QUẢN TRỊ - QOÀN LÝ
NÂNG CAO CHAT LƯỢNG
NGUỒN NHÂN Lực TẠI TRƯNG TÂM DỊCH VỤ CÔNG ÍCH THÀNH PHÔ BIÊN HÒA
• NGUYỄN THANH LÂM - CAO NGUYỀN QUỐC NHÃ
TÓM TẮT:
Chấtlượng nguồn nhân lực đóngvai trò quan trọng trong việc tồn tại vàpháttriển của tổ chứcvà việckhông ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một yêucầu sốngcòn của các tổ chức. Do đe,nghiên cứu này đãphân tích thựctrạng chấtlượng nguồn nhân lựctại Trung tâmDịch vụ công ích thành phô' Biên Hòa, trong đó xác định các vấn đề cần được khắc phục để có thể cải thiệ avà nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại cơ quan này. Từđó, tác giả đã đề xuất một sốgơi ý quản trị để giúp Trung tâm này nângcaohiệu quả hoạt động của mình thôngqua việc nẩngcaochất lượng nguồn nhân lựccủa họtrongthời gian tới.
Từ khổa:TruIg tâmDịch vụcông ích thành phô'Biên Hòa, chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng.
1. Giổỉthiệu
Nâng cao chất lượng nguồnnhân lực(CLNNL) trong mộttổ chức là vấn đề vô cùng quan trọng và cần thiết đô'i với bất kỳ tổ chức nào bởi vì nguồn nhânlực (NNL) chất lượng cao luôn đem lại lợi thế cạnh tranhvững chắc cho tổ chức. Do vậy, đầu tưvào con người được xem làcách đầu tưhiệuquả nhất, quyết định khả năngtăngtrưởng nhanh, bền vững của một tổ chức.Điềunàycũng được Trung tâm Dịch vụ côngíchthành phố Biên Hòa (sau đây được gọi tắt là TtBH) quan tâm trong thờigian qua.
TtBH làmột đơn vịchuyên về quản lý và khai thácdịch vụ công íchtrên địa bàn thành phô'Biên Hòa: Vệ sinh đường nội thị, đường liên xà, hệ thong thoát nước, các công trình thủy lợi, đèn đường, vỉa hè, cây xanh và các công trình công cộngkhác được UBND thành phố BiênHòa giao.
Trải qua nhiều biến động về bộ máytổ chức, ngày nay, TtBH đang phát triển ổn định. Tuy nhiên, trong tình hình cạnh trạnh của một sô' đơn vị, hơn bao giờ hết,TtBHcần chú trọng đặc biệt đến công tác nâng caoCLNNLcủa mình. Mặc dù, trong nhữngnăm vừa qua, TtBH đã có những
$0'25-Tháng 10/2020 1 05
TẠP CHÍ CfiNt THIfflNt
chính sách, những hoạt động nhằm nâng cao CLNNL tại TtBH nhưng chưa đạt được kếtquả như mongđợi:NNL vẫn chưa đáp ứngđược yêu cầu công việc và hiệu quả thực hiện công việc vẫnchưa cao. Do đó, bàiviết này được thựchiện nhằm giúpTtBH nhìn nhận rõ nét hơn về thực trạng CLNNLhiệnnayvà đề xuất một số hàm ý quản trị để nâng cao CLNNL tại cơ quan này trong thời gian tới.
2. Cơ sở lý luận
2. ỉ. Kháiniệm Chất lượng nguồnnhânlực CLNNL là một khái niệm được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm; tuy nhiên, đến nay vẫn chưa có một khái niệm nhất quán. Cụ thể, Nguyễn HữuThân(2010) định nghĩa “CLNNLlà khái niệm tổng hợp về những người thuộc NNL được thể hiện ở các mặt sau đây: sức khỏe của người lao động, trình độ vãn hóa,trình độ chuyên môn kĩthuật, nănglực thựctế về tri thức, kĩ năng nghề nghiệp, tính năng động xã hội (gồm khả năng sáng tạo, sự linh hoạt, nhanh nhẹn trong côngviệc, v.v...); phẩm chátđạođức, tác phong, thái độ đối vổi công việc, môitrườnglàm việc, hiệu quả hoạt động lao động của NNL và thu nhập mức sống và mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân(gồm nhu cầuvật chấtvà nhu cầu tinh thần của người lao động".Trong khi đó, ĐìnhPhúc&
Khánh Linh (2007) định nghĩa “CLNNL là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động vói yêu cầu công việc của tổ chức và đảm bảo cho tổ chức thựchiện thắng lợimục tiêu cũng như thỏa mãn cao nhát nhu cầu của người lao động”. Hay, NguyễnThanh Hội (2010)cho rằng
“CLNNL được đánh giá qua trình độ học van, chuyên môn và kĩ năngcủa ngườilao động cũng nhưsức khỏe củahọ”. Còn theoTrần KimDung (2018), CLNNL được xemxét trên cấc mặt:trình độ sức khỏe, trình độ văn hóa,trình độ chuyên môn, năng lực phẩm chất; tức là, việc đánh giá CLNNL được tác giả “xemxét trên các mặt” chứ không coi đólàcác tiêu chícần thiết và bắtbuộc phảicó; do đó, có thể có mặt “được xem xét",có mặt “chưa được xem xét” và có thể có mặt
“khôngđượcxem xét”đến.
Từ cáckhái niệm trên, tacó thể thấy: CLNNL là một khái niệm có nội hàm rấtrộng, là một trong nhữngyếu tố để đánh giá NNL. CLNNL thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấuthành nên bảnchấtbên trong củaNNL, bao gồm: (1) Trílực (năng lực của trí tuệ, quyết định phần lớn khả năng lao động sáng tạo của con người); (2) Thể lực (trạngthái sức khoẻ của con người, là điều kiện đảm bảo cho con người phát triển, trưởng thànhmột cách bình thường,hoặccó thể đáp ứng được những đòi hỏi về sự hao phí sức lực, thần kinh, cơ bắp trong lao động); và (3) Tâm lực (phẩm chất tâm lý xã hội: tác phong, tinh thần và ý thức tronglao động; cụthể như: tác phong công nghiệp, có ý thức tự giác cao, có niềm saymê nghề nghiệp chuyên môn, sángtạo, năng động trong công việc, có khả năng chuyển đổi công việc cao thích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ và quản lý).
2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Đốì với cá nhân người lao động, nâng cao CLNNL là việc gia tăng giá trịcon người, cả giá trị vật chất và tinh thần,cả trí tuệ lẫn tâm hồn cũng như kĩ năng nghề nghiệp, làm cho con người trở thành người lao động có những năng lực và phẩm chát mớicao hơn đáp ứngyêu cầu ngày càng tăng của sự phát triển kinhtế xã hội (Trần Kim Dung, 2018). Còn đốì vđi tổ chức, nâng cao CLNNL là việc thực hiện một số hoạt động nào đó dẫn đền sựtăng thêm CLNNLhiện CÓ. Nhưvậy, nâng cao CLNNL là sựtăngcường sức mạnh, kĩ năng hoạtđộng sáng tạo của nâng lựcthểchất, nănglực tinh thần của lực lượng lao động lên trình độ nhất địnhđểlực lượng này có thể hoàn thànhđược nhiệm vụ đặtratrongnhững giai đoạn phát triển của một quốc gia hay của một tổ chức. Nâng cao CLNNL là hoạt động cần thiết đốì với mỗi tổ chức; có thể thực hiện thông qua: nângcaotrình độ học vấn, chuyênmôn, tay nghề qua đào tạo, bồi dưỡng, tự bồi dưỡng và đào tạo lại; nângcao thể lực thôngquachăm sóc sứckhỏe,antoànvệ sinh lao động;nângcaotinh thần, trách nhiệm trongcông việcthôngquacác kích thích vậtchat và tinh thần, tạo điều kiện về
QUẢN TRỊ - QUẴN LÝ
môi trườnglàm việc để người iao độngphát huy hết khả năng, đem hết sức mình nhằm hoàn thànhchứctrách,nhiệm vụđược giao(Trần Kim Dung, 2018).
3. Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của Trung tâm Dịch vụ côngích Thành phô Biên Hòa
3.1. vềthểlực
Xét về giới tính,nam giới chiếm hơn 82% tổng nhânviên làm việctạiTtBH,phùhợp với đặcthù ngành nghề kinh doanh củaTtBHbởi vì các việc làm trongĐội chiếusáng;Độiquảnlý côngviên -xâyxanh;Đội duy tu và thoát nước;Nhà máy xử lý nước thải,... cần lao động nam. Lao động nữ chủ yếulàm việc ổ bộ phận văn phòng. Còn về độ tuổi, số’ lao động ở độ tuổi từ 30 • 45 tuổi chiếm hơn cao 53%; dưới 30 tuổi chiếm khoảng 35%. Nhómlaođộng dưới30 tuổilà những thanh niên trẻ, giàunhiệt huyết, thích sựthay đổi, thách thức và cơhội nên họ dễ dàng rời bỏ TtBH khi có cơ hội mới,bêncạnh đó kiếnthức chuyênmôn và kinh nghiệm cửa nhóm lao động này chưa được chín muồi nên cần nhiều sự đầu tư của TtBH. Còn nhómlao động trong độ tuổi 30- 45 có độchín muồi cả về chuyên mônvà kinhnghiệm, dođó hiệu quả làm việc, chất lượng công việc luôn cao hơn so các nhóm tuổi còn lại.Cơ cấu lao động trẻ như hiện nay ỉà lợi thếlổnđể TtBHcó thểnângcaoCLNNLphục vụ nhucầu pháttriển của TtBH trong tương lai.
vềmặt sứckhỏe,hằng năm, TtBHcó tổ chức khám sứckhỏe định kỳ cho toàn thể người lao động để phân loại,thống kê tình hình sức khỏe và bệnhnghề nghiệp của ngườilao động. Dođặc thù về điều kiện làm việc của ngành nên việc người lao động bị mắc các bệnh lao động là điều không thể tránh khỏi. Tuy nhiên, TtBH đã và đang triển khai tốt các biệnpháp chăm sóc và bảo vệ sứckhỏe cho ngườilao động,như: bảo hộ lao động, kiểm tra sức khôe người lao động nhằm phát hiện và điều trị kịpthờikhi người laođộng bị mắc bệnh nghề nghiệp. Tỉ lệ nghỉ phép của người lao động vì lí doốm, bệnh tật trong thời gian qua có xuhướnggiảm; từ 12,5% trong năm
2017giảm xuống còn 8,5% trong năm 2019. Tuy nhiên, đây vần là một tỉ lệ khá cao, là một bài toáncần được giải quyết để nâng cao sức khỏe cho người lao động, gópphần nâng cao CLNNL.
3.2. về trí lực
Hơn 32%người lao động làm việc tại TtBHchỉ có trìnhđộ trunghọcphổthông; 33% có trình độ trung cấp;còn lại có trìnhđộcaođẳng - đạihọc;
và sau địa họcchỉchiếm2%. Vớicơ câu trình độ của người lao động làm việc tại TtBH như trên là hợp lý vì đặc thù ngành nghề kinh doanh của TtBH cần một lượng lớn lao động phổ thông, không cần trình độ học vấn cao nhưng phải có trình độ chuyên môn, đáp ứng được yêucầu công việc, đượctham gia các khóa đào tạo nâng cao tay nghề do TtBH tổ chức.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại TtBHđược chia thành4 mức:
Hoàn thành xuất sắc, Hoàn thànhlốt, Hoàn thành và khônghoàn thành nhiệm vụ. Trong những năm qua, tỷ lệ “hoàn thành tôt nhiệm vụ” luôn chiếm tỷ lệ cao nhát (luôn trên 60%) và có xu hương tăng dần: 65,74% (năm 2017); 68,42% (năm 2019); còn tỷ lệ “không hoàn thành nhiệm vụ”
chiếm tỷ lệ nhỏ và có xu hướng giảm dần qua các năm. Điều này cho thấy: Người ìao động vận dụng kiến thức,kĩ năng và kinh nghiệmđể hoàn thànhcông việc tương đốitốt, năng lực làm việc được nângcao. Ý thức,tráchnhiệm, tinhthần của người lao động trong công việc được cải thiện.
Kết quảđánh giá thựchiệncôngviệccũng là căn cứ để TtBH thực hiện khen thưống, kĩ luật,là cơ SÔđể thực hiện các chínhsách nhân sự, như: đề bạt,thăng tiến,đào tạo lại, chothôi việc,...
3.3. Tâm lực
Tinh trạng đi muộnvà về sớmvẫncònthường xuyên xảy ratại TtBH, tình trạng làm việc riêng trong giờ (đọc báo, vào mạng internet, chơi game,...) còn phổ biến. Trongthờigian gần đây, tình trạng này đã có dấu hiệu tốt dần khi năm 2019 tỉ lệ đi muộn về sớmlà 8,3%, giảm 4,3% so với năm 2018, giảm3,1% sovới năm 2017. Tuy nhiên, con sô này còncao và đáng để Ban lãnh đạo TtBH quantâm giảiquyết.Ngoàira, vẫn còn
SỐ25-Tháng 10/2020 1 07
TẠP CHÍ CŨNG THlAỈNG
tồn tại tâmlýlàm việcmongmuốn hết giờ khiến cho chát lượng công việc không được đảm bảo, công việcvàocuối giờphải giải quyết thường để tồnđến hômsau.
Người lao động tại TtBH vẫn còn thụ động trong công việc, và khi đượcngười quản lý trực tiếpchỉ đạo thì mới nhận nhiệmvụ. Trong khi sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, nếu người lao động không chủ động và chịu khó tìm tòi sáng tạo thì cũngkhông trụvữngtrong công việc, sớm muộn cũng bị đào thải theo quy luật. Ngoài ra, tình trạng vi phạm nội quy nhưkhông châphành đầy đủ quy định về an toàn lao động (không mang trang phục bảo hộ lao động, phương tiện bảo vệ cá nhân,...) còn phổ biến và họ chưa ý thức rõ được việc châp hành các nội quy lao động sẽ góp phần đảm bảo an toàn sức khỏe, tính mạng cho họ.
Đê ngăn chặn tình trạng vi phạm nội quy lao động, TtBH đã xây dựng Nội quy kỷ luật lao động để làm cơ sởquảnlý lao động và điều hànhhoạt động kinh doanh. Nội quy kỷ luật lao động còn là cơ sở để TtBH xâydựngnêncác tiêu chuẩnvề thái độ, hànhvi, trách nhiệmcủa người lao động, cũng nhưcáctiêu chí đánh giá,bìnhxét thi đua cá nhân và tậpthể hàng tháng. Định kì hàng tháng, các phòng ban,đơn vị trong TtBH thực hiện bình xét thi đuacánhân và tậpthể. Trong đó,thái độ, hànhvi, trách nhiệm của người lao động là yếutô' khôngthể thiếu khi đánh giá.Yếu tô' nàythường đưực TtBH đánh giá qua các tiêu chí, như: việc thựchiện Nội quykỉ luật lao động; tình trạng lãng phígiờ công (đi muộn, về sớm, trốn việc, làm việc riêng trong giờ làm việc,...); mức độ hoàn thành công việc được giao; chat lượng công việc;
tính tự giác; sự sáng tạo, linh hoạt trong công việc; tinhthần hợp tác, giúpđỡ đồng nghiệp;...
Từ năm 2019 đến nay, Nội quy kỷ luật laođộng củaTtBH luôn được đảmbảothực hiện tốt, không để xảy ra vi phạm nghiêm trọng. Bảng Nội quy kỷ luật lao động được treo ởvịtrí dễ quansát tại nơi làm việc đểmọi người dễ theodõi, nhắc nhở người lao động chấp hành tốt. Những lao động mớiđược tuyểndụng cũng đượchướng dẫn, phổ
biến cụ thể để thực hiện. Ngoài ra, BanGiấm đốc,quản lý các phòng ban vàcác tổ trưởng luôn đônđốc, nhắc nhở người laođộng thực hiện tốt Nội quy này, kịp thời tháo gỡvà giải quyết ngay khi có vấn đề phát sình.
4. Đánh giá hoạt động nângcao chất lượng nguồn nhân lực tại Trung tâmDịch vụ công ích thành phô' Biên Hòa
Với quanđiểm đềcao vai trò của NNLtrong quá trình phát triển sản xuâ't kinh doanh,TtBH đã có những đầu tư, quantâm nhất địnhtới công tác nâng cao CLNNL. Điều đó đâ tác động trực tiếp đến nhận thứccủa người lao động. Người lao động thây được sự quantâm của TtBH, hiểu được vai trò trách nhiệm của mình đô'i với công việc, từ đó tích cực lao động, sáng tạovà học tập. Cùng vớiđó,hệ thốngcácvănbản, quy chế,nội quy về quản trị nhân sự, như: Nộiquy lao động, Quy chế tuyển dụng, Quychế lương thưởng, Quy chế đào tạo,... đangdần được hoàn thiện,gópphần hỗ trợ cho công tác nâng cao CLNNL.Tuy nhiên, qua khảosátthực tiễncủatác giả,hoạt độngnày vẫn còn mộtsô' van đề cần đượckhắcphục như sau:
4.1. về công tác quy hoạch nguồn nhân lực Hàng năm, chủ yếu mới là định ra chỉ tiêu tuyển dụng trong năm, chưa có chiến lược phát triển NNLdài hạn, bài bản mang tính hệ thống;
chưa thật sự gắn với đầu tư cho con người trong dài hạn.
4.2. về tuyển dụngngười lao động
Yêu cầu về trình độ chuyênmôncủa ứng viên còn thâp. Bảngkê chi tiếtnhân sựcần tuyểnvẫn chủ yếu mới chỉyêucầu trình độ từtrungcâp trở lên. Điều này chứng tỏ CLNNL đầu vào chưa thựcsự tốt, do đó sẽ làmảnhhưởngđến mặt bằng chung về CLNNL của TtBH. Hơn thếnữa, TtBH chưa thựcsự khai thác hết các nguồn cungcâ'p nhấn lực như các hội chợ việc làm, hội chợ thương mại, các trường đại học, cao đẳng, trung cap chuyên nghiệp,... Nếu sử dụng đượcnguồn tuyển này, TtBH sẽ có NNL đầu vào vững chắc về chuyên môn phục vụ cho mụctiêu phát triển lâu dài. tiết kiệm những chi phí sau tuyển dụng
QUẢN TRỊ-QUẢN LÝ
dành cho đào tạo,đào tạo lại. Cácnộidung kiến thứckhi kiểm tra, sáthạch trong khâu tuyển dụng còn sơsài, không được cập nhật, đổi mớiliêntục nên phần nào ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng, kếtquả tuyển dụng đôi khichưa phản ánh hoàntoàn năng lực và hạn chế của ứng viên. Do đó, cần phải định kì xem xét, kịpthờicậpnhật, sửa đổi, bổ sung nội dungkiểmtra sát hạch cho phù hợpvớitìnhhình thực tế.
4.3. về chính sáchđàotạo NNL
Mặc dù việc đào tạo các kỹ năng cần thiết trongcôngviệc cho ngườilao động đã được quan tâm nhưngcông tác đào tạo các kỹ năng này được thựchiệncònchưa bàibản,chưacó kế hoạch cụ thểvà lâu dài.Trongkhiđó,các kỹ năng như: tin học văn phòng, kỹ nănglậpkế hoạch và tổ chức công việc, kỹ năng giẳì quyết vấn đề, kỹ năng làm việcnhóm, kỹ năng lãnh đạo,...là nhữngkỹ năng cần thiết hiện nay mà lao động nào cũng cần phải có. TtBH mđi chỉ hỗ trợ chi phí cho người lao động đi đào tạo nâng cao trình độ chuyến môn. Trong quá trình đi đào tạo, người laođộng chỉ được hỗ trợ chi phí học tập, còn các chiphí đi lại, sinhhoạttrongquá trình họctập họ phảitựlo. Do đó,còn tồn tại tình trạng nhiều lao động chủ độngxin đi đào tạo khi họ nhậnthâycơ hội thăng tiến, thay vìmong muôn nângcao năng lực,đóng góp nhiều hơn cho TtBH. Mặcdù quy trình và nội dung đào tạođược quan tâm nhưng kếtquả đào tạo lại chưa được quan tâm và đánh giáđúng mức. Công tác đánhgiá kết quả đào tạo chưa được thựchiện,kềìthúckhóađào tạochỉ có nhận xét đánh giá chưngchung,chưa có sựđánh giá cụ thể từng cá nhân và chưa có kiểm tra những kiếnthức, kĩ năng mà người lao động tích lũysau khi được đào tao.
4.4. Chính sách bếtrívà sử đụng người lao động hợplỷ
TtBH chưathực hiệnphân tích công việc,chưa xây dựng đượchệ thống chi tiết Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc, Bảntiêuchuẩn, thực hiện công việc, điều nầy ảnh hưởngkhông nhỏ đến chất ỉưựng công việc và CLNNL của TtBH; đó là vì trong quá
trìnhtuyển dụng, ngườilàm côngtác tuyển dụng và ứng viên không có cáí nhìn chính xác nhât vê công việc, đôi khi ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng. Người lao động sẽ gặp nhiều khó khăn khi làm việc, nhát là nhân viên mới, họ không nắmrõ được nhiệm vụ mìnhcầnphải làm, quyền hạn của mình và cần phải có những tiêu chuẩn gì để đápứng công việc và yêu cầu khi thựchiện công việc. Điều này đã khiến nhiều nhânviên lúng túng khi làm việc,khó định hướng phânđấu cho bản thân, hiệu quả công việc phần nào bị ảnh hưông.
4.5. Chính sách đãingộ vớingườilao động Trả lương chưa căn cứ vào chất lượng thực hiện công việc. Kết quả thực hiện công việc chủ yếu được dùng để đánh giá thi đua, khen thưởng, sử dụng khi thực hiệnđề bạt - thăng tiếnmà chưa gắn với việc trả lương, dođó chưa tạo đượcđộng lực lao độngmạnhmẽ cho người lao động. Cách trả lươngnhư hiện tại chủ yếu dựa vào quy định đã có sấn, không có sự sáng tạo, đổi mới. Mức lương và các chế độ phụ cấp, phúc lợi còn thấp, chưa đápứng được nhu cầu sinhhoạthàng ngày của người lao động vì thế chưa thực sựtrở thành độnglực thúc đẩy người lao độnglàm việc. Bên cạnhđó,cách chitrả lương và mức tiền lương của TtBH không có gì khác biệt, nổi trội so với các trung tâm khác cùng ngành nêntiền lương chưa thực sựtrở thành động lực thúc đẩy người lao động làm việc, chưa trở thành nhân tô' góp phần nângcaoCLNNL trongTtBH.
Những năm trước đây, sô' lượng người lao động, người trựctiếpsản xuất được khenthưởng còn ít, đa phần làkhen thưởng cánbộ có chức vụ nên phan nào làm giảm ý nghĩa của việc khen thưởng, không tạo được sựkhích lệđốì với người lao động. Cácchính sách thưởng cũng chưa thực sự trởthànhđộng lựcthúc đẩy nângcao CLNNL do mức khuyến khích chưa cao. Giá trị phần thưởng mang tính khích lệ tinhthần là chính, giá trị vật chấtthấp nên không ảnh hưởng nhiều đến thu nhập của người lao động. Do đó, “thưởng” chưa tạođược những kích thích, tác động mạnh mẽ đến người lao động. Việc sử dụng các chính
SỐ25-Tháng 10/2020 109
TẠP CHÍ CÔNG THƯƠNG
sách lương,thưổngnhằm nâng cao CLNNLchưa thực sựđạt được hiệu quả cao.
4.6. Hoạtđộng xây dựng văn hóa lành mạnh Văn hóa doanhnghiệp có sức mạnh tinh thần to lổn,là nguồn động lực khích lệ tỉnh thần, khiến người laođộngcảm thấy tựhào, vinh dự vì mình là ngườicủa Trung tâm, tạo nên những thóiquen, tâm lí muôn gắn bó lâu dài, tạo ra nhiệt huyết khiến người lao độngmuốn cống hiến hết mình.
Đâycũnglà một trongnhữngyếu tô' tạo nên động lực laođộng. Tuy nhiên, TtBH chưa chú trọng đến việcxây dựng cho mình một chương trìnhvăn hóa doanh nghiệpbài bản. Những yếu tố văn hóa doanh nghiệp trong TtBH chủ yếu mang tính tự phát,thói quen, thông lệ mà chưacó một sự định hướng rõ ràng,cụ thể. Do đó. hiệu quả mà văn hóa doanh nghiệp mang lại đối với công tấctạo động lực lao động là chưa cao. TtBH chưa tạo được sựkhác biệt rõ nét về văn hóa với các trung tâm khác. Văn hóa của TtBH mới chỉdừng lại ở đặc thù hoạt động kinh doanh của mình, quan hệ lao động,một sô hoạtđộng kỉ niệm tiêu biểucủa ngànhmà chưa có sự thể hiện rồ hơn như: trang phục, logo,...
Việckiểm tra, giám sátthựchiện nội quy, quy chếtại TtBHchưacó bộ phận chuyêntrách đảm nhiệm, người laođộng trong cùng một phòng, đơn vị, tổ, nhóm đánh giá lẫn nhau. Mọi người còn tâm lý e ngại nên chủ yếu chỉ nêunhững mặt tích cực của nhau, tránh không nói đèn hạn che.
nhược điểm, sợ mât lòng nhau nên tính khách quan trongđánh giá chưa thựcsự được đảm bảo.
4.7. Nguyênnhân củacác vấn đề trên Nguyên nhândẫn đến những vấn đề nêu trên có thể do yếu tố kháchquanhoặc do chínhyếu tô' chủ quan là bản thân người lao động, xuâìpháttừ mộtsô' lý do chính sau:
- TtBH vẫn chưa xây dựng được chiến lược phát triển một cáchcó địnhhướng rõ ràng.
- Trình độ của cán bộ quản lý và cán bộ làm công tác chuyên môn còn nhiều hạn chế, chưa chuyên nghiệp và khoa học nên nhiều khi việc tham mưu chưahợp lý, chưađem lại hiệu quảcao.
- TtBH chưa chủ độngtrong việc tiếp cận thị trường lao động, còn nhiều nguồn tuyển chất lượng nhưng chưa được quan tâm đến như: các hội chợviệc làm, hộichợ thương mại, các trường đại học,cao đẳng, trung cấp chuyênnghiệp,...
- Dosự giới hạn về nguồn kinhphí nênsự đầu tưcho các hoạt động nângcao CLNNL của TtBH cònnhiềuhạnchế.Cùngvới đó là sự dàn trải về các biện pháp, chủ yếu tậptrung giải quyết vấn đề trướcmắt, chưa thực sự mang tính chiến lược lâu dài.
- Bảnthân nhiều lao độngchưathựcsự ý thức đượcvấn đề nângcaoCLNNL,nhiều khi họ học tập, điđàotạonângcao khôngphải đểnâng cao hiệu quả lao động mà chĩđể có được những cơ hội thăng tiến.
5. Thảo luận và kết luận 5.1. Thảo luận
Trongthời gian tái, trêncơ sở sô' lượng và cơ cấu trình độ NNL cán bộ,nhân viên đã có dự báo, dự liệu,TtBH cần thực hiện côngtáchoạchđịnh chiến lược, quyhoạch quyhoạch pháttriển NNL.
Sau khi đã hoạch định, cần được phổ biến đến các phòng, các bộ phận.Trong các chương trình đàotạo, đảm bảo cho mọi người lao động hiểu được mục tiêu của TtBH lấy đólàmđịnhhướng sản xuất.TtBH cảm bảo ghi nhận kịp thờicác ý kiến phản biện từ phía người lao động và phát huy sức mạnh tập thê, tìm kiêm sự sáng tạo, những ý tưởng mới để góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất - kinh doanh.
TtBH đã bỏ qua nhiều nguồn tuyển dồi dào khác,như:cácsinhviêncó năng lực chuyênmôn đang chuẩn bị ra trường, cácsinh viên đến thực tập,cácứng viên đượcgiới thiệu thôngqua các hội chợ việc làm,hội chợ thươngmại, các trung tâm môi giới việc làm,... Để tận dụngcácnguồn tuyển này, TtBH có thể thông qua mối quan hệ với các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, đào tạo nghề,... để tìm kiếm những sinh viên khá - giỏi: nhận sinh viên vào thực tập tạiTtBH, giao việc để đánh giá,lựa chọn ra những sinh viên thựctập thạo việc để tuyển
QUẢN TRI-QUẢN LÝ
dụng khi những sinh viên đó ra trường;cử người thamdựcác hội chợ việc làm, liên kết với một sô' trung tâm môi giới việc làm uy tín để tuyển được những laođộngnhư mong muôn.
Ngoài ra, TtBH cần phải phân tíchcông việc, xây dựng hoàn chỉnh hệ thông: Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, Bản yêu cầu đôi với người thực hiện công việc. Việc xây dựng hệ thống này có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năngsuất laođộng, đặc biệt nó có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản trị nhân lực cũng như đôi vớiquy trình tuyển dụng. Hệ thống này sẽ giúp sắp xếp, bố trí lại bộ máy tổ chức, công việc để giảm bớt những chức danh chưa hợp lý, tìm ra những chức danh, vị trícòn thiếu hoặckhông cần thiếtđể bộmáy tổ chức gọn nhẹđểTtBHhoạt động hiệuquả, giảm bớt những chì phíkhông cần thiết về nhân sự, hiệu quảcông việc được nâng cao do đúngngười,đúng việc.
TtBH cần quan tâm tới việc quy hoạch, tạo nguồn cánbộ trong tùCng giai đoạn. Cồng tác cán bộphải được thựchiệntừ dưới lên trên qua nhiều vòng, lên kếhoạch đào tạo, bồi dưỡng, thử thách qua thực tế công tác, đểhọ tựrèn luyện,làm cơ sồ đánh giá và sử dụng đúng người, đúngviệc.
Việcđề bạt, bổ nhiệm, luânchuyển cán bộ phải thực hiện đúng lúc, được thực hiện khách quan, khoa học,dânchủ,nhận được sựđồng thuận cao.
Ưu tiên cán bộ có trình độ, phẩm châ't và năng lực tốt, nhiệt tình, trách nhiệm, biết quy tụ và điềuhànhquảnlý, khôngcụcbộ,... Định kỳ luân chuyển cánbộquản lý, tránh việc một người giữ vị trí quảnlý quálâu gây ra trì trệ, khó pháttriển, làm ảnh hưỏngđến công việc chung.
Áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ vào quản trị nhân lực nói chung và hoạt động nâng cao CLNNL nói riêng. Với sự hỗ trợ của khoa học côngnghệ thì chất lượng, hiệuquả công việc sẽ cao hơn,tiết kiệm thời gian, chi phívàcông sức.
Việc ứngdụng khoa học công nghệvàoquản trị nhân lực không còn xa lạ gì với nhiều tổ chức, doanh nghiệp thông qua hệ thống các phần mềm quản lý, như: MISA HRM, Ehr, SSP HRM, Bizzone,... Nhờ cố sự hỗ trợ này mà cáchoạt
động quản trị nhân lực được thực hiện một cách dễ dàngvà có hệ thông, bên cạnhđó, hoạt động nâng cao CLNNL cũng đượchỗ trợ không nhỏ.
Nhà tuyển dụng có thể dễ dàng nắmđược các thông tin cầnthiếtđể lên kế hoạch tuyển dụng, lựa chọnchomình quy trình tuyển dụngphù hợp nhâì, rút ngắncác bước rườmrà, loại bỏ các bước khồng cần thiếttrong quy trình tuyểndụng, việc thu thập, phânloại và xử lý hồ sơứng viêncó thể thực hiện trực tiếptrên máy tính,...
Đặc biệt, TtBH cần gắn kết quả thựchiện công việc với trả lương bằng cách xây dựng chế độ trẩ lương thời gian đối vđi nhân viên hành chính và trả lương sản phẩm đốì với lao động sản xuất thay vì trả lương như hiện tại. Việc xây dựng quy chế trả lươngmơi này cần xem xét kĩ lưỡng điều kiện thực tế để lựa chọn phương án phù hợp, cần làm tốtcông tác tưtưởngcho người lao động để nhận được sự đồng thuận caonhát, có như vậy cách trả lương mớimới cóhiệu quả tích cực. Bên cạnh đó, cần tổ chức bộ phận chuyên kiểm tra, giám sát, đánh giá nhân viên về việcthực hiệnnội quy,quy chế, theo dõi, lây ý kiến để đánh giá nhân viên. Việc đánh giá nhân viên được thực hiệnriêng biệt sẽ tạo ra sự công bằng, kháchquan.
TtBHcần tổ chức thêm nhiều các phong trào thiđua theo cácchủ đề, nội dung, hình thức và tiêuchí thi đua. Tăng cường công tác kiểmtra, tổng kết, đánh giá đúng những kết quả đạt được, chỉra những mặt còn hạn chế nhằm rút ra cách làmhay, kinh nghiệm tốt để nhận rộng; kịp thời nếu gươngngườitốt, việc tốt, các điển hìnhtiên tiến nhằm tạo sức lan tỏa vàđộnglực mớiđể thực hiện thắng lợi các mục tiêu, nhiệm vụ chính trị của TtBH. Nângcao chấtlượng thẩmđịnh hồsơ khen thưỏng,đảm bảoviệc tôn vinh, khen thưởng các tập thể, cá nhân được chính xác, kịp thời, đúng người, đúng việc. Việc khen thưởng phải được thực hiện bằng nhiều hình thức, nhưng không khen thưởng tràn lan. Quan tâm khen thưỏng chocáctập thể nhỏ và cá nhân trựctiếp laođộng,sản xuất, công tác,họctập. Việckhen thưởng phảiđảm bảo nguyên tắc thành tích đến
SỐ25 -Tháng 10/2020 111
TẠP CHÍ CÔNE ĩllldNS
đâu khen thưởng đếnđó; nơi nàocó nhiềuthầnh tích thì khen nhiều và ngược lại;tránh tình trạng cào bằng, dầnđềuhoặcnơi nào đềnghị nhiềuthì khen nhiều, nơi nào đề nghị ít thì khenít, không đề nghị thì không khen.TtBH cần chú trọng đến khenthưởng thông qua tuyên dương, biểu dương thành tích, xây dựng tấm gương thay vì khen thưởng thôngqua giá trị vật chất. Đó là vì kinh phí hạn chế nên giá trị phần thưởng vật châ't không lớn, không ảnh hưởng nhiều đến thu nhập của người lao động nên khen thưởng bằng vật cha't chỉ mang tính tượng trưng, không thể trở thành động lực thúc đẩy người lao động. Thay vàođó, những lờituyêndương,biểudươnglại có giá trị tinh thầntolớn, tác động trực tiếp đến tâm lý người lao động. Người laođộng được tuyên dương, biểu dương, khen ngợi họ sẽ cẩm thây phân khích,vinh dự,tự hào, được ghi nhận những đóng góp, họ sẽ có thêm động ỉ ực lao động để đạt được nhiều thànhtích hơnnhằm tiếp tục được khenngợi. Trong khi đó, những lao độngkhác sẽ lâyđó làmđộng lực để phân đâu, tạo nên sựthi đua trong mỗi đơnvị và toàn TtBH.
Môitrườnglàm việc có ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Do vậy, TtBH cần quantâm, chú trọng đến các môì quan hệ giữa cấp trên - cấp dưới và giữa các cấp dướivớinhau, xây dựng môitrường làm việchàihòa, lành mạnh tạo nến tâm lý thoải mái, hứng khởi để ngườilao động yên tâm làm
việc hết mình. Người lãnh đạo phảigương mẫu, là tâm gương về tác phong làm việc, chuẩn mựcđạo đứcđể nhân viên noi theo. Phải có sự nhiệt tình, cởi mở,đề cao tráchnhiệm,biếtkhơi gợi hứng thú trongcông việc cho câp dưới. Phảinắmđược ưu, nhược điểm củacâp dưới để phân côngcôngviệc hợp lý, giúp họ phát huy tốì đanăng lực.Khiđánh giá phảicó sựkhách quan, công tâm, không thiên vị, không cào bằng, tránh tình trạng người lao động bâtmãn vổi những đóng góp mà mình đã làm. Giữa nhânviên với nhau cần cósự tươngtrợ, hợp tác, giúpđỡ nhau trong công việc, nghiêm chỉnh châp hành nội quy, quy định chung để những nội quy, quy định đó đi vào nề nếp, trở thànhmột nét đẹp trong văn hóaTrung tâm.
5.2. Kết luận
Chatlượng nguồn nhân lực đóngvai trò quan trọngtrong việc tồn tại và phát triểncủa tổ chức và việc khôngngừng nângcaochấtlượng nguồn nhân lực là một yêu cầu sông còn của các tổ chức. Do đó, nghiên cứunày đã phân tích thực trạng châ't lượng nguồn nhân lực tại Trung tâm Dịch vụ công íchThànhphố Biên Hòa;trongđó xác định các van đề cần được khắc phục để có thể cảithiện và nângcaochất lượng nguồnnhân lực tại cơ quan này. Từ đó, tác giả đẩ đề xuất một sô gợiý quản trị để giúp Trung tâm nàynâng cao hiệu quả hoạt động củamình thông qua việc nâng cao cha't lượng nguồn nhân lựccủa họtrongthời gian tới ■
TÀILIỆU THAM KHẢO:
1. Đình Phúc, Khánh Linh(2007), Quảnlýnhânsự, NXB Tàichính, Tp.Hà Nội.
2. Nguyễn HữuThân(2010), Quântrị nhân sự,NXBLao độngXã hội.Tp. Hà Nội.
3. Nguyễn ThanhHội (2010). Quấntrị học trong xu thế hộinhập thế giới, NXBThống kê. Tp. Hồ Chí Mình.
4. Trần Kim Dung(2018), Quảntrị nguồnnhânlực, NXB Tổnghợp. Tp.Hồ Chí Minh.
Ngày nhận bài: 5/9/2020
Ngày phản biện đánh giávà sửa chữa: 15/9/2020 Ngày chấpnhận đăngbài: 25/9/2020
QUẢN TRỊ -QUẢN LÝ
Thôngtin tác giả:
1. TS. NGUYỄN THANH LÂM Phòng Quan hệ quốc tế
TrườngĐạihọc LạcHồng 2. CAO NGUYỄNQuốc NHÃ Học viên cao học Khoa Sauđạihọc TrườngĐạihọc LạcHồng
IMPROVE THE HUMAN RESOURCE QUALITY OF THE CENTER OF PUBLIC SERVICES
OFBIENHOA CITY
• Ph.D NGUYEN THANH LAM
Office of International Affairs, Lac Hong University
• CAO NGUYEN QUOC NHA Faculty of Postgraduate Studies,
Lac Hong University
ABSTRACT:
The quality of human resource plays a criticalrole in the survival and growth ofevery organization anl the continuous improvement of the quality is a vital requừement of organizations.Tlisstudy presents the current quality of the humanresourcesof the Centerof Public Services )fBienHoaCity. The studyidentifies the existingproblemsabout thecenter’s human resource quality. Based on the study's findings, some managerial implications are proposed to helf the center improve its humanresourcequality in thenear future.
Keywords: Center of Public Services of Bien HoaCity, human resource quality,quality improvement.
So 25-Tháng 10/2020 1 13
