T
ahun 1999, saya masih berstatus Calon Pegawai Negeri Sipil Departemen Keuangan, setelah krisis moneter yang berujung pada krisis ekonomi dan politik yang ditandai dengan pergantian Rezim Orde Baru. Presiden B. J. Habibie memimpin Kabinet Reformasi Pembangunan dengan Bambang Subianto sebagai Menteri Keuangan.Bambang Subianto memiliki keahlian di bidang pasar modal dan pasar keuangan serta sempat mengawal berbagai Rancangan Undang-undang di sektor keuangan seperti Undang-Undang (UU) Asuransi dan UU Dana Pensiun. Latar belakangnya sebagai akademisi turut memengaruhi gaya kepemimpinannya yang selalu membuka ruang diskusi dengan para staf dan menekankan pentingnya pelaksanaan kebijakan berlandaskan riset dan referensi yang solid. Kepemimpinannya semakin diuji saat terlibat dalam penanganan bank bermasalah di Badan Penyehatan Perbankan Nasional, di mana pengambilan keputusan harus dilaksanakan di tengah kondisi sulit dan keterbatasan data serta informasi. Sri Bagus Guritno, Direktur Kerjasama Pemerintah dan Swasta, Bappenas, mengenang Bambang Subianto sebagai pemimpin yang tekun mempersiapkan generasi penerus dengan mendorong anak buah melanjutkan pendidikan dan menekuni aktuaria, bidang yang sangat langka di Kementerian Keuangan saat itu.
Sepuluh tahun kemudian, krisis global tahun 2008 membutuhkan penanganan cepat dan terkendali. Keandalan, kecepatan serta ketepatan data dan informasi membayangi setiap pengambilan keputusan. Sri Mulyani dan Boediono, Menteri Keuangan serta Gubernur BI saat itu, berhasil mengawal Indonesia tidak terperangkap dalam krisis global yang bermula dari subprime mortgage crisis di Amerika.
Ibarat siklus, krisis terjadi lagi dalam waktu kurang lebih sepuluh tahun kemudian, kali ini bertepatan dengan terulangnya pandemi seratus tahun yang lalu. Di tengah pandemi COVID-19, tantangannya kali ini tidak hanya di bidang ekonomi, namun menyangkut pula kesehatan dan kemanusiaan. Kepemimpinan kolektif negara ini diperlukan agar bersama kita tidak terjebak dalam krisis. Sri Mulyani sekali lagi mengambil peran aktif untuk segera mengambil keputusan di bidang pengelolaan keuangan negara, demi membuka jalan agar sektor lainnya dapat berfungsi seoptimal mungkin melakukan perannya masing-masing.
Tanpa bermaksud mengecilkan arti para Menteri Keuangan di antara periode kepemimpinan keduanya, jika ada benang merah yang dapat ditarik, hal itu adalah
keteladanan dan kepemimpinan mereka yang memberi arti dalam setiap perjuangan. Namun, tidak perlu menunggu jadi menteri untuk menjadi teladan dan bersikap sebagai
Kepemimpinan diri semakin diuji di tengah pandemi dan Kementerian Keuangan menerapkan flexible working space yang menuntut komitmen, integritas, dan kemandirian. Hasil survey kesiapan pegawai menuju new normal pada awal Juni 2020 menunjukkan sebagian besar responden mulai merasakan peningkatan dalam efektivitas bekerja walaupun dilakukan secara online dan mandiri. Sekilas hal tersebut memperlihatkan
organizational fitness Kementerian Keuangan dari kapasitas dan kemampuannya untuk
belajar dan melakukan penyesuaian dalam menyikapi perubahan lingkungan yang terjadi setiap saat.
Namun itu saja belum cukup. Beer dan Eisenstat dalam artikelnya pada tahun 2000 mengungkapkan setidaknya ada enam silent killers dari pelaksanaan strategi dan pembelajaran dalam organisasi. Dari keenam penyakit tersebut, unsur-unsur kepemimpinan terdapat di dalamnya: gaya kepemimpinan top-down atau laissez-faire (membiarkan), strategi tidak jelas dan prioritas bertentangan, tim manajemen senior yang tidak efektif, komunikasi vertikal yang buruk, koordinasi lintas fungsi yang buruk, dan ketidakcakapan jajaran pimpinan di level bawah. Lalu bagaimana memastikan new thinking of working di Kementerian Keuangan saat ini tidak terkena keenam penyakit tersebut?
Abdullah Azwar Anas dalam Creative Collaboration (2019) mengutip Bechervaise (2013) mengenai pentingnya visi dalam kepemimpinan. Visi memberi petunjuk arah ke mana tujuan kita. Visi akan menjadi bahan bakar bagi kita untuk terus fokus, melangkah ke depan, mengatasi rintangan, memberikan motivasi dan inspirasi untuk tidak menyerah. Integrasikan visi Kementerian Keuangan dengan visi pribadi, maka komitmen akan tumbuh dan kita akan merasakan pekerjaan kita lebih berarti.
Keith Ferrazzi dalam Leading Without Authority (2020), mengungkapkan bahwa kebutuhan memimpin tanpa otoritas semakin mendesak. Mengutip penelitian Gartner Consulting Group, pada tahun 2028 algoritma akan menghilangkan sebagian besar pekerjaan manajer level bawah. Penyelesaian pekerjaan akan sangat bergantung pada jaringan tim lintas fungsi. Tentukan siapa saja yang termasuk anggota tim merupakan langkah pertama untuk dapat memimpin tanpa otoritas. Anggota tim di sini tentu bukan semata bermakna kepada mereka kita memberikan perintah yang diikuti dengan mereka
memberikan laporan hasil pekerjaan. Itu paradigma lama. Anggota tim di sini adalah orang-orang yang akan membantu mewujudkan misi dan tujuan kita. Apapun status dan jabatannya, mereka adalah orang-orang penting.
Berikutnya adalah, terimalah, bahwa untuk mewujudkan visi tadi, semuanya tergantung pada diri kita. Untuk itu, dalam anggota tim perlu diciptakan visi bersama demi menumbuhkan komitmen. Bukan hal yang mudah untuk mewujudkan keduanya – visi bersama dan komitmen individu. Namun sebagaimana dikatakan Ferrazzi, “kita menciptakan reaksi orang-orang di sekitar kita melalui perilaku kita”. Inilah pola pikir yang harus dibangun, memimpin diri menuju perubahan dari pasif menjadi tekad yang energik untuk membangun tim yang mendukung, demi mencapai tujuan.
Mandiri bukan berarti serba sendiri. Dari seluruh upaya diri tersebut, tidak berarti kita harus melakukan semuanya sendiri. Adam Grant dalam pengantar buku Trillion Dollar Coach (2019) menyampaikan yang mungkin menjadi rahasia kepemimpinan Bill Campbell, yang menjadi panutan bagi Steve Jobs, Larry Page, dan sejumlah petinggi Sillicon Valley. Di dunia yang makin kolaboratif, kualitas hubungan antarmanusia semakin menentukan masa depan kita. Dalam hal ini, pelatihan (coaching) bisa jadi lebih esensial dibandingkan
mentoring. Berbeda dengan mentor yang gemar memberikan nasihat bijak, pelatih (coach)
akan menyingsingkan lengan baju dan ikut terjun dalam permainan. Kuncinya adalah orang, dan ini bukan sekedar sesumbar para eksekutif yang menyatakan bagaimana memperlakukan orang-orangnya sebagai aset. Seorang pelatih akan secara natural memikirkan bagaimana menciptakan lingkungan yang memungkinkan orang-orang agar mengeluarkan potensi terbaiknya.
New thinking of working di Kementerian Keuangan memang semakin menuntut
komitmen dan kemandirian, namun bukan berarti mematikan kolaborasi. Tantangan sektor publik masa depan dihadapkan pada kebutuhan membangun jaringan tim lintas fungsi untuk penyelesaian pekerjaan. Kehadiran seorang coach juga krusial untuk mengawal efektivitas tim. Peran coach akan sangat dibutuhkan untuk membantu memecah
kebuntuan, memberikan perspektif berpikir, dan menyodorkan umpan balik. Banyak peran yang dapat kita lakukan untuk menjadi berarti, sejak saat ini.