DESAIN ORGANISASI
10. Bangun kekuatan sendiri
Gambar 28: Stategi Bisnis: Sepuluh Prinsip dasar Desain Organisasi
2. Desain dengan "unsur internal." Desain organisasi bisa tampak rumit yang tidak perlu;
kerangka kerja yang tepat, bagaimanapun, dapat membantu memecahkan kode dan memprioritaskan elemen yang diperlukan. Pakar telah mengidentifikasi delapan blok bangunan universal yang relevan dengan perusahaan mana pun, terlepas dari industri, geografi, atau model bisnis. Blok bangunan ini akan menjadi elemen yang dikumpulkan untuk desain Blok secara alami jatuh ke dalam empat pasangan yang saling melengkapi, masing-masing terdiri dari satu elemen berwujud (atau formal) dan satu tidak berwujud (atau informal). Keputusan dipasangkan dengan norma-norma (mengatur bagaimana orang bertindak), motivator dengan komitmen (faktor-faktor yang mempengaruhi perasaan orang tentang pekerjaan mereka), informasi dengan pola pikir (mengatur bagaimana mereka memproses pengetahuan dan makna), dan struktur dengan jaringan (mengatur bagaimana mereka berhubungan). Dengan menggunakan elemen- elemen dan mempertimbangkan perubahan yang diperlukan di setiap pasangan pelengkap, pimpinan dapat membuat desain yang akan mengintegrasikan seluruh perusahaan, alih-alih
Gambar 8.5: Stategi Bisnis: Sepuluh Prinsip dasar Desain Organisasi
2. Desain dengan “unsur internal.” Desain organisasi bisa tampak rumit yang tidak perlu; kerangka kerja yang tepat, bagaimanapun, dapat membantu memecahkan kode dan memprioritaskan elemen yang diperlukan. Pakar telah mengidentifikasi delapan blok bangunan universal yang relevan dengan perusahaan mana pun, terlepas dari industri, geografi, atau model bisnis. Blok bangunan ini akan menjadi elemen yang dikumpulkan untuk desain Blok secara alami jatuh ke dalam empat pasangan yang saling melengkapi, masing-masing terdiri dari satu elemen berwujud (atau formal) dan satu tidak berwujud (atau informal). Keputusan dipasangkan dengan norma- norma (mengatur bagaimana orang bertindak), motivator dengan komitmen (faktor-faktor yang mempengaruhi perasaan orang tentang pekerjaan mereka), informasi dengan pola pikir (mengatur bagaimana mereka memproses pengetahuan dan makna), dan struktur dengan jaringan (mengatur bagaimana mereka berhubungan). Dengan menggunakan elemen-elemen dan mempertimbangkan perubahan yang diperlukan di setiap pasangan pelengkap, pimpinan dapat membuat desain yang akan mengintegrasikan seluruh perusahaan, alih-alih menariknya terpisah. Mungkin tergoda untuk melakukan perubahan dengan delapan blok bangunan secara bersamaan. Tetapi terlalu banyak intervensi sekaligus dapat berinteraksi dengan cara yang tidak terduga, yang mengarah ke efek samping yang tidak menguntungkan. Pilih sejumlah kecil perubahan paling banyak lima yang bisa diyakini akan memberikan dampak awal terbesar. Bahkan beberapa perubahan dapat melibatkan banyak variasi. Misalnya, desain motivator mungkin perlu berbeda dari satu fungsi ke
fungsi lainnya. Orang-orang dalam penjualan mungkin lebih banyak dipengaruhi oleh imbalan uang, sedangkan staf riset dan pengembangan (R&D) mungkin menyukai model karier dengan peluang untuk proyek mandiri dan kolaborasi dan pendidikan eksternal.
3. Perbaiki struktur yang terakhir, bukan yang pertama. Para pemimpin perusahaan tahu bahwa bagan organisasi mereka saat ini tidak serta merta menangkap cara segala sesuatu dilakukan - itu hanya perkiraan yang samar-samar. Namun mereka masih dapat jatuh ke dalam perangkap umum: berpikir bahwa mengubah struktur organisasi mereka akan mengatasi masalah bisnis mereka. Tidak dapat menyalahkan mereka lagi pula, bagan organisasi tampaknya merupakan alat komunikasi paling kuat di dunia. Hal ini juga membawa beban emosional, karena mendefinisikan pelaporan hubungan yang orang mungkin suka atau benci. Tetapi hierarki perusahaan, terutama ketika perubahan dalam bagan organisasi dibuat terpisah dari perubahan lainnya, cenderung untuk kembali ke keseimbangan sebelumnya. Pimpinan dapat secara signifikan menghapus lapisan manajemen dan mengurangi sementara waktu, tetapi terlalu cepat, lapisan-lapisan itu menyusup kembali dan keuntungan jangka pendek menghilang.
Dalam desain ulang organisasi, tidak menyiapkan formulir baru untuk organisasi sekaligus.
Pimpinan membuat urutan intervensi yang akan mengarahkan perusahaan dari masa lalu ke masa depan. Struktur harus menjadi hal terakhir yang di ubah: batu penjuru, dari urutan itu. Jika tidak, perubahan tidak akan bertahan sendiri. Perusahaan harus melihat nilai dari pendekatan baru- baru ini dengan produsen barang industri. Di masa lalu, ia telah melakukan reorganisasi yang berfokus hampir hanya pada struktur, tanpa pernah mencapai peningkatan pelaksanaan yang diharapkan para pemimpin. Kemudian taruhannya tumbuh lebih tinggi: Pesaing yang tumbuh cepat muncul dari Asia, kemajuan teknologi menekan siklus produk, dan muncul model bisnis baru yang melewati distributor. Kali ini, alih-alih menggambar ulang garis dan kotak, perusahaan berusaha memahami faktor organisasi yang memperlambat responsnya di masa lalu. Ada masalah dalam cara keputusan dibuat dan dijalankan, dan bagaimana informasi mengalir. Oleh karena itu, perubahan pertama dalam urutan menyangkut blok bangunan ini: menghilangkan pertemuan (informasi) yang tidak produktif, memperjelas akuntabilitas dalam struktur matriks (keputusan dan norma), dan mengubah cara orang dihargai (motivator). Pada saat perusahaan siap untuk menyesuaikan bagan organisasi, sebagian besar faktor masalah telah diatasi.
4. Manfaatkan talenta terbaik. Bakat adalah faktor penting tetapi sering diabaikan ketika datang ke desain org. Anda mungkin berasumsi bahwa kepribadian dan kemampuan anggota tim eksekutif yang ada tidak akan banyak mempengaruhi desain. Namun pada kenyataannya, pimpinan perlu merancang posisi untuk memanfaatkan kekuatan orang-orang yang akan menempati posisi tersebut. Dengan kata lain, pertimbangkan keterampilan teknis dan ketajaman manajerial orang- orang kunci, dan pastikan para pemimpin tersebut diperlengkapi untuk menumbuhkan kolaborasi dan pemberdayaan yang dibutuhkan dari orang-orang di bawah mereka.
Pemimpin organisasi harus memastikan bahwa ada hubungan antara kemampuan yang dibutuhkan dan bakat kepemimpinan miliki. Misalnya, jika mengatur bisnis berdasarkan inovasi dan kemampuan untuk merespons dengan cepat terhadap perubahan di pasar, orang yang dipilih sebagai chief marketing officer (CEO) akan membutuhkan latar belakang yang beragam. Seseorang dengan latar belakang pemasaran konvensional yang keterampilan intinya berpusat pada harga rendah dan distribusi yang luas mungkin tidak nyaman dalam peran itu. Pimpinan kadang-kadang dapat mengimbangi kesenjangan dalam kemampuan melalui anggota tim lainnya. Jika chief financial officer adalah teknisi yang sangat baik tetapi memiliki sedikit karisma kepemimpinan,
dapat menyeimbangkannya dengan chief operating officer yang unggul dalam aspek peran yang dihadapi publik, seperti berbicara dengan analis.
Ketika mengumpulkan tim kepemimpinan untuk strategi organisasi, cari rentang kontrol yang optimal, jumlah laporan langsung, untuk posisi eksekutif senior organisasi. Sebuah studi di Harvard Business School yang dilakukan oleh associate profesor Julie Wulf menemukan bahwa CEO telah menggandakan rentang kendali mereka selama dua dekade terakhir. Meskipun banyak eksekutif memiliki tujuh laporan langsung, tidak ada angka ajaib universal. Untuk CEO, rentang kendali yang optimal tergantung pada empat faktor: masa jabatan CEO sejauh ini, tingkat kolaborasi silang antar unit bisnis, tingkat aktivitas CEO yang ditujukan untuk sesuatu selain bekerja dengan laporan langsung, dan apakah CEO juga Ketua Dewan. (telah ada dibuat diagnostik rentang kendali C-level untuk membantu menentukan rentang target organisasi.).
5. Fokus pada apa yang dapat di kontrol. Buatlah daftar hal-hal yang menghambat organisasi:
kelangkaan (hal-hal yang secara konsisten bila ditemukan), dan kendala (hal-hal yang secara konsisten memperlambat organisasi). Mempertahankan batasan dunia nyata membantu memastikan bahwa pimpinan dapat menjalankan dan mempertahankan desain organisasi yang baru. Misalnya, pertimbangkan dampak yang mungkin dihadapi jika 20 persen dari orang-orang yang memiliki pengetahuan dan keahlian paling banyak dalam membuat dan memasarkan produk inti perusahaan, cara peluncuran produk, ditarik selama tiga tahun pada proyek regulasi. Bagaimana kekurang mampuan peluncuran produk, terutama jika itu melibatkan pengidentifikasian dan tindakan berdasarkan wawasan pelanggan? Bagaimana organisasi bisa mengkompensasi kelangkaan ini? Menggandakan untuk mengatasi kelangkaan khas, atau apa yang “tidak cukup,” membantu memprioritaskan perubahan pada model organisasi. Misalnya, dapat membangun pusat peluncuran produk unggulan untuk mengatasi kelangkaan khas karena tidak pernah merasa cukup dengan orang-orang yang tahu cara menjalankan peluncuran yang efektif.
Kendala pada bisnis organisasi seperti regulasi, kekurangan pasokan, dan perubahan permintaan pelanggan mungkin di luar kendali organisasi. Tetapi jangan terjebak dalam mencoba mengubah sesuatu yang tidak dapat di ubah; alih-alih, fokuslah untuk mengubah apa yang bisa.
Misalnya, jika perusahaan adalah produsen barang-barang kemasan konsumen global, Perusahaan mungkin terlebih dahulu menyukai struktur tunggal dengan hak keputusan yang jelas tentang branding, kebijakan, dan pedoman penggunaan karena lebih efisien dalam branding global. Tetapi jika selera konsumen untuk produk perusahaan berbeda di seluruh dunia, Anda mungkin lebih baik dengan struktur yang mendelegasikan hak keputusan kepada pemimpin bisnis lokal.
6. Mendorong akuntabilitas. Rancang organisasi Anda sehingga mudah bagi orang untuk bertanggung jawab atas bagian mereka dari pekerjaan tanpa pengelolaan mikro. Pastikan bahwa hak keputusan jelas dan bahwa informasi mengalir dengan cepat dan jelas dari komite eksekutif ke unit bisnis, fungsi, dan departemen. Penelitian kami menggarisbawahi pentingnya faktor ini:
Kami menganalisis lusinan perusahaan dengan eksekusi yang kuat dan menemukan bahwa di antara blok bangunan formal, informasi dan hak keputusan memiliki pengaruh paling kuat dalam meningkatkan pelaksanaan strategi. Mereka sekitar dua kali lebih kuat dari struktur organisasi atau motivatornya (lihat Gambar 8.6).
Survai respon informasi yang berubah berdasarkan alur keputusan yang benar terdapat dua kekuatan motivasi struktur perubahan organisasi
Rata-rata skor index Kekuatan ( 0 sd 100) Information 54
Keputusan yang Benar 50 Motivator 26
Struktur 25
Sumbar: Analisis Kekuatan Organisasi berdasarkan DNA Provider survai Gambar 29: Pentingnya Akuntabilitas
Sebuah produsen elektronik global sedang berjuang dengan eksekusi yang lambat dan kurangnya akuntabilitas. Untuk mengatasi masalah ini, itu menciptakan matriks yang dapat mengidentifikasi mereka yang telah membuat keputusan penting dalam beberapa tahun terakhir.
Kemudian digunakan matriks untuk menetapkan hak keputusan yang jelas dan motivator lebih selaras dengan tujuan yang diinginkan perusahaan. Direktur penjualan dibuat bertanggung jawab untuk dealer di wilayah mereka dan dievaluasi dalam hal kinerja penjualan dealer tersebut. Ini mendorong kepemilikan dan kinerja tinggi di kedua sisi, dan menarik dalam kelompok yang sangat penting tetapi sebelumnya terisolasi, seperti fungsi garansi pabrik. Perusahaan mengoperasionalkan hak-hak keputusan baru ini dengan membentuk otoritas anggaran yang diperlukan, forum pengambilan keputusan, dan komunikasi. Ketika hak keputusan dan motivator ditetapkan, akuntabilitas dapat dilakukan. Secara bertahap, orang terbiasa menindaklanjuti komitmen tanpa mengalami penegakan formal. Bahkan setelah itu menjadi bagian dari budaya perusahaan, akuntabilitas baru ini harus terus dipelihara dan dipromosikan. Itu tidak akan
Sumbar: Analisis Kekuatan Organisasi berdasarkan DNA Provider survai Gambar 8.6: Pentingnya Akuntabilitas
Sebuah produsen elektronik global sedang berjuang dengan eksekusi yang lambat dan kurangnya akuntabilitas. Untuk mengatasi masalah ini, itu menciptakan matriks yang dapat mengidentifikasi mereka yang telah membuat keputusan penting dalam beberapa tahun terakhir.
Kemudian digunakan matriks untuk menetapkan hak keputusan yang jelas dan motivator lebih selaras dengan tujuan yang diinginkan perusahaan. Direktur penjualan dibuat bertanggung jawab untuk dealer di wilayah mereka dan dievaluasi dalam hal kinerja penjualan dealer tersebut.
Ini mendorong kepemilikan dan kinerja tinggi di kedua sisi, dan menarik dalam kelompok yang sangat penting tetapi sebelumnya terisolasi, seperti fungsi garansi pabrik. Perusahaan mengoperasionalkan hak-hak keputusan baru ini dengan membentuk otoritas anggaran yang diperlukan, forum pengambilan keputusan, dan komunikasi. Ketika hak keputusan dan motivator ditetapkan, akuntabilitas dapat dilakukan. Secara bertahap, orang terbiasa menindaklanjuti komitmen tanpa mengalami penegakan formal. Bahkan setelah itu menjadi bagian dari budaya perusahaan, akuntabilitas baru ini harus terus dipelihara dan dipromosikan. Itu tidak akan bertahan jika, misalnya, penambahan baru ke perusahaan tidak menghormati komitmen atau insentif berubah dengan cara yang merusak perilaku yang diinginkan
7. Tolok ukur hemat; jika salah langkah umum adalah mencari praktik terbaik mengatasinya. Secara teori, sangat membantu untuk melacak apa yang dilakukan pesaing, jika hanya untuk membantu organisasi dapat mengoptimalkan desain organisasi sendiri atau mengungkap masalah yang membutuhkan perhatian. Namun dalam praktiknya, pendekatan ini memiliki beberapa masalah.
Pertama, ini mengabaikan sistem kemampuan unik organisasi, kekuatan yang hanya dimiliki organisasi, yang menghasilkan hasil yang tidak cocok dengan orang lain. Organisasi dan pesaing tidak akan membutuhkan kemampuan khusus yang sama, bahkan jika organisasi berada di industri yang sama. Sebagai contoh, dua bank mungkin terlihat serupa di permukaan; mereka mungkin memiliki cabang di sebelah satu sama lain di beberapa tempat. Tetapi yang pertama bisa menjadi
bank nasional yang melayani milenium, yang tertarik dengan biaya rendah dan fitur perbankan online yang inovatif. Yang lain bisa berorientasi regional, melayani basis pelanggan yang lebih tua dan menekankan ikatan komunitas dan layanan pelanggan yang dipersonalisasi. Proposisi nilai yang berbeda tersebut akan membutuhkan kemampuan yang berbeda dan diterjemahkan ke dalam desain organisasi yang berbeda. Bank nasional mungkin diorganisasikan terutama oleh segmen pelanggan, membuatnya mudah untuk berinvestasi dalam satu teknologi mutakhir yang mencakup semua wilayah dan semua pasar. Bank regional mungkin diorganisasikan terutama oleh geografi, membentuk manajer untuk membangun hubungan yang lebih baik dengan para pemimpin dan perusahaan lokal. Jika membandingkan contoh yang salah, model organisasi yang disalin hanya akan membuat kembali tak bermanfaat.
Kedua, bahkan jika organisasi berbagi strategi yang sama dengan pesaing, siapa yang mengatakan bahwa organisasinya cocok dengan strateginya? Jika pesaing memiliki proposisi nilai atau sistem kemampuan yang berbeda dari yang organisasi miliki, menggunakannya sebagai perbandingan untuk kinerja organisasi sendiri akan merupakan kesalahan. Jika organisasi merasa harus melakukan tolok ukur, fokuslah pada beberapa elemen pilih, daripada berusaha menjadi yang terbaik di kelas dalam segala hal yang terkait dengan industri yang digeluti. Perusahaan pilihan untuk diikuti, dan indikator untuk dilacak dan dianalisis, harus sejajar dengan kemampuan yang pimpinan prioritaskan dalam menetapkan program masa depan organisasi. Misalnya, jika perusahaan berekspansi ke pasar negara berkembang, maka dapat diukur sejauh mana perusahaan terkemuka di wilayah itu memberikan hak keputusan kantor lokal tentang sumber atau distribusi.
8. Buatlah “garis dan kotak” sesuai dengan tujuan perusahaan. Untuk setiap perusahaan, ada pola hubungan hierarkis yang optimal. rata-rata emas. Itu tidak sama untuk setiap perusahaan; itu harus mencerminkan strategi yang telah dipilih, dan itu harus mendukung kemampuan kritis yang membedakan perusahaan. Itu berarti bahwa struktur yang tepat untuk satu perusahaan tidak akan sama dengan struktur yang tepat untuk yang lain, bahkan jika mereka berada di industri yang sama.
Secara khusus, pikirkan tujuan organisasi ketika merancang rentang kontrol dan lapisan dalam bagan organisasi. Ini harus cukup konsisten di seluruh organisasi. Pimpinan sering dapat mempercepat arus informasi dan menciptakan akuntabilitas yang lebih besar dengan mengurangi lapisan. Tetapi jika strukturnya terlalu datar, para pemimpin harus mengawasi banyak orang.
Pimpinan dapat membebaskan waktu manajemen dengan menambahkan staf, tetapi jika piramida menjadi terlalu curam, akan sulit untuk mendapatkan pesan yang jelas dari bawah ke atas. Jadi, pertimbangkan sifat perusahaan. Apakah pekerjaan di perusahaan memerlukan pengawasan ketat? Apa peran yang dimainkan teknologi? Berapa banyak kolaborasi yang terlibat? Seberapa jauh orang secara geografis, dan apa gaya manajemen pilihan mereka?
Dari pusat panggilan (call centre), 15 atau 20 orang mungkin melapor ke manajer tunggal karena pekerjaannya rutin dan sangat otomatis. Tim implementasi perangkat lunak perusahaan, yang terdiri dari pekerja pengetahuan khusus, akan memerlukan rentang kendali yang lebih sempit, seperti enam hingga delapan karyawan. Jika orang secara teratur melakukan tugas yang berat dan berpartisipasi secara luas dalam pengambilan keputusan, Anda mungkin memiliki hierarki yang lebih sempit - lebih banyak manajer yang masing-masing hanya mengarahkan beberapa orang - daripada menyiapkan manajer dengan sejumlah besar laporan langsung.
9. Menekankan informal. Elemen formal seperti struktur dan informasi menarik bagi perusahaan karena mereka nyata. Mereka dapat dengan mudah didefinisikan dan diukur. Tapi mereka hanya
setengah dari cerita. Banyak perusahaan menetapkan ulang hak keputusan, mengerjakan ulang bagan organisasi, atau mengatur sistem berbagi pengetahuan - namun tidak melihat hasil yang mereka harapkan.
Cara itu karena mereka mengabaikan balok bangunan yang lebih informal dan tidak berwujud. Norma, komitmen, pola pikir, dan jaringan sangat penting dalam menyelesaikan sesuatu. Mereka mewakili (dan mempengaruhi) cara orang berpikir, merasakan, berkomunikasi, dan berperilaku. Ketika hal-hal tak berwujud ini tidak selaras satu sama lain atau blok bangunan yang lebih nyata, organisasi terputus-putus.
Di satu perusahaan teknologi, sudah lazim dilakukan dalam beberapa “rapat sebelum rapat”
dan “rapat setelah rapat.” Dengan kata lain, debat dan perencanaan konstruktif terjadi di luar presentasi formal yang dikenal sebagai “pertemuan resmi. ”Perusahaan telah lama mengandalkan jaringan informal karena orang membutuhkan penyelesaian untuk banyak aturan resmi. Sekarang, sebagai bagian dari pendesainan ulang, para pemimpin perusahaan merangkul sifat informal, mengadopsi hak-hak keputusan baru dan norma-norma yang memungkinkan perusahaan untuk bergerak lebih lancar, dan meninggalkan saluran resmi sebanyak mungkin.
10. Bangunan organisasi merupakan kekuatan organisasi. Merombak organisasi adalah salah satu hal tersulit yang harus dilakukan oleh kepala eksekutif atau pemimpin divisi, terutama jika ia dituduh membalikkan perusahaan yang berkinerja buruk. Tetapi selalu ada kekuatan untuk dikembangkan dalam praktik yang ada dan dalam budaya. Misalkan, misalnya, bahwa perusahaan memiliki norma komitmen yang berorientasi pada pelanggan. Karyawan bersedia bekerja ekstra untuk pelanggan ketika diminta untuk melakukannya. Mereka memberikan pekerjaan di luar ruang lingkup atau lebih cepat dari jadwal, seringkali karena mereka berempati dengan masalah yang dihadapi pelanggan. Manajer dapat menarik perhatian pada perilaku itu dengan membentuk kelompok untuk membicarakannya, dan memperkuat perilaku itu dengan menghadiahinya dengan insentif yang lebih formal. Itu akan membantu menyebarkannya ke seluruh perusahaan.
Mungkin perusahaan memiliki hak keputusan yang jelas, di mana setiap orang memiliki gagasan yang baik tentang keputusan dan tindakan yang menjadi tanggung jawabnya. Namun dalam desain organisasi saat ini, mereka mungkin tidak berfokus pada hal-hal yang benar. Manajer dapat menggunakan akuntabilitas yang kuat ini dan mengarahkan orang ke keputusan yang tepat untuk mendukung strategi baru.
Sebuah survei strategi tahun 2014 (Gary L. Neilson,dkk, 2015) menemukan bahwa 42 persen eksekutif merasa bahwa organisasi mereka tidak selaras dengan strategi, dan bahwa bagian-bagian organisasi menentangnya atau tidak memahaminya. Jika itu masalah yang biasa dalam perusahaan, prinsip-prinsip dalam bahasan ini dapat membantu mengembangkan desain organisasi yang mendukung kemampuan manajer yang paling khas dan mendukung strategi dengan lebih efektif.
Membentuk kembali organisasi agar selaras dengan strategi organisasi adalah proyek yang hanya dapat dipimpin oleh eksekutif puncak perusahaan, divisi, atau perusahaan. Meskipun tidak praktis bagi seorang CEO untuk mengelola perincian sehari-hari, pemimpin puncak perusahaan harus secara konsisten hadir untuk bekerja melalui berbagai isu dan alternatif utama, memusatkan tim desain pada masa depan, dan bertanggung jawab atas transisi tersebut. ke organisasi baru.
Kepala eksekutif juga akan mengatur nada untuk pembaruan masa depan: Perubahan dalam teknologi, preferensi pelanggan, dan pengganggu lainnya akan terus menguji model bisnis perusahaan.
Sepuluh prinsip dasar ini dapat berfungsi sebagai patokan bagi manajer untuk reorganisasi apa pun, besar atau kecil. Berbekal pelajaran kolektif ini, manajer dapat menghindari salah langkah umum dan mengikuti cetak biru yang tepat untuk bisnis perusahaan.