Pertanyaan
Kegiatan 5.2 Kegiatan 5.2
Sumber: Andrew Fisher, Sandvik Steel, 4 Juni 2001.
stok informasi, katalog dan alat bantu pelatihan, serta ikut serta dalam diskusi online.
Saat ini, hanya sebagian kecil pesanan Coromant yang ditransaksikan melalui web. Negara-negara Nordik memimpinÿ
Baik di Coromant maupun Sandvik Steel, aktivitas bisnis digital terutama diarahkan untuk meningkatkan hubungan dengan pelanggan. 'Nilai pelanggan datang ketika produk kamiÿ
Memilih alat pemotong yang tepat dan menggunakannya secara efektif dapat menghemat sekitar 10% dari total biaya produksi komponen. Strategi bisnis digitalÿ
kapal,' kata Mr Fredriksson.
sedang dalam perjalanan. Sekitar 20% dari seluruh pesanan dari Denmark dilakukan secara online dan 31% di antaranya berasal dari Swedia.
Inilah yang memberikan keunggulan kompetitif yang nyata.
Oleh karena itu, Coromant memungkinkan pelanggan tidak hanya membeli alat melalui web tetapi juga merancang produk mereka sendiri – sesuai parameter yang ditetapkan oleh Coromant – dan menerima saran tentang cara terbaik menggunakannya.
Namun proporsinya di AS hanya 3%, karena sebagian besar bisnis dilakukan melalui distributor dan dikonÿ
al dan saran tentang peningkatan produktivitas. Pelatihan juga akan menjadi bagian dari penawaran web yang diperluas ini, yang diharapkan akan dilaksanakan oleh Coromant pada akhir tahun ini.
Perusahaan juga harus menghindari konflik saluran, mengabaikan outlet penjualan tradisionalnya. Kebanyakan alat Coromant adalah
Dengan menempatkan Internet sebagai inti bisnisnya, grup Sandvik bermaksud untuk menembus secara mendalam pikiran dan ambisi para pelanggannya. “Tantangannya bukan sekedar berbisnis digital, tapi menjadi bisnis digital,” tambahnya.
Bagi Coromant dan Sandvik Steel, nilai web terletak pada penguatan dan perluasan hubunganÿ
disalurkan oleh EDI (pertukaran data elektronik), pra-
dijual langsung ke pelanggan, namun 40% melalui penjualan kembaliÿ
perdagangan elektronik.
2 Berikan saran mengapa proporsi pembelian online bervariasi di berbagai negara tempat Sandvik berdagang.
Sandvik Steel, operasi baja khusus, juga melakukan lebih dari sekedar transaksi untuk menemukan solusi bagi pelanggannya.
Selama enam bulan ke depan, perusahaan berharap dapat menaikkan angka AS menjadi 40%. Mr Fredriksson berharap dalam dua tahun, antara 40 dan 50% dari total pesanan akan datang melalui web.
Pendekatan perusahaan adalah bekerja sama dengan traÿ
Untuk masing-masing produk dan layanan berikut, nilai kesesuaian Internet untuk penyampaian produk atau layanan dan posisikan pada grid pada Gambar 5.16, dengan justifikasi, dan buat perkiraan pada Tabel 5.7 untuk pendapatan online langsung dan tidak langsung
Mesir harus memperhitungkan hal ini.
hasilnya digunakan, bukan saat dibeli,' kata Fredriksson. Untuk meningkatkan layanan online kepada pelanggan, Coromant berencana menawarkan halaman web yang dipersonalisasi kepada masing-masing pelanggan.
Hal ini akan memungkinkan perusahaan untuk menawarkan produk baru, material,
Hubungan dengan pelanggan – termasuk personalisasi yang lebih baik dan jangkauan yang lebih luas ke pasar global – akan menjadi pilar terpenting dari strategi bisnis digitalnya dalam jangka panjang, katanya.
Adopsi
TinggiRendah
Visi kontribusi pendapatan online untuk perusahaan B2B
Grid kesesuaian produk terhadap adopsi pasar untuk e-commerce transaksional (pembelian online)
Tiket pesawat
Layanan keuangan
Pengecer kelontong
(konsultasi)
70%
Sekarang
Perusahaan teknik
Buku/CD tradisional
Perusahaan teknik
Tinggi
Rendah
(biaya rendah, volume tinggi)
Kesesuaian produk = peluang = risiko
10 tahun
Penjualan online tidak langsung
90%
Penjualan online tidak langsung Penjualan online langsung
Pengecer obat Digibook
50%
Perlengkapan kantor bisnis
Penjualan online tidak langsung
25%
Produk dan Layanan
Penerbit majalah (biaya tinggi, volume rendah)
Penjualan online langsung
Pakaian
2 tahun
50%
95%
5 tahun
Contoh: Mobil, AS
Layanan informasi
Produsen bahan kimia
Penjualan online langsung
5%
Penjualan online langsung
10%
Penjualan online tidak langsung
Layanan profesional
Tidak ada jawaban yang disarankan yang diberikan.
kontribusi dalam waktu dua, lima, dan sepuluh tahun untuk berbagai produk di negara Anda.
Pilih produk tertentu dalam setiap kategori.
Tabel 5.7 Gambar 5.16
Bidang utama dari Balanced Scorecard adalah:
1 Kekhawatiran pelanggan. Ini termasuk waktu (waktu tunggu, waktu penawaran, dll.), kualitas, kinerja, layanan dan biaya. Contoh tindakan dari Halifax Bank dari Olve et al. (1999): kepuasan pembeli misterius yang mengunjungi cabang dan dari survei pelanggan cabang.
Hal ini dipopulerkan dalam artikel Harvard Business Review oleh Kaplan dan Norton (1993). Hal ini sebagian disebabkan oleh ketergantungan yang berlebihan pada metrik keuangan seperti omzet dan profitabilitas, serta kecenderungan bahwa langkah-langkah tersebut bersifat retrospektif dibandingkan melihat potensi di masa depan.
3 Ukuran keuangan. Ukuran tradisional seperti perputaran, biaya, profitabilitas, dan laba atas modal yang digunakan. Bagi perusahaan publik, langkah ini merupakan kunci bagi nilai pemegang saham.
Deise dkk. (2000) mencatat bahwa tiga tujuan bisnis pengadaan bahan dan jasa adalah meningkatkan kinerja pemasok, mengurangi waktu siklus dan biaya untuk pengadaan tidak langsung, dan mengurangi total biaya akuisisi. Metrik dapat dikembangkan untuk masing-masing hal ini.
Metrik terintegrasi seperti Balanced Scorecard telah banyak digunakan sebagai sarana menerjemahkan strategi organisasi menjadi tujuan dan kemudian menyediakan metrik untuk memantau pelaksanaan strategi. Karena kartu skor bisnis berimbang (balanced business scorecard) merupakan kerangka kerja yang terkenal dan digunakan secara luas, akan sangat membantu jika kita menentukan tujuan bisnis digital dalam kategori kategori di bawah ini.
Pendekatan Balanced Scorecard terhadap penetapan tujuan
Ukuran sisi pembelian yang setara dengan kontribusi pendapatan daring adalah proporsi pengadaan yang dilakukan secara daring. Hal ini dapat dipecah menjadi proporsi transaksi elektronik untuk pemesanan, penagihan, pengiriman dan pembayaran (seperti dijelaskan dalam Bab 7).
Contoh ukuran dari Halifax Bank: penerimaan kotor (£), penawaran hipotek (£), pinjaman (£).
4 Pembelajaran dan pertumbuhan: inovasi dan pengembangan staf. Inovasi dapat diukur dengan perubahan nilai seiring berjalannya waktu (nilai karyawan, nilai pemegang saham, persentase dan nilai penjualan dari produk baru).
Untuk masing-masing dari empat bidang ini, tim manajemen akan menentukan tujuan, tindakan spesifik, target dan inisiatif untuk mencapai target tersebut. Untuk beberapa perusahaan, seperti Skandia Life, itu
2 Tindakan internal. Pengukuran internal harus didasarkan pada proses bisnis yang memiliki dampak terbesar terhadap kepuasan pelanggan: waktu siklus, kualitas, keterampilan karyawan, produktivitas. Perusahaan juga harus mengidentifikasi kompetensi inti yang penting dan mencoba menjamin kepemimpinan pasar.
Contoh pengukuran dari Halifax Bank: ketersediaan ATM (%), tingkat konversi pengajuan hipotek (%), tunggakan hipotek (%).
Tabel 5.8
Contoh kartu skor berimbang bisnis digital untuk perusahaan B2B
Kerangka kerja untuk menetapkan dan memantau kinerja bisnis. Metrik disusun berdasarkan masalah pelanggan, ukuran efisiensi internal, ukuran keuangan, dan inovasi.
Kartu skor berimbang
Waktu tunggu siklus penjualan Komponen kartu skor
Proses
Perspektif pelanggan
Keuangan
Tingkat akuisisi pelanggan (prospek dihasilkan secara online) Metrik obyektif
Kontribusi pendapatan dari saluran online
Tingkat retensi pelanggan (% menggunakan layanan online)
Margin dari saluran online
Penghematan biaya dari mitra yang menggunakan berbagai layanan elektronik Indeks kepuasan pelanggan
Jumlah rilis produk baru per tahun
Waktu rata-rata untuk pengembangan produk baru (bulan)
Jam pelatihan yang diikuti per karyawan: target 30 jam/tahun Waktu tunggu pengadaan
Inovasi dan pengembangan karyawan
mendukung strategi bisnis digitalnya. (Contoh lebih rinci diberikan di Bab 8 .)
Definisi strategi didorong oleh tujuan dan visi yang telah disebutkan pada bagian sebelumnya. Karena strategi dirumuskan berdasarkan visi dan tujuan, maka perlu sering ditinjau kembali dan direvisi.
Tabel 5.8 menguraikan bagaimana Balanced Scorecard dapat diterapkan dalam organisasi B2B
Saat meninjau opsi strategi bisnis digital, akan ada serangkaian kemungkinan strategi dan alternatif layanan bisnis digital yang perlu dievaluasi. Sumber daya yang terbatas akan menentukan bahwa hanya beberapa aplikasi yang praktis. Pilihan umum bagi organisasi yang memiliki situs bro-chureware adalah dengan menerapkan: • fasilitas e-commerce
transaksional; • fasilitas katalog online;
Misalnya, investasi pada teknologi dan pelatihan karyawan merupakan pendorong kinerja.
strategi ISIS; lihat, misalnya, der Zee dan de Jong (1999).
Baru-baru ini, disarankan bahwa hal ini menyediakan alat yang berguna untuk menyelaraskan bisnis dan Balanced Scorecard memberikan kerangka kerja untuk keseluruhan proses strategi bisnis. Olve dkk. (1999) menyatakan bahwa manfaat lebih lanjut dari kartu skor adalah bahwa kartu skor tidak hanya berfokus pada hasil, namun juga mempertimbangkan faktor pendorong kinerja yang seharusnya berdampak positif pada hasil.
Pada bagian ini, keputusan strategis utama yang dihadapi oleh tim manajemen yang mengembangkan strategi bisnis digital ditinjau. Untuk setiap bidang definisi strategi yang kami liput, para manajer ingin menghasilkan opsi- opsi yang berbeda, meninjaunya, dan memilihnya seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5.17. Kami memulai dengan mempertimbangkan aspek-aspek yang terkait dengan sisi penjualan dalam bisnis digital dan kemudian meninjau aspek-aspek yang terkait dengan sisi pembelian.
Pemilihan pilihan strategi bisnis digital
Gambar 5.17
Definisi strategi Definisi strategi
Definisi strategi
• Keputusan 2: Pengembangan pasar dan produk Pilihan
• Keputusan 3: Strategi positioning dan diferensiasi
• Keputusan 4: Model bisnis dan pendapatan evaluasi generasi
Definisi strategi Perumusan, peninjauan dan pemilihan strategi untuk mencapai tujuan strategis.
Pilihan Pilihan
• Keputusan 5: Restrukturisasi pasar
• Keputusan 7: Kemampuan manajemen pengetahuan internal
• Keputusan 6: Kemampuan manajemen rantai pasokan pilihan
• Keputusan 8: Sumber daya dan kemampuan organisasi Delapan keputusan strategis bisnis digital utama
• Keputusan 1: Prioritas saluran bisnis digital 3
Elemen definisi strategi untuk bisnis digital
Untuk 'kelangsungan hidup', metriknya adalah:
Strategi bisnis digital harus diarahkan sesuai dengan prioritas tujuan strategis yang berbeda seperti pada Tabel 5.6. Jika prioritasnya adalah pada saluran hilir sisi penjualan, seperti tujuan 1 hingga 3 pada Tabel 5.6, maka strateginya harus mengarahkan sumber daya untuk mencapai tujuan tersebut. Untuk perusahaan B2B yang terkenal di pasarnya di seluruh dunia dan tidak dapat menawarkan produk ke pasar baru, investasi awal pada saluran hulu sisi beli
Tjan (2001) juga menyarankan pendekatan matriks viabilitas (laba atas investasi) terhadap kesesuaian (dengan kemampuan organisasi) untuk aplikasi Internet. Dia menyajikan metrik berikut untuk menilai kelayakan setiap aplikasi. Untuk 'cocok' ini adalah:
Analisis portofolio dapat digunakan untuk memilih proyek bisnis digital yang paling sesuai. Daniel dkk.
(2001) menyarankan bahwa potensi peluang e-commerce harus dinilai berdasarkan nilai peluang tersebut bagi perusahaan dibandingkan dengan kemampuannya untuk memberikan hasil. Demikian pula, McDonald dan Wilson (2002) menyarankan bahwa evaluasi harus didasarkan pada matriks daya tarik bagi pelanggan terhadap daya tarik bagi perusahaan.
Ketika saya membuat laporan E-consultancy (2008a), saya merekomendasikan suatu bentuk analisis portofolio (Gambar 5.18) sebagai dasar untuk mengukur kemampuan e-commerce saat ini dan mengidentifikasi prioritas strategis. Lima kriteria yang digunakan untuk menilai nilai dan kesesuaian organisasi (bersama dengan skor atau peringkat efektivitas relatifnya) adalah:
e-commerce dan manajemen rantai nilai mungkin lebih tepat.
Elemen biaya untuk proyek bisnis digital potensial didasarkan pada persyaratan sumber daya manusia internal (biaya/waktu), sumber daya lembaga (biaya/waktu), biaya persiapan dan kelayakan teknis, biaya berkelanjutan, serta risiko bisnis dan implementasi.
• ekstranet manajemen hubungan mitra untuk distributor dan agen;
• jejaring sosial atau forum pelanggan.
• Potensi nilai pasar (laba atas investasi).
• Keselarasan dengan nilai-nilai merek (0–10). Dan untuk nilai merek.
• Saatnya menuju arus kas positif.
• Penyelarasan dengan kemampuan inti.
• Persyaratan personel.
• sistem e-CRM – sistem penghasil prospek;
• Keselarasan dengan inisiatif perusahaan lainnya.
• Persyaratan pendanaan.
• sistem e-CRM – manajemen layanan pelanggan;
• Sesuai dengan struktur organisasi.
• Nilai bisnis yang dihasilkan (0–50). Hal ini harus didasarkan pada keuntungan finansial tambahan dari proyek tersebut. Hal ini dapat didasarkan pada model konversi yang menunjukkan perkiraan perubahan jumlah pengunjung yang tertarik (pelanggan baru dan pelanggan tetap), tingkat konversi, dan hasil yang dihasilkan. Pertimbangan nilai seumur hidup harus dilakukan di sini.
• sistem e-CRM – personalisasi konten untuk pengguna;
• Sesuai dengan budaya dan nilai perusahaan.
• Nilai pelanggan yang dihasilkan (0–20). Ini adalah ukuran 'lebih lembut' yang menilai dampak proyek yang dilaksanakan terhadap sentimen pelanggan, misalnya apakah mereka akan lebih atau kurang cenderung merekomendasikan suatu situs, apakah hal ini akan meningkatkan kemungkinan mereka untuk mengunjungi atau membeli lagi?
• Kemudahan pelaksanaan teknis.
• Keselarasan dengan strategi bisnis (0–10). Proyek yang secara langsung mendukung tujuan bisnis saat ini harus diberi bobot tambahan.
• sistem e-procurement untuk perlengkapan kantor;
• Keselarasan dengan strategi digital (0–10). Begitu pula untuk strategi digital.