Debat 5.2
Terapkan pendekatan manajemen perubahan yang ada
Bagaimana kita memastikan perusahaan tetap berada dalam batasan hukum dan etika internasional?
Kapasitas jaringan dan tingkat layanan
8 Perspektif layanan pengguna (Bab 9) elemen strategi IS
3 Perspektif aplikasi
Mitra teknologi
rantai nilai
Audit manajemen
informasi dan persyaratan manajemen pengetahuan oleh internal dan eksternal
Audit tingkat layanan, dampaknya terhadap bisnis, lalu prioritaskan
perdagangan elektronik
(Bab 3 dan 11)
Audit volume dan kompleksitas komunikasi
Manajemen hubungan pelanggan dan sistem manajemen hubungan mitra
1 Kontribusi bisnis
Analisis portofolio Penilaian investasi Analisis portofolio
Integrasi sistem IS dengan perantara sisi beli dan jual 7 Komunikasi
11 Manajemen perubahan
Perencanaan sumber daya perusahaan, manajemen pengetahuan, pergudangan data, proyek intranet dan ekstranet
Aplikasi mana yang mendukung departemen yang berbeda?
Strategi pengelolaan informasi dan pengetahuan terpadu
Analisis rantai nilai
Bagaimana perubahan budaya dan struktur organisasi untuk mencapai bisnis digital dikelola
(Bab 4) (Bab 3 dan 11)
Menggunakan teknologi untuk meningkatkan efisiensi
proses dan kualitas layanan pelanggan
Seperti di atas
Pengalihdayaan
Investasi dalam sistem untuk mengelola hubungan pelanggan dan mitra
taktik (aplikasi)
Perencanaan Sumberdaya Perusahaan Layanan helpdesk untuk pengguna
sistem internal dan eksternal
Komputasi pengguna akhir
Standarisasi aplikasi
E-learning dan transfer keterampilan Komite untuk standarisasi informasi perusahaan
Analisis portofolio
12 Perspektif integrasi internal (Bab 10)
Arsitektur aplikasi secara keseluruhan di seluruh (Bab 6 dan 11)
Manajemen pengetahuan Dampak dan keselarasan
Standardisasi melalui ERP Analisis kemudahan pengaturan
tautan, prioritaskan
Sistem manajemen penyelidikan
Audit keterampilan dan perbandingan industri Jenis investasi
Pemetaan dan analisis proses
Pengacara spesialis dan pernyataan privasi
(Bab 6 dan 9)
Manajemen proyek Prioritas untuk akuisisi aplikasi
Mengelola total biaya kepemilikan Spesifikasi
Taktik perekrutan
Pengalihdayaan ke integrator sistem
(Bab 3 dan 10)
Integrasi 2 Strategi pengelolaan informasi
(Bab 10)
Audit keamanan
10 Perspektif sumber daya
(Bab 3 dan 11)
Bagaimana aplikasi mencapai tujuan bisnis digital
4 Perspektif proses (perspektif rantai pasokan ke bisnis digital)
Apa yang perlu dirinci Pendekatan bantuan dipilih
(Bab 3 dan 11)
Studi kelayakan biaya/
manfaat aplikasi
Email, groupware, dan sistem alur kerja
Analisis kendala akses informasi, rekeying
Bagaimana aplikasi dan infrastruktur mendukung proses dan aktivitas rantai nilai?
Apakah proses baru diperlukan?
Pengalihdayaan 5 Perspektif
departemen (fungsional).
Fasilitas CRM di situs web
Bagaimana keterampilan IS yang relevan diperoleh dan dikembangkan?
Implementasi sistem utama
Carilah nasihat spesialis 9 Perspektif
manajemen hubungan pelanggan dan mitra
Manajemen risiko Prioritaskan
Penggunaan standar untuk integrasi: EDI dan XML perspektif (Bab 5)
Perencanaan sumber daya
perusahaan terintegrasi dengan transaksional
Pengalihdayaan
Bagaimana hubungan antara aplikasi internal dan mitra dikelola?
perspektif (Bab 10)
14 Pendekatan kendala hukum
sumber daya
6 Perspektif infrastruktur
perspektif (Bab 9)
13 Perspektif integrasi eksternal
Tabel 5.12
Berbagai elemen strategi IS
3 Ambang batas investasi. Ini adalah investasi di BIS yang harus dilakukan perusahaan agar dapat beroperasi dalam suatu bisnis. Mereka mungkin mempunyai laba atas investasi yang negatif namun diperlukan untuk kelangsungan kompetitif.
4 Investasi infrastruktur. Ini bisa menjadi investasi besar yang menghasilkan keuntungan dalam jangka menengah dan panjang. Biasanya hal ini mencakup investasi pada jaringan internal, sambungan elektronik, dan perangkat keras baru.
2 Investasi nilai strategis. Investasi strategis akan meningkatkan kinerja bisnis dan akan membantu mengembangkan pendapatan. Sistem manajemen hubungan pelanggan akan meningkatkan loyalitas pelanggan, sehingga menghasilkan tambahan penjualan dari pelanggan yang sudah ada.
Perusahaan dapat memprioritaskan potensi investasi sistem informasi pada kategori di atas sesuai dengan dampaknya terhadap bisnis. Pendekatan serupa adalah dengan menentukan portofolio aplikasi yang dijelaskan di bagian analisis situasi. Jelas bahwa prioritas harus diberikan pada aplikasi yang termasuk dalam kategori strategis dan berpotensi tinggi seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5.7.
Secara tradisional investasi dalam sistem informasi telah dikategorikan berdasarkan kepentingan dan kontribusinya terhadap organisasi. Misalnya, Robson (1997) menjelaskan empat jenis investasi BIS:
1 Investasi nilai operasional. Investasi ini dilakukan pada sistem yang merupakan kunci dalam menjalankan organisasi sehari-hari. Sistem seperti ini sering kali bermanfaat dalam meningkatkan efisiensi atau mengurangi biaya, namun tidak memberikan kontribusi langsung terhadap kinerja bisnis.
Analisis portofolio seperti yang diilustrasikan untuk perusahaan B2B pada Gambar 5.7 juga dapat digunakan untuk menentukan prioritas penerapan dengan memilih prioritas yang termasuk dalam kategori strategis dan turna-round untuk investasi lebih lanjut. Prioritas relatif dan jumlah investasi pada aplikasi yang berbeda juga dapat dibantu jika prioritas tujuan bisnis digital telah ditetapkan, seperti halnya pada Tabel 5.4.
Keputusan tentang aplikasi bisnis mana yang akan diinvestasikan
Sekarang selesaikan Kegiatan 5.4.
Tujuan
Paradoks produktivitas
Semua diskusi mengenai penilaian investasi dalam sistem informasi harus mengakui adanya paradoks produktivitas. Studi pada akhir tahun 1980an dan 1990an yang dirangkum oleh Brynjolfsson (1993) dan Strassman (1997) menunjukkan bahwa terdapat sedikit atau tidak ada korelasi
Jenis investasi bisnis digital
1 Mengacu pada empat kategori investasi Robson (1997), diskusikan dalam kelompok
(a) Sistem pengadaan secara elektronik.
kategori mana yang cocok untuk investasi berikut:
Untuk mendapatkan apresiasi tentang bagaimana memprioritaskan investasi IS.
2 Asumsikan Anda memiliki cukup dana untuk berinvestasi hanya pada dua opsi berikut. Dua yang mana yang akan Anda pilih?
Jawaban atas aktivitas dapat ditemukan di www.pearsoned.co.uk/chaffey
Kegiatan 5.4
Paradoks produktivitas
Pertanyaan
(d) Sistem alur kerja untuk mengelola pesanan pelanggan yang kompleks (misalnya pemrosesan pesanan).
(c) Kontrak dengan ISP untuk meng-host server web dan menyediakan konektivitas Internet untuk staf.
(b) Situs web e-commerce transaksional.
(e) Meningkatkan jaringan perusahaan.
Hasil penelitian menunjukkan korelasi yang buruk antara investasi organisasi dalam sistem informasi dan kinerja organisasi yang diukur dengan return on equity.
Kesimpulannya mereka menyatakan:
Alokasi pembelanjaan yang tidak proporsional untuk pelaksanaan disoroti oleh bagian Keuangan
Saat ini, sebagian besar penulis, seperti Brynjolfsson dan Hitt (1998) serta Mcafee dan Brynjolfsson (2008), menyangkal paradoks produktivitas dan menyimpulkan bahwa hal tersebut diakibatkan oleh kesalahan pengukuran, kesenjangan yang terjadi antara investasi awal dan pengembalian modal, serta kesalahan pengelolaan proyek sistem informasi. . Mcafee dan Brynjolfsson (2008) menyarankan bahwa untuk menggunakan teknologi digital untuk mendukung persaingan, mantranya adalah:
Times (2003), yang mengatakan:
Hingga saat ini, terdapat banyak perselisihan mengenai realitas paradoks produktivitas. Carr (2003) menyatakan bahwa teknologi informasi telah menjadi komoditas sedemikian rupa sehingga tidak lagi memberikan keunggulan kompetitif. Carr mengatakan:
Studi rinci yang lebih baru seperti yang dilakukan oleh Sircar et al. (2000) mengkonfirmasi temuan Brynjolfsson dan Hitt (1998). Mereka menyatakan bahwa:
Argumen Carr konsisten dengan konsep paradoks produktivitas, karena meskipun investasi TI dapat membantu meningkatkan produktivitas, hal ini tidak serta merta menghasilkan keunggulan kompetitif jika semua pesaing aktif dalam melakukan investasi TI serupa.
antara investasi perusahaan dalam sistem informasi dan kinerja bisnisnya diukur dalam profitabilitas atau pengembalian saham. Penelitian Strassman, berdasarkan studi terhadap 468 perusahaan besar di Amerika Utara dan Eropa, menunjukkan hubungan acak antara pengeluaran TI per karyawan dan laba atas ekuitas.
Rasio 10:1 antara total investasi dalam praktik manajemen informasi baru dan TI juga menunjukkan bahwa penerapan teknologi hanya merupakan bagian kecil dalam mencapai keuntungan – mengembangkan pendekatan yang tepat untuk memproses inovasi, model bisnis, dan manajemen perubahan adalah hal yang lebih penting, dan bisa dibilang lebih sulit dan kurang mudah untuk ditiru. Beberapa
Investasi TI dan perusahaan mempunyai hubungan positif yang kuat dengan penjualan, aset, dan ekuitas, namun tidak dengan laba bersih. Pengeluaran untuk staf sistem informasi dan pelatihan staf berkorelasi positif dengan kinerja perusahaan, bahkan lebih besar dibandingkan modal komputer.
Prof Brynjolfsson dan rekannya menemukan bahwa dari total biaya sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) sebesar $20 juta, hanya sekitar $3 juta yang disalurkan ke pemasok perangkat lunak dan mungkin $1 juta untuk pembelian komputer baru. Sisa $16 juta dihabiskan untuk desain ulang proses bisnis, konsultan eksternal, pelatihan, dan waktu manajerial.
'Terapkan, berinovasi, dan sebarkan': Pertama, terapkan platform teknologi yang konsisten. Kemudian pisahkan diri Anda dari kelompok dengan menemukan cara kerja yang lebih baik. Terakhir, gunakan platform ini untuk menyebarkan inovasi bisnis ini secara luas dan andal. Dalam hal ini, penerapan TI memiliki dua peran berbeda – sebagai katalisator ide-ide inovatif dan sebagai mesin untuk mewujudkannya.
Apa yang menjadikan suatu sumber daya benar-benar strategis – yang memberinya kapasitas untuk menjadi dasar bagi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bukanlah keberadaannya yang ada di mana-mana, namun kelangkaannya. Anda hanya mendapatkan keunggulan atas pesaing Anda dengan memiliki sesuatu yang tidak dapat mereka miliki atau tidak dapat mereka lakukan. Saat ini fungsi inti TI – penyimpanan data, pemrosesan data, dan transportasi data telah tersedia dan terjangkau bagi semua orang. . . Hal-hal tersebut menjadi biaya dalam menjalankan bisnis yang harus dibayar oleh semua orang namun tidak membeda-bedakan siapa pun.
Nilai dari staf sistem informasi dan pelatihan staf juga cukup nyata dan melebihi nilai modal komputer. Hal ini menegaskan posisi beberapa penulis, bahwa penggunaan TI secara efektif jauh lebih penting daripada sekedar pengeluaran untuk TI.
Rasio antara investasi TI dan pengeluaran 'pendukung' ini bervariasi antar proyek dan perusahaan. Namun, dalam berbagai proyek TI, Prof Brynjolfsson yakin bahwa rasio 10:1 sudah tepat. Pengembalian investasi ini biasanya membutuhkan waktu 5 tahun untuk terwujud.
bab seperti pemesanan online, ekstranet Dell Premier untuk pembeli besar, inventaris yang dikelola vendor, rantai pasokan adaptif, dan pembuatan sesuai pesanan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.
Penelitian mengenai paradoks produktivitas menyoroti pentingnya mempertimbangkan informasi, manusia, dan sumber daya teknologi secara bersamaan ketika merencanakan strategi dan implementasi bisnis digital. Hal ini juga menunjukkan bahwa bisnis digital berkontribusi terhadap peningkatan produktivitas hanya jika
digabungkan dengan investasi dalam desain ulang proses, manajemen perubahan organisasi, dan inovasi.
Misalnya, Dell telah menggunakan serangkaian teknik TI yang disebutkan sebelumnya di bagian ini perusahaan-perusahaan terkemuka telah berhasil menyelaraskan investasi dalam bisnis digital dengan strategi bisnis mereka untuk mencapai keuntungan unik ini.
Ringkasan 1 Model proses strategi bisnis digital cenderung memiliki karakteristik berikut:
pengembangan misalnya. Permasalahan utama bisnis digital dalam kerangka ini diuraikan di bawah ini.
• Diperlukan pemindaian atau analisis lingkungan internal dan eksternal secara terus-menerus.
3 Analisis strategis. Pemindaian berkelanjutan terhadap lingkungan mikro dan makro suatu organisasi diperlukan, dengan penekanan khusus pada perubahan kebutuhan pelanggan.
• Restrukturisasi pasar.
• Pernyataan visi dan tujuan yang jelas diperlukan.
pelanggan, tindakan dan model bisnis pesaing, serta peluang yang diberikan oleh teknologi baru.
• Strategi pengembangan pasar dan produk.
• Setelah pengembangan strategi, pemberlakuan strategi terjadi sebagai strategi
• Pengembangan strategi dapat dipecah menjadi formulasi dan seleksi, dengan penekanan utama pada penilaian perbedaan manfaat yang diberikan oleh saluran elektronik bagi perusahaan dan pemangku kepentingan dan kemudian memilih saluran yang paling tepat untuk berbagai aktivitas bisnis dan mitra ('penyaluran yang tepat') .
4 Tujuan strategis. Organisasi harus memiliki visi yang jelas mengenai apakah media digital akan melengkapi atau menggantikan media lain, dan kapasitas mereka untuk melakukan perubahan.
Tujuan yang jelas harus ditentukan dan, khususnya, tujuan kontribusi pendapatan online
• Strategi positioning dan diferensiasi.
penerapan.
harus ditetapkan.
5 Definisi strategi. Enam elemen kunci dari strategi bisnis digital itu
6 Implementasi strategi. Dirinci di sisa Bagian 2 dan di Bagian 3.
• Pengendalian diperlukan untuk mendeteksi masalah dan menyesuaikan strategi.
yang ditinjau adalah:
7 Strategi sistem informasi harus menggunakan kombinasi teknik dampak dan penyelarasan untuk mengatur strategi bisnis digital. Strategi IS dapat mengambil sejumlah perspektif, yang paling penting adalah fokus pada manajemen informasi atau pengetahuan serta infrastruktur teknologi dan aplikasi.
• Mereka harus responsif terhadap perubahan di pasar.
• Prioritas bisnis digital – signifikansinya bagi organisasi (pengganti atau pelengkap) dan penekanan pada sisi beli atau sisi jual.
2 Dalam bab ini model empat tahap digunakan sebagai kerangka kerja untuk strategi bisnis digital
• Bentuk restrukturisasi diperlukan.
• Model bisnis dan pendapatan.
bagian dari analisis situasinya harus terdiri dari.
4 Analisis alasan kegagalan boo.com yang asli. Meneliti dan menilai keberlanjutan model bisnis boo.com yang baru.
strategi.
organisasi?
1 Tentukan elemen utama strategi bisnis digital.
pendapatan daring.
2 Pilih pengecer atau produsen pilihan Anda dan jelaskan elemen utamanya
3 Antara tahun 1994 dan 1999 Amazon mengalami kerugian lebih dari $500 juta, namun pada akhir tahun ini
7 Diskusikan pernyataan David Weymouth, kepala informasi Barclays Bank
3 Jelaskan paradoks produktivitas dan implikasinya bagi para manajer.
2 Anda adalah manajer bisnis digital yang menjabat untuk maskapai penerbangan domestik. Apa yang proÿ Tidak ada gunanya menjadi bisnis dot-com. Dalam waktu lima tahun, bisnis yang sukses akan menerapkan dan menerapkan proses dan teknologi dalam skala nyata di seluruh perusahaan, yang sekarang kita kenal sebagai dot-com.
bisnis digital?
3 Untuk pengecer atau produsen yang sama, sarankan metode dan metrik yang berbeda untuk menentukan tujuan bisnis digital.
memaksa. Kemudian pada tahun 2000 penilaiannya turun menjadi kurang dari setengah.
4 Untuk pengecer atau produsen yang sama, nilailah berbagai opsi strategis yang dapat diterapkan dalam bisnis digital.
Tulis esai tentang strategi Amazon.com yang mengeksplorasi sejarahnya, berbagai kriteria kesuksesan, dan masa depannya. Lihat arsip Majalah Wired untuk profil Amazon (www.wired.com).
8 Bandingkan dan kontraskan berbagai pendekatan untuk mengembangkan bisnis digital 2 Jelaskan pilihan atau keputusan definisi strategi utama yang tersedia bagi suatu organisasiÿ
6 Apa persamaan dan perbedaan konsep-konsep pro-bisnis?
1 Mengevaluasi berbagai pilihan restrukturisasi untuk organisasi 'brick-and-mortar' yang ada untuk beralih ke 'brick-and-clicks' atau 'clicks-only' yang memberikan kontribusi yang lebih tinggi
5 Apa yang dapat dipelajari oleh bisnis-bisnis yang ada dari pendekatan bisnis dot-com 1 Apa saja karakteristik utama model strategi bisnis digital?
tion berniat menjadi bisnis digital.
cess reÿengineering (BPR) dan bisnis digital? Akankah konsep bisnis digital bernasib sama dengan BPR?
proses yang akan Anda gunakan untuk menciptakan tujuan organisasi? Sarankan tiga tujuan umum dan bagaimana Anda mengukurnya.
periode penilaiannya masih lebih dari $20 miliar. Pada awal tahun 2000, Amazon.com mengalami PHK putaran pertama, memecat 150 staf atau 2% dari pekerjaannya di seluruh duniaÿ
(Simon, 2000b):
4 Pilihan apa yang dimiliki para eksekutif mengenai ruang lingkup dan jangka waktu penerapannya