Sekilas tentang bab
dukungan web
Masalah manajemen Hasil belajar
Tautan ke bab lain
5.2 Menetapkan pendapatan Internet
5.3 Boo hoo – belajar dari kegagalan dot-com terbesar di Eropa 234
5.1 Debenhams menciptakan nilai melalui perdagangan seluler 208
Fokus pada . . .
Situs ini juga berisi serangkaian materi pelajaran yang dirancang untuk membantu meningkatkan hasil Anda.
kontribusi di Sandvik Steel 213
Studi kasus tambahan berikut tersedia di
www.pearsoned.co.uk/chaffey
Strategi bisnis digital
5
Studi kasus Topik utama
• Menguraikan pendekatan strategis alternatif untuk mencapai digital Setelah menyelesaikan bab ini pembaca diharapkan dapat:
bisnis
• Ikuti model proses strategi yang sesuai untuk digital
• Apa perbedaan strategi bisnis digital dengan strategi tradisional strategi bisnis?
• Bagaimana kita harus mengintegrasikan strategi bisnis digital dengan yang sudah ada
Bab-bab utama yang terkait adalah:
strategi bisnis dan sistem informasi?
• Bab 6 dan 7 mengulas pemberlakuan digital secara spesifik
Pertimbangan strategi bisnis digital menimbulkan permasalahan berikut bagi manajemen:
• Bagaimana kita harus mengevaluasi prioritas dan keuntungan investasi kita bisnis
dari bisnis digital?
strategi bisnis hingga rantai pasokan dan proses manajemen pengadaan
• Bab 8 dan 9 menjelaskan bagaimana pemasaran digital dan manajemen hubungan pelanggan berhubungan dengan konsep bisnis digital, serta pendekatan e-commerce dan pemasaran digital
• Menerapkan alat untuk menghasilkan dan memilih strategi bisnis digital
• Bab 10, 11 dan 12 membahas aspek praktis penerapan strategi bisnis digital
Pindai kode untuk menemukan pembaruan
terkini untuk topik dalam bab ini ÿ Tujuan strategis 203
ÿ Implementasi strategi 232 ÿ Analisis strategis 192 ÿ Apa itu strategi bisnis digital? 184
ÿ Definisi strategi 217
ÿ Menyelaraskan dan memberi dampak pada strategi bisnis digital 237
ÿ Model bisnis yang berkembang di pasar penjualan mobil Internet
Kami memulai bab ini dengan memperkenalkan strategi bisnis digital dan kemudian mendiskusikan model proses strategi yang tepat untuk diikuti sebagai kerangka kerja untuk mengembangkan strategi bisnis digital.
1 Evaluasi strategis.
lihat beberapa contoh model bisnis yang perlu dikembangkan mengingat peluang yang dimungkinkan oleh teknologi dan media digital dalam wawancara pendahuluan di bab ini.
2 Tujuan strategis.
komunikasi langsung dengan mitra dan komunikasi internal. Strategi bisnis digital mendefinisikan caranya. Kami melihat
Bab ini disusun berdasarkan model proses strategi empat tahap klasik berikut:
Dalam bab ini kami berupaya menunjukkan bagaimana strategi bisnis digital dapat diciptakan dengan mengikuti prinsip-prinsip yang telah ditetapkan, namun juga melalui pertimbangan cermat tentang cara terbaik mengidentifikasi dan memanfaatkan perbedaan yang diperkenalkan oleh saluran elektronik baru. Singkatnya, bisnis digital bukan hanya tentang mendefinisikan 'cara berbisnis online'; hal ini mendefinisikan 'bagaimana menjalankan bisnis secara berbeda dengan menerapkan teknologi digital untuk meningkatkan profitabilitas dan proses dalam menghadapi pelanggan, Mengembangkan strategi bisnis digital memerlukan perpaduan pendekatan yang ada terhadap bisnis,
pemasaran, manajemen rantai pasokan, dan pengembangan strategi sistem informasi. Selain pendekatan strategi tradisional, para komentator telah mendesak perusahaan untuk menerapkan teknik inovatif untuk mencapai keunggulan kompetitif. Sekitar tahun 2000, banyak artikel, yang dipicu oleh hype dot-com pada saat itu, mendesak para CEO untuk 'berinovasi atau mati'. Bagi banyak perusahaan yang sudah ada, transformasi cepat tidak diinginkan dan tidak diperlukan, dan mereka telah melakukan pendekatan yang lebih bertahap terhadap praktik bisnis digital. Perusahaan-perusahaan yang berhasil mengelola transformasi ke bisnis digital melakukannya dengan menerapkan pendekatan strategi tradisional. Pada saat yang sama, terdapat banyak perusahaan rintisan (start-up) yang ditampilkan dalam kasus-kasus di bab-bab sebelumnya, seperti eBay, Last Minute.com, dan Zopa.com, yang berhasil melalui model bisnis yang inovatif. Namun perusahaan-perusahaan ini juga telah berhasil melalui penerapan prinsip-prinsip strategi bisnis, perencanaan dan manajemen risiko yang telah ditetapkan.
3 Definisi strategi.
Untuk masing-masing komponen strategi ini, kami mencakup tindakan manajemen untuk meninjau dan menyempurnakan strategi bisnis digital. Tema yang berulang dalam bab ini adalah perlunya menyelaraskan strategi bisnis digital dengan strategi bisnis sekaligus mengidentifikasi peluang strategi bisnis digital agar berdampak pada strategi bisnis. 'Fokus pada Menyelaraskan dan mempengaruhi strategi bisnis digital' di akhir bab ini membahas hal ini secara lebih mendalam.
Dengan meningkatnya adopsi media sosial oleh konsumen dan bisnis (yang telah kita bahas di Bab 4), terdapat lebih banyak fokus dalam menciptakan bisnis sosial yang berfokus pada kebutuhan pelanggan.
(Karena hal ini memerlukan transformasi dalam struktur bisnis, kami membahas topik ini di Bab 10.)
Wawancara Wawasan Cerdas 4 Implementasi strategi.
Bisnis Digital Dunia Nyata
Perkembangan bisnis sosial Perkenalan
Roberto Hortal menjelaskan mengapa bauran pemasaran masih relevan hingga saat ini
Roberto Hortal telah bekerja sebagai kepala bisnis digital dengan pengalaman bertahun-
tahun di berbagai jenis bisnis yang beroperasi di berbagai negara. Contoh perusahaan
Inggris dan global tempat dia bekerja termasuk EDF Energy, grup asuransi RSA,
memberikan kontribusi semata-mata (atau bahkan terutama) pada satu komponen campuran.
memilih dan bereaksi terhadap wawasan pelanggan dan menyesuaikan penawaran mereka agar sesuai dengan kondisi pasar saat ini
Meskipun saya belum pernah menemukan organisasi yang pada dasarnya tidak setuju dengan pandangan tersebut, beberapa organisasi merasa lebih mudah menerapkannya dibandingkan organisasi lain. Saya pernah bekerja di organisasi yang baurannya tertanam dalam struktur perusahaan dengan departemen Penetapan Harga, Produk, Distribusi (Tempat), dan Pemasaran (Promosi) yang terpisah.
Menanamkan pola pikir digital pada silo-silo tersebut bisa menjadi tugas yang berat.
semakin banyak segmen pelanggan yang menyempit – semakin mendekati produk ideal yang sepenuhnya dipersonalisasi.
Ketika kompleksitas meningkat secara eksponensial, sangatlah penting untuk dapat mengandalkan konsep yang telah teruji seperti bauran pemasaran.
ronment secara rutin mengidentifikasi dan membuat profil konsumen individu dari waktu ke waktu dan beradaptasiÿ Saya menggunakan komponen dasar bauran pemasaran (seperti Empat P) di tempat kerja sehari-hari, dan bagi saya bauran pemasaran tetap merupakan alat yang praktis. Dalam lingkungan digital
LEBIH DARI>N, easyJet dan Nokia. Di sini dia berbagi pengalamannya tentang bagaimana konsep bauran pemasaran masih dapat diterapkan ketika mengambil keputusan nyata di perusahaan untuk membentuk proposisi online dan meningkatkan nilai komersialnya.
Sesuai dengan kebutuhan dan keinginannya, 4 P menjadi elastis. Apakah situs web saya adalah suatu Tempat, atau merupakan bagian integral dari Produk? Ketika saluran digital yang lebih efisien secara langsung memengaruhi kemampuan saya dalam menentukan Harga, apakah Tempat dan Harga menjadi sama? Elastisitas ini perlu dikelola secara efektif untuk menghindari kesalahan penerapan model yang terlalu kaku. Seseorang harus selalu menantang validitas setiap alat dalam gudang pemasaran digital; menambah, mengubah, dan membuang seiring berkembangnya bisnis dan pelanggan. Usulan evolusi konsep bauran pemasaran (seperti Empat C) dapat memastikan bahwa konsep tersebut tetap relevan saat ini.
Saya telah bereksperimen dengan penetapan harga saluran, karena penetapan harga merupakan pendorong penting konversi dan nilai bisnis dalam organisasi jasa:
• Diskon online langsung terbukti sulit untuk dibenarkan. Diskon online tidak dihargai oleh pelanggan (di era perbandingan harga, diskon berfokus pada harga total, bukan komponennya) dan sering kali tidak mencerminkan biaya yang lebih rendah bagi bisnis.
Pandangan pribadi saya adalah kita masih jauh dari melihat akhir masa manfaatnya.
T. Kita sering mendengar bahwa konsep bauran pemasaran tidak begitu berguna
ness (biaya penjualan dan pelayanan yang lebih rendah diimbangi dengan nilai transaksi yang lebih rendah dan tingkat retensi yang lebih rendah).
• Menggunakan data saluran sebagai faktor penetapan harga telah terbukti jauh lebih berhasil: sebagai miliknyaÿ
Ketika data historis dikumpulkan, dimungkinkan untuk benar-benar menawarkan harga yang kompetitif kepada pelanggan yang diidentifikasi memiliki nilai tinggi pada saat penerapan. Nilai yang akurat/
lagi di era 'customer first' ini. Apa pandangan Anda mengenai relevansinya saat ini? Apakah ada aspek tertentu dari campuran yang dapat disempurnakan secara online?
T. Bisakah Anda memberikan beberapa contoh penerapan cara baru dalam menerapkan campuran tersebut secara online?
Roberto Hortal: Dalam pandangan saya, wawasan utamanya adalah bahwa media digital dapat berkontribusi pada setiap elemen yang ada. Oleh karena itu kita harus menghindari kategorisasi sempit digital sebagai conÿ
Roberto Hortal: Bauran pemasaran adalah kerangka konseptual, dan oleh karena itu bergunaÿ
model kecenderungan dapat menggunakan kekayaan informasi yang tersedia dari pengunjung digital (geografi, pemicu/
kampanye kunjungan, kunjungan sebelumnya, riwayat pelanggan, dll.) untuk mendorong penetapan harga yang benar- benar dipersonalisasi. Dalam contoh ini, harga mengikuti tempat dan baik harga maupun proÿ
gerakan mencerminkan pelanggan individu.
ful karena memungkinkan bahasa umum digunakan dalam perencanaan, pelaksanaan dan pengukuran sejumlah aktivitas terkoordinasi yang memberikan hasil Pemasaran yang diinginkan. Berpusat pada pelanggan menuntut organisasi menjadi jauh lebih baik dalam berkolaborasi
mampu. Penting untuk memastikan pengujian tersebut direncanakan dengan matang, dilaksanakan secara ketat, dan signifikan secara statistik. Alat gratis seperti Google Website Optimizer memberikan informasi untuk menguji dan mendapatkan hasil terbaik dari kontak situs web. Namun, alat tersebut tidak akan mencegah eksperimen yang dirancang dengan buruk menghasilkan data yang salah. Berdasarkan pengalaman saya, satu-satunya cara untuk memastikan pengujian yang valid dan hasil bisnis yang lebih baik adalah dengan menghadirkan analisis terbaik
kesepakatan harga yang menjamin perlindungan terhadap kenaikan di masa depan? Apa yang kami ketahui tentang Anda dari 'bayangan' digital Anda mungkin memberikan petunjuk yang kami perlukan.
otak cal yang dapat Anda temukan. Analytics adalah peran pertama yang saya isi ketika saya membangun tim digital dari awal, itu penting.
T. Banyak organisasi kini mengembangkan strategi media sosial. Bagaimana Anda melihat titik temu antara media sosial dan bauran pemasaran karena jelas berdampak pada pengambilan keputusan produk dan layanan?
T. Saluran online memberikan peluang besar untuk menguji proposisi secara online. Bisakah Anda memberi saran tentang pendekatan untuk menguji proposisi?
• Tetapkan proposisi secara acak kepada pengunjung pada kedatangan pertama untuk menguji minat/penjualan. Saya biasanya akan menjalankan ini terhadap kelompok kontrol yang besar (ditawarkan propÿ utama saat ini).
Roberto Hortal: Saya telah menggunakan saluran online untuk menguji proposisi dalam beberapa cara:
osition) untuk melindungi hasil komersial dan mendeteksi pengaruh pengaruh eksternal yang mungkin berdampak buruk pada eksperimen. Pendekatan ini dapat diperluas melampaui situs, melalui alokasi pesan pemasaran secara acak di Display, Penelusuran, dll. untuk mengukur daya tarik suatu proposisi. Penting untuk menguji semua aspek proposisi:
proposisi yang sangat berhasil dalam menarik minat mungkin akan menghasilkan konversi yang buruk jika tidak dapat diberi harga pada tingkat yang sesuai dengan harapan pelanggan.
Saya telah berhasil memperluas pendekatan berbasis data ke elemen campuran lainnya: pengemasan dinamis (penciptaan penawaran yang dipersonalisasi berdasarkan modul
Roberto Hortal: Kalau saja saya punya jawabannya. . . Saya memiliki pandangan yang sangat berbeda tentang media sosial dibandingkan kebanyakan rekan saya. Meskipun kebanyakan orang melihat media sosial sebagai saluran branding dan layanan pelanggan, saya melihat potensi terbesar media sosial dalam bidang kesadaranÿ
ness, pertimbangan dan akuisisi. Hal ini tidak berarti bahwa cara terbaik menggunakan situs media sosial adalah dengan beriklan di dalamnya. Jauh dari itu. Sifat sosial dari Internet menuntut merek untuk terlibat dalam percakapan, dan mengidentifikasi serta memberikan insentif kepada duta merek untuk membantu memperkuat pesan-pesan kita.
• Menyediakan platform proposisi modular dan memungkinkan pelanggan untuk menggabungkan proposalÿ
produk lar) telah terbukti berhasil berkali-kali: di easyJet kami membuat produk yang menyertakan rekomendasi persewaan mobil berdasarkan model prediktif yang mempertimbangkan tujuan, musim, dan jumlah rombongan sebagai masukan – sehingga meningkatkan serapan persewaan mobil secara signifikan.
Baru-baru ini saya telah menerapkan pendekatan pengemasan dinamis berbasis wawasan yang sama pada bisnis RSA di Eropa Tengah dan Timur, sehingga meningkatkan penjualan sampul opsional dan tambahan secara signifikan.
elemen tion. Kita dapat dengan mudah menganalisis kombinasi populer serta korelasi sekunder seperti kecenderungan untuk menambahkan produk tambahan tertentu ke konfigurasi proposisi tertentu, dan memahami dampak gabungan terhadap profitabilitas, retensi, dan advokasi dari apa yang kita ketahui tentang masing-masing komponen modular secara terpisah. .
Saya menemukan bahwa pengujian proposisi jarang cocok dengan skenario A/B, dengan pengujian yang dengan cepat berkembang menjadi eksperimen multivariat yang kompleks dengan sejumlah besar variÿ
Ada peluang lebih lanjut dalam memilih produk dasar default mana yang akan dipilih sebelumnya.
terkirim: apakah Anda lebih menginginkan tarif energi murah yang melacak kenaikan harga atau tarif tetap
Beberapa skenario di mana saya pernah menggunakan pendekatan ini di masa lalu meliputi:
Penting untuk menggabungkan percakapan dan perdagangan dalam proposisi yang lebih baik bagi konsumen dan merek.
• Penjualan asuransi/energi. Situs web – bukan aplikasi seluler atau situs seluler. Pada bagian ini
• Akses yang lancar vs nilai yang dirasakan. Pemasangan aplikasi merupakan proses yang cukup mengganggu: Anda perlu membuka antarmuka toko, mengonfirmasi kredensial, mencari aplikasi,
dalam kasus tertentu, menurut saya pilihan terbaik adalah menyediakan kemampuan penjualan web yang dapat digunakan dan diakses dengan baik, serta berfungsi dengan baik di seluruh perangkat. Daripada membangun situs terpisah/
T. Banyak organisasi kini berupaya menyediakan proposisi seluler baru. Keputusan utamanya adalah apakah akan menerapkannya sebagai aplikasi seluler atau situs seluler. Bagaimana pendekatan Anda terhadap keputusan platform ini?
• Mengapa mereka menggunakan proposisi ini?
Roberto Hortal: Saya mulai dari sudut pandang pengguna:
Hal ini diterima secara umum, namun ada juga rasa malu untuk mengarahkan percakapan dan berupaya mendapatkan nilai komersial langsung dalam bentuk penjualan langsung. Penghindaran risiko mengambil alih dan anekdot digunakan untuk membuktikan bahwa terdapat risiko bahwa pelaksanaan yang buruk dapat menimbulkan reaksi sosial.
• Di mana mereka akan menggunakan proposisi tersebut?
kemampuan untuk perangkat terpisah Saya lebih memilih untuk memastikan dasar pengalaman dioptimalkan – prinsip ini memastikan bahwa kekhususan perangkat tidak membuat saya bingung-
penjaga: situs web penjualan yang saya kelola berfungsi dengan baik di iPhone pada hari peluncurannya karena dibangun berdasarkan prinsip dan standar kuat yang berlaku di seluruh perangkat. Saya menggunakan secara ekstensif prinsip-prinsip peningkatan progresif untuk memberikan pengalaman yang luar biasa.
• Bagaimana mereka menemukannya pertama kali dan selanjutnya?
Risikonya jelas nyata, namun terdapat pula peluang untuk melaksanakannya dengan baik dan genÿ
pengalaman kepada segmen orang di saluran/perangkat tertentu seperti browser PC modern dan browser seluler.
Namun, prinsip yang mendasari aksesÿ
sible, situs yang mudah digunakan tidak pernah mengecewakan saya.
• Transaksi reguler/darurat. Aplikasi – Saya melihat acara rutin seperti submitÿ
menghasilkan sejumlah besar bisnis dan buzz positif. Saya baru-baru ini menjalankan kampanye dengan jaringan sosial terbesar di Polandia (Nasza Klassa). Mekanisme kuis kepribadian yang cukup sederhana dijalankan dengan indah oleh tim Polandia saya, sehingga menghasilkan apa yang menjadi bagian kamiÿ
• Apakah mereka menerima/menghargai kemungkinan keterlibatan tambahan dari suatu aplikasi (peringatan, pembaruan, tempat permanen di layar beranda)?
ners dianggap sebagai kampanye yang paling sukses di negara ini dalam hal jangkauan dan keterlibatan, yaitu kampanye yang menghasilkan tingkat penjualan yang sebanding dengan yang disumbangkan oleh saluran pemasaran elektronik arus utama.
melakukan pembacaan meteran listrik atau yang tidak dapat diprediksi seperti mendaftarkan klaim asuransi kendaraan bermotor sebagai kandidat ideal untuk aplikasi seluler. Keteraturan melahirkan keakrabanÿ
ity, dan acara rutin dapat memanfaatkan karakteristik aplikasi seperti penyimpanan lokal, login transparan, notifikasi, dan tempat permanen di layar pengguna. Karakteristik yang sama ini, serta jaminan bahwa aplikasi tersebut sepenuhnya ada di perangkat dan tidak memerlukan akses Internet tanpa gangguan, mendukung penggunaan aplikasi untuk fungsionalitas yang dianggap penting. HTML5 mungkin membuat perbedaan ini secara teknis tidak relevan, namun saya perkirakan perilaku pelanggan akan sangat tertinggal sehingga perbedaan ini akan diterapkan secara efektif dalam jangka waktu yang lama.
Ruang media sosial memerlukan pengasuhan dan rasa hormat, namun kita tidak boleh lupa bahwa begitu pula lokasi fisik. Sama seperti masyarakat yang suka pergi ke Kantor Pos desa untuk ngobrol dan juga melakukan transaksi perbankan, lingkungan media sosial bermerek juga mempunyai potensiÿ
Apa itu strategi bisnis digital?
Strategi bisnis digital memiliki banyak kesamaan dengan strategi korporasi, bisnis, dan pemasaran. Kutipan berikut yang merangkum esensi strategi dapat diterapkan pada setiap strategi:
Lynch (2000) menggambarkan strategi sebagai tujuan organisasi. Namun, ia mencatat bahwa tujuan saja bukanlah strategi; rencana atau tindakan juga diperlukan.
Johnson dan Scholes (2006) mencatat bahwa organisasi memiliki tingkat strategi yang berbeda, khususnya untuk organisasi yang lebih besar atau global. Hal ini dirangkum dalam Gambar 5.1. Mereka mengidentifikasi strategi korporat yang berkaitan dengan tujuan dan ruang lingkup organisasi secara keseluruhan, strategi unit bisnis yang menentukan cara bersaing dengan sukses di pasar tertentu, dan strategi operasional yang berkaitan dengan pencapaian strategi korporat dan unit bisnis. Selain itu, strategi fungsional menggambarkan bagaimana strategi korporasi dan unit bisnis akan dioperasionalkan dalam area fungsional atau proses bisnis yang berbeda. Strategi fungsional atau proses mengacu pada strategi pemasaran, manajemen rantai pasokan, sumber daya manusia, keuangan dan sistem informasi.
(Pilihan untuk meninjau bauran pemasaran dibahas lebih lanjut di akhir Bab 8 tentang Pemasaran digital.)
Strategi mendefinisikan arah dan tindakan masa depan suatu organisasi atau bagian dari suatu organisasi.
Johnson dan Scholes (2006) mendefinisikan strategi perusahaan sebagai:
Kombinasi platform/perangkat utama akan tetap relevan untuk aplikasi, namun saya juga memperkirakan ukuran relatif dari kelompok perangkat ini akan menyusut dibandingkan dengan dunia perangkat seluler – yang sebagian besar hanya dapat dilayani melalui web seluler.
arah dan ruang lingkup organisasi dalam jangka panjang: yang mencapai keuntungan bagi organisasi melalui konfigurasi sumber daya dalam lingkungan yang berubah untuk memenuhi kebutuhan pasar dan memenuhi harapan pemangku kepentingan.
• Fragmentasi akhirnya menjadi kekhawatiran terakhir saya saat ini. Kami dulu harus melakukan konÿ
Tiba-tiba kita memiliki banyak sekali versi iOS, Android, Windows Phone dalam berbagai ukuran layar dan kemampuan perangkat yang sangat bervariasi (kecepatan prosesor, kamera, GPS, NFC, dll.). Hal ini menjadi argumen besar bagi HTML5 dan situs seluler.
cenderung dengan iPhone dan iPad. Dua ukuran layar dalam satu aplikasi universal. Dapat dikelola.
mulai pengunduhan yang mungkin memakan waktu lama (yang mungkin berdampak pada batas bulanan Anda), temukan aplikasi di layar ponsel, mulai, lihat inisialisasi (termasuk kemungkinan memasukkan nama pengguna dan kata sandi untuk konfigurasi awal) dan terakhir akses – dan mulai sekarang akan memakan ruang secara permanen di perangkat Anda, bersaing dengan musik dan film Anda. Proses yang cukup mahal, dari sudut pandang kegunaan. Oleh karena itu, suatu aplikasi harus memiliki nilai persepsi yang cukup tinggi agar dapat diinstal. Di sisi lain, jika penggunaan biasa (terutama dalam hubungannya dengan penelusuran/penjelajahan web) adalah hal yang dicari, maka situs seluler adalah solusi terbaik.
Strategi
• 'Menetapkan alokasi sumber daya untuk mencapai tujuan.'
• 'Memilih opsi strategis yang disukai untuk bersaing dalam suatu pasar.'
• 'Mendefinisikan bagaimana kita akan mencapai tujuan kita.'
• 'Didasarkan pada kinerja pasar saat ini.'
• 'Memberikan rencana jangka panjang untuk pengembangan organisasi.'
• 'Mengidentifikasi keunggulan kompetitif melalui pengembangan posisi yang sesuai dibandingkan pesaing dengan menentukan proposisi nilai yang disampaikan ke segmen pelanggan.'
Definisi arah masa depan dan tindakan suatu perusahaan didefinisikan sebagai pendekatan untuk mencapai tujuan tertentu.
Berbagai bentuk strategi organisasi
Gambar 5.1Daerah Unit bisnis
strategi
Bisnis digital yang khas strategi
Fungsional Perusahaan
strategi strategi perencanaan
Strategi bisnis digital
• Hilangnya peluang karena kurangnya evaluasi peluang atau kurangnya sumber daya untuk inisiatif bisnis digital. Hal ini akan menghasilkan pesaing yang lebih cerdas dalam memperoleh keunggulan kompetitif.
• Terbatasnya integrasi bisnis digital pada tingkat teknis, yang mengakibatkan adanya silo informasi dalam sistem yang berbeda.
• Pemborosan sumber daya melalui duplikasi pengembangan bisnis digital di berbagai fungsi dan terbatasnya pembagian praktik terbaik.
Namun, tujuan perusahaan ini harus didasarkan pada peluang dan ancaman baru terkait adopsi jaringan elektronik, yang diidentifikasi dari analisis lingkungan dan tujuan yang ditentukan dalam strategi bisnis digital.
Jadi bisa dikatakan strategi bisnis digital
Pikirkan dampaknya jika strategi bisnis digital tidak didefinisikan dengan jelas. Hal berikut mungkin terjadi:
• Arah strategi bisnis digital yang tidak tepat (tujuan yang tidak didefinisikan dengan baik, misalnya, dengan penekanan yang salah pada sisi pembelian, sisi penjualan, atau dukungan proses internal).
Penelitian mengenai bagaimana bisnis mengintegrasikan strategi bisnis digital ke dalam strategi yang ada masih terbatas, meskipun penulis seperti Doherty dan McAulay (2002) dan Hughes (2001) berpendapat bahwa investasi e-commerce harus didorong oleh strategi perusahaan. Kita kembali ke pendekatan penyelarasan pada bab selanjutnya.
Dimanakah strategi bisnis digital cocok? Gambar 5.1 tidak menunjukkan pada tingkat mana strategi bisnis digital harus didefinisikan, karena hal ini harus didiskusikan dan disepakati untuk organisasi yang berbeda. Kita dapat mengamati bahwa ada kecenderungan strategi bisnis digital untuk digabungkan dengan strategi fungsional, misalnya dalam rencana pemasaran atau rencana logistik, atau sebagai bagian dari strategi sistem informasi (SI). Bahaya dari pendekatan ini adalah bahwa strategi bisnis digital mungkin tidak diakui pada tingkat yang lebih tinggi dalam perencanaan organisasi. Ciri khas organisasi yang merupakan pemimpin dalam bisnis digital, seperti Cisco, Dell, HSBC, easyJet, dan General Electric, adalah bahwa bisnis digital merupakan elemen pengembangan strategi perusahaan dan transformasi untuk menerapkan platform dan media digital diprioritaskan dan diberi sumber daya.
Untuk membantu menghindari masalah ini, organisasi menginginkan strategi bisnis digital didasarkan pada tujuan perusahaan. Seperti yang ditunjukkan oleh Rowley (2002), adalah logis bahwa strategi bisnis digital harus mendukung tujuan strategi perusahaan dan juga harus mendukung strategi pemasaran fungsional dan manajemen rantai pasokan.
Definisi pendekatan dimana penerapan komunikasi elektronik internal dan eksternal dapat mendukung dan mempengaruhi strategi bisnis.
Pentingnya strategi bisnis digital
Strategi saluran digital
Hubungan antara strategi bisnis digital dengan strategi lainnya
• Strategi saluran digital atau multisaluran yang menyeluruh dengan strategi saluran tertentu
• Strategi media sosial
akan menciptakan efisiensi tetapi tidak akan memanfaatkan potensi penuh untuk menjadikan organisasi lebih efektif melalui bisnis digital. Kami telah menggunakan istilah umum 'saluran digital' karena ketika platform dan teknologi digital baru tersedia, perusahaan harus menerapkan inisiatif strategis untuk menerapkannya jika relevan. Strategi ini mungkin terkait dengan sisi beli, sisi jual, atau infrastruktur internal. Contoh strategi saluran digital meliputi:
saluran. Hal ini untuk mencegah sekadar mereplikasi proses yang ada melalui saluran elektronik, yang
• Strategi perdagangan seluler
Aspek penting dari strategi bisnis digital adalah mereka menciptakan 'strategi saluran elektronik' baru untuk organisasi. Strategi saluran elektronik menentukan tujuan dan pendekatan spesifik untuk penggunaan saluran elektronik seharusnya tidak hanya mendukung strategi perusahaan, namun juga harus mempengaruhinya. Gambar 5.2 menjelaskan bagaimana strategi bisnis digital harus berhubungan dengan strategi korporasi dan fungsional. Hal ini juga menunjukkan di mana topik-topik ini dibahas dalam buku ini.
• Strategi pengadaan secara elektronik.
• Strategi perencanaan rantai pasokan atau sumber daya perusahaan
• Strategi CRM Sosial
perdagangan elektronik perdagangan elektronik
strategi
Sisi beli
Kendala dan
bab
Sistem Informasi
8 dan 9 peluang
strategi
strategi
Semua bab Bisnis digital
Tujuan
Jual sisi strategi
SCM
Bab 5 Strategi saluran
digital
Pemasaran/CRM
SCM = manajemen rantai pasokan
strategi bab
CRM = manajemen hubungan pelanggan 6 dan 7
Perusahaan
Gambar 5.2
Tentukan
bagaimana perusahaan harus menetapkan tujuan spesifik dan mengembangkan strategi diferensial spesifik untuk berkomunikasi dengan
pelanggan dan mitranya melalui media elektronik.
– Menjangkau pelanggan yang tepat
1 Komunikasikan manfaat penggunaan saluran elektronik
– Menggunakan saluran yang tepat – Dengan pesan atau penawaran yang tepat
2 Prioritaskan audiens atau mitra yang ditargetkan untuk adopsi saluran elektronik
4 Mencapai target saluran elektronik kami.
3 Prioritaskan produk yang dijual atau dibeli melalui e-channel
Jadi pada suatu waktu, akan ada banyak inisiatif potensial yang tidak praktis secara finansial atau operasional untuk diterapkan pada saat yang bersamaan. Oleh karena itu, peta jalan perlu dibuat dan keputusan harus diambil berdasarkan prioritas seperti yang dijelaskan pada akhir bab ini.
- Di waktu yang tepat.
Sebagai contoh bagaimana strategi saluran digital diterapkan dan dikomunikasikan kepada pemirsa, lihat Studi kasus mini 5.1:
BA bertanya 'Apakah Anda sudah mengkliknya?' Hal ini menunjukkan bagaimana BA mengkomunikasikan strategi saluran digital barunya kepada pelanggannya untuk menunjukkan manfaat berbeda dari penggunaan saluran tersebut, dan dengan demikian mengubah perilaku mereka. BA akan menggunakan 'penyaluran yang tepat' dengan menargetkan audiens yang lebih muda dan lebih profesional untuk mengadopsi saluran elektronik, sambil menggunakan saluran tradisional melalui telepon dan pos untuk berkomunikasi dengan pelanggan yang kurang paham web dan lebih memilih menggunakan media ini.
• Strategi bisnis digital juga menentukan bagaimana organisasi memperoleh nilai secara internal dari penggunaan jaringan elektronik, seperti melalui berbagi pengetahuan karyawan dan meningkatkan efisiensi proses melalui intranet.
Strategi saluran digital juga perlu mendefinisikan bagaimana saluran elektronik digunakan bersama dengan saluran lain sebagai bagian dari strategi bisnis digital multisaluran. Hal ini mendefinisikan bagaimana saluran pemasaran dan rantai pasokan yang berbeda harus berintegrasi dan mendukung satu sama lain dalam hal pengembangan proposisi dan komunikasi berdasarkan manfaat relatifnya bagi pelanggan dan perusahaan. Terakhir, kita juga perlu mengingat bahwa strategi bisnis digital juga menentukan bagaimana organisasi memperoleh nilai secara internal dari penggunaan jaringan elektronik, seperti berbagi pengetahuan karyawan dan meningkatkan efisiensi proses melalui intranet. Myers dkk. (2004) memberikan ringkasan yang berguna tentang keputusan yang diperlukan mengenai pemasaran multisaluran.
BA bertanya 'Apakah kamu sudah mengkliknya?'
Ciri utama dari strategi bisnis digital multichannel adalah strategi saluran, sehingga sebagai berikut:
• Strategi saluran digital berkembang pesat dalam menciptakan nilai yang berbeda bagi semua pihak yang bertransaksi.
• Namun saluran digital tidak bisa berdiri sendiri, sehingga kita masih perlu mengelola integrasi saluran dan menyadari bahwa penerapan saluran digital tidak akan sesuai untuk semua produk atau layanan atau menghasilkan nilai yang cukup bagi semua mitra. Penerapan saluran elektronik secara selektif ini kadang-kadang disebut sebagai 'penyaluran kanan' dalam konteks e-commerce sisi penjualan (seperti yang ditunjukkan pada Tabel 5.9). Penyaluran kanan dapat diringkas sebagai:
• Tujuan bisnis digital yang spesifik perlu ditetapkan sebagai tolok ukur penerapan saluran elektronik.
• Strategi bisnis digital menentukan bagaimana kita harus:
kampanye untuk menciptakan kesadaran dan mendorong penggunaan Proposisi Nilai Online (OVP). Manajer pemasaran BA di Inggris mengatakan tentang tujuannya:
Pada tahun 2004, British Airways meluncurkan layanan online yang memungkinkan pelanggan mengendalikan proses pemesanan, sehingga menggabungkan layanan baru dengan pengurangan biaya. BA memutuskan untuk mengembangkan kamera iklan online tertentuÿ
British Airways memimpin dalam inovasi teknologi untuk menyederhanakan perjalanan pelanggan kami melalui bandara. Peran kampanye ini adalah untuk memberikan pesan yang kuat tentang apa yang sekarang tersedia secara online, selain pemesanan tiket.
Mendefinisikan bagaimana saluran pemasaran dan rantai pasokan yang berbeda harus berintegrasi dan mendukung satu sama lain untuk mendorong efisiensi dan efektivitas bisnis. Seperti disebutkan dalam Bab 1, pada tahun 2012–13 istilah omnichannel mulai digunakan, khususnya di sektor ritel, untuk merujuk pada pentingnya titik kontak pelanggan di media sosial dan platform seluler.
Strategi bisnis digital multisaluran (omnichannel).
Studi Kasus Mini 5.1
BA mengkomunikasikan proposisi nilai online-nya
Komputer Anda sekarang menjadi bandara. Check in online, cetak boarding pass Anda sendiri, pilih tempat duduk Anda, ganti kartu pemesanan Anda dan bahkan temukan mobil sewaan dan hotel. Sederhana.
Berbagai media digital digunakan, termasuk ATM, layar transvision LCD luar ruangan seperti yang ada di stasiun kereta api London yang mencakup Bluecasting di mana penumpang dapat menerima video melalui Bluetooth-
media. Salinan iklan cetak, yang merinci OVP, adalah:
ponsel yang diaktifkan, dan panel eskalator digital. Lebih dari 650.000 konsumen berinteraksi dengan materi iklan layar ATM. Iklan online mencakup hamparan dan gedung pencakar langit yang menunjukkan konsumen menggunakan comÿ
com dan Menshealth.com.
Media tradisional biasa menyampaikan pertanyaan 'Sudahkah Anda mengkliknya?' pesan termasuk media cetak, TV, dan luar ruangan sekutu, tapi jangan mengandalkannya. Pengadopsi awal ditargetkan pada situs-situs seperti T3.co.uk, Newscientist.com dan
DigitalHomeMag.com. Pengguna sesekali dijangkau melalui iklan di situs seperti JazzFM.com, Vogue.
Tujuan dari kampanye ini adalah untuk mengedukasi dan mengubah cara berperilaku pelanggan BA sebelum, saat, dan setelah mereka melakukan perjalanan. Kampanye ini berfokus pada manfaat utama dari layanan online baru – kecepatan, kemudahan dan kenyamanan – dan mempromosikan kemampuan untuk check-in online dan mencetak boarding pass. Dua audiens target utama sangat berbeda, pengguna awal dan mereka yang menggunakan kesempatan webÿ
menghasilkan 17% klik-tayang dan 15% interaksi. Website yang digunakan dalam kampanye ditunjukkan pada Gambar 5.3.
puter, mencetak tiket dan berjalan melintasi layar menuju bandara. Kampanye multimedia seperti itu menghasilkanÿ
Sumber: Berdasarkan Revolusi (2005); wwwbritishairways.com.
Gambar 5.3
memberikan kerangka kerja yang memberikan urutan logis untuk diikuti untuk memastikan dimasukkannya semua aktivitas utama pengembangan strategi bisnis digital. Hal ini juga memastikan bahwa strategi bisnis digital dapat dikembangkan sebagai bagian dari proses perbaikan berkelanjutan.
Memilih model proses strategi bisnis digital
Sebelum munculnya bisnis digital, banyak model proses strategi yang dikemukakan untuk mengembangkan strategi bisnis dan pemasaran. Sejauh mana tim manajemen dapat menerapkan model ini pada pengembangan strategi bisnis digital? Meskipun model proses strategi berbeda dalam penekanan dan terminologi, semuanya memiliki elemen yang sama. Selesaikan Kegiatan 5.1 untuk mendiskusikan apa saja elemen-elemen umum tersebut.
Sebelum mengembangkan jenis strategi apa pun, tim manajemen perlu menyetujui proses yang akan mereka ikuti untuk menghasilkan dan kemudian menerapkan strategi tersebut. Model
proses strategiAktivitas Tujuan
Kegiatan 5.1
independen – baris-barisnya tidak sesuai antar model.
1 Apa kelebihan dan kelemahan masing-masing model?
Tinjau tiga atau empat model proses strategi yang Anda temui. Ini bisa berupa model seperti yang ditunjukkan pada Tabel 5.1. Perhatikan bahwa kolom dalam tabel ini adalah
Untuk mengidentifikasi penerapan model proses strategi yang ada pada bisnis digital.
2 Fitur umum apa yang dimiliki model-model tersebut? Buat daftar elemen kunci dari suatu apropriasi makan model proses strategi.
Jawaban atas aktivitas dapat ditemukan di www.pearsoned.co.uk/chaffey Pertanyaan
Kerangka kerja untuk mendekati pengembangan strategi.
Model proses strategi alternatif
Debat 5.1Model proses strategi untuk bisnis digital
Smith (1999)
Penetapan tujuan (misi, tujuan perusahaan)
Penetapan tujuan Model strategi pemasaran berurutan SOSTAC®
(lihat Bab 8) Tanggung jawab bisnis digital
Jelassi dan Enders (2008)
SWOT merangkum analisis eksternal (misalnya pasar, pelanggan, pesaing); analisis internal (misalnya manusia, keuangan dan operasional)
'Satu orang dengan tanggung jawab bisnis digital spesifik diperlukan untuk setiap bisnis menengah hingga besar.
Proses strategi
Kerangka strategi bisnis digital
Analisis strategis (lingkungan, sumber daya, harapan, tujuan dan budaya) Hal ini tidak cukup jika hanya menjadi
tanggung jawab manajer non-spesialis.'
Johnson dan Scholes (2006) Model strategi perusahaan paralel model
McDonald (1999)
Pilihan strategis (pembuatan pilihan, evaluasi pilihan, pemilihan strategi)
Perumusan strategi untuk menciptakan dan menangkap nilai melalui mempertahankan keunggulan kompetitif dan mengeksplorasi ruang pasar baru
Implementasi strategis (perencanaan sumber daya, orang dan sistem, struktur organisasi)
Model strategi pemasaran berurutan
Analisis situasi
Perumusan strategi
(tujuan dan strategi pemasaran, memperkirakan hasil yang diharapkan, mengidentifikasi rencana dan campuran alternatif) Tinjauan situasi (audit pemasaran, analisis SWOT, asumsi)
Misi dan tujuan
Strategi
Tabel 5.1
Gambar 5.4 Tabel 5.1
Pemantauan, evaluasi dan respon
Model proses strategi generik Lanjutan
Kerangka strategi bisnis digital
McDonald (1999)
1
• Misi
Pilihan Luar
3
4 Implementasi strategi termasuk
organisasi internal, interaksi dengan pemasok dan pengguna atau pelanggan Jelassi dan Enders (2008)
Alokasi dan pemantauan sumber daya (anggaran, rencana implementasi tahun pertama)
sumber daya
evaluasi
Eksekusi Definisi strategis
Implementasi strategis Tujuan strategis
Pilihan Johnson dan Scholes
Tindakan
generasi (2006) Model strategi perusahaan paralel
Kontrol
• Visi
Smith (1999)
lingkungan
Model strategi pemasaran berurutan
Analisis strategis
• Tujuan
pilihan
Perencanaan
Model strategi pemasaran berurutan SOSTAC®
(lihat Bab 8)
Intern
Pilihan
Taktik
2
Kontrol
Analisis strategis, pengembangan strategis, dan implementasi strategi saling terkait dan dikembangkan bersama.
Analisis strategis, pengembangan strategis, dan implementasi strategi dihubungkan secara berurutan.
Tabel 5.2
pilihan.
3 Bagaimana seharusnya organisasi dirancang untuk memberikan nilai? (Termasuk struktur dan sumber daya internal serta antarmuka dengan perusahaan eksternal sebagaimana dibahas dalam Bab 10.)
4 Setelah pengembangan strategi, pemberlakuan strategi terjadi sebagai implementasi strategi.
Panah pada Gambar 5.4 menyoroti perbedaan penting dalam cara penerapan model proses strategi. Merujuk pada karya Mintzberg dan Quinn (1991), Lynch (2000) membedakan antara pendekatan strategi preskriptif dan pendekatan strategi emerging. Dalam strategi preskriptif
kelincahan strategis berdasarkan wawancara dengan praktisi e-commerce – lihat Tabel 5.2.
5 Pengendalian diperlukan untuk memantau masalah efektivitas operasional dan strategi dan menyesuaikan operasi atau strategi. Dengan bisnis digital, pengoptimalan dapat dilakukan dengan menggunakan analisis digital (seperti yang dijelaskan dalam Bab 12). Hal ini mencakup pelacakan perilaku audiens menggunakan layanan desktop dan seluler serta umpan balik kualitatif melalui media sosial.
pendekatan, analisis strategis digunakan untuk mengembangkan strategi, dan kemudian diimplementasikan.
Dengan kata lain, strategi telah ditentukan sebelumnya. Alternatifnya, dalam pendekatan strategi yang muncul , analisis strategis, pengembangan strategis, dan implementasi strategi saling terkait.
Meskipun model menunjukkan bahwa elemen-elemen ini umumnya berurutan, pada kenyataannya elemen-elemen tersebut bersifat iteratif dan memerlukan referensi kembali ke tahap-tahap sebelumnya.
Memanfaatkan wawasan ini berguna untuk menyempurnakan penerapannya, misalnya untuk mendapatkan ide tentang cara meningkatkan rasio konversi terhadap penjualan layanan e-niaga.
Elemen umum meliputi:
Jelassi dan Enders (2008) mengemukakan bahwa ada tiga dimensi kunci untuk mendefinisikan sebuah 1 Pemindaian atau analisis lingkungan internal dan eksternal diperlukan. Pemindaian terjadi selama
pengembangan strategi dan sebagai proses berkelanjutan untuk merespons pesaing. Bisnis digital memerlukan tinjauan yang lebih berkesinambungan terhadap peluang dan ancaman seiring dengan diciptakan dan diadopsinya platform digital baru oleh dunia usaha dan konsumen.
strategi e-niaga:
2 Diperlukan pernyataan visi dan tujuan yang jelas. Kejelasan diperlukan untuk mengkomunikasikan niat strategis kepada karyawan dan pasar karena bisnis digital memerlukan transformasi besar dalam jangka panjang. Tujuan juga penting untuk memeriksa apakah implementasi strategi berada pada jalurnya.
1 Dimana organisasi akan bersaing? (Yaitu, yang memasarkan dalam lingkungan mikro eksternal.)
Pada kenyataannya, sebagian besar proses pengembangan dan perencanaan strategi organisasi memiliki elemen strategi preskriptif dan darurat. Elemen preskriptifnya adalah proses penganggaran terstruktur tahunan atau enam bulanan atau proses perencanaan pemasaran bergulir jangka panjang, tiga tahun.
2 Jenis nilai apa yang akan dihasilkannya? (Pilihan strategi untuk menghasilkan nilai melalui peningkatan pendapatan atau pengurangan biaya.)
Namun, dalam skala waktu yang lebih singkat, organisasi juga memerlukan proses darurat untuk memungkinkan kelincahan strategis (diperkenalkan di Bab 2) dan kemampuan merespons dinamika pasar dengan cepat.
3 Pengembangan strategi dapat dipecah menjadi pembuatan pilihan strategi, evaluasi dan
E-consultancy (2008a) telah meneliti pendekatan yang digunakan untuk mendorong strategi yang muncul atau
Analisis strategis •Staf di berbagai bagian organisasi didorong untuk memantau pengenalan produk baru pendekatan yang dilakukan oleh pesaing di dalam atau di luar sektor
•Layanan benchmarking pihak ketiga melaporkan fungsi baru secara bulanan atau triwulanan Strategi yang muncul
Aspek strategi emerging Pendekatan yang digunakan untuk mendukung strategi emerging digital Strategi preskriptif
diperkenalkan oleh pesaing
•Berlangganan data panel audiens (comScore, Netratings, Hitwise) meninjau perubahan popularitas layanan online
•Pengujian kegunaan triwulanan untuk menyelesaikan tugas-tugas utama
•Panel pelanggan ad hoc digunakan untuk menyarankan atau meninjau ide-ide baru untuk fitur situs Ringkasan pendekatan yang digunakan untuk mendukung strategi yang muncul
Model strategi bisnis digital dinamis Sumber : Diadaptasi dari uraian di Kalakota dan Robinson (2000).
Lanjutan
Analisis strategis Analisis strategis
Gambar 5.5 Tabel 5.2
Perumusan dan pemilihan strategi
Implementasi strategi
Aplikasi
cetak biru Dan
aplikasi) (http://labs.google.com)). Daerah ini sudah tidak ada lagi Aspek strategi emerging Pendekatan yang digunakan untuk mendukung strategi emerging digital
Pengetahuan
desain
Masukan Kunci
sasaran)
tujuan
•Anggaran fleksibel untuk menetapkan kembali
prioritas•Anggaran TI yang berdedikasi atau berpagar untuk menyetujui batas penyimpananmengurangi siklus peninjauan yang berlarut-larut•Kelompok strategi saluran digital bertemu setiap bulan, diberi wewenang untuk mengambil keputusan tentang
kemampuan
Prioritas
Analisis strategis Pengumpulan dan peninjauan informasi tentang proses dan sumber daya internal organisasi serta faktor pasar eksternal untuk menginformasikan definisi strategi.
fungsionalitas web baru mana yang akan diterapkan
evaluasi
Bisnis digital penyebaran
•Penggunaan metodologi pengembangan tangkas untuk mengaktifkan pengembangan yang
cepat•Area situs yang digunakan untuk menampilkan alat baru yang saat ini sedang diuji coba (misalnyaGoogleLabs
perkembangan
(perencanaan Acara
Bisnis digital
wawasan bangunan dan
(bisnis
Kunci Sumber: Eÿconsultancy (2008a).
ke bisnis digital – lihat Gambar 5.5. Gambaran ini pada dasarnya memiliki fitur serupa dengan ,
Gambar 5.4, yaitu penekanan pada daya tanggap dengan peninjauan berkelanjutan dan penentuan prioritas investasi pada aplikasi baru.
Kalakota dan Robinson (2000) merekomendasikan proses strategi emerging dinamis yang spesifik namun dengan
Analisis strategis atau analisis situasi melibatkan tinjauan terhadap:
• Sumber daya dan proses internal perusahaan untuk menilai kapabilitas dan hasil bisnis digitalnya hingga saat ini dalam konteks peninjauan aktivitasnya di pasar. • Lingkungan persaingan langsung
(lingkungan mikro), termasuk permintaan dan perilaku pelanggan, aktivitas pesaing, struktur pasar, dan hubungan dengan pemasok, mitra, dan perantara (seperti dijelaskan dalam Bab 2).
Analisis sumber daya untuk bisnis digital terutama berkaitan dengan kemampuan bisnis digitalnya, yaitu sejauh mana perusahaan memiliki infrastruktur teknologi dan aplikasi yang sesuai serta sumber daya keuangan dan manusia untuk mendukungnya. Sumber daya ini harus dimanfaatkan bersama untuk menghasilkan proses bisnis yang efisien.
Jelassi dan Enders (2008) membedakan antara analisis sumber daya dan kemampuan:
Hal ini dirangkum dalam Gambar 5.6. Untuk bisnis digital yang efektif dan responsif, seperti yang dijelaskan sebelumnya, analisis situasi atau pemindaian lingkungan harus menjadi proses yang berkesinambungan dengan tanggung jawab yang jelas untuk melakukan pemindaian dan bertindak berdasarkan pengetahuan yang diperoleh.
faktor sosial, hukum, ekonomi dan politik yang diulas pada Bab 4).
Sumber daya nyata mencakup infrastruktur TI, fisik, dan modal finansial. Sumber daya tak berwujud mencakup merek dan kredibilitas perusahaan, pengetahuan karyawan, lisensi dan paten.
Model panggung pengembangan bisnis digital
Model tahapan berguna dalam meninjau seberapa maju suatu perusahaan dalam penggunaan sumber daya teknologi informasi dan komunikasi (TIK) untuk mendukung prosesnya. Model tahapan secara tradisional populer dalam analisis penerapan sistem informasi bisnis (BIS) saat ini dalam suatu organisasi. Misalnya, model enam tahap Nolan (1979) merujuk
Tinjauan sumber daya teknologi, keuangan, dan manusia suatu organisasi dan bagaimana mereka digunakan dalam proses bisnis.
• Sumber daya adalah aset berwujud dan tidak berwujud yang dapat digunakan dalam penciptaan nilai.
• Lingkungan yang lebih luas (lingkungan makro) di mana perusahaan beroperasi (termasuk
• Kapabilitas mewakili kemampuan perusahaan untuk menggunakan sumber daya secara efektif untuk mendukung penciptaan nilai. Mereka bergantung pada struktur dan proses yang digunakan untuk mengelola bisnis digital.
1
• Model tahapan pengembangan bisnis digital Analisis strategis
Analisis sumber daya
• Ekonomi Luar
• Politik lingkungan
• Teknologi
• Menilai peluang dan ancaman dari sisi jual, sisi beli, dan jaringan nilai
sumber daya
Intern
• Analisis sumber daya Teknik (Bab 4)
• Analisis portofolio
• Analisis SWOT Teknik (Bab 5, 8)
• Analisis permintaan
• Sosial
• Analisis pesaing
• Legal dan etis
Teknik khusus bisnis digital
Analisis sumber daya dan proses
Gambar 5.6
Elemen analisis situasi strategis untuk bisnis digital
1 Informasi gambar dan produk – situs web 'perangkat brosur' dasar atau keberadaannya di direktori online.
4 Dukungan dan layanan internal – intranet pemasaran dibuat untuk membantu proses dukungan.
mengambil informasi. Pertanyaan melalui email juga mungkin didukung.
• Tingkat II. Tinjau dan seleksi dari pemasok pesaing menggunakan situs web perantara, B2B menurut perusahaan tetapi biasanya terbatas pada pembelian online.
• Tingkat III. Pesanan ditempatkan secara elektronik melalui EDI, melalui situs perantara, bursa atau situs pemasok.
Tidak ada integrasi antara sistem organisasi dan sistem pemasok.
Mempertimbangkan sisi penjualan e-commerce, Chaffey dan Ellis-Chadwick (2012) menyarankan ada enam opsi:
relevan saat ini. Penelitian (yang dirujuk pada Bab 1 dan Bab 4) menunjukkan bahwa banyak perusahaan masih memiliki keterbatasan kemampuan bisnis digital dan berada pada tahap awal dalam model ini. Untuk perusahaan yang sudah ada tahapannya adalah:
Tidak ada situs web pada tahap ini.
Mempertimbangkan e-commerce sisi pembelian, tingkat penerapan sumber produk yang sesuai
• Tingkat V. Pesanan dilakukan secara elektronik dengan integrasi penuh pengadaan perusahaan, perencanaan kebutuhan manufaktur, dan sistem pengendalian stok.
Penting untuk memasukkan kembali pesanan ke dalam sistem pengadaan atau akuntansi.
• Tingkat I. Tidak menggunakan web untuk mencari produk dan tidak melakukan integrasi elektronik
Kita harus ingat bahwa model tahapan pengembangan situs web seperti yang dijelaskan di atas paling sesuai untuk perusahaan yang produknya dapat dijual secara online melalui e-commerce transaksional. Faktanya, model panggung dapat dikembangkan untuk berbagai jenis kehadiran online dan model bisnis, masing-masing dengan tujuan berbeda.
Sebagai ringkasan bagian ini, Tabel 5.3 menyajikan sintesis model tahapan pengembangan bisnis digital. Organisasi dapat menilai posisinya pada kontinum antara tahap 1 dan 4 untuk berbagai aspek pengembangan bisnis digital yang ditunjukkan pada kolom di sebelah kiri.
2 Pengumpulan informasi – pertanyaan difasilitasi melalui formulir online.
mation, kadang-kadang disebut sebagai 'perangkat brosur'.
3 Dukungan dan layanan pelanggan – 'layanan mandiri web' didorong melalui pertanyaan umum dan kemampuan untuk mengajukan pertanyaan melalui forum atau online.
• Level 3. Situs interaktif sederhana. Pengguna dapat mencari situs dan mengajukan pertanyaan
pemasok.
hingga pengembangan penggunaan sistem informasi dalam suatu organisasi mulai dari inisiasi dengan pemrosesan data sederhana hingga adopsi BIS yang matang dengan sistem yang terkendali dan terintegrasi. (Contoh sederhana model panggung diperkenalkan pada Gambar 1.13.)
• Level 0. Tidak ada situs web atau kehadiran di web.
• Level 5. Situs yang sepenuhnya interaktif mendukung seluruh proses pembelian. Menyediakan hubungan pemasaran dengan pelanggan individu dan memfasilitasi berbagai pertukaran pemasaran.
5 Transaksi – transaksi keuangan seperti penjualan online atau pembuatan sistem e-CRM dimana pelanggan dapat mengakses informasi produk dan pesanan secara rinci melalui ekstranet.
• Level 4. Situs interaktif yang mendukung transaksi dengan pengguna. Fungsi yang ditawarkan akan berbeda-beda
pertukaran dan situs web pemasok. Pesanan dilakukan dengan cara konvensional.
Ketika menilai penggunaan TIK saat ini dalam suatu perusahaan atau pasar, penting untuk menganalisis sejauh mana suatu organisasi telah menerapkan infrastruktur teknologi dan struktur pendukung untuk mencapai bisnis digital.
Quelch dan Klein (1996) mengembangkan model lima tahap yang mengacu pada pengembangan e-commerce sisi penjualan. Tahapannya masih ada
• Tingkat 1. Kehadiran web dasar. Perusahaan menempatkan entri di situs web yang mencantumkan nama perusahaan.
Model tahapan juga telah diterapkan pada bisnis UKM di mana Levy dan Powell (2003) meninjau berbagai tangga adopsi yang, secara umum, memiliki empat tahapan yaitu (1) mempublikasikan, (2) berinteraksi, (3) bertransaksi dan (4) mengintegrasikan.
• Tingkat IV. Pesanan ditempatkan secara elektronik dengan integrasi sistem pengadaan perusahaan.
• Level 2. Situs web informasi statis sederhana. Berisi informasi dasar perusahaan dan produk
dapat diidentifikasi:
(Dalam Bab 6, kasus BHP Steel (hal. 253) adalah ilustrasi model panggung seperti itu.)
Model panggung untuk pengembangan bisnis digital
Tabel 5.3
2 E-niaga
perdagangan elektronik
jaringan
Teknologi dan tanggung jawab baru diidentifikasi untuk
E-commerce sisi penjualan Terpencil
Perubahan budaya bisnis digital, menghubungkan proses bisnis dengan mitra Transaksional
1 Kehadiran web
Integrasi penuh antara seluruh proses internal organisasi dan elemen nilai
Di seluruh perusahaan dan seterusnya
('ekstraprise')
proses dan struktur perusahaan
Strategi e-commerce terintegrasi dengan strategi bisnis menggunakan pendekatan rantai nilai Infrastruktur
teknologi
Strategi
3 Terintegrasi
e-commerce saat pembelian-
Terbatas
4 Bisnis digital
sisi atau sisi jual
Transformasi
Sisi beli dan jual terintegrasi dengan perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) atau sistem lama.
Lintas organisasi Layanan tersedia Brosur atau
Ruang lingkup organisasi
Bisnis internal
strategi, tidak terintegrasi dengan baik dengan strategi bisnis
Personalisasi layanan
Lintas organisasi
Strategi bisnis digital dimasukkan sebagai bagian dari strategi bisnis interaksi dengan
katalog produk dan layanan pelanggan
departemen, misalnya departemen pemasaran
perdagangan elektronik
prioritas investasi masa depan. Sebaliknya, untuk mencapai keunggulan kompetitif, aplikasi untuk memelihara katalog pelanggan online yang dinamis, penjualan online, dan mengumpulkan intelijen pemasaran tentang perilaku pembelian pelanggan akan menjadi lebih penting. Aplikasi seperti pengadaan dan logistik akan terus menjadi penting dalam konteks bisnis digital.
Kelemahan pendekatan analisis portofolio adalah saat ini aplikasi disampaikan oleh satu perangkat lunak bisnis digital atau aplikasi perencanaan sumber daya perusahaan. Mengingat hal ini, mungkin lebih tepat untuk mendefinisikan layanan yang akan diberikan kepada pelanggan eksternal dan internal melalui penerapan sistem informasi.
Dalam E-consultancy (2008a) saya mendefinisikan suatu bentuk analisis portofolio sebagai dasar untuk mengukur kemampuan e-commerce saat ini dan mengidentifikasi prioritas strategis. Enam area untuk benchmarking adalah:
Analisis portofolio aplikasi
Analisis portofolio juga sering digunakan untuk memilih proyek Internet masa depan yang paling tepat.
Analisis portofolio aplikasi bisnis saat ini dalam suatu bisnis digunakan untuk menilai kemampuan sistem informasi saat ini dan juga untuk menginformasikan strategi masa depan. Kerangka kerja yang diterapkan secara luas dalam studi sistem informasi adalah kerangka McFarlan dan McKenney (1993) dengan modifikasi Ward dan Griffiths (1996). Gambar 5.7 mengilustrasikan hasil analisis portofolio untuk perusahaan B2B yang diterapkan dalam konteks bisnis digital. Dapat dilihat bahwa penerapan yang ada saat ini seperti sistem sumber daya manusia, manajemen keuangan, dan manajemen lini produksi akan terus mendukung operasional bisnis dan tidak akan menjadi masalah.
Ketika perusahaan merancang strategi dan taktik untuk mencapai tujuan mereka, mereka mungkin kembali ke model panggung untuk menentukan tingkat inovasi mana yang ingin mereka capai di masa depan.
1 Strategi saluran digital. Pengembangan strategi yang jelas, termasuk analisis situasi, penetapan tujuan, identifikasi target pasar dan audiens utama, dan identifikasi prioritas pengembangan layanan online.
Kepentingan sistem
TinggiRendah
4 Pengembangan dan pertumbuhan pelanggan. Strategi untuk mendorong pengunjung dan pelanggan agar terus menggunakan layanan online menggunakan taktik seperti pemasaran email dan personalisasi.
6 Tata kelola saluran digital. Permasalahan dalam pengelolaan layanan e-commerce seperti struktur dan sumber daya, termasuk sumber daya manusia dan infrastruktur teknologi seperti perangkat keras dan fasilitas jaringan untuk menyampaikan aplikasi tersebut.
Analisis Organisasi dan IS SWOT
Anda akan mengetahui bahwa analisis SWOT adalah alat yang relatif sederhana namun ampuh yang dapat membantu organisasi menganalisis sumber daya internal mereka dalam hal kekuatan dan kelemahan dan mencocokkannya dengan lingkungan eksternal dalam hal peluang dan ancaman. Kami merekomendasikan agar analisis SWOT mendapatkan manfaat maksimal jika digunakan tidak hanya untuk menganalisis situasi saat ini, namun juga sebagai alat untuk merumuskan strategi. Untuk mencapai hal ini akan berguna jika kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman telah didaftar untuk digabungkan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5.8. Hal ini dapat digunakan untuk mengembangkan strategi untuk melawan ancaman dan memanfaatkan peluang yang kemudian dapat diintegrasikan ke dalam strategi bisnis digital.
tingkat dan meningkatkan konversi ke penjualan atau hasil online lainnya.
5 Integrasi lintas saluran dan pengembangan merek. Mengintegrasikan penjualan dan layanan online dengan komunikasi pelanggan dan interaksi layanan di saluran fisik.
3 Konversi dan pengalaman pelanggan online. Pendekatan untuk meningkatkan layanan online
2 Akuisisi pelanggan online. Strategi untuk mendapatkan pelanggan baru secara online menggunakan saluran media digital alternatif (ditunjukkan pada Gambar 1.7), termasuk pemasaran mesin pencari, pemasaran mitra, dan iklan bergambar.
Gambar 5.9 memberikan contoh SWOT pemasaran digital dengan menggunakan pendekatan yang ditunjukkan pada Gambar 5.8.
Ringkasan penerapan analisis portofolio untuk contoh perusahaan B2B (Menyerang)
•
dan sistem CRM
Kepentingan strategis saat ini
•
•
Analisis SWOT
Sistem pengendalian stok Strategis
•
Operasional kunci
Sistem jalur produksi sistem SDM
Rendah
Katalog elektronik
•
Tinggi Sistem perdagangan elektronik
Kecerdasan pelanggan
Sistem keuangan Potensi tinggi
Sistem distribusi
Mendukung
Sistem pengadaan
•
sistem Informasi (Awas)
•
(Aman)
•
(Mengeksplorasi)
•
Gambar 5.7
Kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.
Gambar 5.9
Gambar 5.8
Analisis SWOT
RendahTinggi Kemampuan/
1 Sumber daya manusia. Untuk memanfaatkan peluang yang diidentifikasi dalam analisis strategis sumber daya yang tepat harus tersedia untuk memberikan solusi bisnis digital.
Analisis sumber daya juga akan mempertimbangkan dua faktor berikut:
Sumber daya manusia dan keuangan
2 Sumber daya keuangan. Penilaian sumber daya keuangan untuk sistem informasi biasanya dilakukan sebagai bagian dari penilaian investasi dan penganggaran untuk penyempurnaan sistem baru yang akan kita bahas nanti di bab ini.
Evaluasi sumber daya internal harus seimbang dengan sumber daya eksternal. Perrott (2005) memberikan kerangka sederhana untuk analisis ini (Gambar 5.9). Ia menyarankan bahwa adopsi bisnis digital akan ditentukan oleh keseimbangan antara kemampuan internal dan insentif
2 Basis pelanggan yang ada
Penggerak Pasar
1 Persepsi merek
strategi JADI
3 Produk kompetitif baru
Strategi:
Kemampuan Status Quo:
= Strategi menyerang
strategi ST
Pelanggan
3 Teknologi/keterampilan 1 Merek yang ada
1 Penjualan silang
= Membangun kekuatan untuk strategi menyerang
strategi WT Memanfaatkan kekuatan untuk
meminimalkan ancaman
pendidikan 1 Pilihan pelanggan
= Bangun kekuatan untuk strategi bertahan
Strategi:
3 Distribusi yang ada
3 Layanan baru
Bangunan:
peluang
perdagangan
Tinggi Berbasis Pasar
Bangun untuk transisi ke elektronik
Kekuatan/Insentif Eksternal
Kelemahan – W
4 Aliansi/co-branding
2 pendatang baru Organisasi
4 Dukungan lintas saluran
Strategi WO
Jangan repot-repot
2 Penggunaan perantara
Manfaatkan kekuatan untuk memaksimalkan peluang
4 saluran konflik
Mengikuti ancaman pasar/
dan motivasi Kekuatan – S
Peluang – O
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang
= Strategi bertahan
Rendah
2 Pasar baru
Ancaman – T
Mengatasi kelemahan dan ancaman
Matriks evaluasi kapabilitas eksternal terhadap kapabilitas internal Sumber: Perrott (2005).
• Strategi berbasis pasar. Kemampuan/insentif internal dan kekuatan/insentif eksternal adalah keduanya tinggi.
insentif). Pengadopsi selanjutnya.
• Status quo. Tidak ada keharusan untuk melakukan perubahan karena kemampuan/insentif internal dan kekuatan/
insentif eksternal rendah.
insentif). Hal ini sering terjadi pada pengguna awal.
• Peningkatan kemampuan (kemampuan/insentif internal yang rendah dan kekuatan/kekuatan eksternal yang tinggi)
• Strategi penggerak pasar (kemampuan/insentif internal yang tinggi dan kekuatan eksternal yang rendah/
kekuatan dan kemampuan eksternal. Gambar 5.9 mendefinisikan matriks yang berisi empat kuadran yang mungkin ditempati oleh bisnis dalam suatu pasar:
Model panggung juga dapat digunakan untuk menilai kemampuan dan struktur internal. Misalnya, Atos Consulting (2008, Tabel 5.4) telah mendefinisikan kerangka kematangan kemampuan. Hal ini didasarkan pada model kematangan kemampuan terkenal yang dirancang oleh Carnegie Mellon Software Engineering Institute (sekarang ditransfer ke CMMI Institute, http://cmmiinstitute.com/) untuk membantu organisasi meningkatkan praktik pengembangan perangkat lunak mereka. (Dalam Bab 10 terdapat rincian lebih lanjut tentang bagaimana mencapai pengelolaan perubahan di antara tahapan-tahapan ini.)
Faktor eksternal juga dinilai sebagai bagian dari analisis strategis. Kita telah mempertimbangkan bagaimana analisis pasar dapat dilakukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal
Posisi organisasi dalam matriks akan ditentukan oleh tolok ukur faktor-faktor eksternal yang disarankan oleh Perrott (2005), yang mencakup proporsi produk atau layanan pesaing yang dikirimkan secara elektronik, proporsi komunikasi pesaing kepada pelanggan yang dilakukan secara elektronik, dan proporsi segmen pelanggan yang berbeda (dan pemasok atau mitra di sisi pasokan) yang tertarik pada aktivitas elektronik. Faktor internal yang harus dievaluasi mencakup kemampuan teknis untuk melaksanakannya melalui penyedia TI internal atau eksternal, keinginan atau kemampuan untuk beralih dari sistem lama, dan kemampuan staf (pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang diperlukan untuk menjalankan bisnis elektronik). Perbedaan biaya penghematan yang dilakukan terhadap biaya implementasi juga disertakan di sini.
Tabel 5.4
Analisis lingkungan kompetitif
Tingkat 1 Awal
Tingkat 2 Dapat Diulang Sadar e-bisnis. Proses dasar e-bisnis yang ditetapkan diperlukan untuk mengulangi keberhasilan sebelumnya namun belum menjadi bagian dari proses perencanaan. Fokusnya adalah pada pengembangan kemampuan organisasi.
Tingkat 3 Ditetapkan Proses kematangan pengembangan perangkat lunak Carnegie Mellon
E-bisnis tidak direncanakan. Inisiatif e-bisnis bersifat ad hoc, tidak terencana, dan bahkan kacau. Organisasi tidak mempunyai kemampuan untuk memenuhi komitmen secara konsisten.
Kerangka kerja kemampuan e-bisnis Atos Consulting
E-bisnis diaktifkan. Strategi e-bisnis sentral dan proses perencanaan menuju model terpusat (TI dan kompetensi).
Tingkat 4 Dikelola
Tingkat 5 Dioptimalkan
E-bisnis terintegrasi. Eÿbisnis bagian dari perencanaan departemen dan unit bisnis. Ukuran kinerja terperinci dari proses dan aplikasi e-bisnis dikumpulkan dan digunakan untuk pengendalian.
Perusahaan yang diperluas. Eÿbusiness merupakan bagian inti dari strategi perusahaan, dengan evaluasi berkelanjutan terhadap peningkatan bisnis digital yang dimungkinkan oleh umpan balik kuantitatif, uji coba ide dan teknologi inovatif.
Model kematangan kemampuan adopsi e-bisnis
pemasoknya menawarkan: berapa banyak yang menawarkan layanan untuk e-commerce dan di mana mereka berada
Model klasik Michael Porter tahun 1980 tentang lima kekuatan kompetitif utama yang mempengaruhi perusahaan masih memberikan kerangka kerja yang valid untuk meninjau ancaman yang muncul di era bisnis
