급변하는 글로벌 기업 환경에서 경쟁 우위를 확보하고 세계 시장에서 살아 남기 위한 기업들의 경쟁은 더욱 치열해지고 있는 가운데, 기업들의 글로벌 경쟁력 확보 및 경영 혁신의 수단으로써 기업마다 다양한 GSCM 전략을 수립하고 있으며, 기업들의 경영기능이 글로벌화 추세 및 복잡해 짐에 따라 GSCM 전략도 탄력적으로 진화해 가는 추세다. 특히 글로벌 제조기업의 경우 생산 원가 절감, 물류비 절감 등을 위해서 생산 거점을 전 세계적으로 확산하는 GPN전략 (Global production networks )이 확대됨에 따라 생산 거점이 국가적으로 분산되는 추세다. 이러한 전 세계적으로 흩어져 있는 다수의 생산 거점 관리, 해외 법인들의 경영 활동 통합관리 등을 위해서도 GSCM 전략의 역할은 더욱 중요시되고 있다.
타이어 업종 또한 생산성 향상, 원가 절감 등을 목적으로 생산 거점이 국가적으로 분산되어 있으며, 이에 대응하기 위한 GSCM 전략도 기업마다 다양하게 변화해 가고 있다. 특히, N 사의 경우 2018년 체코공장 완공이 되면 3개 국가 4개의 생산 공장 체제로 전환됨으로서 4개 공장을 효율적으로 관리할 수 있는 기업 전략이 필요한 시점에 부산항 신항 항만 배후 단지에 글로벌 물류 센터를 구축하였으며, 이러한 SCM 전략을 통하여 글로벌 생산 체계 및 글로벌 재고 운영 체계를 확립코자 하였다.
제조업에 있어서 다양한 SCM 전략 실행을 위해서는 물류 센터나 물류 거점을 어디에 위치하느냐는 매우 중요하다. 특히 저 부가 가치 산업일수록 물류비 절감 및 안정적인 원부재료 조달 및 제품의 배송을 위해서는 항만과 인근 한 곳에 물류 거점 전략을 수립하는 것은 반드시 필요한 전략이라고 할 수 있겠다. 이에 본 연구에서는 항만 배후 단지에 제조 기업이 물류 센터나 거점을 운영하는 전략이 필요한 이유를 N 사의 SCM 실행 전략인 “항만 배후 단지 물류센터 운영 전략”분석을 통하여 전략의 타당성을 검증해보고자 하였으며, 분석을 위한 방법으로 N 항만센터 운영 이전(AS-IS) 과 운영 이후(TO-BE)의 운영 효과를 비교 분석하였다. 이러한 SCM 전략을 시뮬레이션한 결과는 다음과 같이 요약될 수 있다.
첫째, N 센터 운영 이후 3개 공장 생산성이 향상되어 기존 생산량인 38백만 개보다 1.18% 증가하여 약 450,000개의 추가 생산이 가능하게 되었다. 이는 공장 간 중복 규격 생산 방지 및 생산 합리화로 인한 공정상의 LOSS 감소로 인한 결과인데, 이를 공장별로 살펴보면 양산 공장 200,000개, 창녕 공장 100,000개, 청도 공장 150,000개 추가 생산이 가능한 값으로 나타났다.
둘째, 생산성 향상 결과 매출액은 1.15% 증가한 약 221억 원의 추가 매출이 가능하게 되었다. 이를 공장별로 살펴보면 양산 공장 110억 원, 창녕 공장 58억 원, 청도 공장 52억 원 증가하는 것으로 나타났다.
셋째, 매출 증가 결과 영업이익은 0.3%P 늘어난 약 101억 원으로 나타났다. 영업이익 증가분을 공장별로 살펴보면 양산 공장 54억 원, 창녕 공장 26억 원, 청도 공장 20억 원으로 나타났다.
넷째, 합적경로 단순화 및 물류 생산성 향상결과 물류비용은 가존 대비 57% 감소한 13억 원 절감되어 제조 원가를 낮출 수 있는 것으로 나타났다.
다섯째, N 항만센터를 공장 간 합적을 위한 물류 거점으로 활용함으로써, 제품의 리드 타임이 약 25% 감소하여 15일 단축 가능한 것으로 나타났다.
여섯째, N 항만센터 운영 이후 안정적인 물류허브 네트워크를 확보함으로 안정적인 원부재료 조달 및 합적 물량 증대에 따라 2020년 기준 약 5,740FEU (타이어5,740,000개) 의 추가 물동량 창출이 가능하며, 동 센터에서 제품 분류, 라벨링, 검사 등의 물류 부가가치 활동을 통하여 약 25억 원의 부가 가치 창출이 가능한 것으로 나타났다.
이상의 결과값은 N 항만센터 운영이 2017년 초부터 실제로 운영이 되고 있으므로 운영 결과를 통하여 한 번 더 검증할 수 있을 것으로 판단된다.
6.2 연구의 한계점
본 연구의 한계점은 N사의 항만 배후 단지 SCM 사례 연구를 하면서 한정된 자료로 인해 실질적인 부분에 대한 분석이 미흡하였고, 회사의 내부 자료를 활용하는 데 있어서 기업 보안과 정보 유출에 관한 폐쇄성으로 인해 많은 자료를 확보하기가 쉽지
않은 면이 있었다. 기업 내부 관계자의 인터뷰 또한, SCM 전반에 걸친 영업-생산-물류 담당자를 섭외하지 못하고 물류 담당자 위주로 인터뷰를 진행 하다 보니, SCM 추진 과정에 따른 기업 내부 전반의 의사결정 과정에 관한 연구는 많이 생략되었다. 이러한 이유로, 본 연구가 SCM 실행 결과에 치우치다 보니 여타 제조 기업에 실제로 도움이 될 수 있는 기업 내부적, 전략적 시사점에서는 부족한 면이 있다. 또한, 본 연구의 결론인 N사가 항만 배후 단지에 물류거점 센터를 운영하는 SCM 전략이 선택이 아닌 필수 전략인 것을 강조하고 있지만 그러한 결론을 전개하는 기업 내부의 정책, 목소리 등을 담지 못한 면은 아쉬움으로 남는다.
아울러, 제조 기업 사례보다 항만 물류 관련 기업이 항만 배후 단지에 물류거점을 두는 SCM 전략 연구 사례가 대부분 이어서, 타이어 동종 기업의 항만 배후 단지 SCM 전략 연구도 부족 하였으며, 더불어 본 연구가 N사의 실제 데이터값을 바탕으로 시뮬레이션한 결과값 임에도 불구하고, 최근 개장한 N 항만센터 실제 운영 후에는 여러 가지 변수에 의해 결과값이 달라질 수 있는 한계가 있다. N 항만센터 운영이 2017년 상반기부터 실제로 운영되고 있으므로 운영 결과를 통하여 2018년경에는 본 연구의 시뮬레이션에 의한 가설검정이 가능할 것으로 판단된다. 또한, 2018년 완공되는 N사의 체코 공장 가동 시점에는 새로운 GSCM 전략이 필요할 것으로 사료되므로, 향후 연구에서는 더욱더 정교한 SCM 요인의 파악과 객관적인 측정지표를 마련하여 추가로 검증할 필요가 있을 것이다.
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