PDF 組織文化について 組織の持つ文化 - Kyoto U

組織の持つ文化

組織行動論

第１０回 組織文化

組織文化について

♦ 組織文化は、組織行動の文化的な環境で あり、従業員の共通の意識・視点である

♦ 組織文化を通じて、従業員は環境や世界 を捉えている

♦ 組織文化を変えることが、組織行動を変え ることにつながる

アサヒビールの文化変革

食品産業の競争の特質

♦

食品産業の難しさ

–

ブランド・マネージメント

–

品質管理

–

伝統と流行

–

食文化の担い手

♦

顧客の求めるものを理解する

–

顧客との対話的マーケティングをどうするか？

♦

会社の文化と顧客の考え方のギャップがあると

＝＞ 売上や市場シェアの低下につながりやすい

♦

事例：アサヒビールのドライによる躍進

–

若い世代の顧客の食文化を読み取り躍進

アサヒビールの概要（２００５）

♦ 代表者名 荻田 伍

♦ 本社所在地 東京都墨田区吾妻橋１−２３−１

♦ 設立年月日 昭和24年9月1日

♦ 資本金

182,531（百万円 2005.12）

♦ 売上高

1,054,161（百万円 2005.12）

♦ 事業内容 （連結）

– 酒類事業 – 飲料事業 – 食品・薬品事業

– その他の事業＝不動産販売・賃貸・管理等，麦芽の製造・販売，外食事業，卸事 業，物流事業，金融事業，他

♦ 沿革

– 昭和２４年９月大日本麦酒（株）の第２会社として東京，大阪，広島，四国，九州 の５支店，吾妻橋，吹田，西宮，博多の４工場を継承し，資本金１億円で朝日麦 酒（株）設立。

– ６４年１月商号をアサヒビール（株）に変更。平成６年７月北海道アサヒビール

（株）を合併。

業績

売上高、利益の推移

0 200,000 400,000 600,000 800,000 1,000,000 1,200,000 1,400,000 1,600,000

2001 2002 2003 2004 2005 売上高  経常利益  当期利益

2005年の売上構成（連結）

71%

19%

2%8%

酒類事業 飲料事業 食品・薬品事業 その他事業

アサヒビールの沈滞

♦

戦前の名門＝＞長期低迷

–

社員：ドイツの一流の技術？

•

生産者の求める味に終わってしまっていた

–

市場戦略の失敗：家庭市場への対応遅れ

–

社員の意識改革と顧客志向のマーケティング

♦ 1984年の消費者イメージ調査：イメージの悪さ

–

時流に乗れない

–

積極性に乏しい

–

宣伝広告が今ひとつ

–

新製品開発に熱心ではない

戦後のビール業界のシェア推移

アサヒビールの改革

♦

住友銀行からの二人

–

１９８０年代の村井勉と樋口廣太郎

♦

意識改革：経営理念

–

消費者志向／品質志向

♦

新たなＣＩ：「コクとキレ」

♦

全社的品質管理運動ＡＱＣ

–

社内連携の再構築

♦

新たな製品開発：ドライビール

–

洋食へのマッチング

村井の改革

♦ 1982年の村井社長就

任と「意識改革」

–

新経営理念

•

消費者志向

•

品質志向

•

人間性尊重

•

労使協調

•

共存共栄

•

社会的責任

♦ AQCの展開

–

全社品質管理運動の 展開

–

組織全体で仕事や活 動の連携を考え直す

–

生産者志向から消費 者志向への意識の転 換を図る

新製品の開発

♦

食品の味＝流行の移り変わりの早さ

–

食文化の大きな変化：外食・洋食化・女性

♦

生産技術陣に市場調査をさせ意識改革

–

選ばれない個性のないビールを認識

♦

市場調査の実施

–

「苦く、濃く、ホップの香り」を求めていない

–

コクとキレを求める消費者の声

♦

「コクとキレ」のあるビールの開発

–

従来の生産設備を捨て、新規に切り替え

♦ 1986年に新ビール開発

♦

さらに「スーパードライ」へ

新しいCIの導入

♦ 新たなCorporate Identityの導入

–

企業個性のイメージ

♦ 1984年にCI導入委員会発足

♦ 1986年に新たな企業マークの導入

–

キレとコクのある企業をイメージ

–

斬新なイメージを訴える

新たなアサヒビールのロゴ その後のアサヒビール

♦ 1986年に樋口廣太郎が社長に

– 88年には年間売上高伸び率70.2％増大

♦

サッポロビールを抜き２位へ

♦

転換社債の活用

– 86年から５年間で4000億円調達 –

生産能力を５倍に

♦ 1996年に「スーパードライ」シェアトップ

–

以来、連続首位を守る

♦ 2001年、アサヒビールビール市場占有率首位へ

スーパードライの猛追 討論点

♦ なぜ、アサヒビールの社員は、世間と違っ た見方をするようになったのだろうか。

♦ 村井と樋口は何を変えたのだろうか。

♦ 従業員の見方や意識を変えるのに何が効

果的なのだろうか？

市場占有率の推移

ビールの市場占有率推移（1999-2001)

0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0

1999 2000 2001 年度 市

場 占 有 率

アサヒ キリン サッポロ サントリー その他

図 ビールの出荷量の推移

0 1,000,000 2,000,000 3,000,000 4,000,000 5,000,000 6,000,000 7,000,000 8,000,000

1 9 8 0 1 9 8 2 1 9 8 4 1 9 8 6 1 9 8 8 1 9 9 0 1 9 9 2 1 9 9 4 1 9 9 6 1 9 9 8 2 0 0 0 2 0 0 2 2 0 0 4 年度

出 荷 量

組織文化の考え方

組織文化について

♦ 組織の意識を変えることの持つ意味

♦ 組織文化のまとまりとその混乱がもたらす 結果

♦ 組織文化をどう変えていくのか

企業文化の変革

♦ 企業文化とは

–

企業の持つ価値観、考え方、行動の仕方

♦ 経営理念とCorporate Identity

♦ 変革：意識の変革

–

新たな価値観の創出と行動計画

–

社員教育研修：経営理念の共有

–

各部門での行動変換

–

ＣＩの作成

♦ 変革者＝シンボリック・マネージャー

–

神話、儀式、コミュニケーション

１．組織文化の定義

♦ 定義

組織の中でそれらを構成する人々の間で共有 された価値や信念、あるいは習慣となった行 動が絡み合って醸し出されたシステム

２．行動環境の主観的な認知

♦ 組織文化とは組織の主観的な認知

–

「（環境の）変化は変化として認知されなけれ ば行動を変えない」

–

認知過程＝要因群と判断・行動の間に介在

–

環境の認知＝物理的＋心理的

(Lewin,

1951)

♦ 組織のメンバーによって複合的に構成さ れた主観的な世界（生活空間）

→メンバーの判断や行動を実質的に規定

組織の持つ雰囲気

♦ 組織の持つ雰囲気である

♦ 組織風土＝組織文化のプロトタイプ

–

組織や職場集団が、ほかのメンバーや外部の 人々と相互作用するパターンや物理的環境な どによって生み出される雰囲気。

–

「暗黙の了解」

♦ 組織メンバーに共有、行動を暗黙に制約

–

組織デザインの個人的認知

シンボルの体系

♦

組織文化はシンボルの体系

1.

儀式やセレモニー

2.

シンボル

3.

隠語

4.

物語の伝承

♦

文化を強く共有する場であること

–

文化的にも官僚制化への動きにつながる

３．形成

♦ 形成＝社会的相互作用の反復がにたよう な考え、見方の共有を進める：組織アイデ ンティティの共有

♦ 組織文化の形成要因

（１）近接性

（２）同質性

（３）相互依存性

（４）コミュニケーション・ネットワーク

（５）帰属意識

４．機能

♦

規範性と斉一化

–

規範性

•

客観的な事実とは関係なくメンバーの信じるべき価値・情報 解釈・思考様式である

•

会社の常識、社会の非常識

–

斉一化

•

凝集性の高い集団

•

社会的圧力がかかる 例：村八分

♦

強い文化と弱い文化

–

強い文化である

•

確固とした信念体系と保持していること＝構造安定化

–

同調圧力の高さ

機能（２）

♦

組織らしさを作り出す

–

重たさ、軽さ

–

慎重な取り組み、活気にあふれている

♦

組織文化をどう測定するか（Litbin & Stringer）

1.

雰囲気の構造化

2.

自律的な責任

3.

報償

4.

挑戦への危険負担（リスクテーキング）

5.

あたたかさと支持

6.

葛藤

５．発展

４つの発展時期 １．誕生・成長期 ２．発達期 ３．成熟期 ４．変革へ

発展（２）

１．誕生・成長期

♦

コアとして：創業者の個人的思考様式

–

「水道哲学」

♦

問題発生：経営者交代

♦

変容：

（１）自然な進化：有効な思考・行動様式を吸収 一般的進化／特定的進化

（２）組織セラピーやハイブリッド人材 強み・弱みの再認識、新メンパー

（３）外部の人材の登用

–

アサヒビールの樋口慶太郎

発展（３）

２．発達期：創業者一族が中心でなくなる時

♦

組織文化：制度化され定着

–

経営理念、スローガン、社是、社訓

♦

挑戦：文化改革への契機

–

環境の変化により業績悪化

–

下位部門間での権力闘争

♦

変容

1.

組織開発

2.

技術を媒介とする誘導的変革

3.

スキャンダルや神話を利用した変革

4.

斬新主義

発展（３）

３．成熟期：成長の限界

♦ 組織文化のコアが機能障害

♦ 既に既成の組織文化が阻害要因に ４．変革へ

1.

強制的説得

2.

方向転換

3.

再編・破壊・新生：リストラ、買収

６．革新

♦ 組織文化はどうして革新するのか

–

パフォーマンス・ギャップ

他組織との比較、競争相手との比較、他部署との競 争

–

社会の倫理と折り合い

•

管理道徳

•

環境問題への取り組み、消費者への対応

革新（２）

♦

シンボリックマネージャー

–

ディールとケネディが提唱

–

組織文化の維持、形成、発展を担う経営者や管理職 のことを指す

♦

トップ経営者や中間管理職が組織文化を率先し て変える役割を強調

–

会社の価値理念、ヒーロー、儀式を工夫

–

強い組織文化を創り出そうとする

→シンボリックマネージャーとしての村井、樋口

革新（３）

♦ 変革の過程（ Zaltman et al., 1973 ）

–

導入

•

知識の喚起、態度形成、決定

–

実行

•

初期の実行、修正、ルーティン化

♦ 組織開発：組織文化の意図的な変革

–

組織デザインにおける構造・制度の変更

•

バーゲニング、合従連衡、支配集団との連携、内 部分裂

–

その難しさ

再びアサヒビールへ

♦ 村井はシンボリックマネージャーとして何を したのだろうか

♦ なぜ、アサヒビールは弱い組織文化を持っ ていたのだろうか

♦ どのように強い組織文化へと変わったのだ

ろうか