminan bahwa pekerjaan dan penghasilan seseorang tidak akan hilang.
Faktor lingkungan kerja tersebut di atas dapat mempengaruhi terhadap pekerjaan yang dilakukan para karyawan, oleh karena setiap perusahaan haruslah mengusahakan agar faktor-faktor yang termasuk lingkungan kerja diusahakan sedemikian rupa sehingga mempunyai pengaruh yang positif terhadap peningkatan kinerja karyawan.
Untuk itu keamanan terhadap lingkungan kerja dan keselamatan diri sendiri bagi setiap karyawan adalah hal yang sangat penting. Jika perusahaan-perusahaan dapat mengurangi tingkat kecelakaan-kecelakaan kerja, maka akan berpengaruh pada perbaikan QWL para karyawan, sehingga mereka akan lebih efektif dalam mencapai cita-citanya.
2.2. Pengertian Motivasi
Gitosudarmo dan Sudita (1997) mengemukakan bahwa motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti dorongan atau mengerakkan. Motivasi dalam manajemen hanya ditujukan pada sumber daya manusia umumnya dan bawahan khususnya. Motivasi adalah karakteristik psikologi manusia yang memberi kontribusi pada tingkat komitmen seseorang (Stoner et al, 1996).
Menurut Mangkunegara (2001) untuk mempermudah pemahaman motivasi kerja, maka perlu diketahui pengertian motif, motivasi dan motivasi kerja. Motif merupakan suatu dorongan kebutuhan dalam diri pegawai yang perlu dipenuhi agar pegawai tersebut dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungannya, sedangkan motivasi adalah kondisi yang menggerakkan pegawai agar mampu mencapai tujuan dari motifnya.
Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mendorong gairah kerja bawahan, agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan keterampilannya untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Perusahaan bukan saja mengharapkan karyawan yang ”mampu, cakap dan terampil”, tetapi yang terpenting mereka mau bekerja giat dan berkeinginan
untuk mecapai hasil kerja yang optimal (Hasibuan, 1999). Motivasi adalah dorongan dari dalam maupun dari luar yang timbul pada diri seseorang untuk berperilaku dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Proses timbulnya motivasi seseorang merupakan gabungan dari konsep kebutuhan, dorongan, tujuan dan imbalan (Gitosudarmo dan Sudita, 1997).
2.3. Teori Motivasi
Menurut Gitosudarmo dan Sudita (1997), secara umum teori motivasi dikelompokkan ke dalam dua bagian, yaitu teori kepuasan (content theories) dan teori proses (process theories). Teori kepuasan tentang motivasi berkaitan dengan faktor yang ada dalam diri seseorang yang memotivasinya, sedangkan teori proses berkaitan dengan bagaimana motivasi itu terjadi atau bagaimana perilaku itu digerakkan. Teori kepuasan terdiri dari teori hirarki kebutuhan Maslow, teori dua faktor Herzberg, teori kebutuhan McClelland, dan teori ERG. Sedangkan teori proses terdiri dari teori harapan, teori keadilan, teori penguatan, dan teori penetapan tujuan. Uraian beberapa teori motivasi yang terkait dengan penelitian ini adalah (1) Teori hirarki kebutuhan Maslow; (2) Teori kebutuhan McClelland; (3) Teori dua faktor Herzberg. Ketiga teori tersebut akan diuraikan dalam sub bab berikut.
2.3.1. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Kebutuhan dapat didefinisikan sebagai suatu kesenjangan atau pertentangan yang dialami antara suatu kenyataan dengan dorongan yang ada dalam diri. Apabila seorang pegawai tidak terpenuhi kebutuhannya maka pegawai tersebut akan menunjukkan perilaku kecewa. Sebaliknya, jika kebutuhannya terpenuhi maka pegawai tersebut akan memperlihatkan perilaku yang gembira sebagai manifestasi dari rasa puasnya.
Abraham Maslow mengemukakan bahwa hirarki kebutuhan manusia adalah sebagai berikut :
1) Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan untuk makan, minum, perlindungan fisik, bernafas, seksual. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula kebutuhan yang paling dasar.
2) Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan akan perlindungan dari ancaman, bahaya, pertentangan, dan lingkungan hidup.
3) Kebutuhan sosial, yaitu kebutuhan untuk diterima oleh kelompok, berafiliasi, dan kebutuhan untuk mencintai serta dicintai.
4) Kebutuhan penghargaan, yaitu kebutuhan untuk dihormati, dan dihargai oleh orang lain.
5) Kebutuhan aktualisasi diri, yaitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill, dan potensi. Kebutuhan untuk berpendapat dengan mengemukakan ide-ide memberi penilaian dan kritik terhadap sesuatu.
Hirarki kebutuhan Maslow ditunjukkan dengan bentuk piramida pada Gambar 2.
Gambar 2. Hirarki kebutuhan Maslow (Mangkunegara, 2001)
Kebutuhan ini tersusun secara berurutan dalam satu jenjang/tingkatan (hierarchi) yang berbeda kekuatannya dalam memotivasi seseorang melakukan suatu kegiatan atau bekerja. Kebutuhan seseorang bergerak dari tingkat lebih rendah ke tingkat berikutnya, setelah kebutuhan yang lebih rendah itu secara minimal terpuaskan. Untuk meningkatkan motivasi pegawai maka pemimpin harus mampu mengidentifikasi kebutuhan apa yang dibutuhkan oleh pegawai. Pegawai yang memiliki motivasi berprestasi umumnya membutuhkan tanggung jawab atau tantangan dalam pekerjaan sehingga mereka perlu diberikan penghargaan (kebutuhan ke-4).
3 4 5
1 2
2.3.2. Teori Kebutuhan McClelland
McClelland mengemukakan adanya tiga macam kebutuhan, yaitu kebutuhan akan prestasi (need for achievement), kebutuhan akan afiliasi (need for affiliation), dan kebutuhan akan kekuasaan (need for power).
1. Kebutuhan Akan Prestasi (Need for Achievement/nAch)
Kebutuhan untuk berprestasi merupakan refleksi dari dorongan akan tanggung jawab untuk pemecahan masalah. Seorang pegawai yang mempunyai kebutuhan akan berprestasi tinggi cenderung untuk berani mengambil resiko. Kebutuhan untuk berprestasi adalah kebutuhan untuk melakukan pekerjaan lebih baik daripada sebelumnya, selalu berkeinginan mencapai prestasi yang lebih tinggi.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Mc Clelland diperoleh tiga karakteristik dari orang yang memiliki kebutuhan akan prestasi yang tinggi, yaitu :
1. Orang yang memiliki kebutuhan prestasi tinggi memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi terhadap pelaksanaan suatu tugas atau mencari solusi atas suatu permasalahan. Akibatnya mereka lebih suka bekerja sendiri daripada dengan orang lain. Apabila suatu pekerjaan membutuhkan bantuan orang lain, mereka lebih suka memilih orang yang berkompeten dari pada sahabatnya.
2. Orang yang memiliki kebutuhan akan prestasi yang tinggi cenderung menetapkan tingkat kesulitan tugas yang moderat dan menghitung resikonya.
3. Orang yang memiliki kebutuhan akan prestasi yang tinggi memiliki keinginan yang kuat untuk memperoleh umpan balik atas tanggapan atas pelaksanaan tugasnya. Mereka ingin tahu seberapa baik mereka telah mengerjakannya, dan mereka sangat antusias untuk mendapatkan umpan balik tidak perduli hasilnya baik atau buruk.
2. Kebutuhan Akan Afiliasi (Need for Affiliation / nAff)
Kebutuhan untuk berafiliasi merupakan dorongan untuk berinteraksi dengan orang lain, berada bersama orang lain, tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain. Menurut McClelland, seseorang dengan kebutuhan untuk berafiliasi yang tinggi menyukai menghabiskan lebih banyak waktunya untuk menjaga hubungan sosial, bergabung dalam kelompok-kelompok dan ingin dicintai.
Perbandingan antara pegawai yang bermotivasi karena prestasi dengan pegawai yang bermotivasi karena afiliasi menggambarkan bagaimana kedua pola tersebut mempengaruhi perilaku. Orang-orang yang bermotivasi prestasi bekerja lebih keras apabila penyelia mereka menyediakan penilaian rinci tentang perilaku kerja mereka. Akan tetapi, orang-orang yang bermotivasi afiliasi bekerja lebih baik apabila mereka dipuji karena sikap dan kerja sama mereka yang menyenangkan.
3. Kebutuhan akan Kekuasaan (Need for Power / nPow)
Kebutuhan untuk kekuasaan merupakan refleksi dari dorongan untuk mencapai otoritas untuk memiliki pengaruh terhadap orang lain. Orang-orang yang bermotivasi kekuasaan ingin menimbulkan dampak pada organisasi dan mau memikul risiko untuk melakukan hal itu. Apabila kekuasaan telah diperoleh, hal itu mungkin digunakan secara konstruktif atau mungkin juga destruktif (Davis dan Newstrom, 1994).
Individu-individu dengan nPow yang tinggi menikmati untuk dibebani, bergulat untuk dapat mempengaruhi orang lain, lebih menyukai ditempatkan di dalam situasi kompetitif dan berorientasi-status, dan cenderung lebih peduli akan prestise (gengsi) dan memperoleh pengaruh terhadap orang lain daripada kinerja yang efektif (Robbins, 1996).
2.3.3. Teori Dua Faktor Herzberg
Herzberg mengemukakan dua hal penting berdasarkan hasil penelitiannya, yaitu :
1. Ada sejumlah kondisi ekstrinsik pekerjaan (extrinsic job conditions), yang apabila kondisi itu tidak ada, menyebabkan ketidakpuasan di antara para karyawan. Kondisi ini disebut dengan hygiene factors, karena kondisi atau faktor-faktor tersebut dibutuhkan minimal untuk menjaga adanya ketidakpuasan. Faktor-faktor ini berkaitan dengan keadaan pekerjaan (job context) yang meliputi : (a) gaji; (b) jaminan pekerjaan; (c) kondisi kerja; (d) status; (e) kebijakan perusahaan; (f) kualitas supervisi; (g) kualitas hubungan antarpribadi dengan atasan, bawahan dan sesama pekerja; (h) jaminan sosial.
2. Sejumlah kondisi intrinsik pekerjaan (intrinsic job conditions) yang apabila kondisi tersebut ada dapat berfungsi sebagai motivator, yang dapat menghasilkan prestasi kerja yang baik. Tetapi jika kondisi atau faktor-faktor tersebut tidak ada, tidak akan menyebabkan adanya ketidakpuasan. Faktor-faktor tersebut berkaitan dengan isi pekerjaan yang disebut dengan nama faktor pemuas (satisfiers). Faktor-faktor pemuas tersebut adalah meliputi : (a) prestasi; (b) pengakuan; (c) pekerjaan itu sendiri; (d) tanggung jawab; (e) kemajuan-kemajuan; (f) pertumbuhan dan perkembangan pribadi.
2.4. Hubungan QWL Dengan Motivasi
Motivasi merupakan keinginan untuk menggunakan usaha yang maksimal dalam pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, dikondisikan oleh kemampuan berbagai program dan praktek motivasional untuk memuaskan beberapa kebutuhan individu (Robbins, 1996). Karyawan yang bekerja dengan motivasi yang tinggi adalah seperti yang diharapkan oleh organisasi. Hal ini karena pada dasarnya karyawan yang memiliki motif bekerja tidak sama dengan karyawan yang bekerja dengan motivasi tinggi. Seorang karyawan mungkin bekerja karena harus memenuhi kebutuhan-kebutuhan
yang vital baginya dan bagi keluarganya, sehingga yang dicari adalah imbalan ekstrinsik sebagai motifnya. Dengan demikian karyawan tersebut tidak termotivasi untuk bekerja semaksimal mungkin, bahkan juga tidak pernah memikirkan karir. Sehingga kualitas kehidupan kerjanya terbatas pada faktor-faktor yang bersifat hanya untuk memenuhi kebutuhan lahiriah saja, tidak lebih dari itu.
Jadi, sebenarnya yang dibutuhkan organisasi adalah karyawan yang bekerja dengan motivasi yang tinggi yaitu dia senantiasa mencintai pekerjaannya. Karyawan tersebut akan berusaha untuk mencapai hasil yang lebih banyak dengan semangat yang lebih besar. Oleh karena itu pihak manajemen perlu mencermati keinginan bawahan dan berupaya menciptakan kondisi kerja yang representatif sehingga mendorong untuk bekerja, berkinerja baik dan unggul (Arifin, 1999).
Variabel-variabel QWL akan sampai kepada karyawan melalui supervisor atau pengawas. Di mana dengan keberhasilan penerapan QWL ini akan menimbulkan motivasi, yang pada akhirnya motivasi ini akan menghasilkan kepuasan karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Pemberian motivasi ini dapat berbagai cara, baik langsung atau tidak langsung. Secara langsung dapat dilakukan dengan pemberian orientasi, pelatihan dan pengembangan, perencanaan karier dan bimbingan. Sedangkan secara tidak langsung dapat berupa kebijakan pemberian jaminan kesehatan dan keamanan, pemberian kompensasi yang adil serta kebijakan dan pelatihan lainnya. Dengan demikian diharapkan kegiatan ini akan menimbulkan motivasi kepada para karyawan sehingga nantinya karyawan akan memiliki perasaan puas terhadap sesuatu yang telah dilakukannya. Hal ini terlihat pada Gambar 3 berikut ini.
Satisfaction DIRECT : Orientation Training and Development Career Planning Counselling SUPERVISOR EMPLOYEE INDIRECT : Safety and Health policies Compensation Practices
Other policies and practise Motivation
Gambar 3. Influence of human resource function on motivation and satisfaction (Steven L. Pearlman dalam Kussertiarso, 2002)
2.5. Regresi Linier Berganda
Regresi linier berganda digunakan karena data pengamatan tidak hanya disebabkan oleh satu variabel independen melainkan oleh beberapa variabel. Analisis regresi linier berganda merupakan model analisis yang bertujuan mencari besarnya pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen atau berkenaan dengan studi ketergantungan satu peubah (variabel dependen) pada satu atau beberapa peubah lain (variabel independen).
Rumus yang digunakan dalam analisis regresi linier berganda ini adalah seperti yang dikemukakan oleh Umar (2003) :
k kX cX bX a Y = + 1 + 2 +...+ Di mana : Y = peubah respon a = Konstanta
b, c, … k = koefisien arah garis regresi X1, X2, … Xk = peubah bebas
Koefisien-koefisien a, b, c,…, k dapat dicari dengan berbagai cara, misalnya dengan cara kuadrat terkecil ataupun matrik.
Q U A L I T Y O F W O R K L I F E Human Resource Function
2.6. Hasil Penelitian Terdahulu
Thahir (2001) melakukan penelitian mengenai analisis peningakatan motivasi berprestasi karyawan melalui penerapan quality of work life (studi kasus di PT. Indomilk, Jakarta). Dalam penelitiannya Thahir menggunakan uji korelasi Rank Spearman. Hasil penelitiannya mengemukakan bahwa faktor-faktor pemberian tanggung jawab, kepercayaan, perhatian, koreksi dan desain pekerjaan memiliki hubungan yang kuat dengan motivasi berprestasi karyawan. Responden tingkat manajer sudah memiliki motivasi berprestasi yang cukup kuat, sedangkan motivasi berprestasi karyawan tingkat Supervisor, Foreman dan Operator umumnya tidak terlalu kuat. Responden merasa QWL penting untuk motivasi berprestasi, namun perusahaan belum mengimplementasikan QWL dalam suatu program yang formal, sehingga motivasi berprestasi responden belum dicapai secara maksimal. Secara umum, semua faktor QWL yang dikaji memiliki hubungan nyata dengan motivasi berprestasi karyawan Departemen Produksi SCM Sachet dan Bulk PT. Indomilk dengan kekuatan pengaruhnya sebagai berikut : kerjasama dalam tim, desain pekerjaan partisipatif, quality circle, supervisi yang demokratis, partisipasi dalam pengambilan keputusan dan gain-sharing/profit-sharing. Faktor-faktor QWL tersebut berhubungan positif dengan motivasi berprestasi karyawan. Artinya, bilamana penerapan QWL sesuai faktor-faktor pengukur, maka diduga dapat meningkatkan motivasi berprestasi karyawan.
Hasil penelitian Kussetiarso (2002) mengenai pengaruh komponen quality of work life terhadap motivasi kerja karyawan (studi kasus di PT. YKK Alumico Indonesia) menyatakan bahwa keterlibatan karyawan berpengaruh yang berarti terhadap motivasi kerja karyawan, diberlakukannya sistem imbalan yang inovatif akan memberikan tingkat motivasi yang tinggi pada karyawan, konfigurasi kerja kurang memberikan pengaruh yang berarti terhadap motivasi kerja karyawan dan perbaikan-perbaikan lingkungan kerja memberikan pengaruh yang berarti terhadap motivasi kerja karyawan serta secara bersama-sama variabel-variabel QWL berpengaruh terhadap motivasi kerja karyawan.
Andriana (2003) di dalam penelitiannya mengenai analisis keputusan penerapan quality of work life (studi kasus di PT. Lembu Jantan Perkasa) menyatakan bahwa berdasarkan hasil analisis dengan menggunakan PHA diperoleh urutan prioritas faktor-faktor QWL tersebut yaitu : desain pekerjaan partisipatif, supervisi yang demokratis, partisipasi dalam pemanfaatan hasil, Kelompok Kerja Mutu (KKM), dan partisipasi dalam pengambilan keputusan. Alternatif strategi yang dapat diterapkan PT. LJP yaitu dengan menerapkan faktor-faktor QWL ke dalam sebuah program formal, sehingga karyawan dapat lebih merasakan manfaat yang diperoleh dari penerapan QWL ini.
Fokus penelitian “Analisis Pengaruh Quality of Work Life Terhadap Motivasi Berprestasi Karyawan (Studi Kasus Kantor Pusat PT Pos Indonesia (Persero))” adalah mengetahui persepsi karyawan terhadap motivasi berprestasi dan QWL, menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi berprestasi, dan menganalisis besarnya pengaruh QWL terhadap motivasi berprestasi pada sebuah perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang saat ini sedang berada dalam persaingan kompetitif sehingga dituntut untuk membenahi sumber daya yang dimilikinya agar dapat bertahan menghadapi persaingan. Sehingga diharapkan melalui penerapan empat faktor QWL ini motivasi dan kinerja karyawan dapat meningkat. Perbedaan antara penelitian yang dilakukan oleh penulis dengan penelitian terdahulu terletak pada metode pengambilan sampel di mana penulis menggunakan metode judgment, metode analisis data di mana penulis menambahkan koefisien determinasi parsial untuk uji hipotesis serta jenis perusahaan di mana penulis memilih BUMN sebagai tempat penelitian.
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran
Persaingan kompetitif yang terjadi saat ini tentunya menuntut PT Pos Indonesia (Persero) untuk mampu bertahan. Untuk menghadapi kondisi ini PT Pos Indonesia (Persero) memerlukan SDM yang berkualitas. Sumber Daya Manusia yang berkualitas ini dapat dilhat dari kinerja karyawannya. Oleh karena itu pantaslah jika suatu perusahaan berusaha untuk mengelola karyawannya dengan baik demi mewujudkan kesuksesan perusahaan. Motivasi kerja sebagai faktor penentu kesuksesan suatu perusahaan harus mendapatkan perhatian utama karena karyawan tidak dapat bekerja secara optimal jika motivasi kerja mereka rendah. Motivasi ini dapat ditingkatkan melaui pemenuhan keinginan dan kebutuhan karyawan.
Melalui empat faktor QWL yang dapat diterapkan, diharapkan keinginan karyawan dan motivasi bekerja akan lebih diarahkan untuk berkinerja baik dan unggul. Dengan demikian rasa memiliki serta komitmen terhadap organisasinya akan semakin tinggi.
Untuk membatasi ruang lingkup penelitian, identifikasi faktor QWL yang dipelajari pada penelitian ini terdiri dari partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisasi kerja, dan perbaikan lingkungan kerja, sedangkan faktor motivasi yang akan dipelajari adalah faktor motivasi karyawan untuk berprestasi.
Secara garis besar, kerangka pemikiran penelitian ini seperti yang terlihat pada Gambar 4 berikut ini.
Gambar 4. Kerangka pemikiran penelitian
Berdasarkan kerangka pemikiran yang digambarkan di atas, maka variabel dependen dalam penelitian ini adalah motivasi berprestasi, sedangkan variabel independennya berupa partisipasi dalam pemecahan
PT. Pos Indonesia (Persero) Persaingan bisnis Kebutuhan SDM Kebutuhan karyawan Motivasi berprestasi karyawan Peningkatan kinerja dan prestasi karyawan Quality of Work Life (QWL) Berpartisipasi dalam
pemecahan masalah
Sistem imbalan yang inovatif Restrukturisasi kerja
Memperbaiki lingkungan kerja
Analisis regresi linier berganda
masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisai kerja, dan perbaikan lingkungan kerja. Hipotesis yang dapat dirumuskan adalah sebagai berikut : 1. Ada pengaruh yang signifikan antara faktor partisipasi dalam pemecahan
masalah terhadap motivasi berprestasi karyawan PT Pos Indonesia (Persero).
2. Ada pengaruh yang signifikan antara faktor sistem imbalan yang inovatif terhadap motivasi berprestasi karyawan PT Pos Indonesia (Persero). 3. Ada pengaruh yang signifikan antara faktor restrukturisasi kerja terhadap
motivasi berprestasi karyawan PT Pos Indonesia (Persero).
4. Ada pengaruh yang signifikan antara faktor perbaikan lingkungan kerja terhadap motivasi berprestasi karyawan PT Pos Indonesia (Persero). 5. Ada pengaruh yang signifikan antara faktor partisipasi dalam pemecahan
masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisasi kerja dan perbaikan lingkungan kerja secara bersama-sama terhadap motivasi berprestasi karyawan.
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini merupakan studi kasus di kantor pusat PT Pos Indonesia (Persero) yang berlokasi di Jl. Banda No. 30, Bandung. Pengumpulan data dilakukan dari bulan Februari sampai April 2006.
3.3. Metode Penelitian 3.3.1. Populasi
Populasi adalah sejumlah keseluruhan dari unit analisa yang ciri-cirinya akan diduga (Singarimbun dan Effendi, 1981). Populasi dari penelitian ini adalah lima direktorat pada kantor pusat PT. Pos Indonesia (Persero) yaitu Direktorat Bisnis Komunikasi, Direktorat Bisnis Kurir/Operasi, Direktorat Sumber Daya Manusia, Direktorat Bisnis Jasa Keuangan, dan Direktorat Keuangan yang berjumlah 611 orang. Rincian jumlah karyawan PT Pos Indonesia (Persero) secara keseluruhan dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Jumlah karyawan kantor pusat PT Pos Indonesia (Persero) posisi tahun 2005
No. Direktorat Jumlah Karyawan
1 Bisnis Komunikasi 89
2 Bisnis Jasa Keuangan 51
3 Bisnis Kurir/Operasi 272
4 Keuangan 124
5 Sumber Daya Manusia 75
Jumlah 711
Sumber : Sub. Dit. Datakom PT Pos Indonesia (Persero)
3.3.2. Penentuan Contoh
Jumlah sampel yang diambil dalam penelitian ini adalah sebesar 10 persen dari jumlah populasi (611) yaitu 61 orang responden. Hal ini sesuai dengan pendapat Gay dalam Umar (2003) yang menyatakan bahwa ukuran minimum sampel yang dapat diterima berdasarkan pada desain penelitian yang digunakan adalah sebagai berikut :
1. Metode deskripstif, minimal 10 persen populasi. Untuk populasi relatif kecil minimal 20 persen populasi.
2. Metode deskriptif-korelasional, minimal 30 subyek. 3. Metode ex post facto, minimal 15 subyek per kelompok. 4. Metode eksperimental, minimal 15 subyek per kelompok.
Jumlah contoh yang diambil sesuai dengan syarat desain penelitian pada nomor 1 di atas dengan pertimbangan dari segi efisiensi waktu dan biaya. Arikunto dalam Sumarsono (2004) mengemukakan bahwa jika jumlah subjek dalam penelitian besar dapat diambil antara 10 persen-25 persen atau lebih tergantung pada : 1. Kemampuan peneliti dilihat dari segi waktu, tenaga dan dana. 2. Sempit luasnya wilayah pengamatan dari setiap subjek, hal ini
menyangkut banyaknya sedikit data.
3. Besar kecilnya resiko yang ditanggung oleh peneliti untuk penelitian yang risikonya besar, maka sampelnya lebih besar, hasilnya akan lebih besar.
Metode penarikan contoh yang digunakan adalah judgmental sampling yaitu penarikan contoh dengan mengambil orang-orang yang terpilih betul oleh peneliti menurut ciri-ciri khusus yang dimiliki oleh sampel tersebut. Alasan menggunakan teknik tersebut adalah berdasarkan tingkat kesibukan karyawan PT Pos Indonesia (Persero) yang saat ini sedang melakukan pemindahan kantor ke lokasi baru di daerah Cilaki.
3.3.3 Pengumpulan Data
Data yang diperlukan dalam tugas akhir ini adalah data primer dan data sekunder. Menurut Umar (2003), data primer merupakan data yang di dapat dari sumber pertama baik dari individu atau perseorangan seperti hasil wawancara atau hasil pengisian kuesioner yang biasa dilakukan oleh peneliti. Wawancara adalah usaha untuk mengumpulkan informasi dengan mengajukan sejumlah pertanyaan secara lisan untuk dijawab secara lisan pula (Sumarsono, 2004). Sedangkan data sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer atau oleh pihak lain misalnya dalam bentuk tabel-tabel atau diagram-diagram (Umar, 2003).
Kuesioner yang disebarkan berisi pertanyaan yang bersifat terututup dan terbuka. Setiap poin jawaban responden ditentukan skornya dengan skala Likert. Skala Likert berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu, misalnya setuju-tidak setuju, senang-setuju-tidak senang dan baik-setuju-tidak baik (Kinnear dalam Umar 2003). Butir pertanyaan mengenai faktor-faktor quality of work life yang dapat mempengaruhi motivasi berprestasi terbagi menjadi partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisasi kerja, dan perbaikan lingkungan kerja. Kuesioner penelitian selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 1.
(
)
(
∑
∑
−∑
∑ ∑
)
(
∑
−( )
∑
)
− = 2 2 2 2 Y Y n X X n Y X XY n r3.4. Pengolahan dan Analisis Data
Data primer yang telah diperoleh akan ditabulasi dan diolah dengan rumus statistika menggunakan program Microsoft Excel 2003 dan SPSS 11.5 for windows. Sebelum kuesioner disebarkan, dilakukan uji coba kuesioner terlebih dahulu dengan tujuan untuk mengetahui tingkat validitas dan reliabilitas kuesioner. Setelah kuesioner dinyatakan valid dan andal, maka selanjutnya dilakukan pengukuran dengan menggunakan analisis regresi linier berganda.
3.4.1. Uji Validitas
Validitas merupakan derajat ketepatan alat ukur penelitian tentang isi atau arti sebenarnya yang diukur. Menurut Umar (2003), pengujian validitas dilakukan dengan uji coba alat ukur dengan sampel minimal 30 orang. Analisis tersebut dilakukan dengan menggunakan rumus teknik korelasi product moment dengan rumus sebagai berikut :
Di mana :
r = nilai koefisien korelasi n = jumlah responden
X = skor masing-masing pernyataan Y = skor total
Dengan :
Ho = instrumen dinyatakan tidak valid Ha = instrumen dinyatakan valid
Setelah dihitung, nilai korelasi yang diperoleh dibandingkan dengan angka kritik tabel korelasi nilai r. Apabila nilai korelasi yang diperoleh lebih besar daripada angka kritik tabel korelasi nilai r, maka Ho ditolak dan terima Ha.
(
−)
⎩⎨⎧ − ⎭⎬⎫ =∑
2 2 1 1 t i i s s k k r(
)
2 2 2 2 n x n x st =∑
t −∑
i 2 2 n Jk n Jk s i s i = − 3.4.2. Uji ReliabilitasReliabilitas menyangkut ketepatan (accuracy) alat ukur (daftar pertanyaan, wawancara atau alat-alat penelitian lainnya) (Singarimbun dan Effendi, 1981). Untuk menguji reliabilitas, dalam penelitian ini peneliti menggunakan teknik Alfa Cronbach. Adapun rumus yang digunakan adalah sebagai berikut :
Di mana :
k = mean kuadrat antara subyek
∑
2t
s = mean kuadrat kesalahan
2
t
s = varians total
Rumus untuk varians total dan varians item adalah :
Di mana :
Jki = Jumlah kuadrat seluruh skor item
Jks = Jumlah kuadrat subyek
Menurut Geoge (2003) nilai alpha yang dihasilkan dari pengujian reliabilitas suatu instrument penelitian dapat dibagi berdasarkan beberapa klasifikasi (Tabel 2).
Tabel 2. Klasifikasi nilai alpha
Klasifikasi Nilai Alpha Kesimpulan α > 0,9 Sempurna (excellent)
α > 0,8 Baik (good)
α > 0,7 Dapat diterima (acceptable) α > 0,6 Diragukan (questionable)
α > 0,5 Lemah (poor)
α < 0,5 Tidak dapat diterima (unacceptable) Sumber : George (2003)
... (3)
... (4) ... (2)
ε
+ + + + + =b b1X1 b2X2 b3X3 b4X4 Y3.4.3. Regresi Linier Berganda
Untuk mengetahui pengaruh QWL terhadap motivasi berprestasi, digunakan metode regresi linier berganda. Berdasarkan kerangka pemikiran yang telah dijelaskan, maka model yang dapat disusun dalam penelitian ini adalah :
Di mana :
Y = motivasi berprestasi
b0 = intercept, titik potong garis regresi dengan sumbu Y
(konstanta)
b1,b2,b3,b4 = slope, kemiringan garis regresi
X1 = berpartisipasi dalam pemecahan masalah
X2 = restrukturisasi kerja
X3 = memperbaiki lingkungan kerja
X4 = sistem imbalan yang inovatif
3.4.4. Uji Persyaratan Regresi Linear Ganda
Untuk menggunakan regresi linear ganda sebagai alat analisis perlu dilakukan uji persyaratan terlebih dahulu. Beberapa persyaratan yang perlu diuji sebelumnya diantaranya berupa uji lineraitas garis regresi, uji multikolinearitas, dan juga uji heterokedastisitas.
Uji linearitas garis regresi ini berkaitan dengan suatu pembuktian apakah model garis linear yang ditetapkan benar-benar sesuai dengan keadaannya atau tidak. Pengujian ini perlu dilakukan sehingga hasil analisis yang diperoleh dapat dipertanggungjawabkan dalam pengambilan beberapa kesimpulan penelitian yang diperlukan.
Kriteria pengujian yang diterapkan untuk menyatakan kelinearan garis regresi yaitu jika nilai statistik F hitung lebih kecil dari F tabel dalam taraf nyata yang ditetapkan, dalam hal ini 5 persen. Adapun hipotesis yang digunakan untuk menguji linearitas garis regresi tersebut dapat dinyatakan sebagai berikut :
Ho = Model regresi berbentuk linear. Ha = Model regresi berbentuk non linear.
Uji asumsi tentang multikolinearitas ini dimaksudkan untuk membuktikan atau menguji ada tidaknya hubungan yang linear antara variabel bebas (independen) satu dengan variabel bebas (independen) yang lainnya. Adanya hubungan linear antarvariabel independen akan menimbulkan kesulitan dalam memisahkan pengaruh masing-masing variabel independen terhadap variabel dependennya.
Adapun hipotesis yang akan diuji untuk membuktikan ada tidaknya multikolinearitas antar variabel bebas dinyatakan sebagai berikut :
Ho = Tidak terdapat hubungan antarvariabel independen. Ha = Ada hubungan antarvariabel independen.
Uji asumsi heterokedastisitas ini dimaksudkan untuk mengetahui apakah variasi residual absolut sama atau tidak sama untuk semua pengamatan. Jika asumsi tidak terjadi heterokedastisitas ini tidak terpenuhi, maka penaksir menjadi tidak lagi efisien baik dalam sampel kecil maupun besar (Gujarati dalam Sudarmanto, 2005) dan estimasi koefisien dapat dikatakan menjadi kurang akurat (Rietveld dan Sunaryanto dalam Sudarmanto, 2005).
Adapun hipotesis yang akan diuji untuk membuktikan ada tidaknya heterokedastisitas dinyatakan sebagai berikut :
Ho = Tidak ada hubungan yang sistematik antara variabel yang menjelaskan dan nilai mutlak dari residualnya.
Ha = Ada hubungan yang sistematik antara variabel yang menjelaskan dan nilai mutlak dari residualnya.
3.4.5. Uji Hipotesis
Teknik statistik yang digunakan untuk menguji hipotesis adalah sebagai berikut :
1. Uji F (pengujian serentak)
Pengujian serentak digunakan untuk menguji secara serentak apakah faktor-faktor dari QWL, yaitu partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisasi kerja dan perbaikan lingkungan kerja berpengaruh terhadap
(
)
(
1)
1 2 2 − − − = k n R k R Fmotivasi berprestasi karyawan. Rumus yang digunakan dalam analisis ini adalah :
Di mana :
R = Koefisien korelasi ganda k =
∑
peubah bebas n =∑
anggota contohDengan hipotesis sebagai berikut:
Ho = Tidak terdapat pengaruh variabel independen partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisasi kerja, dan perbaikan lingkungan kerja secara signifikan dan positif terhadap variabel motivasi berprestasi (Y).
Ha = Terdapat pengaruh variabel independen partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisasi kerja, dan perbaikan lingkungan kerja secara signifikan dan positif terhadap variabel motivasi berprestasi (Y).
Keputusan diambil dengan ketentuan berikut : a. Jika F hitung > F tabel, H0 ditolak
b. Jika F hitung > F tabel, H0 diterima
2. Uji t (parsial)
Uji t digunakan untuk menguji konstanta dari setiap peubah bebas. Hal ini berarti bahwa uji t dapat mengetahui apakah peubah bebas secara individu mempunyai pengaruh yang berarti terhadap peubah respon.
Untuk mencari t hitung digunakan rumus :
Di mana :
bi = Koefisien regresi masing-masing peubah
Sbi = Simpangan baku dari bi
Dengan hipotesis sebagai berikut:
Ho = Secara signifikan tidak terdapat pengaruh variabel Xk
terhadap variabel motivasi berprestasi (Y).
Ha = Secara signifikan terdapat pengaruh variabel Xk
terhadap variabel motivasi berprestasi (Y). Keputusan diambil dengan ketentuan berikut :
a. Jika t hitung > t tabel, H0 ditolak
b. Jika t hitung > t tabel, H0 diterima
3. Koefisien determinasi berganda (R)
Koefisien determinasi digunakan untuk mengukur ketepatan dari model analisis yang dibuat. Nilai koefisien determinasi berganda digunakan untuk mengukur besarnya sumbangan dari variabel bebas yang diteliti terhadap variabel tergantung. Bila R2 mendekati angka satu maka dapat dikatakan bahwa sumbangan dari variabel bebas terhadap variabel tergantung semakin besar. Hal ini berarti model yang digunakan semakin kuat untuk menerangkan variasi variabel tergantung.
Untuk mencari koefisien determinasi berganda digunakan rumus :
TSS ESS R2 = i y yixki k i yix i yix RR 2 2 3 23 ... ∑ ∑ + + ∑ + ∑ = β β β t hitung = i i Sb b ... (7) ... (8) ... (9)
Di mana :
R2 = Koefisien determinasi ESS = Jumlah kuadrat yang dijelaskan RSS = Jumlah kuadrat residual
TSS = ESS + RSS
4. Koefisien determinasi parsial (r)
Digunakan untuk mengetahui sejauh mana sumbangan variabel bebas terhadap variabel tergantungnya. Semakin besar r2 suatu variabel bebas menunjukkan semakin dominannya variabel tersebut terhadap variabel tergantungnya. Masing-masing variabel bebas (Xi) yang memiliki nilai r2 yang paling besar menunjukkan bahwa variabel bebas tersebut mempunyai pengaruh yang paling dominan terhadap variabel tergantungnya (Yi).
Untuk mencari koefisien determinasi parsial digunakan rumus :
Dalam penelitian ini variabel bebas (X) dan terikat ditentukan sebagai berikut : Y = Motivasi berprestasi Xi = Variabel independen ... (10)
(
)(
)
(
)
[
∑
∑
−∑
∑
]
[
∑
∑
−(
∑
)
]
− = 2 2 2 2 2 Yi Yi N Xi Xi N Yi Xi XiYi N rIV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Sejarah Perusahaan
Kantor Pos pertama didirikan di Jakarta pada tanggal 26 Agustus 1746 oleh Gubernur Jenderal G. W. Baron van Imhof. Kantos Pos ini didirikan untuk memperlancar komunikasi dalam bentuk surat menyurat pada masa kolonial Belanda.
Peran Kantor Pos menjadi semakin penting dan berkembang setelah penemuan telegrap dan telepon, maka pada tahun 1907 dibentuklah Jawatan Pos, Telegrap dan Telepon (Jawatan PTT). Pada tanggal 27 September 1945 dilakukan pengambilalihan Kantor Pusat PTT di Bandung oleh Angkatan Muda PTT (AMPTT) dari Pemerintahan Militer Jepang yang kemudian tanggal tersebut menjadi tonggak sejarah berdirinya Jawatan PTT Republik Indonesia dan diperingati setiap tahun sebagai Hari Bakti Postel. Saat Jawatan PTT dianggap telah memenuhi persyaratan untuk dapat menjadi perusahaan negara berdasarkan Peraturan Pemerintah Pengganti Undang-Undang No 19 Tahun 1960, Jawatan PTT diubah statusnya menjadi Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi (PN Postel) berdasarkan PP No. 240 Tahun 1961.
Agar dalam mengembangkan usahanya dapat memperoleh kebebasan bergerak yang lebih luas selanjutnya PN Postel dipecah menjadi dua badan usaha, masing-masing PN Pos dan Giro dan PN Telekomunikasi berdasarkan PP No. 29 Tahun 1965 dan PP No. 30 Tahun 1965. Status PN Pos dan Giro kemudian diubah menjadi Perum Pos dan Giro berdasarkan PP No. 9 tahun 1978, yang kemudian disempurnakan berdasarkan PP No 24 Tahun 1984.
Akhirnya untuk dapat menghadapi perkembangan dunia usaha yang semakin marak dan penuh dengan persaingan yang sangat ketat, maka diubahlah status Perum Pos dan Giro menjadi PT Pos
