BUKU MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DI BIDANG PELAYANAN KESEHATAN PDF

(1)

Penulis:

dr. Sendhi Tristanti P, M.Kes

(2)

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DI BIDANG PELAYANAN

KESEHATAN

(3)

(4)

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DI BIDANG PELAYANAN

KESEHATAN

PENULIS:

dr. Sendhi Tristanti P, M.Kes

(5)

Anggota IKAPI No.115/JTI/09

Jl. Palmerah XIII N29B, Vila Gunung Buring Malang 65138 Telp./Faks : 0341-711221

Website: http://www.winekamedia.com E-mail: winekamedia@gmail.com

________________________________________________________________

Hak cipta dilindungi Undang-Undang. Dilarang mengutip sebagian atau seluruh isi buku ini dengan cara apapun, termasuk dengan cara penggunaan mesin fotokopi, tanpa izin sah dari penerbit.

________________________________________________________________

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DI BIDANG PELAYANAN KESEHATAN

dr. Sendhi Tristanti P, M.Kes

ISBN: 978-623-7607-04-5

(6)

i

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat, taufik serta hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan buku ini dengan baik dan lancar.

Buku ini disusun berdasarkan kurikulum dan silabus yang telah ditetapkan oleh program studi Ilmu Kesehatan Masyarakat FIK-UM yang sudah disesuaikan dengan kebutuhan lulusan di masyarakat untuk menjawab tantangan SDGs Indonesia.

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan salah satu bagian kelengkapan dasar materi matakuliah wajib peminatan Administrasi Kebijakan Kesehatan (AKK) yang diampu oleh mahasaiswa dalam menempuh perkuliahan jenjang S-1 di Program Studi Ilmu Kesehatan Masyarakat melalui telaah kasus di lapangan secara langsung.

Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan ucapan terima kasih kepada:

1. Dekan Fakultas Ilmu Keolahragaan Universitas Negeri Malang.

2. Ketua Program Studi Ilmu Kesehatan Masyarakat Universitas Negeri Malang.

3. Dan semua pihak yang telah banyak membantu hingga buku ini dapat diselesaikan.

Kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan buku ini, penulis sampaikan terima kasih. Kritik dan saran penulis harapkan untuk menyempurnakan buku ini.

Semoga buku ini bermanfaat bagi mahasiswa dan kita semua Malang, 16 Juli 2019 Penulis

(7)

ii

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... ii

A. Rekrutmen dan Seleksi ... 1

1. Rekrutmen ... 2

1.1 Definisi Rekrutmen ... 2

1.2 Tujuan Rekrutmen ………...…… ... 4

1.3 Sumber Rekrutmen ... 5

1.4 Metode Rekrutmen ……….. .... 7

1.5 Faktor yang Mempengaruhi Rekrutmen ……….. . 8

2. Seleksi ... 10

2.1 Definisi Seleksi ... 10

2.2 Proses Seleksi ……….. .. 11

2.3 Kendala Pelaksanaan Seleksi ... 15

3. Orientasi ……….. ... 17

3.1 Definisi Orientasi ... 17

3.3 Tujuan Orientasi ………. ... 20

3.4 Tahapan Orientasi ………... . 21

3.4 Faktor yang Mempengaruhi Orientasi ……… 22

B. Pendayagunaan Sumber Daya Manusia ... 25

1. Definisi Pendayagunaan SDM ... 25

2. Faktor yang Mempengaruhi Pendayagunaan SDM…. ... 28

C. Kompensasi ... 32

1. Definisi Kompensasi ... 32

2. Tujuan dan Fungsi Kompensasi ... 33

3. Jenis Kompensasi ... 35

4. Faktor yang Mempengaruhi Kompensasi ... 38

5. Pendayagunaan Kompensasi ... 41

D. Kinerja ... 46

1. Definisi kinerja ... 46

2. Model Kinerja ... 50

3. Indikator Kinerja ... 54

4. Faktor yang Mempengaruhi Kinerja ... 56

5. Dimensi Kinerja ... 58

(8)

iii

E. Penilaian Kinerja ... 59

1. Definisi Penilaian Kinerja ... 59

2. Penggunaan Penilaian Kinerja ... 60

3. Faktor yang Mempengaruhi Penilaian Kinerja ... 64

4. Proses Penilaian Kinerja ... 65

5. Penanggung Jawab Penilaian Kinerja ... 70

F. Pelatihan dan Pengembangan ... 74

1. Definisi Pelatihan dan Pengembangan ... 75

2. Sasaran Pelatihan dan Pengembangan ... 79

3. Metode Pelatihan dan Pengembangan... 80

DAFTAR PUSTAKA ... 85

(9)

Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan 1

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

A. REKRUITMEN DAN SELEKSI PENDAHULUAN

Pengelolahan sumber daya manusia (SDM) merupakan hal yang penting dalam pencapaian tujuan. Umumnya pimpinan perusahaan atau organisasi mengharapkan kinerja yang baik dari tiap anggota atau karyawan dalam mengerjakan tugas yang diberikan oleh organisasi. Suatu organisasi harus menyadari bahwa SDM merupakan modal dasar dalam proses pembangunan dan pengembangan serta kemajuan organisasi, oleh karena itu kualitas SDM senantiasa harus dikembangkan dan diarahkan agar tercapai tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi. Salah satu aktivitas yang dikembangkan adalah rekruitmen dan seleksi.

Sebelum organisasi dapat mengisi sebuah lowongan pekerjaan, organisasi membutuhkan anggota atau karyawan tidak hanya memenuhi syarat untuk posisi tersebut, namun juga menginginkan pekerjaan. Bagian ini membahas proses perekrutan sebagai cara organisasi menghadapi kekurangan kebutuhan sumber daya manusia, perencanaan sebeumnya yang sehat adalah tahap kritis dalam proses perekrutan. Hal pertama yang perlu dilakukan dalam rekruitmen yaitu, menyusun rencana operasional tenaga dan kompetensi apa yang diperlukan persyaratan pekerjaan serta standar kepegawaian yang memerlukan validasi lebih lanjut. Proses rekruitmen dapat dilakukan dengan metode internal ataupun eksternal. Pemilihan metode ini, diperlukan pertimbangan efektifitas dan efisiensi organisasi yang matang. Pada akhirnya, keberhasilan upaya rekruitmen harus juga dievaluasi melalui analisis kualitas dan biaya.

(10)

2 Sendhi Tristanti P.

1. REKRUTMEN 1.1 Definisi

Rekrutmen merupakan salah satu fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) pada aspek pengadaan tenaga kerja yang khusus, dengan tujuan mendapatkan calon karyawan untuk kemudian diseleksi mana yang paling baik dan paling sesuai dengan persyaratan yang diperlukan. Semua kegiatan ini menjadi tugas dan tanggung jawab utama dari departemen SDM suatu organisasi. Kualitas sumber daya manusia perusahaan tergantung pada kualitas suatu proses rekrutmen. Menurut Hasibuan (2007) rekrutmen merupakan suatu usaha mencari dan mempengaruhi calon tenaga kerja agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ditawarkan oleh suatu perusahaan atau organisasi.

Menyebarkan informasi dan membuka akses seluas- luasnya guna menjaring pelamar (Hariwijaya, 2017). Rekruitmen juga dapat didefinisikan sebagai serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian (Hidayat, 2005).

Rekruitmen merupakan langkah awal yang dilakukan perusahaan untuk menarik dan mencari sumber daya manusia yang sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan. Proses rekruitmen dan seleksi dimulai dengan adanya perencanaan sumber daya manusia atau permintaan dari pengguna diakhiri dengan diangkatnya seseorang menjadi karyawan (Halim, 2016).

Rekrutmen pada dasarnya merupakan usaha mengisi jabatan atau pekerjaan yang kosong di lingkungan suatu organisasi atau perusahaan, untuk itu ada dua sumber tenaga kerja yakni sumber dari luar (eksternal) organisasi dan sumber dari dalam (internal) organisasi (Suparni, 2017). Terjadinya lowongan jabatan itu disebabkan oleh beberapa hal seperti adanya karyawan yang dipindahkan, berhenti atas kemauan sendiri, berhenti atas

(11)

Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan 3 keputusan perusahaan, pensiun, meninggal dunia, perluasan usaha, dan penyesuaian organisasi (Firmansyah, 2015).

Berhubungan dengan hal tersebut dapat dikatakan bahwa rekrutmen adalah cara perusahaan untuk membuat perencanaan manajemen sumber daya manusia yang berkaitan dengan kebutuhan jumlah karyawan, kapan dibutuhkannya, serta kualifikasi yang dibutuhkan dalam organisasi tersebut (Dewi, 2016). Handoko pada tahun 2008 merumuskan lima dasar rekrutmen yang perlu diperhatikan oleh suatu organisasi, yaitu (Handoko, 2008):

1. Analisis jabatan (job analysis) 2. Uraian jabatan (job description)

3. Persyaratan jabatan (job spesification) 4. Penilaian jabatan (job evaluation)

5. Penggolongan jabatan (job classification)

Rekrutmen dilakukan sesuai dengan perencanaan SDM yang telah ditetapkan. Setelah penetapan perencanaan SDM, manajer bidang SDM memiliki tugas untuk memikirkan beberapa alternatif rekrutmen yang bisa dilakukan oleh perusahaan dengan biaya yang paling efisien. Perlunya alternatif ini didasarkan pada pertimbangan bahwa rekrutmen memerlukan biaya yang tinggi, antara lain untuk proses riset interview, pembayaran fee, dan pemrosesan karyawan baru. Organisasi bisa memilih pelamar yang persyaratannya paling dekat berhubungan dengan deskripsi pekerjaan. Alternatif yang dimaksud adalah beberapa cara yang bisa dilakukan oleh perusahaan untuk menghindari keputusan pelaksanaan rekrutmen baru. Alternatif tersebut adalah sebagai berikut (Gunadarma, 2015):

a. Ahli daya (outsourcing), ahli daya merupakan alternatif dimana organisasi menggunakan jasa eksternal untuk menjalankan pekerjaan yang sebelumnya dikerjakan secara internal. Alternatif penggunaan outsourcing dalam suatu organisasi dewasa ini banyak dipilih oleh organisasi atau perusahaan.

(12)

b. Karyawan tidak tetap (contigent worker), karyawan tidak tetap merupakan karyawan paruh waktu, karyawan sementara,atau kontraktor independen.

c. Organisasi pemberi kerja profesional, organisasi pemberi kerja merupakan perusahaan yang menyewakan karyawan kepada perusahaan lainnya.

d. Kerja lembur (overtime), kerja lembur merupakan alternatif untuk mengatasi fluktuasi jangka pendek dalam beban kerja.

Perusahaan bisa menghindari biaya rekrutmen, seleksi, dan pelatihan, sedangkan para karyawan memperoleh peningkatan pendapatan selama periode kerja lembur.

1.2 Tujuan Rekrutmen

Rekrutmen sebagai aktivitas dan proses untuk mencari sumber daya manusia dengan motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan, yang dilakukan dengan seksama untuk dipekerjakan pada suatu jabatan dalam organisasi memiliki beberapa tujuan.

Rekrutmen diharapkan mampu menjadi proses atau aktivitas organisasi untuk memperoleh sumber daya manusia yang berkualitas sesuai harapan. Tujuan utama rekrutmen adalah untuk menemukan pelamar yang berkualifikasi dengan biaya yang paling sedikit, hal tersebut memungkinkan terjaringnya calon karyawan dengan kualitas tertinggi dan terbaik. Selain itu berikut adalah beberapa tujuan lain dari rekrutmen, sebagai berikut (Gunadarma, 2015):

a. Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga organisasi akan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.

b. Tujuan pasca pegangkatan (post-hiring goals) adalah penghasilan karyawan-karyawan yang merupakan pelaksana

(13)

Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan 5 yang baik dan akan tetap bersama dengan perusahaan sampai jangka waktu tertentu.

c. Upaya perekrutan hendaknya memiliki efek luberan yakni citra umum organisasi haruslah menanjak, dan bahkan pelamar yang gagal haruslah mempunyai kesan positif terhadap perusahaan

1.3 Sumber Rekruitmen

Sumber rekrutmen dapat dibagi menjadi beberapa jenis sebaggai berikut (Susilofia, 2016):

a. Pelamar langsung

Pelamar langsung seringkali dikenal dengan istilah applications at the gate, artinya para pencari pekerjaan datang sendiri ke suatu organisasi untuk melamar.

b. Lamaran tertulis

Para pelamar yang mengajukan lamaran tertulis melengkapi surat lamarannya dengan berbagai bahan tertulis mengenai dirinya, seperti surat keterangan sehat dari dokter, surat keterangan berkeperilakuan baik dari instasi pemerintah yang berwenang, surat dan dokumen lain sesuai dengan yang diajukan oleh instasi.

c. Lamaran berdasarkan informasi orang dalam

Para anggota organisasi berbagai pihak yang diketahuinya sedang mencari pekerjaan dan menganjurkan mereka untuk mengajukan lamaran. Berbagai pihak tersebut berasal dari sanak saudara, tetangga, teman sekolah. Proses rekrutmen ini dapat dipertimbangkan karena beberapa alasan yakni para pencari tenaga kerja baru memperoleh bantuan dari pihak dalam organisasi untuk mencari tenaga kerja baru sehingga biaya yang dipikul oleh organisasi menjadi lebih ringan.

d. Iklan

Pemasangan iklan merupakan salah satu jalur rekrutmen yang paling sering digunakan. Iklan dapat dipasang diberbagai tempat

(14)

dan menggunakan berbagai media, baik visual, audio, maupun yang bersifat audio visual.

e. Instasi Pemerintah

Disetiap pemerintahan negara dapat dipastikan adanya instasi yang tugas fungsionalnya mengurus ketenagakerjaan secara nasional, seperti departemen tenaga kerja, departemen pemburuhan, departemen sumber daya manusia atau instasi pemerintah yang cakupan tugas sejenis.

f. Perusahaan Pencari Tenaga Kerja Profesional

Perusahaan pencari tenaga kerja profesional mengkhususkan diri pada tenaga kerja tertentu saja, misalnya tenaga eksekutif atau tenaga profesional lainnya yang memiliki pengathuan atau tenaga khusus.

g. Lembaga Pendidikan

Lembaga pendidikan sebagai sumber rekrutmen tenaga kerja baru adalah yang menyelenggarakan pendidikan tingkat sekolah menengah atau tingkat atas dan pendidikan tinggi.

h. Organisasi Profesi

Makin maju suatu masyarakat makin banyak pula organisasi profesi yang dibentuk seperti dibidang kedokteran, teknik, ahli ekonomi, ahli administrasi, ahli hukum, ahli pekerja sosial, ahli statistik, ahli matematika, ahli komunikasi, ahli pertanian dan lain sebagainya.

i. Serikat Pekerja

Serikat pekerja tidak hanya terbentuk di organisasi atau perusahaan dimana semua pekerja, terlepas dari jenis pekerjaan dan jenjang pangkatnya, menjadi anggota, tetapi ada juga serikat pekerja yang kenaggotaannya didasarkan pada profesi atau bidang keterampilan, seperti misalnya serikat pekerja bangunan, serikat pekerja instalasi listrik, serikat perawat dan lain sebagainya.

(15)

Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan 7 j. Balai Latihan Kerja Milik Pemerintah

Salah satu maksud dan tujuan didirikannya balai latihan adalah mengurangi tingkat pengangguran. Peranan berbagai latihan sangat diperlukan, terlebih apabila penyelenggara memiliki informasi tentang permintaan di pasaran kerja. Hal tersebut dapat memberi informasi sebagai dasar penyelenggaraan pelatihan, sehingga dapat mencetak lulusan yang sesuai dengan permintaan di pasaran kerja.

1.4 Metode Rekruitmen

Untuk melaksanakan proses rekrutmen, setidaknya ada dua metode rekrutmen yang digunakan oleh perusahaan yakni sebagai berikut (Hasibuan, 2009):

1. Metode Tertutup

Metode tertutup adalah ketika penarikan hanya diinformasikan kepada para karyawan atau orang-orang tertentu saja. akibatnya, lamaran pekerjaan yang masuk relative sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang baik sulit. Rekrutmen dengan menggunakan metode tertutup pada umumnya hanya diinformasikan kepada pegawai perusahaan tersebut atau kepada beberapa orang yang dipercaya. Sehingga pelamar yang memasukkan lamarannya ke perusahaan relatif sedikit. Dengan metode semacam ini, maka perusahaan akan kehilangan kesempatan untuk mendapatkan calon pegawai yang baik sesuai dengan kebutuhan dan kualifikasi perusahaan.

Metode semacam ini pada umumnya dilakukan oleh perusahaan ketika perusahaan tersebut sedang mengalami penurunan.

Sehingga perusahaan menekan biaya yang dialokasikan untuk proses rekrutmen tersebut (Dewi, 2016).

2. Metode Terbuka

Metode terbuka adalah ketika penarikan diinformasikan secara luas dengan memasang iklan pada media massa cetak

(16)

maupun elektronik agar tersebar luas ke masyarakat. Dengan metode terbuka diharapkan lamaran banyak masuk sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang baik lebih besar. Publikasi yang dapat digunakan oleh perusahaan dalam melakukan rekrutmen terbuka beragam, mulai dari media cetak seperti koran sampai media elektronik seperti situs-situs penyedia lowongan kerja. Dengan menggunakan metode tersebut, diharapkan perusahaan mendapatkan banyak pelamar, sehingga kesempatan untuk mendapatkan calon pegawai yang memenuhi kualifikasi perusahaan juga akan lebih besar (Dewi, 2016).

1.5 Faktor yang Mempengaruhi Rekrutmen

Proses perekrutan tidak terjadi di ruang hampa, seperti halnya fungsi kinerja SDM lainnya. Faktor di luar atau eksternal organisasi bisa secara signifikan mempengaruhi upaya perekrutan perusahaan, antara lain:

a. Kondisi Pasar Tenaga Kerja

Yang sangat penting diperhatikan adalah permintaan dan penawaran keterampilan khusus dalam pasar tenaga kerja.

Proses perekrutan perusahaan bisa menjadi sederhana ketika tingkat pengangguran pada pasar tenaga kerja organisasi mencapai angka yang tinggi. Jumlah pelamar yang tidak diterima biasanya lebih besar, dan meningkatnya ukuran kelompok tenaga kerja menyediakan peluang yang lebih baik untuk menarik pelamar yang memenuhi syarat. Jika permintaan akan keterampilan tertentu cukup tinggi relatif terhadap penawarannya, upaya perekrutan yang luar biasa mungkin diperlukan. Upaya perekrutan harus ditingkatkan dan sumber baru harus dicari.

(17)

Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan 9 b. Pertimbangan hukum

Masalah-masalah hukum juga memainkan peran dalam praktik perekrutan. Perekrutan yang tidak direncanakan dengan baik dapat menciptakan masalah dalam proses seleksi. Pada Tahun 2006, Departemen Tenaga Kerja menerbitkan panduan berkenaan dengan kebijakan perekrutan online dari para kontraktor dan subkontraktor federal. Perusahaan harus mendokumentasikan secara rinci setiap pencarian pekerjaan yang mereka lakukan secara online. Mereka juga harus mengidentifikasi kriteria yang digunakan dan mampu menjelaskan mengapa seseorang dengan status dilindungi tidak dapat dipekerjakan. Panduan EEOC mrnyarankan bahwa perusahaan dengan lebih dari 100 karyawan tetap menyimpan dokumen penyediaan karyawan sedikitnya selama dua tahun.

Batas minimal pemberlakuan panduan tersebut adalah 50 karyawan jika berkenaan dengan OFCCP. Informasi ini memungkinkan dilakukannya pengumpulan data demografi yang mencakup usia, ras, jenis kelamin yang didasarkan pada kelompok pelamar tersebut. EEOC menggunakan data tersebut untuk menentukan diskriminatif atau tidaknya praktik penarikan karyawan perusahaan.

c. Kebijakan Promosi

Kebijakan promosi perusahaan bisa memiliki dampak signifikan pada perekrutan. Perusahaan bisa menekankan kebijakan promosi dalam strukturnya sendiri atau kebijakan di mana posisi secara umum diisi dari luar perusahaan. Bergantung pada kondisi tertentu, kedua pendekatan tersebut memiliki kelebihan masing-masing. Promosi dari dalam adalah kebijakan mengisi lowongan di atas posisi tingkat pemula dengan karyawan yang ada saat ini. Ketika perusahaan menekankan promosi dari dalam, para karyawannya mendapatkan rangsangan untuk berupaya keras meraih kemajuan. Ketika para

(18)

karyawan menyaksikan para rekan kerja dipromosikan, mereka menjadi lebih sadar akan peluang mereka sendiri.

2. SELEKSI

2.1 Definisi Seleksi

Tahapan selanjutnya dari rekruitmen adalah seleksi. Pada proses seleksi, manajemen sumber daya manusia berperan untuk menentukan dan memilih sumber daya manusia yang ada serta menempatkan sumber daya manusia tersebut pada posisi yang tepat (Halim, 2016). Karyawan atau sumber daya manusia merupakan aset yang sangat penting dan unik dalam sebuah perusahaan. Diantara aset lain seperti modal, bangunan, mesin, peralatan kantor, persediaan barang, dan lainnya hanya karyawan yang dapat berpikir dan berperilaku. Keunikan ini jika memiliki kualitas yang baik dan dilibatkan dalam aktivitas usaha akan memberikan sumbangan yang besar bagi kemajuan perusahaan.

Untuk memperoleh karyawan yang berkualitas dan memiliki kualifikasi yang dibutuhkan, perusahaan mengadakan proses seleksi dalam perekrutan karyawan baru (Rahmawati and Shalahuddin, 2017).

Pada dasarnya seleksi adalah proses memilih dan memilah para pelamar atau calon karyawan sesuai dengan kriteria yang diinginkan oleh perusahaan. Proses seleksi secara umum biasanya terdiri dari seleksi administrasi, tes tulis, tes wawancara, tes kesehatan (Hariwijaya, 2017). Seleksi pada dasarnya merupakan serangkaian langkah untuk memutuskan apakah seorang pelamar diterima atau ditolak, dalam suatu instasi tertentu setelah menjalani serangkaian tes yang dilaksanakan atau seleksi merupakan proses memilih para melamar melalui tahapan-tahapan tes sehingga diperoleh sejumlah pelamar yang memenuhi kriteria yang telah ditetapkan dan dinyatakan diterima (Effendy and Harjanti, 2017).

(19)

Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan 11 Organisasi publik secara berkala merekrut pegawai untuk menambah tenaga kerja SDM. Keberhasilan rekruitmen sangat ditentukan oleh pematangan perencanaan SDM sebelumnya sekaligus merupakan pedoman yang dapat digunakan dalam proses seleksi pegawai (Enggraini, 2016). Harapan yang diinginkan dengan adanya proses seleksi perusahaan mampu untuk mendapatkan kandidat terbaiknya yang selanjutnya akan dijadikan pegawai untuk mengisi posisi yang dibutuhkan. Pada umumnya proses seleksi melibatkan pra-duga calon beberapa kategori seleksi diantaranya (Enggraini, 2016):

1. Jenjang pendidikan 2. Pengalaman kerja

3. Tes mengenai hal-hal yang berhubungan dengan kerja 4. Pelatihan yang pernah diikuti

5. Biodata 6. Referensi

2.2 Proses Seleksi

Pendayagunaan calon karyawan dengan pekerjaan dan tupoksi yang ada di organisasi adalah tujuan proses seleksi. Jika orang melebihi persyaratan (overqualified), kurang memenuhi persyaratan (underqualified), atau karena satu hal tidak cocok dengan pekerjaan atau budaya organisasi, mereka akan menjadi tidak efektif dan mungkin meninggalkan perusahaan baik secara sukarela maupun tidak. Dalam melaksanakan seleksi terdapat beberapa syarat objektif yang harus dipenuhi yakni (Sirait, 2006):

1. Seleksi harus dihubungkan dengan job analyis, jika sasaran akhir seleksi adalah untuk memperoleh pegawai yang paling memenuhi syarat, maka syarat tersebut seyogyanya secara jelas teruraikan dalam uraian jabatan. Dengan demikian tolak ukur untuk melakukan penilaian adalah bukan pada nilai pribadi para

(20)

selector, tetapi pada hal yang lebih objektif lagi, yaitu pada jabatan itu sendiri.

2. Reliabilitas, umumnya proses seleksi dilakukan serangkaian kegiatan tes (ujian). Suatu alat tes yang baik adalah alat tes yang reliabel, artinya memiliki derajat atau tingkat konsistensi yang relatif tinggi. Ini berarti apabila seorang pelamar dites lebih dari satu kali dengan alat tes yang sama, maka hasilnya harus tetap sama.

3. Validitas, disamping reliabilitas, alat tes juga harus valid (absah).

Hal ini berarti bahwa setiap alat tes hendaknya dirancang sesuai dengan suatu tujuan tertentu. validitas berarti hasil tes secara signifikan dihubungkan dengan performance jabatan atau dengan kriteria lainnya yang relevan. Semakin kuat hubungan hasil tes tersebut sebagai alat untuk menseleksi. Bila hasil tes dengan performance tidak berhubungan, tes tersebut tidak valid dan sebaiknya tidak digunakan untuk seleksi.

Proses seleksi bervariasi dalam setiap organisasi. Proses tersebut biasanya dimulai dengan wawancara pendahuluan.

Berikutnya, para pelamar melengkapi formulis lamaran atau memberikan resume. kemudian proses tersebut berlanjut dengan serangkaian tes seleksi, satu wawancara kerja atau lebih, serta saringan prakerja yang meliputi pemeriksaan latar belakang dan referensi. Manajer yang merekrut karyawan kemudian menawarkan pekerjaan kepada pelamar yang berhasil, tergantung pada bagus atau tidaknya pemeriksaan kesehatan. seorang pelamar bisa ditolak sewaktu-waktu selama proses seleksi. Dalam hal ini, semakin banyak alat penyaringan yang digunakan, semakin besar peluang menghasilkan keputusan seleksi yang baik. Kemungkinan memperoleh karyawan baru yang sukses adalah 14% dengan wawancara dan resume, namun mencapai 75% jika tes menunjukkan bahwa keterampilan dan kepribadian pelamar sesuai

(21)

Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan 13 dengan pekerjaan dan organisasi. Adapun gambaran proses seleksi adalah sebagai berikut:

Proses seleksi dapat memberikan informasi mengenai data- data pribadi secara lengkap terutama potensi kemampuan yang dimiliki untuk memperkirakan kapasitas kerja para calon terhadap tugas yang dimiliki. Guna menjamin bahwa sistem rekrutmen dan seleksi pegawai terselenggara dengan baik maka proses seleksi harus melalui serangkaian tahapan (Nugraheni, 2017). Tahapan tersebut sebagaimana digambarkan pada gambar 1. Penjelasan lebih lanjut dari gambar 1 adalah sebagai berikut (Notoadmodjo, 2003):

1. Penerimaan pendahuluan pelamar, dalam tahap pendahuluan seleksi, pelamar memperoleh informasi bahwa surat lamarannya

Penyaringan Para Pelamar

Tes

Wawancara Awal

Evaluasi latar belakang dan Referensi

Wawancara Mendalam

Tes Kesehatan/ Fisik

Pengambilan Keputusan Manajemen

Rachmawati, 2008

(22)

telah memenuhi syarat yang ditenttukan. Oleh karena itu berhak untuk mengikuti proses selanjutnya.

2. Tes penerimaan dilakukan untuk mendapatkan informasi objektif diri pelamar, dengan harapan untuk memperoleh calon yang lebih baik bila dibandingkan dengan pelamar lainnya atau dengan karyawan yang sudah ada. Tes yang biasa dilakukan berupa tes tertulis dan tidak jarang juga tes psikologi. Tes psikologi mencakup berbagai aspek antara lain:

a. Tes kecerdasan, tes kecerdasan seperti tes IQ merupakan tes kemampuan untuk bertindak secara terarah, berpikir secara rasional, dan menghadapi lingkunganya secara efektif.

b. Tes kepribadian, merupakan teknik untuk mengesahkan atau menolak hipotesis dalam pengukuran mental yang menghasilkan skor untuk membandingkan dua orang atau lebih. Tes ini dirancang untuk mengukur berbagai faktor psikologi tertentu, baisanya juga menyangkut pengukuran kemampuan fisik seseorang. Tes kepribadian terdiri dari tes wawasan kebangsaan (TWK) dan tes karakteristik pribadi (TKP).

3. Wawancara seleksi, proses seleksi seringkali diawali dengan wawancara pendahuluan. Tujuan dasar dari penyaringan awal pelamar ini adalah untuk menyisihkan mereka yang jelas-jelas tidak memenuhi persyaratan posisi. Pada tahap ini, para pewawancara mengajukan beberapa pertanyaan sederhana.

Sebagai contoh, sebuah posisi mungkin membutuhkan persyaratan khusus seperti menjadi certified public accountant (CPA). Jika wawancara menunjukkan bahwa pelamar yang bersangkutan tidak memiliki CPA, diskusi lebih lanjut berkenaan dengan posisi tersebut akan embuang waktu perusahaan maupun si pelamar.

(23)

Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan 15 4. Pemeriksaan referensi, referensi pribadi yang biasanya diberikan oleh keluarga atau teman terdekat dari pelamar adalah sangat penting untuk mengetahui tipe pelamar, apakah pelamar itu pekerja yang jujur, dapat dipercaya, sifat-sifat kepribadian pelamar dan sebagainya. Oleh karena referensi ini sifatnya tertulis, biasanya yang muncul hanyalah hal-hal yang positif saja sedangkan kelemahan-kelemahan yang negatif tidak muncul.

5. Wawancara mendalam, wawancara mendalam merupakan tahap akhir, biasanya dilakukan oleh atasan langsung yaitu kepala bagian atau kepala departemen. Tujuannya adalah untuk mencocokan kemampuan yang dipunyai calon karyawan dengan deskripsi tugas yang akan dijalankan.

6. Tes kesehatan, tes kesehatan bagi calon karyawan sangat penting. Bagi pegawai akan mengetahui status kesehatan yang berkaiatan dengan pekerjaan yang akan dilaksanakan dan dengan bekerjasama dengan dokter dan rumah sakit untuk melakukan tes kesehatan maka akan menghasilkan surat kesehatan bagi calon tenaga kerja.

7. Keputusan penerimaan, langkah terakhir dari proses rekrutmen merupakan tahap yang paling mendebarkan bagi calon pegawai.

Disinilah pelamar akan mengetahui diterima atau ditolak.

2.3 Kendala Pelaksanaan Seleksi

Proses seleksi bukanlah kegiatan yang berdiri sendiri.

Dalam melakukan kegiatan seleksi berbagai masukan perlu dipertimbangkan. Proses seleksi tidak mungkin dapat dilakukan tanpa adanya analisis pekerjaan karena analisis pekerjaan itu tergambar uraian pekerjaan yang akan dilakukan, berbagai persyaratan yang harus dipenuhhi oleh para pegawai yang melakukan pekerjaan tersebut dan standar prestasi kerja yang harus dicapai (Nugraheni, 2017). Hasil rekrutmen merupakan faktor yang tidak bisa untuk tidak diperhatikan. Artinya, jenis dan sifat

(24)

berbagai langkah harus diambil dalam proses seleksi tergantung pada hasil rekrutmen. Dalam menentukan jenis dan langkah dalam proses selsksi, empat macam tantangan perlu diperhatikan dan dihadapi oleh para petugas seleksi, yaitu (Sirait, 2006):

a. Penawaran tenaga kerja

Secara umum dapat dikatakan bahwa semakin banyak jumlah pelamar untuk diseleksi, semakin baik organisasi karena dengan demikian semakin besar jaminan bahwa pelamar yang terseleksi dan diterima menjadi pegawai benar-benar merupakan tenaga kerja yang akan dilakukan. Akan tetapi, tidak menutup kemungkinan bahwa jumlah pelamar kurang dari yang diharapkan. Ada dua kemungkinan mengapa hal tersebut bisa terjadi, pertama, karena imbalan yang rendah karena sifat pekerja yang tergolong pada pekerjaan yang berada pada anak tangga terendah dalam hierarki organisasi. Kedua karena sifat pekerja yang menuntut spesialisasi tinggi sehingga tidak banyak pencari kerja yang telah ditentukan meskipun imbalannya cukup tinggi pula. Dengan perkataan lain, mungkin saja perbandingan antara pelamar terpilih besar atau kecil. Dalam hal perbandingan itu kecil, perlu diperhatikan penyebabnya mungkin karena persyaratan yang harus dipenuhi memang berat atau karena mutu para pelamar rendah.

b. Tantangan etis

Tidak disangah bahwa para perekrut tenaga kerja memegang peranan penting dalam menentukan siapa diantara pelamar yang diterima dan siapa yang ditolak. Merupakan kenyataan pula bahwa organisasi pemakai tenaga kerja mengharapkan bahwa para pelamar bermutu setinggi mungkin.

Menggabungkan kedua hal tersebut dalam proses seleksi menuntut standar etika tinggi dari para perekrut tenaga kerja baru karena hanya dengan demikianlah tenaga-tenaga bermutu yang diterima akan dipekerjakan.

(25)

Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan 17 Memegang teguh norma etika sepertu kedisiplinan pribadi yang tinggi, kejujuran yang tidak tergoyahkan, integritas karakter serta obyektivitas yang didasarkan pada kriteria rasional. Hal ini sangat penting karena tidak mustahil seleksi dihadapkan kepada berbagai macam godaan, seperti menerima hadiah, disogok pelamar.

c. Faktor internal organisasi

Para seleksi tenaga kerja pada umumnya menyadari bahwa situasi internal organisasi harus dipertimbangkan dalam merekrut karyawan dan menyeleksi tenaga kerja baru. Misalnya, besar kecilnya angggaran yang dialokasikan untuk belanja pegawai menentukan beberapa banyak pegawai baru yang boleh direkrut, untuk memangku jabatan apa dan melakukan pekerjaan apa. Juga apakah untuk mengisi lowongan baru yang tersedia atau apakah seperti atas permintaan sendiri, diberhentikan tidak atas permintaan sendiri, memasuki masa pensiun atau karena ada pegawai yang meninggal dunia.

d. Kesamaan kesempatan memperoleh pekerjaan

Di berbagai negara atau masyarakat, masih terdapat praktik pemanfaatan SDM yang sifatnya diskriminasi. Ada kalanya praktik tersebut didasarkan atas warna kulit, daerah asal, atau latar belakang sosial. Dengan perkataan lain, terhadap sekelompok warga masyarakat yang diidentifikasi sebagai minoritas diberlakukan pembatasan tertentu sehingga mereka tidak memperoleh keabsahan dalam peraturan perundang- undangan. Akan tetapi yang lebih sering dijumpai ialah bahwa sebenarnya praktik yang diskriminatif demikian

3. ORIENTASI

3.1 Definisi Orientasi

Setiap karyawan yang bekerja di tempat yang baru pasti memerlukan waktu untuk beradaptasi dengan lingkungan kerja

(26)

barunya. Untuk mempercepat karyawan dapat beradaptasi dan mendapatkan kinerja yang optimal dan sesuai dengan kebutuhan rumah sakit, maka diperlukan orientasi bagi karyawan baru atau siapapun yang akan bertugas di rumah sakit. Program orientasi kerja penting untuk dilakukan karena adanya beberapa tantangan yang biasanya dihadapi oleh pegawai baru khususnya pegawai yang masih muda dan belum berpengalaman ketika pertama kali memasuki organisasi seperti menghadapi harapan yang tidak realistis yang berkaitan dengan jenis pekerjaan yang akan dilakukan, jumlah feedback atau bantuan yang diterima, keseimbangan antara tujuan pribadi dan organisasi. Selain itu program orientasi kerja penting untuk dilaksanakan sebagai upaya untuk meningkatkan pelayanan karyawan.

Orientasi karyawan merupakan suatu program yang dibuat dalam perusahaan yang memiliki tujuan untuk memperkenalkan karyawan baru pada pekerjaan dan perusahaan tempatnya bekerja dan bagaimana kedudukan/ peranan karyawan, dan organisasi dan karyawan lain dan kehidupan sosial, budaya dan lingkungan tempat sekitar ia bekerja. Sejumlah penelitian menunjukkan bahwa saat pertama kali seorang bekerja di lingkungan yang baru, akan nampak bahwa orang tersebut tidak familiar terhadap pekerjaannya. Situasi seperti itu juga terjadi pada mereka yang telah berpengalaman dalam pekerjaannya (Elbadiansyah, 2015).

Orientasi karyawan adalah sebuah prosedur untuk memberikan karyawan baru informasi latar belakang dasar tentang seluk beluk organisasi. Orientasi awal ini akan membantu karyawan baru untuk bekinerja lebih baik dengan menyajikan informasi yang dibutuhkan tentang aturan dan praktik organisasi (Hamid, 2016,).

Orientasi adalah upaya pelatihan dan pengembangan awal bagi para karyawan baru yang memberi mereka informasi mengenai perusahaan, jabatan, dan kelompok kerja (Mondy, 2008). Orientasi atau perkenalan bagi setiap pegawai harus dilakukan untuk

(27)

Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan 19 menyatakan bahwa mereka betul-betul diterima dengan tangan terbuka menjadi pegawai yang akan bekerja sama dengan pegawai lain pada organisasi/lembaga itu. Dengan orientasi dapat diatasi keragu-raguan, kecanggungan, dan timbul rasa percaya diri pegawai baru dalam melakukan pekerjaannya (Marlina, 2015).

Orientasi atau perkenalan bagi setiap karyawan baru harus dilaksanakan untuk bahwa mereka betul-betul diterima dengan tangan terbuka menjadi karyawan yang akan bekerja sama dengan karyawan lainnya pada perusahaan itu. Dengan orientasi ini dapat diatasi keragu-raguan, kecanggungan dan menimbulkan rasa percaya diri karyawan baru. Orientasi ini dapat dilakukan oleh manajer personalia atau oleh atasan langsung karyawan yang bersangkutan. Hal-hal yang akan diperkenalkan adalah “sejarah perusahaan, bidang usaha perusahaan, struktur organisasi perusahaan, kesejahteraan karyawan, peraturan-peraturan dalam perusahaan, hak dan kewajiban karyawan, peraturan promosi, dan karyawan lama beserta kedudukannya dalam perusahaan itu”

(Priyono, 2010).

Orientasi dapat dibedakan menjadi dua kelompok yakni orientasi umum dan khusus. Orientasi umum merupakan program pengenalan calon karyawan baru dalam memasuki dunia kerja yang sebenarnya secara menyeluruh. Orientasi khusus merupakan kegiatan mempersiapkan karyawan baru dan lama yang menjalani mutasi untuk mampu melaksanakan tugas sesuai dengan standart dimana tempat dia ditempatkan (RSU Kota Tanggerang, 2016).

Para karyawan baru yang telah selesai menjalankan program orientasi harus segera mendapatkan tempat pekerjaan yang sesuai dengan bakat dan keahlian yang dimilikinya. Salah satu fungsi MSDM untuk mengurus hal ini adalah placement atau pendayagunaan karyawan. pendayagunaan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan pada posisi kerja tertentu, hal ini khusus terjadi pada karyawan baru. Kepada para karyawan lama

(28)

yang menduduki jabatan atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi pendayagunaan karyawan dalam arti mempertahankan pada posisinya atau memindahkan pada posisi yang lain (Tim Dosen Universitas Wijaya Putra, 2009).

3.2 Tujuan Orientasi

Tujuan orientasi karyawan adalah untuk membantu karyawan dapat bekerja dengan baik, sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerjanya, dan pada akhirnya akan mendukung pencapaian tujuan perusahaan. Pada umumnya karyawan baru akan merasa khawatir pada hari pertama kerja.

Salah satu manfaat program orientasi adalah untuk membantu karyawan baru dalam menyesuaikan diri dengan lingkungan kerjanya. Selain tujuan tersebut, orientasi bagi karyawan baru memiliki beberapa tujuan lain yaitu (Priyono, 2010):

1. Untuk mempelajari prosedur atau mekanisme pekerjaan

2. Penjalinan hubungan dengan atasan dan bawahan serta sesama karyawan

3. Memberikan karyawan perasaan memiliki dengan memperlihatkan bagaimana pekerjaan mereka sejalan dengan keseluruhan organisasi

4. Mengurangi jumlah stress dan kegelisahan yang dialami karyawan baru

Dari beberapa pendapat tentang tujuan orientasi, maka sebetulnya orientasi kerja bertujuan untuk (Larasati, 2018):

1. Menciptakan kesan yang baik agar dapat menumbuhkan sikap positif terhadap setiap perusahaan;

2. Memperkenalkan standar capaian kinerja untuk dipahami sebagaimana mestinya, sehingga dapat dijadikan rujukan dalam pelaksanaan tugasnya;

3. Membantu menumbuhkan semangat kerja pegawai baru;

(29)

Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan 21 4. Memperkenalkan budaya dan etika kerja profesional secara

bertanggung jawab;

5. Membangun komitmen untuk mempercepat proses integrasi pegawai baru terhadap lingkungan perusahaan;

6. Memahami berbagai kebijakan perusahaan, sehingga mampu menyusun rencana pengembangan karir secara individual;

7. Mengatasi rasa canggung dalam mengembangkan model komunikasi interaktif, baik dengan pimpinan maupun sesama pegawai;

8. Mengenal site plan lingkungan perusahaa, sehingga memudahkan bagi pegawai baru ketika harus berhubungan dengan unit kerja lain yang lokasinya berjauhan.

3.3 Tahapan Orientasi

Lamanya program orientasi tergantung dari apa yang mau anda masukkan ke dalam program orientasi tersebut, sebagian besar perusahaan hanya membutuhkan beberapa jam saja, namun seperti perusahaan Toyota Motor USA, membutuhkan waktu satu minggu untuk program orientasi karyawan meliputi kuliah dari pejabat perusahaan dan latihan yang mencakup sejarah dan nilai- nilai perusahaan. Bagian SDM dalam suatu organisasi mengambil bagian yang pertama dari program orientasi dengan menjelaskan perihal jam kerja dan tunjangan (Saihudin, 2019).

Tahapan orientasi karyawan baru adalah (Priyono, 2010).:

1. Memperkenalkan karyawan baru pada unit kerjanya sendiri sampai uni kerja besarnya maupun unit-unit kerja terkait lainnya.

Tujuannya adalah untuk memberikan ketenangan dan kenyamanan pada karyawan agar mereka merasa diterima di lingkungannya. Hal ini tentunya akan memudahkan mereka untuk bertanya jika ada hal-hal yang tidak jelas, bahkan membina kerja sama dengan karyawan lain dalam rangka menjalankan tugasnya.

(30)

2. Menjelaskan profil perusahaan secara lengkap mencakup visi, misi, nilai, struktur organisasi dan budaya perusahaan.

Tujuannya adalah agar karyawan baru tersebut lebih mengenali perusahaan tersebut dan pada akhirnya akan membantu membangkitkan motibasi dan kemampuannya dalam mendukung tujuan dan target perusahaan.

3. Mensosialisasikan kebijakan perusahaan. Mulai dari kebijakan terkait SDM seperti reward, hubungan kerja, karir, training, penilaian kinerja, sampai pemberhentian. Termasuk juga tentang kode etik dan peraturan perusahaan.

4. Membuka jalur komunikasi. Tujuannya mempermudah karyawan baru menyampaikan aspirasi maupun pertanyaan- pertanyaannya. Jalur komunikasi ini bisa berupa komunikasi melalui tatap muka seperti meeting rutin, jalur komunikasi email dan telepon.

5. Melakukan pengawasan. Pada awal bekerja, karyawan baru tentu sudah disosialiasasikan target kerja yang harus dicapai.

Untuk itu perlu dilakukannya pengawasan rutin akan hasil kerjanya, dengan tujuan untuk membantu karyawan tersebut untuk meningkatkan kinerjanya. Jika ada kekurangan, dapat disampaikan hal-hal yang perlu dilakukan untuk menaanggulangi masalah kekurangan tersebut. Jika yang bersangkutan berhasil mencapai target yang lebih, maka dapat ditingkatkan lagi target kerjanya.

3.4 Faktor yang Mempengaruhi Orientasi

Pelaksanaan program orientasi pada dasarnya dilakukan berdasarkan tiga jenis kebutuhan yang meliputi orientasi harus mampu membantu pekerja baru untuk mengetahui dan memahami standar pekerjaan, orientasi harus mampu membantu para pekerja baru mampu memahami dan bersedia melaksanakan perilaku sosial yang mewarnai kehidupan organisasi, orientasi harus mampu

(31)

Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan 23 membantu para pekerja baru mengetahui dan memahami berbagai aspek teknis pekerjaan agar pegawai bekerja secara efisien, efektif dan produktif. Oleh karena itu beberapa hal yang dibicarakan dalam program orientasi adalah (Larasati, 2018):

1. Isu organisasi

a. Sejarah organisasi

b. Nama dan jabatan para eksekusi utama c. Jabatan dan departemen karyawan d. Denah fasilitas fisik

e. Masa percobaan f. Produk yang dihasilkan g. Proses produksi

h. Kebijakan dan peraturan perusahaan i. K3

2. Hak karyawan

a. Waktu dan besarnya pembayaran b. Cuti dan libur

c. Waktu istirahat

d. Pelatihan dan pengembangan e. Konseling

f. Asuransi

g. Program pensiun

h. Layanan organisasi bagi karyawan i. Program rehabilitasi

3. Perkenalan

a. Dengan atasan b. Dengan rekan kerja c. Dengan instruktur d. Dengan penasihat e. Jabatan

f. Lokasi g. Tugas

(32)

h. Persyaratan K3 i. Tinjauan jabatan j. Tujuan

k. Hubungan dengan jabatan lainnya

Beberapa tindak lanjut dari program orientasi adalah (Larasati, 2018):

1. Kegiatan tindak lanjut perlu dibuat dalam kebijakan formal;

2. Pelaksanaan review bersama pekerja baru, baik secara individual maupun kelompok kecil mengenai tugas yang telah dilaksanakan;

3. Mengevaluasi pelaksanaan kegiatan program orientasi untuk mengetahui efisiensi dan efektivitasnya;

4. Materi yang diberikan pada masa orientasi kepada karyawan baru meliputi :

a. Profil organisasi termasuk didalamnya sejarah berdirinya perusahaan, visi-misi yang ingin dicapai perusahaan, struktur organisasi perusahaan berikut para pemangku jabatan pada seluruh departemen yang perlu diketahui;

b. Peraturan dan berbagai kebijakan perusahaan dalam hubungannya dengan hak dan kewajiban karyawan;

c. Berbagi fasilitas yang mungkin dapat digunakan atau tidak boleh digunakan oleh karyawan;

d. Pengenalan kondisi lingkungan kerja dimana karyawan tersebut akan bekerja seperti siapa yang menjadi atasan langsung, atasan tidak langsung, rekan kerja, bawahan, kondisi ruangan kerja dan fasilitasnya;

e. Pengenalan tugas yang harus dikerjakan oleh SDM yang bersangkutan sesuai dengan job description.

(33)

Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan 25 B. PENDAYAGUNAAN SUMBER DAYA MANUSIA

PENDAHULUAN

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan suatu kegiatan pengelolaan yang meliputi pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa bagi manusia sebagai individu aggota organisasi atau perusahaan bisnis (Samsudin, 2005). SDM yang berkualitas merupakan kekayaan yang tidak ternilai yang dimiliki oleh sebuah instansi. Instansi berusaha menempatkan pegawainya yang tepat sesuai dengan keahliannya masing-masing bekerja sesuai dengan tanggung jawabnya. Prinsip “The right man to the right place” harus selalu dipegang maupun dilaksanakan dalam instansi menempatkan pegawainya.

Pendayagunaan dan pendayagunaan yang tepat merupakan suatu cara untuk mengoptimalkan kemampuan dan keterampilan menuju prestasi kerja yang tinggi bagi karyawan di masa depan. Apabila suatau perusahaan tidak menempatkan karyawan sesuai dengan bakat dan kemampuannya, maka perusahaan akan mengalamai kesulitan di masa yang akan datang.

Salah satu dari kesulitan itu dapat berupa turunnya kinerja serta tingginya labour turn over (tingkat keluar masuknya karyawan).

untuk mewujudkannya perlu dilakukan sistem pendayagunaan yang baik, sehingga karyawan yang menduduki suatu jabatan sesuai dengan potensi dan tempatnya “the right man to the right place”.

1. Definisi Pendayagunaan SDM

Berdasarkan KKBI pendayagunaan berarti: 1) Perusahaan mampu mendatangkan hasil dan manfaat; 2) Perusahaan (tenaga dan sebagainya) agar mampu menjalankan tugas dengan baik (KBBI, 2019). Berkaitan dengan hal tersebut pendayagunaan SDM adalah proses pendayagunaan SDM dalam suatu organisasi atau perusahaan. Pendayagunaan karyawan dalam sistem sumberdaya

(34)

manusia merupakan hal yang menarik untuk diperhatikan, karena nantinya akan berhubungan dengan berbagai kepentingan perusahaan maupun kepentingan karyawan itu sendiri. Kegiatan pendayagunaan dimulai setelah perusahaan melaksanakan kegiatan penarikan dan seleksi, yaitu pada saat seeorang calon karyawan yang berasal baik dari dalam maupun luar perusahaan dinyatakan diterima dan siap untuk ditempatkan pada jabatan atau unit kerja yang sesuai dengan kualifikasinya.

Pendayagunaan karyawan adalah tindak lanjut dari seleksi yaitu menempatkan calon karyawan yang diterima pada jabatan/

pekerjaan yang membutuhkannya dan sekaligus mendelegasikan tanggung jawab kepada orang tersebut (Hasibuan, 2008).

Pendayagunaan merupakan suatu kebijakan yang diambil oleh seorang pimpinan suatu personalia untuk menentukan seorang pegawai masih tetap atau tidak ditempatkan pada suatu posisi atau jabatan tertentu berdasarkan pertimbangan keahlian, keterampilan atau kualifikasi tertentu (Watung, 2017). Pendayagunaan adalah menempatkan calon pegawai yang dinyatakan diterima atau lulus seleksi pada jabatan atau unit kerja dengan kualifikasi yang dimilikinya. Berdasarkan pendayagunaan yang telah ditentukan, maka seorang pegawai akan dibagi tugas dan pekerjaan sesuai dengan ruang lingkung yang ditetapkan (Siswanto, 2009).

Pendayagunaan karyawan hendaknya sesuai dengan minatnya, pendayagunaan karyawan yang sesuai dengan minatnya akan meningkatkan etos dan motivasi kerjanya sehingga pekerjaan itu dapat dinikmati. Selain itu, pendayagunaan karyawan juga harus sesuai dengan keahliannya dan keterampilannya. Hal tersebut mampu meningkatkan gairah kerja, sehingga mereka dapat memberikan kontribusi pada perusahaan (Thamrin, 2014).

Pendayagunaan SDM adalah proses kegiatan yang dilaksanakan manajer SDM dalam suatu perusahaan untuk menentukan lokasi dan posisi seseorang karyawan dalam

(35)

Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan 27 melaksanakan tugasnya (Saihudin, 2019). Terdapat tiga jenis penting dari pendayagunaan yaitu sebagaimana pada gambar dibawah :

a. Promosi

Promosi ialah apabila seorang pegawai dipindahkan dari satu jabatan ke jabatan dengan tanggung jawab yang lebih besar, tingkatannya dalam hierarki jabatan lebih tinggi dan penghasilannyapyn lebih besar. Terdapat tiga asas dalam promosi karyawan yakni kepercayaan, keadilan dan formasi.

Sedangkan dasar yang menjadikan seorang dipromosikan jabatannya adalah pengalaman, kecakapan dan kombinasi.

Promosi jabatan tidak dilakukan secara serta merta akan tetapi terdapat beberapa persyaratan yang harus dipenuhi yaitu kejujuran, disiplin, prestasi kerja, kecakapan, loyalitas, kepemimpinan, komunikatif, dan pendidikan (Sondang, 2009).

Promosi jabatan memiliki tujuan untuk memberikan pengakuan jabatan dan imbalan jasa yang semakin besar kepada karyawan yang berprestasi kerja tinggi sehingga dapat menimbulkan kepuasaan dan kebanggan pribadi, status sosial semakin tinggi dan pendapatan yang semakin tinggi untuk memberikan stimulus pada karyawan agar lebih bergairah dalam bekerja dan memperbesar produktivitasnya (Ardana, 2012).

Pendayagunaan

Promosi Mutasi Demosi

Gambar Pendayagunaan Secara Umum (Saihudin, 2019)

(36)

b. Ahli tugas (Mutasi)

Dalam arngka pendayagunaan, ahli tugas dapat mengambil salah satu dari dua bentuk. Bentuk pertama adalah pendayagunaan seseornag pada suatu tugas baru dengan tanggung jawab dan hierarki jabatan dan penghasilan yang relatif sama dengan statusnya yang lama. Dan bentuk kedua adalah ahli tempat, hal ini berarti seorang pekerja melakukan pekerjaan yang sama atau sejenis, penghasilan tidak berubah dan tanggung jawab relatif sama (Sondang, 2009)..

c. Demosi

Demosi berarti bahwa seseorang mengalami penurunan pangkat atau jabatan dan penghasilan serta tanggung jawab yang semakin kecil. Tujuan pelaksanaan demosi adalah untuk menghindari kerugian perusahaan, memberikan jabatan/ posisi, gaji, dan status yang tepat sesuai dengan kemampuan karyawan bersangkutan. Demosi ini merupakan hukuman bagi karyawan yang tidak mampu mengerjakan tugas pada jabatan yang dipangkunya sehingga jabatannya diturunkan (Sondang, 2009).

2. Faktor yang Mempengaruhi Pendayagunaan SDM

Pendayagunaan karyawan berkaitan dengan pencocokan seseorang dengan jabatan yang akan dipegangnnya berdasarkan pada kebutuhan jabatan dan pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan kepribadiannya. Melakukan pendayagunaan pegawai hendaknya perlu mempertimbangkan beberapa faktor sebagai berikut (Suwanto, 2007):

1. Kebutuhan jabatan

Pendayagunaan yang sesuai akan menyebabkan pegawai melaksanakan kewajibannya dengan baik dan memperoleh haknya dengan baik pula. Agar proses pendayagunaan ini dapat memenuhi kepentingan organisasi dan pegawai yang bersangkutan, maka prinsip “the right man to the

(37)

Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan 29 right place doing the right time” harus diupayakan. Hal demikian ini tidaklah sulit diaplikasikan jika sejak awal telah diantisipasi.

Prinsip ini hanya dapat terlaksana dengan syarat-syarat jabatan yang akan ditempati. Kesesuaian antara kualifikasi dan tuntutan jabatan hanya terwujud bilamana telah dilakukan analisis jabatan. Analisis jabatan dapat dilakukan dengan melihat tingkat pendidikan minimum yang disyaratkan yaitu yang menyangkut pendidikan yang seharusnya, artinya pendidikan yang harus dijalankan dan pendidikan alternatif, yaitu pendidikan lain apabila terpaksa dengan tambahan latihan tertentu dapat mengisi syarat pendidikan yang seharusnya (Nazriani, 2014).

2. Pengetahuan kerja

Pengetahuan adalah mencakup segala hal yang pernah diketahui tentang suatu objek tertentu. pengetahuan seseorang dapat diperoleh melalui pendidikan formal, informal, membaca buku, maupun dari pengalaman orang lain. Pengetahuan yang dimiliki karyawan diharapkan dapat membantu dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab pekerjaannya.

Berdasarkan hal tersebut karyawan dituntut untuk memiliki pengetahuan yang sesuai dengan jenis pekerjaan yang akan dilakukannya, sehingga karyawan dapat dengan cepat menyesuaikan diri dengan pekerjaan barunya dan dapat dengan singkat mempelajari tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya dan mengurangi biaya dalam pelaksanaan pelatihan terhadap upaya peningkatan prestasi kerjanya (Nazriani, 2014).

3. Keterampilan kerja

Keterampilan berasal dari kata terampil yang berarti cakap, mampu, dan cekatan dalam menyelesaikan tugas atu pekerjaan. Dengan meningkatnya keterampilan karyawan maka diharapkan pekerjaan dapat diselesaikan sesuai dengan rencana sebelumnya sebab karyawan menguasai keterampilan tertentu dalam bekerja, sehingga diharapkan tidak diperlukan

(38)

pengawasan karena hambatan dalam menyelesaikan pekerjaan teratasi. Keterampilan terdiri dari keterampilan fisik maupun non fisik. Keterampilan fisik dibutuhkan untuk pekerjaan-pekerjaan fisik, misalnya mengoperasikan mesin dan sebagianya.

Sedangkan keterampilan non fisik dibutuhkan untuk mendapatkan sesuatu yang sudah jadi. Misalnya, kemampuan memimpin, membangun komunikasi dan mengelola hubungan dengan para pelanggan secara efektif (Nazriani, 2014).

4. Kepribadian

Karyawan akan bekerja dengan rajin dan tekun bila apa yang dikerjakan sesuai dengan minatnya. Karyawan akan bersedia mengorbankan apa yang ada pada dirinya untuk pekerjaan yang disenanginya. Pendayagunaan karyawan berdasarkan kepribadian karyawan dengan melihat minat dan wataknya, maka dapat membuat karyawan puas dan mempunyai gairah kerja yang sangat tinggi. Selain itu, sikap juga merupakan bagian hakiki dari kepribadian seseorang. Dalam pendayagunaan karyawan faktor sikap hendaknya menjadi pertimbangan bagi manajer sumber daya manusia, karena hal tersebut berpengaruh secara langsung baik bagi individu dan perusahaan ataupun masyarakat sebagai pengguna jasa perusahaan itu sendiri. Kepribadian seseorang menyangkut beberapa dimensi, yaitu ekstravesi (sosial, talkactive, assertive), angreableness (good nature, kooperatif, dapat dipercaya), conscientiousness (tanggung jawab, mandiri, gigih, berorientasi pada hasil), stabilitas dan instanbilitas emosi (ketegangan, merasa kurang aman, nervous/ gugup), keterbukaan terhadap pengalaman (penuh imajinasi, mempunyai perasaan seni, intelektual) (Nazriani, 2014).

5. Kesehatan Fisik dan Mental

Dalam menempatkan karyawan, faktor fisik dan mental perlu dipertimbangkan karena tanpa pertimbangan yang matang,

(39)

Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan 31 maka hal tersebut dapat merugikan perusahaan.

Pendayagunaan karyawan pada tugas dan pekerjaan tertentu harus disesuaikan dengan kondisi fisik dan mental karyawan yang bersangkutan. Pekerjaan yang erat dan berbahaya misalnya hanya mungkin dikerjakan oleh orang yang mempunyai fisik sehat dan kuat (Adina et al., 2016).

6. Pengalaman Kerja

Pengalaman kerja pada pekerjaan sejenis perlu mendapatkan pertimbangan dalam pendayagunaan kerja karyawan. kenyataan menunjukkan makin lama karyawan bekerja, makin banyak pengalaman yang dimiliki karyawan yang bersangkutan, sebaliknya semakin singkat masa kerjanya, semakin sedikit pengalaman yang diperoleh. Pengalaman bekerja banyak memberikan keahlian dan keterampilan kerja.

Pengalaman bekerja yang dimiliki seseorang kadang lebih dihargai daripada tingkat pendidikan yang menjulang tinggi.

Karyawan yang berpengalaman dapat langsung menyelesaikan tugas dan pekerjaannya (Adina et al., 2016).

7. Status Perkawinan

Status perkawinan sumber daya manusia perlu menjadi bahan pertimbangan dalam pendayagunaannya, karena banyak pekerjaan yang mempersyaratkan penerimaan sumber daya manusia yang belum menikah. Bagi SDM yang sudah menikah dan memiliki anak tentu pendayagunaannya tidak seluas SDM yang belum menikah. Oleh sebab itu banyak perusahaan mempunyai toleransi besar yang menempatkan kedua suami istri dalam satu kota. Hal ini dengan pertimbangan agar SDM dapat bekerja dengan tenang (Adina et al., 2016).

8. Usia

Faktor usia tenaga kerja yang lulus dalam tahap seleksi perlu dipertimbangkan dalam pendayagunaan tenaga kerja.

Pendayagunaan tenaga kerja berdasarkan usia perlu dilakukan

(40)

untuk menghindari rendahnya produktivitas yang dihasilkan oleh karyawan yang berasangkutan (Adina et al., 2016).

C. KOMPENSASI PENDAHULUAN

Kompensasi merupakan salah satu fungsi yang penting dalam manajemen sumber daya manusia (MSDM). Kompensasi sangat penting bagi karyawan sebagai individu, karena besarnya kompensasi merupakan pencerminan atau ukuran nilai pekerjaan karyawan itu sendiri. Sebaliknya besar kecilnya kompensasi dapat mempengaruhi prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Apabila kompensasi diberikan secara tepat dan benar, para karyawan akan memperoleh kepuasan kerja dan termotivasi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Akan tetapi apabila kompensasi tersebut diberikan tidak memadai atau kurang tepat, maka prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan akan menurun. Kompensasi tak hanya penting bagi para karyawan, melainkan juga penting bagi organisasi itu sendiri. Hal ini dikarenakan program kompensasi merupakan cerminan upaya organisasi untuk mempertahankan sumber daya manusia.

1. Definisi Kompensasi

Kompensasi ini dimaksudkan sebagai balas jasa (reward) perusahaan terhadap pengorbanan waktu, tenaga dan pikiran yang telah diberikan mereka kepada perusahaan. Cascio F.Wayne dalam buku Mangkuprawira (2004:196-212) menjelaskan bahwa kompensasi meliputi bentuk pembayaran tunai langsung, pembayaran tidak langsung dalam bentuk manfaat karyawan dan insentif untuk memotivasi karyawan agar bekerja keras untuk mencapai produktivitas yang semakin tinggi. Sedangkan menurut (Hasibuan, 2010: 118), kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang

(41)

Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan 33 diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.

Panggabean dalam buku (Torang, 2013) mengemukakan kompensasi dapat didefinisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi. Menurut Tohardi dalam (Notoatmodjo, 2009) berdasarkan evaluasi pekerjaan, perhitungan kompensasi berdasarkan evaluasi pekerjaan tersebut dimaksudkan untuk mendapatkan pemberian kompensasi yang mendekati kelayakan (worth) dan keadilan (equity). Karena bila kompensasi dirasakan tidak layak dan tidak adil oleh para karyawan, maka tidak mustahil hal tersebut merupakan sumber kecemburuan sosial.

Menurut Dessler (2015) kompensasi karyawan (employee compensation) meliputi semua bentuk bayaran yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari hubungan kerja mereka.

Berdasarkan pengertian beberapa ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa kompensasi merupakan sesuatu yang diterima oleh karyawan baik secara langsung maupun tidak langsung untuk memotivasi mereka dalam rangka meningkatkan produktivitasnya yang nantinya diharapkan akan dapat membantu perusahaan mencapai tujuan.

2. Tujuan dan Fungsi Kompensasi

Kompensasi merupakan alat pengikat perusahaan terhadap karyawannya sekaligus faktor pendorong seseorang untuk menjadi karyawan. Dengan demikian kompensasi mempunyai fungsi yang cukup penting di dalam memperlancar jalannya roda perusahaan atau organisasi. Menurut Susilo Martoyo (2007:118-119) fungsi- fungsi tersebut antara lain adalah sebagai berikut:

a. Pengalokasian sumber daya manusia yang efisien. Fungsi ini menunjukkan bahwa pemberian kompensasi yang cukup pada

(42)

karyawan yang berprestasi baik, akan mendorong para karyawan untuk bekerja dengan baik dan ke arah pekerjaan- pekerjaan yang lebih produktif. Dengan kata lain, ada kecenderungan para karyawan dapat bergeser atau berpindah dari yang kompensasinya rendah ke tempat kerja yang kompensasinya tinggi dengan cara menunjukkan prestasi kerja yang lebih baik.

b. Penggunaan sumber daya manusia secara lebih efisien dan efektif. Dengan pemberian kompensasi yang tinggi kepada seseorang karyawan mengandung implikasi bahwa organisasi akan menggunakan tenaga karyawan tersebut dengan seefisien dan seefektif mungkin. Sebab dengan cara demikian, organisasi yang bersangkutan akan memperoleh manfaat dan/atau keuntungan semaksimal mungkin. Di sinilah produktivitas karyawan sangat menentukan.

c. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sebagai akibat alokasi dan penggunaan sumber daya manusia dalam organisasi yang bersangkutan secara efisien dan efektif tersebut, maka dapat diharapkan bahwa sistem pemberian kompensasi tersebut secara langsung dapat membantu stabilisasi organisasi, dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilisasi dan pertumbuhan ekonomi negara secara keseluruhan.

Tujuan pemberian kompensasi dalam suatu organisasi, jelas mengandung tujuan-tujuan positif. Antara lain tujuan tersebut adalah sebagi berikut:

a. Pemenuhan kebutuhan ekonomi. Karyawan menerima kompensasi berupa upah, gaji, atau bentuk lainnya adalah untuk dapat memenuhi hidupnya seharihari atau dengan kata lain kebutuhan ekonominya. Dengan adanya kepastian menerima upah atau gaji tersebut secara periodik, berarti adanya jaminan

(43)

Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan 35

“economic security”-nya beserta keluarga yang menjadi tanggungannya.

b. Pengkaitan kompensasi dengan produktivitas kerja. Dalam pemberian kompensasi yang makin baik akan mendorong karyawan bekerja dengan makin produktif. Dengan produktivitas kerja yang tinggi, ongkos karyawan per unit/produksi bahkan akan semakin rendah.

c. Pengkaitan kompensasi dengan sukses perusahaan. Makin berani suatu perusahaan/organisasi memberikan kompensasi yang tinggi, makin menunjukkan betapa makin suksesnya suatu perusahaan. Sebab pemberian kompensasi yang tinggi hanya mungkin apabila pendapatan perusahaan yang digunakan untuk itu makin besar. Berarti beruntung makin besar.

d. Pengkaitan antara keseimbangan keadilan pemberian kompensasi. Ini berarti bahwa pemberian kompensasi yang tinggi harus dihubungkan atau diperbandingkan dengan persyaratan yang harus dipenuhi oleh karyawan yang bersangkutan pada jabatan dan kompensasi yang tinggi tersebut. Sehingga ada keseimbangan antar “input” (syarat- syarat) dan “output” (tingginya kompensasi yang diberikan).

Jadi secara garis besar ada 3 fungsi kompensasi yaitu, pengalokasian sumber daya manusia yang efisien, penggunaan sumber daya manusia secara lebih efektif dan efisien, dan mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sedangkan tujuannya adalah untuk pemenuhan kebutuhan ekonomi, pengkaitan kompensasi dengan produktivitas kerja, pengkaitan kompensasi dengan sukses perusahaan, dan pengkaitan antara keseimbangan keadilan pemberian kompensasi.

3. Jenis Kompensasi

Kompensasi yang diberikan organisasi ada yang berbentuk uang dan ada yang tidak berbentuk uang. Kompensasi yang

(44)

berwujud upah pada umumnya berbentuk uang sehingga kemungkinan nilai riilnya turun naik. Di Indonesia sampai sekarang ini nilai rupiah belum dapat dikatakan stabil. Misalnya, dengan adanya kebijaksanaan pemerintah tentang devaluasi maka meskipun upah yang diterima dalam rupiah adalah sama, tetapi secara riil daya belinya akan turun.

Setiap organisasi harus selalu mengikuti turun naiknya nilai rupiah, dan mencoba untuk menyesuaikan keuangan. Dengan demikian, setiap organisasi harus meneliti pengaruh perubahan nilai uang (rupiah) terhadap para pegawainya. Contoh, terhadap semangat dan kerjanya, kemungkinan sebagai faktor pengikat dan sebagainya. Meskipun turunnya upah riil tersebut bukan kesalahan organisasi, tetapi hal itu akan berpengaruh pada organisasi.

Organisasi dapat memutuskan untuk menaikkan upah, bilamana kenaikan upah tersebut justru lebih baik. Hal itu berarti jumlah tambahan uang yang diberikan itu jauh lebih kecil bila dibandingkan dengan keuntungan yang diperoleh akibat kenaikan upah tersebut.

Statis tidak terbatas hanya karena organisasi tersebut tidak mengikuti dan menyesuaikan dengan perubahan nilai uang (rupiah), tetapi statis dalam arti yang sangat luas.

Apabila organisasi setelah menetapkan besarnya kompensasi tidak mau meninjau kembali maka organisasi tersebut dalam penetapan kompensasi dikatakan statis. Banyak faktor yang menyebabkan perlunya kompensasi tersebut ditinjau kembali.

Apabila faktor tersebut berubah maka sebenarnya kompensasi yang diberikan harus ditinjau kembali. Faktor tersebut antara lain perubahan tingkat hidup penduduk; perubahan undang- undang/peraturan tentang besarnya upah; dan perubahan tingkat upah dari perusahaan lain.

Selanjutnya, Samsudin (2006:187) mengemukakan sebagai berikut, ”kompensasi mengandung arti yang lebih luas daripada upah atau gaji. Upah atau gaji lebih menekankan pada balas jasa

(45)

Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan 37 yang bersifat finansial, sedangkan kompensasi mencakup balas jasa finansial maupun nonfinansial. Kompensasi merupakan pemberian balas jasa, baik secara langsung berupa uang (finansial) maupun tidak langsung berupa penghargaan (nonfinansial). Hal tersebut sejalan dengan pernyataan Dessler (2015) yang menyatakan bahwa terdapat dua komponen utama kompensasi, yaitu pembayaran finansial langsung atau direct financial payment (upah, gaji, insentif, komisi, dan bonus) dan pembayaran finansial tidak langsung atau indirect financial payment (asuransi dan liburan yang dibayar oleh pemberi kerja).

Menurut Nitisemito (1982:149) menjelaskan bahwa

”Kompensasi adalah masalah yang sangat penting karena justru adanya kompensasi itulah seseorang mau menjadi karyawan dari sesuatu perusahaan tertentu. Kompensasi tidak sama dengan upah meskipun upah merupakan bagian dari kompensasi yang paling besar. Kompensasi selain terdiri dari upah, dapat juga berupa tunjangan innatura, fasilitas perumahan, fasilitas kendaraan, dan masih banyak yang lain yang dapat dinilai dengan uang serta cenderung diterimakan secara tetap”. Dengan demikian, dapat dikemukakan bahwa kompensasi tersebut pada dasarnya meliputi penghargaan baik berupa finansial maupun nonfinansial.

a. Kompensasi Finansial.

Kompensasi finansial terbagi menjadi dua bagian, yaitu

1) Kompensasi langsung berupa pembayaran upah (pembayaran atas dasar jam kerja), gaji (pembayaran secara tetap/bulanan), dan insentif atau bonus.Pemberian gaji tetap setiap bulannya umumnya didasarkan pada nilai pekerjaan yang diembannya. Semakin tinggi nilai pekerjaan atau jabatannya akan semakin tinggi pula gaji yang diterimanya tanpa mempertimbangkan kinerja yang dihasilkannya. Penentuan nilai sebuah pekerjaan dilakukan melalui evaluasi pekerjaan.Sebaliknya, besar kecilnya gaji