BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA
2.7 Balance Scorecard (BSC)
Kaplan dan Norton memperkenalkan konsep BSC pada awal tahun 1992 sebagai suatu metode pengukuran yang menyediakan pengukuran komprehensif/holistik dalam mencapai tujuan organisasi melalui sasaran-sasaran strategisnya. BSC merupakan kerangka konseptual untuk menerjemahkan tujuan-tujuan strategis organisasi yang dilihat dari empat persektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran (Gambar 6). Sehingga BSC diharapkan dapat memperbaiki proses, meningkatkan motivasi dan mendidik karyawan serta meningkatkan sistem informasi. Lebih jauh Kaplan dan Norton menempatkan BSC sebagai suatu sistem manajemen untuk memperbaiki aliran informasi dan komunikasi antara top eksekutif dan manajemen menengah dalam perusahaan sehingga dapat memperbaiki sistem pengukuran yang ada selama ini (Kaplan dan Norton, 1996). BSC adalah metode yang mengadaptasi manajemen mutu total quality manajemen/TQM yang mengutamakan penilaian terhadap mutu pelanggan,
perbaikan yang berkesinambungan, pemberian wewenang kepada karyawan dan manajemen umpan balik berbasis pengukuran dalam suatu metode yang dikembangkan mencakup data dan hasil keuangan tradisional (Kaplan dan Norton, 2001).
Gambar 6 Komponen perspektif balanced scorecard (Kaplan dan Norton, 1996)
Nils-Gőran Olve, et al. (1999) menambahkan satu perspektif yaitu perspektif pengembangan (terdiri dari lingkungan dan pesaing), kedalam konsep Kaplan dan Norton. Hal ini dimaksudkan agar dapat membantu melengkapi jika terdapat kekurangan pada keempat perspektif sebelumnya (Gambar 7).
Gambar 7 Model balance scorecard (Nils-Gőran Olve, et al, 1999)
Keuangan Rencana Tindakan Critical Success Factors/CSF Visi Pelanggan
Perspektif Proses Bisnis
Internal Tolak Ukur Strategi Tujuan Visi Karyawan Pengembangan Tujuan Visi Visi Tujuan Strategi
Visi dan Strategi Keuangan
Tujuan, Ukuran, Target, Inisiatif
Pertumbuhan dan Pembelajaran Tujuan, Ukuran, Target, Inisiatif
Proses Bisnis Internal Tujuan, Ukuran, Target, Inisiatif Pelanggan
Visi diciptakan melalui suatu kesepakatan tentang citra masa yang akan datang, memberikan arah dan fokus untuk mempengaruhi orang menuju ke visi tersebut dan tidak mempunyai batas waktu. Tujuan dari visi adalah untuk mengarahkan, mengendalikan dan menantang suatu perusahaan secara keseluruhan untuk merealisasikan konsep yang diinginkan dimasa akan datang. Tujuan Visi adalah untuk mengarahkan dalam upaya untuk mencapai visi.
Misi adalah suatu pernyataan bisnis perusahaan, tidak menyatakan suatu hasil, tidak ada batas waktu dan pengukuran tetapi memberikan arahan untuk pembuatan suatu keputusan tentang alokasi sumber daya dan penetapan tujuan.
Tujuan menggambarkan suatu kondisi tertentu yang direncanakan perusahaan yang dapat dicapai dalam kurun waktu satu sampai tiga tahun. Pencapaian tujuan membantu perusahaan dalam mencapai misi dan menggerakkannya pada visi yang ditetapkan. Tujuan organisasi harus ditulis dengan menyatakan manfaat yang harus dipenuhi dalam hal biaya, waktu dan kualitas tertentu.
Sasaran (Objectives) adalah suatu pernyataan spesifik yang mendiskripsikan tentang apa yang ingin dicapai perusahaan dalam kurun waktu satu tahun. Sasaran dinyatakan secara operasional, jelas dan terperinci mengenai segala yang ditargetkan untuk bisa dicapai dalam kurun waktu satu tahun. Perumusan sasaran bersifat SMART (Specific/spesifik, Measureable/dapat diukur, Achieveable/dapat dicapai, Result oriented/berorientasi hasil, Time- bound/memiliki batas waktu pencapaian). Sasaran kinerja merupakan hasil analisis terhadap tujuan tertentu dan dibentuk untuk dijadikan faktor kritis dalam jumlah tidak banyak dan diarahkan pada target sementara yang merupakan langkah penting agar tujuan jangka panjang dicapai secara efektif. Prinsip sasaran strategis adalah semua informasi yang dibutuhkan perusahaan sangat dipengaruhi oleh beberapa faktor strategis yang bersifat kritis. Untuk membuat sasaran strategis dan mengambil keputusan untuk mengatasinya sangat membutuhkan informasi yang relevan dengan indikator kunci yang mengukur kinerja perusahaan. Sebelum memulai analisis sasaran strategis, misi dan tujuan ditentukan lebih dahulu untuk kebutuhan dan kepentingan organisasi, dan yang perlu diperhatikan adalah pemahaman tujuan sehingga tidak membiaskan
faktor-faktor penentu keberhasilan. Sasaran Strategis selalu berubah setiap waktu yang akan berdampak pada kebutuhan sistem informasi dan prioritas kegiatan manajemen sehingga peninjauan sasaran strategis harus sering dilakukan oleh manajemen sejalan dengan perubahan kondisi internal dan eksternal perusahaan.
Ukuran kinerja terbagi tiga yaitu indikator hasil utama (key result indicators/KRI), indikator kinerja (performance indikators/PI) dan indikator kinerja kunci/IKK (key performance indicators/KPI). KRI hanya memberikan informasi mengenai hal-hal yang perlu dilakukan untuk meningkatkan hasil; PI akan menjelaskan apa yang harus dilakukan dan IKK akan menyajikan serangkaian ukuran yang fokus pada aspek-aspek kinerja organisasi yang paling penting untuk keberhasilan organisasi pada saat ini dan waktu yang akan datang (Parmenter, 2010).
IKK terbagi dua yaitu untuk mengarahkan menuju hasil akhir (leading/lead indicator) yang biasa disebut sebagai ukuran outcome (outcome measures) dan mengarahkan kepada hasil akhir (lagging/lag indicator) yang bisa disebut sebagai ukuran pengendali kinerja (permormance driver measures). Misalnya sasaran strategis adalah kepuasan pelanggan akhir tahun 100% dapat diukur dengan menggunakan indikator dalam pelayanan, tanggap dalam pelayanan, harga dan kualitas produk dibanding pesaing (lead indicators), tingkatan kepuasan pelanggan dan indikator banyaknya pelanggan yang merasa puas (lag indicators). Lag indicator dan lead indicator merupakan indikator IKK yang diperoleh dari hasil eksploitasi dari sasaran kinerja yang telah dipertimbangkan paling kritis didalam usaha pencapaian tujuan. Kajian ini tidak membagi ukuran kinerja atas lead indicator (pendorong kinerja) dan lag indicator (hasil strategis). Menurut Parmenter (2007) hasil penghitungan suara yang dilakukan untuk pernyataan lead dan lag indicator terhadap suatu kalimat, ternyata nyaris seimbang, sehingga dapat dikatakan lead dan lag indicator tidak fokus pada ukuran kinerja yang berorientasi masa saat ini dan masa mendatang.
Program (Programs) adalah inisitif atau kebijakan yang harus dilaksanakan agar sasaran strategis dapat dicapai. Misalnya kebijakan untuk meningkatkan produktivitas TBS, meningkatkan kompetensi karyawan atau meningkatkan mutu minyak sawit.
Pada tahun 2000, BSC sudah menjadi sistem manajemen strategi yang dikenal dengan sistem manajemen strategi berbasis BSC sehingga tidak hanya dimanfaatkan oleh eksekutif dalam mengelola perusahaan tetapi telah dimanfaatkan oleh manajemen dan karyawan dalam mengelola perusahaan. Hal ini karena BSC memberikan rerangka yang jelas bagi manajemen dan seluruh karyawan untuk menghasilkan kinerja keuangan dan non keuangan (Niven, 2002). Keunggulan BSC dalam sistem perencanaan strategik adalah kemampuannya dalam menghasilkan rencana strategis yang mempunyai karateristik, yaitu: 1) komprehensif, 2) berimbang dan 4) terukur. Berkaitan dengan BSC, Parmenter (2007) menyatakan bahwa masih diperlukan pengukuran yang sifatnya menyeluruh/holistik. Empat perspektif BSC Kaplan, dikembangkan menjadi enam perspektif, yaitu : keuangan, pelanggan, lingkungan/komunitas proses bisnis internal, kepuasan karyawan dan pembelajaran dan pertumbuhan (Gambar 8).
Gambar 8 Enam perspektif balance scorecard (Parmenter, 2010)
Pengukuran kinerja dengan menggunakan konsep 6 (enam perspektif) ini yang selanjutnya akan digunakan sebagai acuan yang mendasari kajian mengenai model peningkatan kinerja agroindustri kelapa sawit PBUMN.
Perspektif (Perspective) adalah kerangka kerja yang menjadi pedoman dalam mengendalikan perusahaan dan merupakan pendiskripsian dari keseluruhan visi yang diuraikan kedalam beberapa sudut pandang. Perspektif dalam disertasi ini menggunakan 6 (enam) perspektif yaitu keuangan, pelanggan, lingkungan/komunitas, proses bisnis internal, kepuasan karyawan dan pertumbuhan dan pembelajaran.
Keuangan
Pemanfaatan i Aset, Optimalisasi Modal Kerja
Proses Bisnis Internal
Pengiriman sesuai waktu Optimalisasi Teknologi, Efektifitas dengan pihak terkait Stakeholder
Pelanggan
Peningkatan Kepuasan
Pelanggan, Target kepada pelanggan yang memberi keuntungan
Kepuasan Karyawan
Budaya Positif
Perusahaan,Retensi Karyawan Kunci, Peningkatan Tanggung Jawab
Lingkungan/ Komunitas
Pendukung Bisnis Lokal yang Berhubungan dengan Masa Depan Karyawan dan Masyarakat
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pendelegasian, Peningkatan Keahlian dan Tingkat Adaptasi
Perspektif keuangan menunjukkan bagaimana perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Hal ini dapat dilihat dari sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham. Menurut Kaplan dan Norton (1996), sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis seperti growth, sustain, dan harvest. Growth adalah awal siklus kehidupan perusahaan di mana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Di sini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. Investasi yang ditanam untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang, dengan produk dan jasa konsumen yang masih terbatas. Sasaran keuangan untuk growth menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru. Sustain (bertahan) merupakan tahap kedua dari siklus kehidupan bisnis, yaitu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan jika mungkin mengembangkannya. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolok ukur yang sering digunakan pada tahap ini, misal, ROI, ROCE, dan EVA. Harvest (panen) merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana
perusahaan melakukan panen terahadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk dalam perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest dan menjadi tolok ukurnya adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.
Perspektif pelanggan menunjukkan bagaimana perusahaan harus menyajikan suatu produk atau jasa yang bermutu tinggi. Fokus stretegi perusahaan saat ini telah bergerser dari internal ke eksternal artinya jika ingin mencapai kinerja keuangan terbaik dalam jangka panjang, maka perusahaan harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bermutu tinggi. Produk akan semakin bernilai jika kinerjanya mendekati atau melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan oleh konsumen. Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua yaitu: 1) pangsa pasar, mengukur seberapa besar promosi segemn pasar teretentu yang dikuasai oleh perusahaan; 2) tingkat perolehan para pelanggan baru, mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru; 3) kemampuan mempertahankan para pelanggan lama, mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan- pelanggan lama; 4) tingkat kepuasan pelanggan, mengukur seberapa jauh pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan; 5) tingkat profitabilitas pelanggan, mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan. Kelompok penunjang terdiri dari: 1) atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu) tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi yang digunakan, kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi, 2) hubungan dengan pelanggan, tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramuniaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan; 3) citra dan reputasi perusahaan serta produk- produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen.
Perspektif lingkungan/komunitas merupakan tanggung jawab perusahaan kepada masyarakat seperti tertera pada misi perusahaan. Hal ini sejalan dengan kepedulian masyarakat akan keberlangsungan lingkungan dalam jangka panjang. Tanggung jawab perusahaan perkebunan BUMN tercantum didalam Undang- Undang (UU) No. 40 tentang Perseroan Terbatas pasal 74 mengenai tanggung jawab sosial dan lingkungan (corporate social responsibility/CSR), sebagai berikut: 1) Perseroan yang menjalankan kegiatan usahanya di bidang dan/atau berkaitan dengan sumberdaya alam wajib melaksanakan tanggung jawab sosial dan lingkungan; 2) tanggung jawab sosial dan lingkungan sebagaimana dimaksud ayat (1) merupakan kewajiban Perseroan yang dianggarkan dan diperhitungkan sebagai biaya Perseroan yang pelaksanaannya dilakukan dengan memperhatikan kepatutan dan kewajaran; 3) Perseroan yang tidak melaksanakan kewajiban sebagaimana dimaksud pada ayat (1) dikenai sanksi sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan dan 4) ketentuan lebih lanjut mengenai tanggung jawab sosial dan lingkungan diatur dengan Peraturan Pemerintah. Bagi PBUMN yang berbasis sumberdaya alam, UU ini lebih menitik beratkan kepada pengembangan komunitas (community development). Meningkatnya tingkat kepedulian akan kualitas kehidupan, harmonisasi sosial dan lingkungan akan mempengaruhi aktivitas perusahaan karena sering muncul gugatan terhadap tanggung sosial perusahaan. Hubungan antara komunitas dan perusahaan telah mengalamai perubahan Awalnya program yang digunakan adalah upaya untuk membina hubungan dengan komunitas (community development/CD), kemudian adanya aktivitas tanggung jawab sosial (corporate social responsibility/CSR) yang menjadi lisensi sosial untuk dapat beroperasi dan sekarang muncul tanggung jawab kepemimpinan sosial (corporate social leadership/CSL), perusahaan tidak hanya dituntut untuk menjalankan tanggung jawab sosial tetapi juga harus dapat menjadi sebuah institusi yang memimpin dan member inspirasi agar terjadi perubahan sosial sehingga kualitas hidup masyarakat akan meningkat. Dalam CSL program yang dilaksanakan harus dapat memberdayakan masyarakat sehingga masyarakat mempunyai daya tahan yang tinggi, mampu memecahkan permasalahan yang dihadapi dengan kekuatan sendiri untuk jangka panjang.
Perspektif proses bisnis internal. Menurut Kaplan dan Norton (1996), hal terpenting dalam perspektif ini adalah kemampuan mengidentitfikasi proses internal yang terpenting karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi inovasi dan operasi. Inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produk-produk baru, lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan. Tahap operasi merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effektiveness (MCE), tingkat kerusakan produk pra penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuh, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi. Proses penyampaian produk atau jasa pada pelanggan. Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi pengumpulan, pengumpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya merberikan manfaat tamabahan kepada pelanggan yang telah membeli produksnya seperti layanan pemeliharaaan produk, layanan perbaikan kerusakan, layanan penggantian suku cadang dan perbaikan pembayaran. Perbedaan perspektif proses bisnis internal BSC dengan pendekatan tradisional adalah BSC melakukan pendekatan terhadap semua proses yang diperlukan untuk menunjang keberhasilan perusahaan, meskipun proses-proses tersebut belum dilaksanakan dan proses inovasi dimasukkan dalam perspektif proses bisnis internal. Sedangkan sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan tradisional berusaha untuk mengawasi dan memperbaiki proses bisnis yang sudah ada dan hanya dipusatkan pada bagaimana cara menyampaikan barang atau jasa.
Perspektif kepuasan karyawan merupakan sesuatu yang sangat penting untuk diperhatikan oleh perusahaan karena karyawan yang puas akan
meningkatkan produktivitas, daya tanggap, mutu dan layanan pelanggan. Pengukuran yang sering digunakan adalah: kepuasan karyawan, retensi karyawan dan produktivitas karyawan. Faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan, perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Didalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus. Kemampuan sistem informasi, perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersbut.
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran mempunyai tujuan menyediakan infrastruktur terhadap perspektif sebelumnya agar kinerja perusahaan dapat tercapai. Proses pertumbuhan dan pembelajaran bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Perspektif ini terdiri dari pelatihan karyawan dan budaya perusahaan untuk perbaikan individu dan perusahaan. Dalam organisasi knowledge-worker, manusia adalah sumber daya utama. Dalam berbagai kasus, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merupakan fondasi keberhasilan bagi knowledge-worker organization dengan tetap memperhatikan faktor sistem dan organisasi. Hasil dari pengukuran kelima perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Sehingga perusahaan harus melakukan investasi kelima faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi organisasi pembelajaran (learning organization). Tolok ukur perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah kemampuan/kompetensi karyawan (employee capabilities), sistem informasi (information system capabilities), motivasi, pemberdayaan dan inisiatif (motivation, empowerment, and alignment). Kemampuan/Kompetensi
Karyawan adalah suatu upaya karyawan menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi. Untuk itu, perencanaan dan upaya implementasi reskilling karyawan yang menjamin kercerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Sistem Informasi diperlukan untuk kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan karyawan. Motivasi, pemberdayaan dan inisiatif sangat penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar- besarnya bagi karyawan. Menurut Parmenter (2010), untuk menjadi perusahaan dengan kinerja baik maka perilaku individu/karyawan didalam perusahaan sangat tergantung kepada keefektifan perilaku individu/karyawan. Untuk menjadi perusahaan unggul maka hal yang dituntut dari karyawan adalah: efektif, memiliki komunikasi yang terintegrasi antara lapisan atas kebawah dan sebaliknya, adanya tim yang dapat mengatur sendiri, fokus dan mengukur kepuasan pelanggan, proses pelatihan dan pengembangan yang dapat menjadi promosi bagi jenjang karir, fokus kepada pelanggan internal dan eksternal, memberikan sistem penghargaan bagi staf yang inovatif, melaksanakan sistem renumerasi, merubah penilaian kinerja klasik yang sulit diterapkan, mahal, dan selalu terlambat untuk digunakan. BSC dapat digunakan untuk: 1) mengklarifikasi dan menghasilkan konsensus mengenai strategi; 2) mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan; 3) menyelaraskan berbagai tujuan bagian dan pribadi dengan strategi perusahaan; 4) mengitkan berbagai tujuan strategis dengan sasaran jangka panjang dan anggaran tahunan; 5) mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis; 6) melaksanakan peninjauan ulang strategis secara periodik dan sistematik; 7) mendapatkanumpajn balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan memperbaiki strategi.
Agar dapat menjadi organisasi yang fokus terhadap strategi, Kaplan dan Norton (2001) menetapkan 5 (lima langkah), yaitu : 1) Pimpinan puncak harus melakukan mobilisasi perubahan artinya BSC perlu mendapat dukungan penuh dari pimpinan perusahaan. John Kotter dalam buku Leading Change menjelaskan tiga peran leader dalam perubahan, yaitu menciptakan a sense of urgency, membentuk tim yang kuat, yang terdiri dari atas unsur pimpinan dari tiap fungsi yang berbeda; dan mengembangkan visi dan strategi; 2) Menerjemahkan strategi
ke dalam bahasa operasional yang mudah dimengerti. Peta strategi merupakan alat yang dapat dipakai untuk menggambarkan arsitektur sebuah strategi. Jika peta strategi telah dimiliki, maka pembuatan scorecard jauh lebih mudah dilakukan; 3) Menyelaraskan tiap individu, fungsi dan bisnis unit dalam organisasi dengan strategi bisnis; 4) Membuat strategi menjadi pekerjaan tiap individu. Untuk itu, bagian SDM dapat mengambil peranan dalam tiga hal, yaitu melakukan komunikasi dan edukasi untuk menciptakan kesadaran dan penerimaan, mengaitkan kinerja individu dengan kinerja bisnis dan menciptakan bentuk insentif yang mendukung implementasi strategi; 5) Membuat formulasi strategi sebagai sebuah proses yang kontinu atau terus menerus. Dalam hal ini ada tiga cara yang biasa digunakan yaitu melalui integrasi taktik dengan strategi, melalui penyelarasan strategi dengan proses anggaran dan melalui pertemuan manajemen untuk me-review strategi.