II-1
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Instalasi Ketenagalistrikan
2.1.1 Topologi Instalasi Ketenagalistrikan
Instalasi ketenagalistrikan yang dimiliki oleh PT PLN (Persero) terdiri dari Pembangkitan, Transmisi & Gardu Induk (disebut juga Instalasi Penyaluran) serta Distribusi. Tenaga Listrik dibangkitkan dalam Pusat-pusat Listrik seperti PLTA, PLTU, PLTG, PLTP dan PLTD kemudian disalurkan melalui saluran transmisi setelah terlebih dahulu dinaikkan tegangannya oleh transformator penaik tegangan (step-up transformer) yang ada di Pusat Listrik. Saluran transmisi tegangan tinggi di PLN kebanyakan mempunyai tegangan 66 KV, 150 KV dan 500 KV. Khusus untuk tegangan 500 KV dalam praktek saat ini disebut sebagai tegangan ekstra tinggi.
Setelah tenaga listrik disalurkan melalui saluran transmisi maka sampailah tenaga listrik di Gardu Induk (GI) untuk diturunkan tegangannya melalui transformator penurun tegangan (step-down transfomer) menjadi tegangan menengah atau yang juga disebut sebagai tegangan distribusi primer. Tegangan distribusi primer yang dipakai PLN adalah 20 KV, l 2 KV dan 6 KV. Kecenderungan saat ini menunjukkan bahwa tegangan distribusi primer PLN yang berkembang adalah 20 KV. Jaringan setelah keluar dan GI biasa disebut jaringan distribusi, sedangkan jaringan antara Pusat Listrik dengan GI biasa disebut jaringan transmisi. Setelah tenaga listrik disalurkan melalui jaringan distribusi primer maka kemudian tenaga listrik, diturunkan tegangannya dalam gardu-gardu distribusi menjadi tegangan rendah dengan tegangan 380/220 Volt atau 220/127 Volt, kemudian disalurkan melalui Jaringan Tegangan Rendah untuk selanjutnya disalurkan ke rumah-rumah pelanggan (konsumen) PLN melalui Sambungan Rumah. Proses ini dapat dilihat pada Gambar 2.1 berikut.
II-2 PLTA
BAGAN PENGATURAN & PENYAMPAIAN SISTEM TENAGA LISTRIK KEPADA KONSUMEN
SALURAN UDARA TEGANGAN TINGGI ( SUTT )
SALURAN UDARA TEGANGAN RENDAH ( SUTR ) GARDU
DISTRIBUSI
KONSUMEN RUMAH TANGGA SALURAN UDARA
TEGANGAN MENENGAH ( SUTM )
GARDU INDUK (GI)
PUSAT2 PEMBANGKIT PLTU PLTG -PLTU BATUBARA PLTP (PANAS BUMI) P E R K O T A A N / P E R T O K O A N K O N SU M EN B ESA R / IN D U STR I
AREA CONTROL CENTRE CIGERELENG (PUSAT PENGENDALI OPERASI SISTEM JAWA BARAT)
500 KV 150 KV 150 KV 150 KV 150 KV 150 KV 500 KV
TELE MESURE FAULTY
LOAD FLOW
UNIT PEMBANGKITAN PENGATURAN BEBAN (P3B)UNIT PENYALURAN DAN UNIT DISTRIBUSI
Gambar 2.1. Bagan Pengaturan dan Penyampaian Sistem Tenaga Listrik pada Konsumen
(Sumber: Materi Instalasi Ketenagalistrikan PT PLN (Persero) PUSDIKLAT, 2014) 2.1.2 Instalasi Penyaluran (Transmisi)
Instalasi Penyaluran berfungsi untuk menyalurkan tenaga listrik : - Dari Pusat pembangkit ke Gardu Induk
- Dari Pusat Pembangkit ke Konsumen tegangan tinggi - Dari Gardu induk ke gardu induk
- Dari Gardu Induk ke konsumen tegangan tinggi
Sedangkan media penyalurannya bisa melalui kawat yang berupa saluran udara (Transmisi) dan melalui kabel yang berupa saluran kabel bawah tanah (Underground cable) dan saluran kabel bawah laut (Submarine Cable). PT PLN (Persero) PUSDIKLAT, 2014).
Instalasi penyaluran terdiri dari :
- Saluran Transmisi (SUTT / SUTET) - Gardu induk (GI / GITET)
II-3 Saluran transmisi adalah peralatan listrik yang berfungsi untuk menyalurkan tenaga listrik dari pusat pembangkit ke gardu induk,dari gardu induk ke gardu induk dan dari gardu induk ke konsumen tegangan tinggi.
Sistem tegangan saluran transmisi yang berlaku di PLN, yaitu untuk tegangan 30 kV, 70 kV dan 150 kV disebut Saluran Udara Tegangan Tinggi (SUTT). Untuk tegangan 500 kV disebut Saluran Udara Tegangan Ekstra Tinggi (SUTET). (PT PLN (Persero) PUSDIKLAT, 2014).
Tower harus kuat terhadap beban yang bekerja padanya, antaralain yaitu: - Gaya berat tower dan kawat penghantar (gaya tekan)
- Gaya tarik akibat rentangan kawat
- Gaya angin akibat terpaan angin pada kawat maupun badan tower.
2.1.3 Supervisi Penarikan Jaringan Transmisi
Kegiatan-kegiatan dalam pelaksanaan proyek ketenagalistrikan meliputi studi kelayakan, desain, penyusunan spesifikasi, pembuatan tender dokumen, pengadaan, evaluasi penawaran, negosisasi kontrak, pembuatan kontrak, pelaksanaan dan supervisi kontrak, komisioning, serah terima, masa garansi dan pengoperasian komersial. Proses enjiniring proyek ketenagalistrikan ini seperti pada Gambar 2.2 berikut.
Pra Studi
Kelayakan KelayakanStudi KonsepDesain Desain Rinci
Pengadaan Pengendalian Proyek &
Supervisi Serah Terima
Pengadaan (EPC) & Pabrikasi / Pengetesan
Konstruksi & Komisioning
Operasi
Gambar 2.2. Proses Enjiniring Proyek Ketenagalistrikan
(Sumber: https://www.academia.edu/29253243/PROYEK_TRANSMISI.ppt)
Pembangunan transmisi terdiri dari 3 tahap yaitu tahap pra konstruksi, konstruksi dan Operasi. (https://www.academia.edu/29253243/PROYEK_TRANSMISI.ppt)
1. Tahap Pra Konstruksi
a. Perijinan (Ijin prinsip, ijin jalur, ijin lokasi, ijin lingkungan, ijin gangguan dll) b. Survei jalur transmisi
II-4 c. Penyelidikan tanah
d. Pembebasan tanah
e. Sosialiasi dan musyawarah harga lahan f. Pembayaran ganti rugi/kompensasi
- Sertifikasi lahan
- Koordinasi dengan pihak Pemda, Polri dll - Pembinaan sosial (keamanan)
g. Koordinasi dengan lembaga Apprisial 2. Konstruksi
a. Pekerjaan persiapan
b. Pondasi tower (excavasi/galian pondasi, stub setting, pembesian/bekisting,
pengecoran, finishing, back fill (penimbunan kembali))
c. Penyiapan material tower d. Pemasangan pembumian e. Erection/mendirikan tower
f. Stringing/penarikan kawat tower
3. Operasi
2.2 Manajemen Proyek
2.2.1 Definisi dalam Manajemen Proyek
Manajemen adalah suatu ilmu pengetahuan tentang seni memimpin organisasi yang terdiri atas kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian terhadap sumber-sumber daya yang terbatas dalam usaha mencapai tujuan dan sasaran yang efektif dan efisien.
Tujuan Manajemen adalah mendapatkan metode atau cara teknis yang paling baik agar dengansumber-sumber daya yang terbatas diperoleh hasil maksimal dalam hal ketepatan, kecepatan, penghematan dan keselamatan kerja secara komprehensif.
Unsur-unsur Manajemen :
1. Tujuan: sasaran yang hendak dicapai dalam optimasi biaya, mutu, waktu dan keselamatan.
II-5 2. Pemimpin: mengarahkan organisasi dalam mencapai sasaran dan tujuan.
3. Sumber-sumber daya yang terbatas: manusia, modal/biaya, peralatan dan material 4. Kegiatan: Perencanaan, Pengorganisasian, Pelaksanaan dan Pengendalian.
a. Perencanaan (Planning)
Pada kegiatan ini dilakukan antisipasi tugas dan kondisi yang ada dengan menetapkan sasaran dan tujuan yang harus dicapai serta menentukan kebijakan pelaksanaan, program yang akan dilakukan, jadwal waktu pelaksanaan, prosedur pelaksanaan secara administratif dan operasional serta alokasi anggaran biaya dan sumber daya. Perencanaan harus dibuat dengan cerrnat, lengkap, terpadu dan dengan tingkat kesalahan paling minimal. Namun hasil dari perencanaan bukanlah dokumen yang bebas dari koreksi karena sebagai acuan bagi tahapan pelaksanaan dan pengendalian, perencanaan harus terus disempurnakan secara iteratif untuk menyesuaikan dengan perubahan dan perkembangan yang terjadi pada proses selanjutnya.
b. Pengorganisasian (Organizing)
Pada kegiatan ini dilakukan identifikasi dan pengelompokan jenis-jenis pekerjaan, menentukan pendelegasian wewenang dan tanggung jawab personel serta meletakkan dasar bagi hubungan masing-masing unsur organisasi. Untuk menggerakkan organisasi, pimpinan harus mampu mengarahkan organisasi dan menjalin komunikasi antarpribadi dalam hierarki organisasi. Semua itu dibangkitkan melalui tanggung jawab dan partisipasi semua pihak. Struktur organisasi yang sesuai dengan kebutuhan proyek dan kerangka penjabaran tugas personel penanggung jawab yang jelas, serta kemampuan personel yang sesuai keahliannya, akan diperoleh hasil positif bagi organisasi.
c. Pelaksanaan (Actuating)
Kegiatan ini adalah implementasi dari perencanaan yang telah ditetapkan, dengan melakukan tahapan pekerjaan yang sesungguhnya secara fisik atau nonfisik sehingga produk akhir sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah dirctapkan. Karena kondisi perencanaan sifatnya masih ramalan dan subyektif serta masih perlu penyempurnaan, dalam tahapan ini sering terjadi perubahan-perubahan dari rencana yang telah ditetapkan.
II-6 d. Pengendalian (Controlling)
Kegiatan yang dilakukan pada tahapan ini dimaksudkan untuk memastikan bahwa program dan aturan kerja yang telah ditetapkan dapat dicapai dengan penyimpangan paling minimal dan hasil paling memuaskan.Untuk itu dilakukan bentuk-bentuk kegiatan seperti berikut :
- Supervisi : melakukan serangkaian tindakan koordinasi pengawasan dalam batas wewenang dan tanggung jawab menurut prosedur organisasi yang telah ditetapkan, agar dalam operasional dapat dilakukan secara bersama-sama oleh semua personel dengan kendali Pengawas.
- Inspeksi : melakukan pemeriksaan terhadap hasil pekerjaan dengan tujuan menjamin spesifikasi mutu dan produk sesuai dengan yang direncanakan.
- Tindakan Koreksi : melakukan perubahan dan perbaikan terhadap rencana yang telah ditetapkan untuk menyesuaikan dengan kondisi pelaksanaan.
2.2.2 Aspek-aspek dalam Manajemen Proyek
Dalam manajemen proyek, yang perlu dipertimbangkan agar output Proyek sesuai dengan sasaran dan tujuan yang direncanakan adalah mengidentifikasi berbagai masalah yang mungkin timbul ketika proyek dilaksanakan. Beberapa aspek yang dapat diidentifikasi dan menjadi masalahd alam manajemen proyek serta membutuhkan penanganan yang cermat, adalah sebagai berikut :
1. Aspek Keuangan : Masalah ini berkaitan dengan pembelanjaan dan pembiayaan proyek. Biasanya berasal dari modal sendiri dan/atau pinjaman dari bank atau investor dalam jangka pendek atau jangka panjang.
2. Aspek Anggaran Biaya : Masalah ini berkaitan dengan perencanaan dan pengendalian biaya selama proyek berlangsung. Perencanaan yang matang dan terperinci akan memudahkan proses pengendalian biaya, sehingga biaya yang dikeluarkan sesuai dengan anggaran yang direncanakan. jika sebaliknya, akan terjadi peningkatan biaya yang besar dan merugikan bila proses perencanaannya salah
3. Aspek Manajemen Sumber Daya Manusia : Masalah ini berkaitan dengan kebutuhan dan alokasi SDM selama proyek berlangsung yang berfluktuatif. Agar
II-7 tidak menimbulkan masalah yang kompleks, perencanaan SDM didasarkan atas organisasi proyek yang dibentuk sebelumnya dengan melakukan langkah-langkah, proses staffing SDM, deskripsi kerja, perhitungan beban kerja, deskripsi wewenang
dan tanggung jawab SDM serta penjelasan tentang sasaran dan tujuan proyek. 4. Aspek Manajemen Produlcsi : Masalah ini berkaitan dengan hasil akhir dari
proyek; hasil akhir proyek negatif bila proses perencanaan dan pengendaliannya tidak baik. Agar hal ini tidak terjadi, maka dilakukan berbagai usaha untuk meningkatkan produktivitas SDM, meningkatkan efisiensi proses produksi dan kerja, meningkatkan kualitas produksi melalui jaminan mutu dan pengendalian mutu.
5. Aspek Harga : Masalah ini timbul karena kondisi eksternal dalam hal persaingan harga, yang dapat merugikan perusahaan karena produk yang dihasilkan membutuhkan biaya produksi yang tinggi dan kalah bersaing dengan produk lain. 6. Aspek Efektivitas dan Efisiensi : Masalah ini dapat merugikan bila fungsi produk
yang dihasilkan tidak terpenuhi/tidak efektif atau dapat juga terjadi bila faktor efisiensi tidak dipenuhi, sehingga usaha produksi membutuhkan biaya yang besar. 7. Aspek Pemasaran : Masalah ini timbul berkaitan dengan perkembangan faktor
eksternal sehubungan dengan persaingan harga, strategi promosi, mutu produk serta analisis pasar yang salah terhadap produksi yang dihasilkan.
8. Aspek Mutu : Masalah ini berkaitan dengan kualitas produk akhir yang nantinya dapat meningkatkan daya saing serta memberikan kepuasan bagi pelanggan.
9. Aspek Waktu : Masalah waktu dapat menimbulkan kerugian biaya bila terlambat dari yang direncanakan serta akan menguntungkan bila dapat dipercepat.
2.2.3 Siklus Proyek konstruksi
l. Tahap Konseptual Gagasan : Tahapan ini terdiri atas kegiatan, perumusan gagasan, kerangka acuan, studi kelayakan awal, indikasi awal dimensi, biaya dan jadwal proyek.
2. Tahap Snrdi Kelayakan : Studi kelayakan dengan tujuan mendapatkan keputusan rentang kelanjutan investasi pada proyek yang akan dilakukan. Informasi dan data dalam implementasi perencanaan proyek lebih lengkap dari langkah di atas,
II-8 sehingga penentuan dimensi dan biaya proyek lebih akurat lagi dengan tinjauan terhadap aspek sosial, budaya, ekonomi, finansial, legal, teknis dan administratif yang komprehensif.
3. Tahap Detail Desain : Tahapan ini terdiri atas kegiatan, pendalaman berbagai aspek persoalan, design engineering dan pengembangan, pembuatan jadwal induk dan anggaran serta menentukan perencanaan sumber daya, pembelian dini, penyiapan perangkat dan penentuan peserta proyek dengan program lelang.
Tujuan tahap ini adalah menetapkan dokumen perencanaan lengkap dan terperinci, secara teknis dan administratif unnrk memudahkan pencapaian sasaran dan tujuan proyek.
4. Tahap Pengadaan : Tahapan ini adalah memilih kontraktor pelaksana dengan menyertakan dokumen perencanaan, aturan teknis dan administrasi yang lengkap, produk tahapan detail desain. Dari proses ini diperoleh penawaran yang kompetitif dari kontraktor dengan tingkat akuntabilitas dan transparansi yang baik.
5. Tahap Implementasi : Tahap ini terdiri atas kegiatan, desaign engineering yang
rinci, pembuatan spesifikasi dan kriteria, pembelian peralatan dan material, fabrikasi dan konstruksi, inspeksi mutu, uji coba, startup, demobilisasi dan laporan
penutup proyek. Tujuan akhir proyek adalah mendapatkan kinerja biaya, mutu, waktu dan keselamatan kerja paling maksimal, dengan melakukan proses perencanaan, penjadwalan, pelaksanaan dan pengendalian yang lebih cermat serta terperinci dari proses sebelumnya.
6. Tahap Operasi dan Pemeliharaan : Tahap ini terdiri atas kegiatan operasi rutin dan pengamatan prestasi akhir proyek serta pemeliharaan fasilitas bangunan yang dapat digunakan untuk kepentingan sosial dan ekonomi masyarakat. Biaya yang dikeluarkan pada tahap ini bersifat mtin dan nilainya cenderung menurun dan pada tahap ini adanya pemasukan dana dari operasional proyek.
II-9
Gambar 2.3. Siklus Proyek Konstruksi
(Sumber: Ir. Abrar Husen, MT, Manajemen Proyek, 2011)
Dari siklus proyek konstruksi pada Gambar 2.3 terlihat bahwa sejak awal proyek, yaitu tahapan detail desain, biaya yang dikeluarkan terus meningkat hingga ke proses implementasi dengan periode waktu relatif singkat dan saling berkaitan. Pada akhir siklus, biaya operasi dan pengeluarannya lebih kecil dari biaya sebelumnya, namun periode waktunya panjang sampai dengan sisa umur proyek keseluruhan. (Ir. Abrar Husen, MT, Manajemen Proyek, 2011)
2.3 Dasar Pengertian/Ketentuan Umum Manajemen Risiko 2.3.1 Pengertian Risiko
Berdasarkan Definisi risiko adalah sebagai berikut :
a. Pengaruh suatu ketidakpastian terhadap pencapaian tujuan
b. Suatu peristiwa/kejadian yang dapat terjadi dan berpotensi menghambat atau menggagalkan tujuan/sasaran
c. Risiko dapat pula didefinisikan sebagai potensi permasalahan
Deskripsi risiko yang lengkap adalah apabila telah mencantumkan unsur kejadian/peristiwa (event), penyebab terjadinya dan potensi dampak yang
ditimbulkannya.
Pada prinsipnya risiko dapat berdampak positif maupun negatif, namun demikian penerapannya dalam Perusahaan ditetapkan bahwa definisi risiko adalah untuk yang berdampak negatif (merugikan), sedangkan yang berdampak positif (menguntungkan) disebut dengan peluang (oportunity).
II-10 Tingkat risiko (Level of Risk) adalah tingkat risiko yang dinyatakan berdasarkan
perpaduan tingkat kemungkinan terjadinya risiko dengan tingkat dampak yang ditimbulkannya.
Matriks risiko (risk matrix) adalah peta/ matriks penilaian risiko yang digunakan untuk
menggambarkan tingkat risiko terhadap risk appetite Perusahaan.
Risiko Utama (Key Risks), adalah risiko-risiko utama yang dihadapi perusahaan dalam
jangka panjang maupun jangka pendek, yang berpotensi menghambat pencapaian sasaran Perusahaan atau mengancam kelangsungan usaha maupun sumber daya Perusahaan.
2.3.2 Taksonomi Risiko dan Permasalahan
Jenis-jenis risiko (risk universe), baik bersumber dari faktor eksternal maupun internal,
yang dihadapi Perusahaan diklasifikasikan dalam Taksonomi Risiko (risk breakdown structure) berupa 5 (lima) kategori sebagai berikut :
a. Risiko Strategis (Strategic Risk) : Risiko yang terkait dengan
perencanaan/pelaksanaan strategi bisnis atau perubahan regulasi maupun lingkungan bisnis, yang dapat mempengaruhi Perusahaan dalam skala luas dan berjangka panjang.
b. Risiko Finansial (Financial Risk) : Risiko yang timbul pada posisi instrumen
keuangan Perusahaan, seperti risiko pasar dan risiko likuiditas maupun risiko pendapatan dan pajak.
c. Risiko Operasional (Operational Risk) : Risiko yang timbul terkait proses
operasional Perusahaan baik pada fungsi pembangkitan, penyaluran, distribusi, pelayanan pelanggan, maupun fungsi pendukung.
d. Risiko Proyek (Project Risk) : Risiko yang timbul pada usaha pembangunan aset
Perusahaan, pengadaan maupun kegiatan lainnya yang bersifat proyek.
e. Risiko Kepatuhan (compliance risk) : Risiko yang timbul terkait kepatuhan
terhadap ketentuan/ perundangan, hukum, pengendalian internal, pelaporan, audit dan aspek lainnya yang dapat mempengaruhi Perusahaan.
Taksonomi tersebut selain merupakan pengelompokan risiko (potensi permasalahan), juga merupakan pengelompokan permasalahan/ isu yang telah terjadi
II-11 yang dihadapi Perusahaan guna menyiapkan penanganan yang sistematis. (PT PLN (Persero), 2014).
2.3.3 KRI (Key Risk-Indicator) / Indikator Risiko
KRI adalah sebuah indikator yang dapat mengindikasikan tingkat kemungkinan terjadinya risiko atau potensi dampak dari sebuah peristiwa risiko KRI merupakan suatu rumusan tertentu yang digunakan sebagai parameter untuk memantau perubahan tingkat risiko, dan sekaligus sebagai early warning apabila tren indikator tersebut melampaui treshold tertentu yang ditetapkan. (PT PLN (Persero), 2014).
2.3.4 Manajemen Risiko / Pengelolaan Risiko
Manajemen risiko adalah suatu langkah yang terkoordinasi untuk mengarahkan dan mengendalikan Perusahaan dalam mengelola risiko.
Manajemen risiko adalah sebuah proses terstruktur untuk mengelola risiko yang dihadapi perusahaan dalam mencapai sasaran, berupa proses sistematis dan berkesinambungan untuk mengidentifikasi dan mengukur tingkat risiko-risiko, serta menentukan tindakan terbaik dalam mengurangi kemungkinan terjadinya risiko, memperkecil dampak yang ditimbulkannya (atau kedua-duanya), maupun langkah lainnya guna memastikan / menciptakan keyakinan bahwa sasaran perusahaan akan dapat dicapai. Istilah pengelolaan risiko mempunyai pengertian yang sama dengan manajemen risiko. (PT PLN (Persero), 2014).
2.3.5 Risk Register
Risk register adalah suatu dokumen (atau database) yang memuat daftar risiko-risiko
yang telah diidentifikasi beserta hasil analisis dan penanganannya terkait dengan kegiatan atau aktivitas. Risk register dapat menjadi referensi dalam identifikasi, analisis maupun merencanakan penanganan risiko. Secara bertahap risk register Perusahaan diarahkan menuju common language, yaitu kesamaan risk description untuk bidang/
fungsi tertentu (misal risiko pembangkitan, pengadaan, dan sebagainya) Kontrol (Pengendalian) adalah segala tindakan yang diambil oleh manajemen untuk mengelola
II-12 risiko serta memberikan keyakinan (assurance) yang wajar terhadap pencapaian tujuan
dan sasaran yang telah ditentukan. (PT PLN (Persero), 2014).
2.3.6 Pemilik Risiko (Risk Owner)
Pemilik risiko (risk owners) adalah penanggungjawab / pengelola proses bisnis tertentu
di bidang dan cakupan area kerjanya dalam Perusahaan, yang dinilai mengetahui/menguasai proses bisnis beserta risiko-risiko yang ada di area tanggung jawabnya, serta memiliki kewenangan untuk merencanakan dan memutuskan mitigasi beserta sumberdaya yang diperlukan. (PT PLN (Persero), 2014).
2.3.7 Risk Appetite
Risk appetite adalah sebuah pernyataan filosofis yang menggambarkan batasan umum
dan strategis atas keseluruhan risiko yang bersedia diambil oleh Direksi perusahaan dalam upayanya mencapai sasaran/tujuan organisasinya, sehingga dicapai keseimbangan antara tingkat risiko dan nilai tambah yang diinginkan. (PT PLN (Persero), 2014).
2.4 Proses Manajemen Risiko
Rangkaian siklus proses manajemen risiko digambarkan dalam bentuk diagram, seperti pada Gambar 2.4 berikut.
II-13
Gambar 2.4. Rangkaian Siklus Proses Manajemen Risiko
(Sumber: Pedoman Umum Manajemen Risiko PLN Edisi Oktober 2014) 2.4.1 Penetapan Konteks
Langkah pertama dalam proses manajemen risiko adalah menetapkan konteks, yang meliputi kegiatan antara lain: penetapan sasaran, ruang lingkup, identifikasi konteks internal dan eksternal, serta kriteria risiko yang akan digunakan. Tujuan dari tahap ini adalah untuk mengidentifikasi sasaran Perusahaan dan/atau suatu kegiatan dan pertimbangan-pertimbangan dalam pengelolaan risiko serta menentukan lingkup kajian yang akan dilakukan.
Penyusunan Profil/ Kajian Risiko diawali dengan penetapan konteksnya, yang setidaknya menjelaskan sebagai berikut :
a. Penetapan Sasaran
Proses manajemen risiko tidak dapat dilakukan tanpa adanya kejelasan sasaran / tujuan.
b. Penetapan Ruang Lingkup
Suatu proses manajemen risiko harus dibatasi pada ruang lingkup tertentu sesuai konteksnya, sehingga proses identifikasi maupun penanganan risikonya dapat ditentukan secara relevan terhadap sasarannya.
Penentuan ruang lingkup dapat dilakukan dengan menspesifikasi lingkup kegiatan, lokasi, ukuran (size), waktu pelaksanaan, cakupan area, dan sebagainya.
II-14 c. Analisis Stakeholder
Mengidentifikasi stakeholders, baik internal maupun eksternal, yang terkait dengan
konteks Profil/ Kajian Risiko yang akan dibuat, beserta jenis/ tingkat kepentingannya terhadap perusahaan/ kegiatan yang akan dkaji risikonya. Hasil analisis stakeholders dapat digunakan sebagai salah satu acuan dalam identifikasi risiko.
d. Penggambaran Alur Proses Bisnis
Alur proses bisnis (sequence of work) menggambarkan end-to-end kegiatan yang
akan dikaji risikonya, yang dapat dilakukan secara mendetail maupun secara garis besar disesuaikan lingkup dan signifikansi kegiatan yang akan dikaji guna menemukan sub-proses yang critical dan memudahkan proses identifikasi risiko. e. Penetapan Kriteria
Sebagai bagian dari konteks kajian adalah penentuan kriteria yang akan digunakan dalam analisis risiko, yaitu kriteria kriteria dampak digunakan dalam analisis risiko, yaitu kriteria kemungkinan (kriteria dampak (selanjutnya keduanya disebut dengan kriteria).
Tingkat risiko diukur berdasarkan tingkat kemungkinan terjadinya skala dampak yang ditimbulkannya risiko di Perusahaan risiko diukur berdasarkan tingkat kemungkinan terjadinya skala dampak yang ditimbulkannya. Tingkat kemungkinan maupun dampak risiko di Perusahaan dikategorikan dalam 5 (lima) skala, seperti pada Tabel 2.1 berikut :
Tabel 2.1. Tingkat Kemungkinan Maupun Dampak Risiko di Perusahaan Skala Tingkat kemungkinan Skala Tingkat Dampak
A Sangat Kecil 1 Tidak Signifikan
B Kecil 2 Minor
C Sedang 3 Medium
D Besar 4 Signifikan
E Sangat Besar 5 Malapetaka
II-15 Kriteria umum kemungkinan terjadinya risiko (likelihood) yang digunakan di
lingkungan Perusahaan adalah seperti pada Tabel 2.2 berikut. (PT PLN (Persero), 2014).
Tabel 2.2. Kriteria umum kemungkinan terjadinya risiko (likelihood) Parameter
Risiko Tingkat/
Kemungkinan
Probabilitas Deskripsi Kualitatif
E Sangat Besar > 90% Hampir dapat dipastikan akan terjadi
D Besar 70% - 90% Kemungkinan besar akan terjadi
C Sedang > 30% - <70% Kemungkin sama antara akan terjadi dan tidak terjadi
B Kecil 10% - 30% Kemungkinan kecil akan terjadi
A Sangat Kecil <10% Hampir dapat dipastikan tidak akan terjadi
(Sumber: Pedoman Umum Manajemen Risiko PLN Edisi Oktober 2014) 2.4.2 Asesmen Risiko (Risk Assessment)
Asesmen risiko adalah tahapan kegiatan dalam manajemen risiko yang bertujuan untuk mengidentifikasi risiko beserta kontrol (pengendalian) yang telah ada saat ini, menganalisis risiko (mengukur tingkat risiko), dan mengevaluasinya, seperti pada
Gambar 2.5. (PT PLN (Persero), 2014).
Asesmen Risiko dilakukan oleh pemilik risiko (risk owner) untuk dapat menjawab
pertanyaan sebagai berikut :
- Apakah kejadian / peristiwa yang mungkin dapat terjadi? - Seberapa besar tingkat kemungkinan terjadinya?
- Apa dan seberapa besar skala dampak yang ditimbulkannya?
- Adakah faktor-faktor (kontrol eksisting) yang dapat mengurangi kemungkinan terjadinya atau memperkecil dampaknya?
II-16
Gambar 2.5. Tahapan Asesmen Risiko
(Sumber: Pedoman Umum Manajemen Risiko PLN Edisi Oktober 2014) 2.4.2.1Identifikasi Risiko
Identifikasi risiko adalah proses untuk mengidentifikasi (mengenali) dan mendeskripsikan risiko-risiko yang dapat terjadi beserta penyebab, KRI dan dampaknya pada pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.
Penyebab risiko mengindikasikan faktor penyebab terjadinya risiko dan/atau faktor yang menyebabkan suatu ketidakpastian itu menjadi risiko.
Identifikasi risiko dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik/metodologi, diantaranya seperti brainstorming, interview, analisis data historis, lost events,
pengamatan, survei, hasil audit oleh auditor, taksonomi risiko, benchmarking dan
II-17
2.4.2.2Analisis (Pengukuran) Risiko
Analisis risiko adalah suatu proses dalam asesmen risiko guna menentukan tingkat/ level risiko, yang dilakukan dengan mengukur tingkat kemungkinan terjadinya (likelihood) dan potensi dampak (impact) yang ditimbulkannya.
Pengukuran tingkat kemungkinan dapat mengacu pada analisis frekuensi terjadinya risiko di masa lalu, probabilitas kejadian di masa mendatang, dan sebagainya.
Apabila terdapat beberapa dampak pada satu risiko, maka tingkat dampak diukur menggunakan potensi dampak yang paling dominan.
Analisis risiko dilakukan dengan menggunakan kriteria kemungkinan (likelihood) dan
kriteria dampak yang telah ditetapkan, dan hasil analisis berupa Tingkat Risiko merupakan hasil perkalian Tingkat Kemungkinan dan Tingkat Dampak.
Analisis risiko dapat dilakukan dengan metoda kualitatif maupun kuantitatif. Beberapa contoh metoda analisis dapat dilihat pada Tabel 2.3.
Tabel 2.3. Metode Asesmen dan Analisis Risiko (ISO 31000)
No Teknik / Metoda
Risk assessment process **
Identifikasi Risiko
Analisis Risiko Evaluasi Risiko Kemungkinan Dampak Risiko Level
1 Brainstorming SA NA NA NA NA
2 Structured or
semi-structured interviews SA NA NA NA NA
3 Delphi SA NA NA NA NA
4 Check-lists SA NA NA NA NA
5 Primary hazard analysis SA NA NA NA NA 6 Hazard and operability studies (HAZOP) SA A SA A A 7 Hazard Analysis and Critical Control Points
(HACCP)
SA NA SA NA SA
8 Environmental risk assessment SA SA SA SA SA 9 Structure « What if? » (SWIFT) SA SA SA SA SA 10 Scenario analysis SA A SA A A
II-18
Tabel 2.3. Metode Asesmen dan Analisis Risiko (ISO 31000) (Lanjutan)
No Teknik / Metoda
Risk assessment process **
Identifikasi Risiko
Analisis Risiko Evaluasi
Risiko Kemungkinan Dampak Risiko Level
11 Business impact analysis A A SA A A 12 Root cause analysis NA SA SA SA SA 13 Failure mode effect
analysis SA SA SA SA SA
14 Fault tree analysis A SA NA A A 15 Event tree analysis A A SA A NA 16 Cause and consequence analysis A SA SA A A 17 Cause-and-effect analysis SA NA SA NA NA 18 Layer protection analysis (LOPA) A A SA A NA 19 Decision tree NA SA SA A A 20 Human reliability analysis SA SA SA SA A
21 Bow tie analysis NA SA A SA A 22 Reliability centred maintenance SA SA SA SA SA 23 Sneak circuit analysis A NA NA NA NA 24 Markov analysis A NA SA NA NA 25 Monte Carlo simulation NA NA NA NA SA 26 Bayesian statistics and Bayes Nets NA NA SA NA SA
27 FN curves A SA SA A SA
28 Risk indices A SA SA A SA
29 Consequence/probability
matrix SA SA SA SA A
30 Cost/benefit analysis A A SA A A 31 Multi-criteria decision analysis (MCDA) A A SA SA A * Referensi : ISO 31000 : 2009
** SA : Strongly Appicable, NA : Not Applicable, A : Applicable
II-19
a. Metoda Asesmen Kualitatif, dapat berupa :
- Brainstorming
Brainstorming adalah kegiatan yang menstimulasi terjadinya percakapan yang
mengalir bebas oleh sekumpulan orang yang memiliki pengetahuan untuk mengidentifikasi risiko, dan/ atau menentukan penanganan risiko.
Dalam penerapannya, brainstorming dilakukan oleh pihak-pihak terkait atau
pihak-pihak yang memiliki kompetensi yang sesuai untuk melakukan asesmen risiko.
- Wawancara
Wawancara adalah kegiatan yang dilakukan untuk mendapatkan jawaban atas pertanyaan yang telah disusun untuk mendapatkan pandangan responden atas situasi tertentu.
Dalam penerapannya, wawancara dilakukan oleh Tim Manajemen Risiko/Risk Champion unit atau Divisi Manajemen Risiko Perusahaan terhadap
pihak-pihak yang menjalankan proses terkait (process owner) untuk mengetahui
adanya potensi terjadinya suatu risiko. - Analisis data historis
Analisis data historis adalah kegiatan analisis yang dilakukan dengan menggunakan dan mempelajari data-data yang sudah ada sebelumnya untuk memproyeksikan kejadian di masa mendatang.
Dalam penerapannya, analisis data historis dilakukan terhadap laporan pemantauan KRI dan data-data terkait yang dicatat di loss event database, dll.
- Pengamatan
Pengamatan adalah cara mengumpulkan data dengan melihat tingkah laku, peristiwa atau karakteristik suatu situasi dalam kurun waktu tertentu untuk memproyeksikan kejadian di masa mendatang.
- Survey
Survey adalah sarana untuk mengumpulkan informasi dengan sampling dari sebuah populasi, biasanya dilakukan dengan membagikan kuesioner.
- Teknik Delphi
Teknik delphi adalah prosedur untuk mendapatkan konsensus pendapat dari
sekelompok ahli di mana mereka mengemukakan pendapatnya secara individual dan anonim. Selama proses tersebut berlangsung, para ahli memiliki
II-20 akses atas pendapat ahli lainnya yang diundang untuk mengikuti proses tersebut.
- Checklist
Checklist adalah teknik yang memberikan daftar ketidakpastian yang perlu
dipertimbangkan. Daftar ketidakpastian tersebut meliputi bahaya, risiko atau kegagalan kontrol berdasarkan pengalaman, baik sebagai hasil asesmen risiko atau kegagalan yang terjadi di masa lalu.
- Structured What-if (SWIFT)
SWIFT adalah sistem berbasis tim yang memanfaatkan penggunaan kata atau
kalimat yang digunakan oleh fasilitator dalam suatu workshop untuk
mendorong responden dalam mengidentifikasi risiko. - Analisis Human Reliability
Analisis Human Reliability adalah teknik yang berhubungan dengan dampak
manusia pada kinerja sistem yang dapat digunakan untuk mengevaluasi pengaruh kesalahan manusia (human error) pada suatu sistem.
- Analisis Single Loss
Analisis Single Loss adalah kegiatan analisis peristiwa kerugian yang terjadi
dengan tujuan untuk memahami penyebab terjadinya dan bagaimanakah sistem atau proses dapat dikembangkan untuk mencegah terjadinya kerugian di masa depan. Dalam penerapannya, Analisis Single Loss dilakukan oleh semua pihak
terkait untuk melakukan asesmen risiko.
b. Metode Analisis Kuantitatif Risiko
Value at Risk
Value at Risk (VaR) adalah Metoda untuk menghitung potensi kerugian terburuk
dari nilai asset dalam jenjang waktu tertentu dengan tingkat keyakinan tertentu pada kondisi market yang normal.
Perhitungan VaR yang direkomendasikan untuk digunakan oleh Perusahaan berdasarkan jenis risikonya adalah Metoda simulasi historikal. (PT PLN (Persero), 2014).
Prinsip dalam melakukan penghitungan VaR dengan Metoda simulasi historikal antara lain:
II-21 - Metoda perhitungan VaR dengan Metoda historikal bergantung pada kumpulan
data historis,
contoh: pergerakan kurs rupiah terhadap dolar dalam satu tahun terakhir; - Data historis dalam jangka waktu tertentu diperlukan untuk digunakan dalam
metodologi ini.
Jangka waktu untuk data historis yang disarankan untuk digunakan dalam perhitungan VaR adalah setidaknya 5 tahun;
- Perhitungan VaR dilakukan pada suatu tingkat keyakinan tertentu. Tingkat keyakinan yang dapat digunakan antara lain 95% atau 99%;
- Perhitungan VaR dihitung untuk suatu jangka waktu risiko berdasarkan waktu pengukuran risiko dan/ atau waktu yang dibutuhkan untuk penanganan risiko. Berikut ini adalah rumus perhitungan historical method VaR:
VaR(1-α) = (µ(R) – Rα) x (√T) (2.1)
Dimana:
- VaR(1-α) adalah estimasi VaR pada suatu tingkat keyakinan (α) dalam suatu jangka waktu (T);
- µ(R) adalah rata-rata nilai keuntungan/ kerugian dari serangkaian simulasi; - Rα adalah nilai terburuk persentil ke (1-α) dari total populasi simulasi
keuntungan/ kerugian.
Contoh: Pada populasi 1000 simulasi dengan tingkat keyakinan 95%, maka Rα adalah nilai terburuk ke 50 (100%-95%);
- T adalah jangka waktu suatu risiko dan/ atau jangka waktu risiko dapat ditangani dan diukur.
Analisis kualitatif maupun kuantitatif harus didukung dengan informasi/data yang relevan. Data dan hasil analisis risiko tersebut didokumentasikan sebagai evident
pengelolaan risiko Perusahaan.
Analisis risiko dilakukan untuk mengukur tingkat risiko pada tahap sebagai berikut :
a. Inherent risk, yaitu risiko apa adanya tanpa memperhitungkan unsur pengendalian
II-22
b. Controlled risk (current risk), yaitu risiko yang telah mempertimbangkan unsur
pengendalian yang ada (kontrol eksisting) beserta efektifitasnya.
Mekanisme pengendalian (kontrol eksisting) dapat berupa regulasi (peraturan, ketentuan, kebijakan dan lain-lain), standar proses (SOP), sistem, peralatan (tools) dan
sebagainya, baik yang bersifat pencegahan maupun pemulihan.
Dalam menilai efektifitas kontrol/ pengendalian menggunakan kategori sebagai berikut : Efektif, Sebagian (partially) Efektif, dan Tidak Efektif. Pengukuran efektifitas kontrol
pada analisis kuantitatif PT PLN (Persero), seperti pada Gambar 2.6.
Gambar 2.6. Kriteria dan Pengukuran Efektivitas Kontrol PT PLN (Persero)
(Sumber: Pedoman Umum Manajemen Risiko PLN Edisi Oktober 2014)
c. Residual risk (target risk), yaitu risiko yang diharapkan, yaitu telah memenuhi risk
appetite, baik secara inheren atau karena pengendalian eksisting maupun mitigasi
II-23
2.4.2.3Kriteria Umum Tingkat Risiko (Level of Risk)
Guna memastikan keselarasan implementasi manajemen risiko di lingkungan Perusahaan, maka telah ditetapkan standarisasi tingkat-tingkat risiko beserta kriteria umumnya, seperti pada Tabel 2.4 berikut :
Tabel 2.4. Tingkatan Risiko dan Kriteria Umum Skala Tingkat
Risiko Kriteria Umum
Warna Sel Kuadran
I Rendah Risiko dinilai tidak signifikan berpengaruh terhadap sasaran, dan tidak diperlukan tindakan penanganan (mitigasi) tertentu, karena pengendalian yang ada sudah melekat
Hijau
II Moderat Risiko dinilai mempunyai sasaran, namun mekanisme kontrol yang pengaruh terhadap ada masih dapat mengendalikan-nya. Meskipun demikian apabila risiko tersebut berpotensi (cenderung) meningkat ke tingkat risiko tinggi, maka diperlukan langkah penanganan (mitigasi) tertentu.
Cyan / Biru muda
III Tinggi Risiko dinilai menghambat pencapaian sasaran, dan mekanisme kontrol yang ada belum cukup mengendalikan risiko tersebut. Diperlukan langkah penanganan (mitigasi) untuk sekurang-kurangnya menurunkan tingkat ke Moderat.
Kuning
IV Ekstrem Risiko dinilai berpotensi menggagalkan pencapaian sasaran. Apabila risiko ini diambil, wajib dilakukan penanganan (mitigasi) dan perhatian khusus serta detail, dikarenakan sudah berada di atas batas toleransi risiko perusahaan.
Merah
II-24
2.4.3 Evaluasi Risiko (Risk Evaluation)
Evaluasi risiko merupakan kegiatan pemetaan tingkat risiko ke dalam matriks risiko (risk matrix) yang ditetapkan perusahaan, guna mengetahui posisi risiko terhadap risk appetite dan untuk menilai / menentukan apakah suatu risiko memerlukan penanganan
(mitigasi) lebih lanjut beserta prioritasnya. (PT PLN (Persero), 2014).
a. Matriks Risiko (Risk Matrix)
Sebagai salah satu aspek keselarasan manajemen risiko di lingkungan Perusahaan, maka ditetapkan bahwa kerangka matriks risiko yang digunakan pada PT PLN (Persero) adalah seperti pada Gambar 2.7. (PT PLN (Persero), 2014).
Gambar 2.7. Kerangka Matriks Risiko PT PLN (Persero)
(Sumber: Pedoman Umum Manajemen Risiko PLN Edisi Oktober 2014)
Adapun matriks risiko yang digunakan di Lingkungan PT PLN (Persero) adalah seperti pada Gambar 2.8.
II-25
Gambar 2.8. Matriks Risiko PT PLN (Persero)
(Sumber: Pedoman Umum Manajemen Risiko PLN Edisi Oktober 2014) b. Prioritas Penanganan Risiko
Pada prinsipnya penentuan urutan prioritas penanganan risiko sepenuhnya ditentukan oleh pemilik risiko, namun demikian sebagai pedoman umum dalam menentukan prioritas risiko dijelaskan di bawah ini :
- Tingkat risiko yang lebih tinggi mendapatkan prioritas penanganan yang lebih besar. Misalnya risiko dengan tingkat Ekstrem harus lebih diprioritaskan dari- pada risiko tingkat tinggi, dan risiko Tinggi harus diprioritaskan daripada risiko Moderat.
Seperti pada Gambar 2.8 : Risiko 1,2 dan 3 (Risiko Ekstrem) lebih diprioritaskan dibanding risiko 4 dan 5 (Risiko Tinggi).
- Apabila terdapat beberapa risiko dengan tingkat yang sama, maka prioritas penanganan diambil pada risiko dengan potensi dampak yang lebih tinggi. Seperti pada Gambar 2.9 : Prioritas risiko 2 lebih tinggi dibandingkan risiko 3 karena pada tingkat yang sama (ekstrem) potensi dampak lebih tinggi. Demikian pula risiko 4 dibandingkan 5.
II-26
Gambar 2.9. Contoh Menentukan Prioritas Risiko
(Sumber: Pedoman Umum Manajemen Risiko PLN Edisi Oktober 2014) 2.4.4 Penanganan Risiko (Risk Treatment)
Tujuan penanganan risiko adalah untuk mengelola risiko Tinggi dan Ekstrem ke tingkat yang dapat diterima, seperti pada Gambar 2.10. (PT PLN (Persero), 2014).
Gambar 2.10. Penanganan Risiko
(Sumber: Pedoman Umum Manajemen Risiko PLN Edisi Oktober 2014)
Penanganan risiko direncanakan dan dilaksanakan oleh pemilik risiko berdasarkan pedoman umum penanganan risiko yang tertera pada Tabel 2.5.
II-27
Tabel 2.5. Pedoman Umum Penangan Risiko (Risk Treatment)
Tingkat risiko
Penanganan Risiko
Rendah • Risiko diterima. Pada prinsipnya tidak perlu dilakukan mitigasi.
• Dalam hal penerapan untuk improvement proses bisnis, maka tetap diupayakan pengendaliannya (control).
Moderat • Risiko diterima, dengan pemantauan KRI-nya.
• Apabila tren KRI meningkat, perlu dibuat rencana penanganan- nya berupa rencana pencegahan maupun kontijensi jika risiko terjadi.
Tinggi • Tingkat risiko Tinggi diupayakan untuk diturunkan
melalui rencana penanganan (mitigasi) risiko.
• Risiko dapat diterima apabila penanganan dinilai efektif (yaitu dapat menurunkan risiko menjadi sekurang-kurangnya moderat).
• Pemantauan dilakukan terhadap KRI dan progres mtigasi/ pennanganan.
Ekstrem
• Tingkat risiko Ekstrem wajib diturunkan melalui rencana penanganan (mitigasi) risiko.
• Risiko dapat diterima apabila penanganan dinilai efektif (yaitu dapat menurunkan risiko menjadi sekurang-kurangnya moderat).
• Pemantauan risiko yang dilakukan melalui pemantauan KRI dan progres rencana penanganan risiko, yang dilaporkan triwulanan
Jika rencana penanganan yang lebih efektif tidak memungkinkan untuk dilakukan, maka pemilik risiko memiliki pilihan untuk menghindari risiko dengan melakukan perubahan atau tidak melakukan aktivitas yang menimbulkan risiko tersebut.
Jika telah dilakukan penanganan/ mitigasi, namun belum mencapai tingkat risiko yang diharapkan, maka perlu dilakukan review terhadap analisis risiko maupun
penanganannya. Namun demikian pada prinsipnya pemilik risiko dapat tetap mempertimbangkan untuk menerima risiko tersebut, jika dinilai terdapat potensi peluang (opportunity) yang lebih besar.
Secara umum penanganan risiko terdiri atas :
Mitigasi untuk memperkecil kemungkinan terjadinya risiko (pencegahan/preventif) : - Mitigasi untuk memperkecil potensi dampak yang ditimbulkannya (pemulihan)
II-28 - Mitigasi untuk memperkecil kemungkinan dan dampaknya sekaligus.
- Mengalihkan (mentransfer) risiko ke pihak lain.
Mitigasi risiko adalah merupakan salah satu bentuk penanganan risiko berupa tindakan sistematis dan terukur, baik volume, waktu, sasaran hasil, biaya (jika ada) maupun penanggungjawabnya.
Kelayakan suatu rencana mitigasi risiko, diantaranya dapat diukur dengan besaran benefit, yaitu perbandingan antara biaya mitigasi terhadap besaran dampaknya. Biaya yang dikeluarkan dalam rangka pengelolaan suatu risiko tidak boleh lebih besar daripada nilai dampak risiko itu sendiri
Tindakan penanganan suatu risiko harus terpadu untuk menghindari tumpang tindih maupun duplikasi sumber daya serta untuk menselaraskan dengan proses bisnis dan pendanaannya. (PT PLN (Persero), 2014).
2.4.5 Pemantauan Risiko (Risk Monitoring)
Pemantauan dilakukan sebagai bentuk pengendalian secara berkelanjutan terhadap risiko yaitu sejauh mana hasil analisis risikonya, sejauh mana penanganan risiko telah dilakukan, seberapa efektif penanganan risiko tersebut menjaga agar risiko-risiko yang ada tetap berada dalam toleransi yang telah ditetapkan, serta seberapa besar tingkat deviasinya terhadap sasaran yang diharapkan.
Aktivitas pemantauan risiko, termasuk di dalamnya aktivitas review, dilakukan secara
berkelanjutan terhadap konteks, asesmen risiko dan penanganan risiko untuk memastikan continuous improvement.
Hasil audit dari Auditor Internal dapat digunakan sebagai salah satu alat pemantauan risiko untuk menilai efektifitas kontrol/ mitigasi. (PT PLN (Persero), 2014).
Jenis-jenis pemantauan :
a. Pemantauan Rutin : adalah pemantauan risiko dan mitigasinya yang dilakukan secara rutin oleh masing-masing fungsi terkait atau oleh risk officer/Unit/Satuan
Organisasi terkait sesuai dengan konteks dan kondisi spesifiknya (mekanismenya ditetapkan oleh masing-masing pemilik risiko).
II-29 b. Pemantauan Berkala : adalah pemantauan yang dilakukan secara berkala (periodik)
oleh pemilik risiko.
2.4.6 Komunikasi dan Konsultasi
Salah satu faktor keberhasilan manajemen risiko terdapat pada efektifitas komunikasi dan konsultasi antar segenap stakeholder terkait. Komunikasi dan konsultasi dengan stakeholders eksternal dan internal harus dilakukan pada semua tahapan proses
manajemen risiko.
Komunikasi merupakan kegiatan atau proses yang berkesinambungan dalam organisasi untuk menyediakan, membagi atau mendapatkan informasi dari stakeholder internal maupun eksternal, termasuk pihak pengambil keputusan pada keseluruhan proses manajemen risiko (sejak fase penetapan konteks, proses asesmen hingga penanganan risiko, maupun pada fase pemantauan dan pelaporannya).
Sedangkan aktivitas konsultasi adalah media komunikasi, antara risk owner dengan
pihak lain yang dinilai kompeten atau berpengalaman (expert) dalam bidang
permasalahan terkait, guna mendapatkan konteks hingga analisis risiko yang akurat, menentukan arah / kebijakan penanganan risiko, pembuatan keputusan, dan sebagainya. (PT PLN (Persero), 2014).
Komunikasi dan konsultasi tersebut memastikan keterlibatan stakeholder dalam proses
manajemen risiko, yang akan berkontribusi dalam :
a. Mendefinisikan konteks, termasuk sasaran, secara benar.
b. Memastikan kepentingan stakeholder telah dipahami dan dipertimbangkan. c. Menyelaraskan persepsi stakeholder.
d. Memastikan bahwa risiko-risiko telah diidentifikasi dan teranalisis secara memadai.
e. Adanya kepastian komitmen dalam merencanakan, melaksanakan, dan memantau efektifitas penanganan risiko.
f. Membantu stakeholders dalam memahami risikonya dalam proses
pengambilan keputusan;
II-30 Komunikasi dan konsultasi dapat dilakukan diantaranya melalui Rapat Direksi/ Rapat Pimpinan, forum konsultasi, diskusi (person to person atau kelompok), forum terbuka, fokus grup, survei, brainstorming, KM, dan sebagainya.
Mekanisme komunikasi dan konsultasi manajemen risiko dengan Dewan Komisaris dapat dituangkan dalam Piagam Manajemen Risiko (Risk Management Charter).
Tim Manajemen Risiko/Risk Officer memfasilitasi proses komunikasi dan
konsultasi dalam proses manajemen risiko. Komunikasi dan konsultasi didukung oleh dokumentasi yang memadai (contoh: hasil analisis/ survei, daftar hadir, notulen pembahasan, foto dokumentasi, dan sebagainya). (PT PLN (Persero), 2014).
2.5 Penelitian Terdahulu
Penelitian terkait manajemen risiko sudah banyak dilakukan pada proyek-proyek infrastruktur. Penelitian tersebut berupa skripsi, tesis dan jurnal-jurnal ilmiah, seperti pada Tabel 2.6 berikut. Pada Tabel 2.6, merupakan pengelompokan tema-tema tentang manajemen proyek dalam rentang waktu tujuh tahun terakhir yaitu dari tahun 2010 sampai dengan 2017. Jurnal-jurnal ilmiah ini dapat digunakan sebagai referensi dalam penyusunan tugas akhir ini, dengan mengidentifikasi dari segi hasil, strength dan weekness. (PT PLN (Persero), 2014).
II-31
Tabel 2.6. Sumber Referensi Jurnal-jurnal Penelitian Ilmiah
No Nama Tahun Judul Tujuan Hasil Metode
1 Ari Sandhyavitri,
Niko Saputra 2016
Analisis Risiko Jalan Tahap Pra Konstruksi (Studi Kasus Tol Pekanbaru - Dumai)
Mengidentifikasi dan mengukur besaran probabilitas risiko dan dampak risiko pembangunan jalan tol pada tahap pra konstruksi
Risiko paling sensitif adalah ketersediaan lahan, proses ganti rugi, penolakan masyarakat, banyaknya calo tanah dan sumber pendanaan yang belum jelas
Software Risk
Project
2 Nadya Safira Asmarantaka 2014
Analisis Resiko yang Berpengaruh Terhadap Kinerja Proyek Pada Pembangunan Hotel Batiqa Palembang
memperoleh faktor risiko dominan yang paling mempengaruhi kinerja proyek Hotel Batiqa Palembang
Faktor risiko yang paling berpengaruh terhadap kinerja proyek disebabkan karena adanya
additional work
Analytical Hierarchy
Process (AHP)
3 Nurlela, Heri Suprapto 2014
Identifikasi dan Analisis Manajemen Risiko Pada Proyek Pembangunan Infrastruktur Bangunan Gedung Bertingkat
Identifikasi Risiko dan Agen Penyebab Risiko yang ada pada |Proyek Pembangunan Infrastruktur Bangunan Gedung |Bertingkat dan Memberikan Usulan Penanganan pada Agen Risiko yang Paling Berpengaruh
Agen risiko yang paling berpengaruh adalah proses pengadaan sumberdaya berhenti dan belum dijadwal ulang. Aksi mitigasi yang berada berada pada
urutan teratas dari risk respone
adalah pembuatan jadwal yang
realistis dan membuat system
pengawasan dan sanksi
|House of Risk
(HOR)
4 Idzurnida Ismael 2013
Keterlambatan Proyek Konstruksi Gedung Faktor Penyebab dan Tindakan
Pencegahannya
Mengurangi risiko seminimal mungkin sampai pada batas yang diterima
Permasalahan akibat metode pengoperasian alat tidak tepat, perubahan desain, keahlian yang tidak terampil dan material kurang
Wawancara dan SPSS
II-32
Tabel 2.6. Sumber Referensi Jurnal-jurnal Penelitian Ilmiah (Lanjutan)
No Nama Tahun Judul Tujuan Hasil Metode
5 Jeffry Gunawan, William Suruno,
Andi 2015
Identifikasi dan Alokasi Risiko-Risiko Pada Proyek Superblok di Surabaya
Mengidentifikasi risiko-risiko yang mungkin muncul dan bagaimana mengalokasinya
Faktor penyebab risiko yang paling sering terjadi adalah risiko disain, risiko alam, dan risiko konstruksi. Didapat juga adanya perbedaan pendapat antara pihak kontraktor dan pihak owner khususnya
pengalokasian faktor alam, faktor disain, dan faktor finansia
Observasi, wawancara, kuisioner dan analisis T-Test 6 I Nyoman Norken, I nyoman Yudha Astana, Luh Komang Ayu Manuasri 2012
Manajemen Risiko pada Proyek Konstruksi di Pemerintah Kabupaten Jembrana
Mengetahui risiko dominan yang dikendalikan melalui tindakan mitigasi
Lima risiko yang tidak dapat diterima yaitu adanya muatan politis dalam penentuan skala prioritas proyek, kerusakan fasilitas karena kurangnya kesadaran dan rasa memiliki
pengguna dalam memelihara fasilitas, progres pekerjaan yang terlambat karena manajemen keuangan kontraktor yang kurang professional, kontraktor
mengabaikan instruksi direksi dan cacat, retak dan kerusakan fasilitas sebelum serah terima akhir
Brainstroming, wawancara dan dengan menggunakan kuisioner 7 Benefit S. Narasiang, B.F. Sompie, Debby Williar 2015
Analisis Kajian Risiko Investasi Proyek
Pengembangan Aplikasi dan |Mobile Apps Unsrat dengan Pendekatan Kerangka Kerja OBRiM
Bagaimana caranya mengevaluasi risiko dari investasi proyek SIT (Pengembangan Aplikasi dan Mobile Apps) di Universitas Sam Ratulangi Manado
Konfigurasi scenario pada penelitian ini memiliki dua jalur-utama, yakni scenario untuk menjalankan proyek percontohan sebelum implementasi proyek keseluruhan dan scenario untuk menunda investasi, dan menjalankan pengembangan secara bertahap
kerangka kerja OBRim (Options-based Risk Management)
II-33
Tabel 2.6. Sumber Referensi Jurnal-jurnal Penelitian Ilmiah (Lanjutan)
No Nama Tahun Judul Tujuan Hasil Metode
8 Erni |Sari 2016
Analisis Risiko Proyek pada Pekerjaan Jembatan Sidamukti - Kadu di majalengka dengan Metode FMEA dan Decision Tree
Menganalisi resiko – resiko yang mungkin terjadi agar pelaksanaan pekerjaan proyek jembatan dapat berjalan dengan lancar
Hasil analisa dengan menggunakan Metode Decision Tree maka pekerjaan struktur beton K350 sebaiknya dilaksanakan pada bulan Juli karena memiliki nilai EMV lebih tinggi.
Metode Failure Mode and Effect
Analysis (FMEA) dan Metode Descision Tree 9 Arif lokobal, Marthin D.J. Sumajouw, Bonny F. Sompie 2014
Manajemen Risiko pada Perusahaan Jasa
Pelaksana Konstruksi di Provinsi Papua (Study Kasus di Kabupaten Sarmi)
Menganalisis risiko-risiko yang dihadapi oleh
Perusahaan Jasa konstruksi di Propinsi Papua dan Mencari solusi yang terbaik untuk menanggulangi setiap risiko yang menghambat
Diperoleh 8 (delapan) aspek risiko untuk kemungkinan terjadinya kejadian. Aspek-aspek risiko tersebut, yaitu; aspek manajemen pengendalian dan produksi, aspek manajemen sumber daya manusia dan sosial budaya, aspek material dan peralatan, aspek pendidikan dan keuangan, aspek perencanaan, aspek cuaca dan pengawasan, aspek harga dan anggaran biaya, dan aspek Kesehatan Dan Keselamatan Kerja (K3). Kuesioner dan Analisis Komponen Utama (Principal Component Analysis) 10 Widi Hartono, Kameliana Ravesa Pranestika Devi Daluis, Sugiyarto 2015 Analisis Risiko
Konstruksi Struktur Atas dengan Metode
Analytical Hierarchy Process (Studi Kasus pada proyek
Pembangunan hartono Lifestyle Mall
Yogyakarta)
untuk mengetahui risiko-risiko yang paling dominan terjadi pada proyek
konstruksi menurut persepsi pihak-pihak profesional yang terlibat
Kinerja subkontraktor yang buruk merupakan risiko paling besar kemudian pengaturan dan penundaan jadwal, produktivitas tenaga kerja tidak sesuai spesifikasi, cuaca yang tidak menentu,
terlambatnya pemesanan material serta terlambatnya pengiriman alat.
wawancara, kuisioner dan Analytic Hierarchy Process (AHP
II-34
2.6 Kerangka Berpikir
Dalam kerangka berpikir ini, peneliti akan membahas permasalahan yang diangkat oleh peneliti. Adapun permasalahan dalam penelitian ini adalah risiko-risiko apa saja yang mempengaruhi terhadap Pembangunan SUTT 150 kV Bayah - Malingping pada tahap pra konstruksi, dengan kerangka berpikir seperti pada Gambar 2.11 berikut.
Input dalam penelitian ini adalah pekerjaan tahap pra konstruksi pembangunan transmisi ini adalah terdiri dari proses inventarisasi jalur SUTT, pengadaan tanah, perijinan, studi kelayakan/AMDAL dan proses penyelidikan tanah. Sedangkan proses yang dilakukan dalam penelitian ini adalah terdiri dari identifikasi risiko dengan metode wawancara dan kuesioner, analisis risiko dengan metode FMEA (Failure Modes and Effect Analysis) dan penyebaran kuesioner serta proses rencan penangan risiko dengan
menggunakan metode penyebaran risiko, kepada pakar dan responden yang telah berpengalaman. Output dalam penelitian ini adalah bentuk pencegahan atau mitigasi risiko dengan frekuensi tinggi dan ekstrem.
Tahap Pra Konstruksi Proyek SUTT 150 kV Bayah -
Malingping
- Identifikasi Risiko (Wawancara dan Kuesioner)
- Analisis Risiko (Metode FMEA) dan Kuesioner
- Penanganan Risiko (Kuesioner)
Mitigasi/Pencegahan Risiko dengan Frekuensi Tinggi dan
Ekstrem Proses Inventarisasi
Jalur SUTT
Proses Perijinan
Proses Studi Kelayakan/ AMDAL Proses Pengadaan Tanah
Proses Penyelidikan Tanah
Gambar 2.11. Diagram Kerangka Berpikir
