Keting untuk Boo.com, Boo sedang 'mencari nama yang mudah dieja di berbagai negara dan mudah diingat. . . sesuatu yang tidak mempunyai arti tertentu'.
Dalam proposal mereka kepada para investor, perusahaan tersebut menyatakan bahwa 'ide bisnis mereka adalah menjadi pengecer terkemuka di dunia yang berbasis Internet untuk merek pakaian rekreasi dan olahraga bergengsi'. Mereka mendaftarkan merek-merek seperti Polo, Ralph Lauren, Tommy Hilfiger, Nike, Fila, Lacoste dan Adidas. Proposisi tersebut melibatkan barang-barang olahraga dan fashion secara berdampingan.
Pemikirannya adalah bahwa pakaian olahraga memiliki ukuran yang lebih terstandarisasi dan lebih sedikit kebutuhan akan ukuran yang pas dibandingkan pakaian desainer.
lysts, dengan Putusan memperkirakan belanja online di Inggris akan tumbuh dari £600 juta pada tahun 1999 menjadi £12,5 miliar pada tahun 2005.
Pemilik Boo.com ingin mengembangkan pengalaman yang mudah digunakan yang sedapat mungkin menciptakan kembali pengalaman belanja offline. Sebagai bagian dari strategi branding, sebuah ide dikembangkan tentang seorang penjual virtual, awalnya bernama Jenny dan kemudian Miss Boo.
Pemirsa yang ditargetkan oleh Boo.com dapat berupa karakter
Namun, New Media Age (2005) mencatat beberapa keraguan mengenai pasar ini, dengan mengatakan:
perangkat lunak kontrol dan distribusi. Investasi besar diperlukan dalam bidang teknologi, dengan beberapa pemasok diganti sebelum peluncuran yang memakan waktu 6 bulan lebih lambat dari yang dijanjikan kepada investor, sebagian besar disebabkan oleh masalah dalam penerapan teknologi tersebut.
Dia akan memandu pengguna melalui situs ini dan memberikan tips bermanfaat. Saat memilih produk, pengguna dapat menyeretnya ke model, memperbesar dan memutarnya dalam 3D untuk memvisualisasikannya dari berbagai sudut. Teknologi untuk mencapai hal ini dibangun dari awal seiring dengan stok conÿ
dianggap sebagai 'muda, berkecukupan, dan sadar mode' berusia 18 hingga 24 tahun. Konsepnya adalah bahwa secara global target pasar akan tertarik pada merek olahraga dan fashion yang disediakan oleh Boo.com.
Pakaian dan sepatu olahraga memiliki tingkat pengembalian yang tinggi di dunia pesanan lewat pos/belanja rumah. Berusia dua puluh tahun
Mengenakan manekin dan mengisi kataÿ Pasar pakaian di daerah ini dipandang sebagai
sangat besar, jadi Boo.com berpikir bahwa hanya diperlukan sebagian kecil dari pasar ini agar Boo.com sukses. Pandangan saat ini mengenai skala pasar dan dasar kesuksesan ditunjukkan oleh New Media Age (1999):
Tentu saja, saat ini, mayoritas pengguna di Eropa memiliki broadband, namun pada akhir tahun 1990an mayoritas menggunakan dial-up dan harus mengunduh perangkat lunak untuk melihat produk.
log juga merupakan tantangan yang mahal. Pada tahun 2000, sekitar $6 juta dihabiskan untuk konten tentang busana musim semi/musim panas.
Biayanya $200 untuk memotret setiap produk, mewakili biaya bulanan lebih dari $500.000.
Industri senilai $60 miliar USD didominasi oleh Generasi X yang sedang online dan menurut riset pasar perlu mengetahui apa yang ada, apa yang tidak, dan cara untuk menerima barang tersebut dengan cepat.
Jika boo.com dikenal sebagai tempat yang mengikuti perkembangan fesyen dan dapat menyediakan tren terkini, maka tidak ada keraguan bahwa ada pasar, yang sangat menguntungkan, untuk menghasilkan keuntungan.
mungkin online dan mungkin memiliki pendapatan yang dapat dibelanjakan tetapi mereka bukan pasar utama yang terkait dengan pesanan lewat pos. Sampai saat ini tidak ada orang lain yang melakukan hal serupa dengan boo.com.
Meskipun pengalaman pengguna Boo.com sering dikritik karena kecepatannya, tampaknya ada faktor luar biasa yang memengaruhi investor.
Analis Nik Margolis, yang menulis dalam New Media Age (1999), menggambarkan hal ini dengan mengatakan:
Menurut Malmsten dkk. (2001), nama merek boo berasal dari bintang film Bo Derek, yang terkenal karena perannya dalam film 10. Nama domain 'bo.com' tidak tersedia, tetapi dengan menambahkan 'o', mereka berhasil mendapatkan domain ' boo.com' seharga $2.500 dari dealer nama domain.
Menurut Rob Talbot, direktur marÿ
Apa yang saya lihat di boo.com hanyalah pengalaman web paling cerdas yang pernah saya lihat selama beberapa waktu. Presentasi produk dan konten bersifat imajinatif dan menawarkan pengalaman.
Tentu semuanya dimuat dengan cepat di kantor tetapi saya diyakinkan oleh orang-orang di boo.com bahwa mereka akan membatasi waktu 8 detik untuk mengunduh satu halaman. Delapan detik bukanlah waktu yang bagus, tetapi pertanyaannya adalah apakah pantas untuk ditunggu?
Visi Boo.com adalah menjadi situs ritel olahraga global online pertama di dunia. Ini akan menjadi merek Eropa, namun dengan daya tarik global.
Anggap saja sebagai Amazon versi ritel olahraga dan mode. Pada peluncurannya, perusahaan ini akan membuka pintu virtualnya di Eropa dan Amerika dengan tujuan untuk 'mengagumkan sektor ini'. Namun perlu diperhatikan bahwa Amazon tidak diluncurkan secara bersamaan di semua pasar. Sebaliknya, perusahaan ini didirikan di AS sebelum menyediakan distribusi lokal di Eropa.
Pertumbuhan pasar juga didukung oleh analisis ritel
Membuat kasus bisnis kepada investor Mengkomunikasikan proposisi Boo.com
Tantangan membangun merek global dalam beberapa bulan
sisi kemanusiaan dari bisnis – Leander sebelumnya adalah model profesional dan pernah menjadi mitra Malmsten. PR ini awalnya terfokus pada perdagangan fesyen dan pakaian olah raga dan kemudian diluncurkan ke publikasi yang kemungkinan besar akan dibaca oleh khalayak sasaran. Keberhasilan inisiatif PR ini dapat dinilai dari 350.000 email prapendaftaran yang ingin diberitahu tentang peluncurannya.
dibenci oleh Larry Lenihan yang sukses melakukan investasi di AOL dan Yahoo! Pengelola Boo.comÿ
Untuk peluncuran Malmsten dkk. (2001) menjelaskan bahwa 'dengan pengeluaran pemasaran dan PR hanya sebesar $22,4 juta kami telah berhasil menciptakan merek yang mendunia'.
tim manajemen mampu memberikan perkiraan pendapatan, namun tidak mampu menjawab pertanyaan mendasar untuk memodelkan potensi bisnis, seperti 'Berapa banyak kunjunganÿ
tics, informasi produk, harga, aplikasi front-end
Untuk membantu menciptakan nilai-nilai merek Boo.com, Boom, sebuah majalah mode online yang mewah, diciptakan, yang membutuhkan banyak staf untuk versi bahasa yang berbeda. Majalah tersebut bukanlah katalog yang secara langsung mendukung penjualan, melainkan merupakan usaha penerbitan yang bersaing dengan judul-judul mode yang sudah mapan. Untuk pelanggan lama, Look Book, kucing cetak 44 halamanÿ
apa yang kamu tuju? Tingkat konversi seperti apa yang Anda tuju? Berapa banyak yang harus dibelanjakan setiap pelanggan? Berapa biaya akuisisi pelanggan Anda?
tions, call center, pengemasan, pemasok, perancangan logo, periklanan/
PR, masalah hukum, dan rekrutmen. Pada puncak kejayaannya, Boo.com memiliki 350 staf, dengan lebih dari seratus
hasil setiap bulannya.
alogue, diproduksi yang memamerkan produk yang berbedaÿ
Dan berapa waktu pengembalian modal Anda untuk biaya akuisisi pelanggan?' Ketika angka-angka ini diperoleh, sang analis menganggapnya 'tidak masuk akal' dan konon mengakhiri pertemuan dengan kata-kata tersebut. 'Saya tidak tertarik. Maaf atas keterusterangan saya, tapi menurut saya bisnis Anda akan gulung tikar menjelang Natal.'
dred di London dan kantor baru di Munich, New York, Paris dan Stockholm.
Awalnya boo.com tersedia dalam bahasa Inggris Inggris, Inggris AS, Jerman, Swedia, Denmark, dan Finlandia, dengan versi lokal untuk Prancis, Spanyol, dan Italia ditambahkan setelah peluncuran. Situs web ini dirancang untuk masing-masing negara menggunakan bahasa dan bahasa setempat.
tingkat sion secara akurat. Tingkat konversi yang rendah ini juga merupakan gejala dari permasalahan teknologi. Hal ini juga menimbulkan PR negatif. Seorang pengulas menjelaskan bagaimana dia menunggu:
'Delapan puluh satu menit untuk membayar terlalu banyak uang untuk sepasang sepatu sehingga saya masih harus menunggu seminggu untuk mendapatkannya?' Angka ini meningkat seiring dengan penyelesaian masalah – pada akhir minggu, 228.848 kunjungan telah menghasilkan 609 pesanan dengan nilai $64.000. Dalam 6 minggu sejak peluncuran, penjualan sebesar $353.000 telah dicapai dan dikonÿ
Ketika situs ini diluncurkan pada 3 November 1999, sekitar 50.000 pengunjung unik dicapai pada hari pertama, namun hanya 4 dari 1.000 pesanan yang dilakukan (tingkat konversi 0,25%). Hal ini menunjukkan pentingnya memodelkan konversi
rency dan juga harga lokal. Pesanan dipenuhi dan dikirim dari salah satu dari dua gudang: satu di Louisville, Kentucky dan yang lainnya di Cologne, Jerman. Sisi bisnis ini relatif berhasil dengan tingkat pengiriman tepat waktu yang mencapai hampir 100%.
produk mereka melalui Boo.com. Produsen sudah mempunyai jaringan distribusi yang mapan melalui pengecer olahraga dan fesyen besar dan banyak pengecer kecil. Jika merek pakaian mengizinkan Boo.com menjual pakaian mereka secara online dengan harga diskon, hal ini akan bertentangan dengan kepentingan pengecer dan juga akan merugikan perusahaan.
Saat ini, sungguh luar biasa bahwa para investor cukup percaya diri untuk menginvestasikan $130 juta pada perusahaan tersebut dan, pada titik puncaknya, perusahaan tersebut bernilai $390 juta. Namun sebagian besar investasi ini didasarkan pada visi perusahaan
tingkat versi meningkat lebih dari dua kali lipat menjadi 0,98% sebelum Natal. Namun, peluncuran ulang diperlukan di dalamnya
Boo memiliki konflik saluran klasik. Awalnya, sulit untuk menawarkan merek fesyen dan olahraga
menggambarkan merek secara negatif jika barang mereka berada dalam 'keranjang tawar-menawar' online. Permasalahan harga selanjutnya adalah adanya penetapan harga lokal atau zona di pasar yang berbeda, misalnya harga yang lebih rendah di AS sering kali terjadi dibandingkan di Eropa dan terdapat variasi di berbagai negara Eropa.
pendiri untuk menjadi merek global dan mencapai 'keunggulan penggerak pertama'. Meskipun pada dasarnya terdapat proyeksi pendapatan, hal ini tidak selalu didasarkan pada perkiraan yang akurat.
Tantangan dalam menciptakan merek global dalam hitungan bulan diilustrasikan dengan baik oleh Malmsten dkk. (2001). Setelah putaran awal pendanaan, termasuk investasi dari JP Morgan, LMVH Investment, dan keluarga Benetton
menilai analisis rinci potensi pasar. Sesaat sebelum peluncuran, Malmsten dkk. (2001) menjelaskan, diadakan pertemuan dengan calon investor Pequot Capital, perwakilan
ily, yang menghasilkan sekitar $9 juta, para pendiri berencana meluncurkannya dengan mengidentifikasi ribuan tugas individu, banyak di antaranya perlu diselesaikan
Rencana awal mengacu pada kampanye pemasaran 'berdampak besar' yang ekstensif di TV dan surat kabar. Hubungan masyarakat penting dalam memanfaatkan kebaruan konsep dan
diisi oleh staf yang belum direkrut. Tugas-tugas ini dibagi menjadi 27 bidang tanggung jawab yang lazim bagi banyak organisasi, termasuk infrastruktur kantor, logistik,
Strategi IS menganalisis peluang teknologi dan proses baru untuk memberikan dampak positif pada strategi bisnis.
Sumber: Disiapkan oleh Dave Chaffey dari sumber asli, termasuk Malmsten dkk. (2001) dan Era Media Baru (1999).
Strategi IS dihasilkan dari strategi bisnis melalui teknik seperti analisis CSF.
Pentingnya penyelarasan ditekankan dalam matriks investasi prioritas kasus bisnis inisiatif strategis saluran digital (Gambar 5.7). Menghubungkan sistem informasi dengan tujuan dan faktor penentu keberhasilan (CSF) (Tabel 5.6) adalah salah satu pendekatan untuk menggunakan pendekatan
penyelarasan. Cara lainnya adalah penggunaan metodologi perencanaan sistem bisnis yang berfokus pada perolehan data dan kebutuhan aplikasi melalui analisis proses bisnis yang ada.
Aspek yang ditetapkan dalam pengembangan strategi sistem informasi adalah fokus strategi SI pada dampak atau penyelarasan bisnis. Dalam pendekatan penyelarasan bisnis , pendekatan top-down digunakan untuk meninjau bagaimana sistem informasi dapat digunakan untuk secara langsung mendukung strategi bisnis yang ditentukan. Mengacu pada strategi bisnis digital, Pant dan Ravichandran (2001) mengatakan:
Bagian penting dari setiap strategi bisnis digital adalah pertimbangan tentang bagaimana strategi sistem informasi mendukung perubahan. Pentingnya keberhasilan bisnis digital dalam memanfaatkan sistem informasi untuk mengelola informasi disoroti oleh Willcocks dan Plant (2000) yang menemukan dalam penelitian terhadap 58 perusahaan besar di AS, Eropa, dan Australasia bahwa perusahaan-perusahaan terkemuka cerdik dalam membedakan kontribusi informasi. dan teknologi, dan mempertimbangkannya secara terpisah. Mereka menegaskan bahwa keunggulan kompetitif tidak berasal dari teknologi, namun dari cara informasi dikumpulkan, disimpan, dianalisis, dan diterapkan.
Dalam pendekatan yang berdampak pada bisnis , pendekatan bottom-up digunakan untuk menentukan apakah ada peluang baru dari penerapan sistem informasi yang dapat berdampak positif pada strategi bisnis. Teknologi perangkat keras dan perangkat lunak baru dipantau oleh manajer IS dan manajer lainnya untuk mengevaluasi apakah mereka dapat mencapai keunggulan kompetitif. Celana dan Ravichandran (2001) mengatakan:
bisa dimakan? Bandingkan hal ini dengan penyintas era dot-com lainnya yang masih menjalankan bisnis, misalnya
menit terakhir.com, Egg.com dan Firebox.com.
2 Dengan menggunakan kerangka bauran pemasaran, nilai taktik pemasaran Boo.com di
bidang Produk, Penetapan Harga, Tempat, Promosi, Proses, Orang dan Bukti Fisik.
tions. Hal ini menghasilkan tingkat konversi hampir 3% pada promosi penjualan. Hasil penjualan mengecewakan di beberapa wilayah, dengan penjualan di AS mencapai 20% dibandingkan dengan rencana 40%.
1 Asumsi dan keputusan pemasaran strategis manakah yang membuat kegagalan Boo.com tidak dapat dihindari?
'versi bandwidth rendah' untuk pengguna yang menggunakan koneksi dialÿup 6 bulan untuk mempersingkat waktu pengunduhan dan memperkenalkan a
Tim manajemen merasa bahwa investasi besar lebih lanjut diperlukan untuk mengembangkan bisnis dari kehadirannya di 18 negara dan 22 merek pada bulan November menjadi 31 negara dan 40 merek pada musim semi berikutnya.
Omset diperkirakan meningkat dari $100 juta pada tahun 2000/01 menjadi
$1,350 juta pada tahun 2003/04 yang akan didorong oleh $102,3 juta dalam pemasaran pada tahun 2003/04. Laba diperkirakan mencapai $51,9 juta pada tahun 2003/4.
3 Dalam banyak hal, visi para pendiri Boo merupakan 'gagasan sebelum zamannya'. Berikan contoh teknik e-retail yang digunakan untuk menciptakan pengalaman pelanggan online yang menarik yang diadopsi Boo dan kini menjadi hal biasa.
Berakhirnya Boo.com terjadi pada tanggal 18 Mei 2000, ketika dana investor tidak dapat dikumpulkan untuk memenuhi kebutuhan pemasaran, teknologi, dan gaji yang meningkat.
Model penyelarasan fokus pada penyelarasan rencana dan prioritas sistem informasi dengan strategi organisasi dan tujuan bisnis.
model dampak berfokus pada dampak potensial teknologi informasi terhadap tugas dan proses organisasi dan menggunakannya sebagai dasar untuk mengidentifikasi peluang penerapan sistem informasi.
Strategi IS penyelarasan bisnis
Strategi IS yang berdampak pada bisnis
Akhir dari Boo.com
Pertanyaan
Fokus pada Menyelaraskan dan memengaruhi strategi bisnis digital
Debat 5.2