Strategi bisnis digital untuk perusahaan B2C Kegiatan 5.3
Pertanyaan
Picardi (2000) mengidentifikasi enam strategi untuk e-commerce sisi penjualan. Pendekatan ini menarik karena juga menggambarkan jangka waktu yang diperlukan untuk merespons agar tetap kompetitif.
Banyak analis industri seperti Gartner Group, Forrester, IDC Research dan perusahaan konsultan 'empat besar' menyarankan strategi bisnis digital. Banyak di antaranya yang belum diujicobakan secara ekstensif, sehingga keterampilan manajemen yang utama adalah mengevaluasi saran-saran tersebut.
1 Serang e-tailing. Sesuai dengan namanya, ini adalah pendekatan persaingan agresif yang sering melibatkan perbandingan dengan harga pesaing dan kemudian mencocokkan atau memperbaikinya. Ketika pelanggan semakin banyak menggunakan situs perbandingan belanja, penting bagi perusahaan untuk memastikan posisi harga mereka menguntungkan.
• Layanan purna jual (pemenuhan dan pemberitahuan pengiriman yang cepat dan konsisten pendekatan yang disarankan dari laporan dan kemudian memilih tindakan yang tepat.
Situs belanja seperti Rakuten.com (www.rakuten.com/) dan Even Hotel (http://
dari Amazon meningkatkan kepercayaan pada situs).
1 Tinjau ringkasan pendekatan yang direkomendasikan oleh IDC Research di bawah ini (Picardi, 2000). Elemen mana dari strategi berikut yang paling Anda sarankan
evenhotels.com) sekarang dapat menemukan harga semua item yang sebanding dalam suatu kategori tetapi juga menjamin bahwa harga tersebut akan mengalahkan harga terendah. Situs-situs ini telah menerapkan penyesuaian harga secara real-time dengan sedikit kenaikan berdasarkan kebijakan harga algoÿ
• Kepercayaan dalam hal keamanan dan privasi pelanggan.
relevan dengan perusahaan B2C?
ritme yang tidak mungkin dilakukan dalam ritel tradisional.
2 Pertahankan e-tailing. Ini adalah pendekatan strategis yang dapat digunakan oleh perusahaan tradisional sebagai respons terhadap 'serangan e-tailing'. Ini melibatkan diferensiasi berdasarkan aspek merek lain di luar harga.
Penelitian IDC yang dikutip oleh Picardi (2000) menunjukkan bahwa meskipun harga rata-rata barang komoditas di Internet umumnya lebih rendah, kurang dari separuh konsumen membeli barang dengan harga paling rendah ketika diberikan lebih banyak informasi.
Faktor-faktor ini memungkinkan Amazon mengenakan biaya lebih dari pesaingnya dan tetap mencapai volume penjualan terbesar dari penjual buku online. Singkatnya, kepercayaan menjadi sarana diferensiasi dan loyalitas.
Akibatnya, situs perbandingan harga digantikan oleh situs yang secara independen menilai keseluruhan layanan, seperti Compuware Performance Management (www.compuware.com), atau menggunakan opini pelanggan untuk menilai layanan, seperti Bizrate (www.bizrate. com) dan Epinions (www.epinions.com).
2 Alternatifnya, untuk perusahaan yang Anda kenal, tinjaulah delapan strategi
informasi dari sumber terpercaya, yaitu penyebaran harga sebenarnya dapat meningkat secara online.
keputusan dalam bagian ini.
Alasan mengapa harga terendah tidak selalu menghasilkan penjualan adalah:
• Kemudahan penggunaan situs dan melakukan pemesanan (misalnya Amazon One-Click membuat pemesanan dengan Amazon jauh lebih mudah dibandingkan menggunakan pemasok baru).
Untuk mengevaluasi kesesuaian berbagai strategi bisnis digital.
• Informasi tambahan (misalnya resensi buku yang disumbangkan oleh pelanggan lain akan meningkatkan layanan Amazon).
mengembangkan dan menguji layanan baru.
Inovasi dalam model bisnis Dell
Perusahaan-perusahaan ini juga berinvestasi dalam penelitian dan pengembangan internal dan terus menerus Mengevaluasi model dan pendekatan baru merupakan hal yang penting karena jika perusahaan tidak meninjau peluang untuk berinovasi maka pesaing dan pendatang baru pasti akan melakukan hal tersebut. Andy Grove dari Intel pernah berkata: 'Hanya mereka yang paranoid yang akan bertahan', menyinggung perlunya mengkaji peluang pendapatan baru dan inovasi pesaing. Kesediaan untuk menguji dan bereksperimen dengan model bisnis baru juga diperlukan. Dell adalah contoh lain dari perusahaan teknologi yang secara rutin meninjau dan
memodifikasi model bisnisnya, seperti yang ditunjukkan dalam studi kasus Mini 5.3. Perusahaan-perusahaan yang terdepan dalam teknologi seperti Google dan Facebook terus berinovasi dengan mengakuisisi perusahaan lain.
6 Penciptaan nilai sumber terbuka. Contoh paling terkenal dari hal ini adalah penciptaan dan kesuksesan komersial sistem operasi Linux oleh lebih dari 300.000 kolaborator di seluruh dunia. Picardi (2000) mengemukakan bahwa organisasi akan lebih memanfaatkan sumber daya eksternal.
sumber daya akhir untuk memecahkan masalah mereka.
Sebagian besar cocok untuk produk informasi, namun produk manufaktur seperti mobil kini dapat dispesifikasikan hingga tingkat detail yang baik oleh pelanggan.
Jawaban atas aktivitas dapat ditemukan di www.pearsoned.co.uk/chaffey
4 Penciptaan pasar. Picardi (2000) mendefinisikan penciptaan pasar sebagai 'bisnis supÿ
5 Pelanggan sebagai desainer. Strategi ini menggunakan teknologi untuk memungkinkan pelanggan mempersonalisasi produk, sekali lagi sebagai sarana diferensiasi. Pendekatan ini khususnya
menerapkan kliring pasar dan layanan tambahan di dunia maya, yang menghasilkan terciptanya ekosistem pemasok yang terintegrasi. Secara nyata, strategi ini melibatkan pengintegrasian dan terus merevisi rantai pasokan dengan situs pembuat pasar seperti pertukaran bisnis-ke-bisnis (Bab 8).
3 Integrasi E2E (endÿtoÿend). Ini adalah strategi efisiensi yang menggunakan Internet untuk menurunkan biaya dan meningkatkan kualitas produk serta mempersingkat waktu pengiriman. Strategi ini dicapai dengan beralih ke rantai pasokan otomatis (Bab 8) dan rantai nilai internal.
penjualan daring. Penjualan PC dan periferalnya tumbuh dari pertengahan tahun 1990an dengan penjualan online sebesar $1 juta per hari hingga penjualan pada tahun 2000 sebesar $50 juta per hari. Berdasarkan keberhasilan ini, mereka telah mencari model bisnis baru yang dapat digunakan kombinasi dengan mereknya yang kuat untuk memberikan layanan baru kepada basis pelanggan yang sudah ada dan juga untuk menghasilkan Salah satu contoh bagaimana perusahaan dapat meninjau dan merevisi model bisnis mereka diberikan oleh Dell Computer. Dell memperoleh
keunggulan sebagai penggerak awal pada pertengahan tahun 1990an ketika menjadi salah satu perusahaan pertama yang menawarkan PC untuk konsumen.
memakan pendapatan melalui pelanggan baru. Pada bulan September 2000, Dell mengumumkan rencana untuk menjadi pemasok layanan konsultasi TI melalui hubungan dengan spesialis perencanaan sumber daya perusahaan seperti pemasok perangkat lunak, integrator sistem, dan perusahaan konsultan bisnis. Usaha ini memungkinkan ekstranet pelanggan B2B Premier Dell untuk diintegrasikan ke dalam komponen pengadaan sistem ERP seperti SAP dan Baan, sehingga menghindari kebutuhan untuk melakukan rekeying dan mengurangi biaya. Dell Business Solutions kini menjadi kontributor penting bagi bisnisnya.
Dalam inisiatif terpisah, Dell meluncurkan pasar B2B (sebelumnya www.dellmarketplace.com) pada pertengahan tahun
2000 ditujukan untuk diskon pengadaan barang dan jasa kantor termasuk PC, periferal, perangkat lunak, alat tulis, dan perjalanan. Opsi strategis ini tidak terbukti berkelanjutan, namun mampu menguji model dan kemudian melanjutkan – menutup pasar hanya dalam waktu 4 bulan! Ini adalah bencana dot-com Dell. Namun, mereka menawarkan Dell Outlet, metode pembelian yang relatif murah untuk PC rekondisi yang dikembalikan.
Penggerak awal (pertama).
Studi Kasus Mini 5.3
Pendatang awal ke pasar.
Kita melihat di Bab 2 bahwa komunikasi elektronik menawarkan peluang untuk menciptakan struktur pasar baru melalui disintermediasi, reintermediasi, dan countermediasi.
dalam suatu pasar. Opsi-opsi untuk hal ini harus ditinjau ulang.
telah mengembangkan pasar online untuk pembelian produknya dari berbagai operator telepon. Sistem ini memerlukan integrasi mendalam antara sistem produsen dan pengecer.
Perubahan yang tidak terlalu radikal terhadap model pendapatan yang tidak terlalu luas jangkauannya mungkin akan bermanfaat. Misalnya:
(Manajemen rantai pasokan dan pengadaan elektronik dibahas lebih lanjut di Bab 6 dan 7.) Keputusan utama strategi bisnis digital yang perlu dikaji ulang adalah:
pengadaan secara elektronik?
• Pengecer atau pemilik media dapat menjual layanan berlabel putih melalui kehadiran online mereka seperti ISP, layanan email, atau layanan berbagi foto.
• Bagaimana kita harus berintegrasi lebih dekat dengan pemasok kita, misalnya melalui penciptaan ekstranet untuk mengurangi biaya dan mengurangi waktu pemasaran?
• Perusahaan dapat memperoleh komisi melalui penjualan produk yang saling melengkapi (namun tidak bersaing dengan produk mereka sendiri). Misalnya, penerbit dapat menjual bukunya melalui perjanjian afiliasi dengan pengecer elektronik.
• Situs e-niaga transaksional (misalnya Tesco.com dan last Minute.com) dapat menjual ruang iklan atau menjalankan promosi merek bersama di situs atau melalui buletin atau daftar email untuk menjual akses audiensnya kepada pihak ketiga.
• Bisakah kita berpartisipasi dalam pasar online untuk mengurangi biaya?
• Jenis material dan interaksi apa dengan pemasok yang harus kami dukung
• Merek yang merupakan produsen dapat menjual secara langsung atau mendorong pembelian melalui integrasi pasar atau layanan 'tempat membeli'. Misalnya, konsumen dan produsen B2B 3M kini menawarkan toko untuk konsumen, namun tidak untuk seluruh rangkaian produknya (Studi kasus mini 5.4). Merek makanan hewan konsumen Royal Canin kini menawarkan opsi untuk membeli secara online melalui toko lokalnya di pasar. Begitu pula dengan produsen ponsel Nokia
• Saluran merek di YouTube (www.youtube.com/DellVlog).
• Komunitas Dell/Dell Conversations (www.dell.com/conversations) 'cara interaktif bagi Anda untuk berbagi dan
• Studio Dell (www.studiodell.com) 'dirancang untuk membantu Anda mendapatkan hasil maksimal dari pengalaman Dell Anda'.
belajar dengan orang lain dan dengan kita'.
• Blog korporat, Direct2Dell (www.direct2dell.com), yang merupakan 'blog tentang produk, layanan, dan pelanggan.
tion di mana siapa pun dapat menyarankan produk dan fitur baru yang dapat dipilih. Yang penting, Dell 'menutup lingkaran' melalui bagian 'Ide dalam Tindakan' terpisah yang memberikan informasi terbaru kepada konsumen mengenai tindakan yang diambil oleh perusahaan.
Selain peningkatan layanan pelanggan, telah dijelaskan bagaimana mereka memperkenalkan sistem dengan sistem operasi non-Windows Linux sebagai tanggapan atas saran pada IdeaStorm. Pada tahun 2008 Dell juga memiliki sejumlah pilihan online untuk berinteraksi dengan pelanggan dan mitra lainnya, termasuk:
Baru-baru ini, pada tahun 2007, Dell meluncurkan IdeaStorm (www.ideastorm.com), sebuah situs yang mendorong partisipasi pengguna
• Premier (http://premier.dell.com), yang merupakan portal pengadaan khusus (ekstranet) untuk bisnis besar.
Keputusan 6: Kemampuan manajemen rantai pasokan
Keputusan 5: Restrukturisasi pasar
Sisi jual
3M berinovasi di pasar digital
Sisi beli
Studi Kasus Mini 5.4
berdiskusi dengan pengecer kantor online seperti Euroffice (www.euroffice.co.uk). Jika pelanggan berada di situs 3M dan mengulas suatu produk, ketika mereka memilih opsi 'Tempat Membeli', mereka akan ditautkan langsung ke referensi.
ence di konsumen dan kantor; tampilan dan grafik; elektro dan komunikasi; kesehatan; industri dan transportasi; dan jasa keselamatan, keamanan dan perlindungan. Pada tahun 2005, perusahaan ini memiliki omset sebesar $21 miliar dan 69.000 karyawan. Dengan produk 3M yang dijual di hampir 200 negara dan lebih dari 60% omsetnya terjadi di luar AS, 3M telah menghadapi tantangan dalam menggunakan saluran elektronik untuk mendistribusikan produk dan layanannya ke seluruh dunia.
Berikut adalah beberapa strategi yang dilakukan perusahaan dalam menggunakan saluran online untuk mengubah hubungannya
halaman evant di Euroffice yang memungkinkan mereka membeli. Pertukaran data antara 3M dan Euroffice menggunakan umpan data XML.
dengan pasarnya.
• Jangan melakukan apa pun! Ini bukanlah strategi yang realistis bagi perusahaan mana pun, namun 3M secara bertahap telah melakukan transisi ke bisnis digital selama periode sepuluh tahun. Kekuatan distribusi yang ada berarti bahwa 3M harus memutuskan kapan penggunaan web oleh pelanggan sedemikian rupa sehingga perlu menawarkan layanan online baru. Poin ini, tentu saja, berbeda-beda di pasar yang berbeda.
• Strategi disintermediasi (jual langsung). 3M biasanya dijual melalui mitra ritel, namun kini menawarkan beberapa produk langsung melalui e-store (www.3mselect.co.uk).
Sesuai dengan posisi pasarnya yang inovatif, 3M adalah salah satu organisasi pertama yang mengadopsi e-procurement dalam skala besar. Dimulai pada pertengahan tahun 1990an, 3M menggunakan berbagai produk e-procurement untuk membantu mengelola tugas besar dalam mengintegrasikan pembelian berbagai macam produk dari pemasok di banyak negara. (Hal ini memberikan manfaat umum dari pengadaan secara elektronik yang akan kita lihat di Bab 7.) 3M menggunakan Pembelanjaan Perusahaan Ariba Solusi Manajemen (ESM) untuk pengadaan dan pengadaan di seluruh bisnis.
• Membuat strategi perantara online (kontramediasi) yang baru. Ini adalah strategi yang tidak diikuti 3M karena keragaman produknya.
Sebaliknya, perusahaan ini berfokus pada situs tujuannya, www.3m.com, yang memiliki alat untuk membantu calon pelanggan meneliti dan memilih produk. Konten yang dilokalkan tersedia di banyak negara, dengan tautan 'Tempat Membeli' ke pemasok relevan di negara-negara tersebut. Sebagai contoh negara
• Disintermediasi (beli langsung, melewati distributor). 3M telah menggunakan sistem sumbernya untuk membeli lebih banyak layanan langsung dari pemasok. Sejalan dengan eksplorasi model bisnis dan layanan baru yang dimungkinkan melalui bisnis digital, 3M telah mengembangkan rangkaian produk berkemampuan RFID milik HighJump (www.highjumpsoftware.com) untuk membantu kliennya dengan rantai pasokan global yang kompleks untuk mendapatkan, memproduksi, mengembangkan dan mendistribusikan produkÿ 3M didirikan pada tahun 1902 di kota Two Harbors, Minnesota, Lake Superior, ketika lima pengusaha mulai menambang deposit
mineral untuk bahan abrasif roda gerinda. Namun simpanan tersebut terbukti nilainya kecil, dan Minnesota Mining and Manufacturing Co. yang baru dibentuk untuk fokus pada produk amplas.
strategi mediasi, di sektor perbankan, bank seperti Barclays telah menciptakan portal baru, seperti ClearlyBusiness (www.clearlybusiness.com), dalam hal ini untuk menjangkau usaha kecil dan baru yang baru berdiri secara online.
lebih mudah.
• Bermitra dengan strategi perantara atau pengecer online baru atau yang sudah ada. 3M telah mengintegrasikan kataÿ produknya
• Membeli melalui perantara baru seperti bursa B2B. 3M terlibat dalam uji coba pasar Dell B2B yang diluncurkan pada tahun 2000 sebagai pemasok, namun tidak terbukti berhasil. Penggunaan pasar ini belum meluas (seperti yang akan kita lihat di Bab 7) karena penggunaan e-procurement langsung dengan pemasok terbukti lebih berkelanjutan.
Saat ini, 3M adalah perusahaan teknologi terdiversifikasi yang terkenal dengan inovasi produknya, dengan presÿ
• Jangan melakukan apa pun!
meningkatkan daya saing kita?
Setelah keputusan strategi bisnis digital yang kami uraikan telah ditinjau dan dipilih, maka diperlukan keputusan tentang bagaimana organisasi perlu berubah untuk mencapai prioritas yang ditetapkan untuk bisnis digital.
• Bagaimana kita dapat menyebarkan dan mendorong pertukaran pengetahuan antar karyawan
Berbagai aspek kapabilitas organisasi yang harus ditinjau dan diubah untuk meningkatkan kemampuannya dalam menjalankan strategi bisnis digital ditunjukkan pada Tabel 5.11. Ini termasuk:
pengembangan produk, pelanggan dan manajemen rantai pasokan?
(Kami meninjau isu-isu manajemen intranet di Bab 3 dan kami mengeksplorasi isu-isu manajemen pengetahuan secara lebih rinci di Bab 10 di bagian 'Fokus pada'.)
• Bagaimana intranet kita dapat diperluas untuk mendukung berbagai proses bisnis seperti baru Organisasi harus meninjau kemampuan bisnis digital internal mereka dan khususnya bagaimana pengetahuan dibagikan dan proses dikembangkan. Pertanyaan yang perlu ditanyakan adalah:
• Proses strategi dan peningkatan kinerja. Proses pemilihan, penerapan, dan peninjauan inisiatif bisnis digital.
Tabel 5.11
Keputusan 8: Sumber daya dan kemampuan organisasi Keputusan 7: Kemampuan manajemen pengetahuan internal
Data analisis web dikumpulkan, namun kecil kemungkinannya
Beberapa tertarik Proses strategi dan
peningkatan kinerja
Percobaan
tanggung jawab biasanya dalam TI
Referensi online dalam perencanaan, namun dengan keterbatasan
Ditingkatkan
Fokus lalu lintas Pusat kecil
Tidak ada terpusat yang jelas
Dukungan manajemen senior
Fokus pemasaran online
pemasar mungkin bereksperimen
dengan komunikasi elektronik peralatan
Ditingkatkan Fokus konten Integrasi yang buruk
pemasaran pencarian per klik dan pemasaran afiliasi alat dan pertumbuhan
situs terpisah dan situs mikro terus berlanjut.
Memisahkan
Penerapan pedoman gaya pertama bagian dari proses
perencanaan bisnis.
1 Tidak direncanakan
sumber daya di
2 Menyebar Level rendah
tujuan khusus saluran.
Beberapa analisis kampanye oleh staf yang berkepentingan
adopsi
komunikasi elektronik
Belanja media masih dominan secara offline
penekanan pada mengarahkan pengunjung ke situs melalui pembayaran keterlibatan
Struktur: Lokasi e- commerce
Terbatas
brosur dan
Membaur
grup e-niaga atau manajer tunggal, mungkin dengan kelompok pengarah yang dikendalikan oleh pemasaran. Banyak situs web terpisah, inisiatif online terpisah, misalnya alat yang diadopsi dan agensi untuk pemasaran pencarian, pemasaran email.
perencanaan dan sedikit kebutuhan yang terlihat
Integrasi pemasaran
Tidak langsung
ditinjau atau bertindak
keterlibatan dalam
Penciptaan daring Saluran online tidak
katalog.
perdagangan elektronik
Menyadari Manajemen menjadi sadar akan pengeluaran dan potensi saluran online
Pendanaan komunikasi elektronik dari merek atau bisnis mungkin terbatas pengelolaan
bisnis. Utama Terbatas
Tingkat
Model kematangan kemampuan adopsi e-commerce berdasarkan penelitian E-consultancy (2008a)
Lanjutan
Keterlibatan mendalam yang lebih jarang
bertanggung jawab untuk mendorong adopsi
pemasaran digital di seluruh
organisasi
bersama-sama erat sepanjang tahun.
Pemasaran dan
Pengemudi loyalitas terkenal dan
kontribusi saluran yang berbeda Kemampuan analisis web tidak terintegrasi untuk memberikan pelaporan terpadu
mengenai efektivitas kampanye
struktur yang melibatkan manajer senior dari Pemasaran,
Fokus retensi
Banyak saluran operasi
dalam perencanaan dan pelaksanaan di tingkat bisnis atau negara.
Pengecer elektronik
umumnya mengadopsi saluran langsung Dukungan manajemen senior
perdagangan elektronik pengelolaan
penyimpanan Terlibat dalam peninjauan
Terintegrasi
Konversi
anggota tim e- commerce Tujuan saluran
tertentu ditetapkan.
terutama bekerja sama selama proses
perencanaan. Tinjauan terbatas dalam kampanye. Senior
Integral fungsinya, namun
dengan beberapa tanggung jawab khusus digital berdasarkan negara, produk, atau merek
pada analisis pelanggan Inisiatif untuk kegunaan, aksesibilitas, dan revisi
Dihilangkan
perdagangan elektronik Struktur: Lokasi e- commerce
Interaksi dan finansial
Pekerjaan
pemasaran dan e-commerce
strategi sentuh dengan penekanan pada pemasaran email.
Pertunjukan
pembelanjaan (penelusuran,
afiliasi, komunikasi elektronik) untuk konten
sistem manajemen (termasuk optimasi mesin pencari) adalah hal yang umum dalam hal ini
5 Terintegrasi dan dioptimalkan
implementasi yang terdefinisi dengan baik
Pemasaran memiliki kelengkapan yang lengkap daftar pemasok
agensi digital.
Menuju pelaporan terpadu. Debrief proyek 3 Terpusat
baik-baik saja proses
Kemitraan
konsumen Spesifik
memastikan ulasan
perilaku pembelian dan respons dan
Perencanaan tahunan dan enam bulanan
dan fokus pengalaman pelanggan
4 Terdesentralisasi
Proses strategi dan peningkatan kinerja
komunikasi elektronik
tim biasanya diposisikan
konten
Kerja sama yang erat antar
Platform umum
sepanjang lengan
akuntabilitas saluran laba dan rugi terkadang dikendalikan oleh bisnis atau merek, namun dengan anggaran pusat yang berkelanjutan
Menyelesaikan
Fokus pemasaran online
Lebih disukai-
e-commerce dan pemasaran. Target dan kinerja ditinjau setiap bulan.
Terlibat langsung dalam tinjauan tahunan dan Tingkat
panggung
Inisiatif pemasaran digital untuk meningkatkan keterampilan, tetapi memerlukan akuisisi, konversi spesialis, dan sumber daya Terpusat, mandiri
Menyetir
TI, operasi dan keuangan
Inisiatif
untuk bisnis dan Terpusat
Belanja media digital mulai mencerminkan pentingnya saluran online
diperlukan.
Keterampilan pemasaran digital
terdesentralisasi lebih berkembang dalam bisnis dengan integrasi
organisasi di mana e- commerce adalah salah satu salurannya. On line
Integrasi pemasaran
manajemen dan analisis web.
dikelola
perdagangan elektronik Mayoritas keterampilan digital dalam bisnis dan
Terlibat
perdagangan elektronik
setidaknya setiap bulan
Fokus optimasi