ANALISIS PENGARUH KERJA TIM, PELATIHAN DAN
PENGEMBANGAN SERTA FASILITAS TERHADAP
KINERJA PEGAWAI UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH
SUMATERA UTARA
TESIS
Oleh
SUMAN YUGA UTAMA
087019180/IM
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
ANALISIS PENGARUH KERJA TIM, PELATIHAN DAN
PENGEMBANGAN SERTA FASILITAS TERHADAP
KINERJA PEGAWAI UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH
SUMATERA UTARA
TESIS
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara
Oleh
SUMAN YUGA UTAMA 087019180/IM
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
Judul Tesis : ANALISIS PENGARUH KERJA TIM, PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SERTA FASILITAS TERHADAP KINERJA PEGAWAI UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SUMATERA UTARA
Nama Mahasiswa : Suman Yuga Utama
Nomor Pokok : 087019180
Program Studi : Ilmu Manajemen
Menyetujui, Komisi Pembimbing
(Prof. Dr. Paham Ginting, MS) (Dr. Prihatin Lumbanraja, SE, M.Si)
Ketua Anggota
Ketua Program Studi, Direktur,
(Prof. Dr. Paham Ginting, MS) ( Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE)
Telah diuji pada
Tanggal : 18 Agustus 2011
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : Prof. Dr. Paham Ginting, MS
Anggota :1. Dr. Prihatin Lumbanraja, SE, M.Si
2. Dr. Beby Karina Fawzeea Sembiring, MM
3. Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa Tesis yang berjudul
“ANALISIS PENGARUH KERJA TIM, PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SERTA FASILITAS TERHADAP KINERJA PEGAWAI
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SUMATERA UTARA”
Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya. Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara benar dan jelas.
Medan, Oktober 2011 Yang membuat pernyataan,
ABSTRAK
Analisis Pengaruh Kerja Tim, Pelatihan dan Pengembangan Serta Fasilitas Terhadap Kinerja Pegawai Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara.
Kinerja Pegawai sangat diperlukan dalam sebuah yayasan terutama dalam hal meningkatkan pelayanan terhadap mahasiswa. Salah satu upaya untuk meningkatkan Kinerja Pegawai antara lain selain melalui pelatihan dan pengembangan serta mengoptimalkan kerja tim yang baik juga harus didukung oleh fasilitas yang memadai.
Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara merupakan yayasan yang bergerak dalam bidang pendidikan. Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara dalam upaya meningkatkan Kinerja Pegawai selama ini telah melakukan berbagai pelatihan dan pengembangan, membudayakan kerja tim serta meyediakan fasilitas yang memadai untuk bekerja.
Dalam mengembangkan penelitian ini digunakan teori-teori pendukung tentang kerja tim, pelatihan dan pengembangan serta fasilitas. Selain itu untuk lebih mengetahui sejauhmana pengaruh adanya kerja sama, kepercayaan dan kekompakan dalam sebuah tim, diperlukan pendalaman tentang teori-teori kerja tim.
Metode dalam penelitian ini menggunakan pendekatan survey, dan jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif. Adapun sifat dari penelitian ini adalah penjelasan (explanatory). Jumlah sampel yang digunakan terdiri dari 47 pegawai dengan persyaratan terlibat dalam kerja tim dan telah mengikuti pelatihan dan pengembangan yang diberikan oleh yayasan minimal satu kali.
Hasil penelitian uji hipotesis pertama menunjukkan bahwa kekompakan, kepercayaan dan kerjasama secara serempak berpengaruh signifikan terhadap kerja tim pegawai Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara, dan secara parsial kekompakan lebih dominan berpengaruh daripada pelatihan dan pengembangan serta fasilitas. Selanjutnya kerja tim, pelatihan dan pengembangan serta fasilitas secara serempak berpengaruh sangat signifikan terhadap Kinerja Pegawai Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara, dan secara parsial kerja tim lebih dominan berpengaruh daripada pelatihan dan pengembangan serta fasilitas.
Kesimpulan penelitian ini adalah tingkat pengaruh yang signifikan memiliki makna bahwa karyawan dapat lebih berprestasi dalam bekerja dengan adanya kerja tim. Pelatihan dan pengembangan perlu diberikan secara lebih baik lagi agar dapat meningkatkan Kinerja Pegawai. Kekompakan sangat dominan mendorong kerja tim.
ABSTRACT
Analysis the Influence of Team Work, Training and Development as Facilities of Employees in the Performance of the North Sumatera Muhammadiyah University.
Employee performance is required in a foundation, especially in terms of improving service to students. One effort to improve employee performance, among others, but through training and development and optimize the work of a good team should also be supported by adequate facilities.
University of North Sumatera Muhammadiyah is a foundation which is engaged in education. North Sumatera Muhammadiyah University in an effort to improve employee performance so far has conducted various training and development, cultivate teamwork and providing adequate facilities for work. In developing these studies used theories about teamwork support, training and development and facilities. In addition to better know how far the influence of the cooperation, trust and cohesiveness in a team, required an exploration of theories of teamwork.
The method in this study using survey approaches, and this type of research is quantitative descriptive. The nature of this study is the explanation (explanatory). The number of samples used consisted of 47 employees with the requirements involved in teamwork and have attended the training and development provided by the foundation at least once.
The first hypothesis test results indicate that the cohesiveness, trust and cooperation are simultaneously significant effect on employee teamwork of North Sumatra Muhammadiyah University, and partially compactness is more dominant than the effect of training and development and facilities. Furthermore, teamwork, training and development and facilities simultaneously very significant influence on employee performance of North Sumatra Muhammadiyah University, and partially dominant team work more influential than the training and development and facilities.
The conclusion of this study is a significant degree of influence has the meaning that employees can perform better in working with the teamwork. Training and development needs to be better again in order to improve employee performance. Compactness is very dominant encourage teamwork.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur Peneliti ucapkan hanya bagi Allah Yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang karena atas segala rahmat dan karuniaNya sehingga Peneliti dapat menyelesaikan tesis ini dengan judul Analisis Pengaruh Kerja Tim, Pelatihan dan Pengembangan Serta Fasilitas Terhadap Kinerja Pegawai Universitas
Muhammadiyah Sumatera Utara.
Dalam Penelitian tesis ini, Peneliti telah banyak mendapat bantuan dari berbagai pihak, dan pada kesempatan ini Peneliti menyampaikan ucapan terima kasih kepada :
1. Bapak Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM & H., M.Sc., (CTM)., Sp. A (K) selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.
2. Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
3. Bapak Prof. Dr. Paham Ginting, MS, selaku Ketua Program Studi Ilmu Manajemen dan juga selaku Ketua Komisi Pembimbing yang telah banyak memberikan masukan untuk perbaikan tesis ini.
4. Ibu Dr. Prihatin Lumbanraja, SE, M.Si, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah membantu dalam penyusunan tesis ini.
6. Seluruh Staf Pengajar dan Staf Administrasi Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
7. Kedua orangtuaku H. Poniman Adrianto dan Hj. Sularni, SPDi, serta kedua adikku tersayang Redy Tirta Surya, SE dan Panji Arsa Multi, SST.
8. Buat Saudara Sepupuku Dini, Cha dan keluarga yang telah banyak memberi Motivasi Dan Semangat Serta Dukungan.
10.Rekan-rekan Sekolah Pascasarjana Ilmu Manajemen Angkatan XVI, yang telah memberikan semangat dalam belajar dan menyelesaikan pendidikan.
11.Rekan-rekan kerja di PT. Bank Danamon, Tbk Cabang Binjai, terima atas dukungan dan motivasi yang diberikan selama ini.
Semoga Allah SWT senantiasa memberikan limpahan rahmat dan kasih sayangNya kepada kita semua. Peneliti menyadari tesis ini belum sempurna, oleh karena itu sangat mengharapkan masukan bagi semua pihak khususnya bagi pengembangan serta penelitian bidang sumber daya manusia.
Amin ya rabbil’alamin.
Medan, Oktober 2011
Peneliti,
RIWAYAT HIDUP
Suman Yuga Utama, dilahirkan di Binjai pada tanggal 5 Desember 1982, anak pertama dari tiga bersaudara dari pasangan Ayahanda H. Poniman Adrianto dan Ibunda Hj. Sularni, SPdi.
Pendidikan Sekolah Dasar di SD 027950 Binjai tamat dan lulus pada tahun 1994. Melanjutkan pendidikan Sekolah Menengah Pertama di SMP Negeri 1 Binjai tamat dan lulus pada tahun 1997. Selanjutnya pendidikan Sekolah Menengah Umum di SMA Negeri 2 Binjai tamat dan lulus pada tahun 2000, dan melanjutkan Studi di Universitas Sumatera Utara (USU) Medan pada Fakultas Ekonomi (FE) Jurusan Ekonomi Pembangunan (EP) tamat dan lulus pada tahun 2005.
Sejak tahun 2005 sampai dengan 2006, bekerja di PT. Andara Mitra Guna, tahun 2006 sampai dengan 2010 bekerja di PD. Pembangunan Kota Binjai, dan tahun 2010 sampai dengan saat ini bekerja di PT. Bank Danamon Indonesia.
Medan, Oktober 2011
DAFTAR ISI
2.2.2. Teori Tentang Pelatihan dan Pengembangan ... 21
2.2.4.6. Penilaian Kinerja Sebagai Peningkatan
3.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel ... 68
3.6.1. Identifikasi Variabel Hipotesis Pertama ... 68
3.6.2. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama ... 68
3.6.3. Identifikasi Variabel Hipotesis Kedua. ... 69
3.6.4. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua ... 69
3.7. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 71
3.7.1.5. Uji Validitas Instrumen Variabel Pelatihan dan Pengembangan ... 75
3.8.2. Model Analisis Data Hipotesis Kedua ... 82
3.9. Uji Asumsi Klasik ... 84
3.9.1. Uji Normalitas ... 85
3.9.2. Uji Multikolinieritas ... 85
3.9.3. Uji Heteroskedastisitas ... 85
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 87
4.1 Hasil Penelitian ... 87
4.1.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur ... 93
4.1.4.1. Pengujian Hipotesis Pertama ... 111
4.1.4.1.1. Analisis Statistik Infrensial Hipotesis Pertama ... 111
4.1.4.1.4 Uji t (Parsial) Hipotesis Pertama ... 117
4.1.4.2 Pengujian Hipotesis Kedua ... 118
4.1.4.2.1 Analisis Statistik Infrensial Hipotesis Kedua ... 118
4.1.4.2.2 Hasil Regresi Hipotesis Kedua ... 121
4.1.4.2.3 Uji F (Simultan) Hipotesis Kedua ... 122
4.1.4.2.4 Uji t (Parsial) Hipotesis Kedua ... 123
4.2 Pembahasan ... 124
4.2.1. Pembahasan Hipotesis Pertama ... 124
4.2.2. Pembahasan Hipotesis Kedua ... 125
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 130
5.1. Kesimpulan ... 130
5.2. S a r an ... 130
DAFTAR TABEL
Nomor Judul Halaman
1.1.Data Pegawai yang Sudah dan Belum Mengikuti Diklat ... 5
3.1. Jumlah Sampel Dari Setiap Unit Kerja. ... 67
3.2. Operasionalisasi Variabel Penelitian... 70
3.3. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kerja Sama. ... 72
3.4. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kepercayaan. ... 73
3.5. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kekompakan. ... 73
3.6. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kerja Tim. ... 74
3.7. Hasil Uji Validitas Pelatihan dan Pengembangan. ... 75
3.8. Hasil Uji Validitas Fasilitas. ... 76
3.9. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja Pegawai. ... 76
3.10. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel. ... 78
4.1. Fakultas dan Jurusan Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara. .... 89
4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur. ... 94
4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin. ... 94
4.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir. ... 95
4.5. Penjelasan Responden atas Variabel Kerja Sama. ... 97
4.6. Penjelasan Responden atas Variabel Kepercayaan ... 99
4.7. Penjelasan Responden atas Variabel Kekompakan ... 101
4.8. Penjelasan Responden atas Variabel Kerja Tim ... 105
4.9. Penjelasan Responden atas Variabel Pelatihan dan Pengembangan ... 107
4.10. Penjelasan Responden atas Variabel Fasilitas... 109
4.11. Penjelasan Responden atas Variabel Kinerja Pegawai ... 111
4.12. Hasil Uji Multikolinearitas Hipotesis Pertama. ... 113
4.14. Hasil Uji Determinasi Hipotesis Pertama. ... 115
4.15. Hasil Uji-F Secara Simultan Hipotesis Pertama. ... 116
4.16. Hasil Uji-t Secara Parsial Hipotesis Pertama. ... 117
4.17. Hasil Uji Multikolinearitas Hipotesis Kedua. ... 119
4.18. Hasil Uji Koefesien Regresi Hipotesis Kedua. ... 121
4.19. Hasil Uji Determinasi Hipotesis Kedua. ... 121
4.20. Hasil Uji-F Secara Simultan Hipotesis Kedua. ... 122
4.21. Hasil Uji-t Secara Parsial Hipotesis Kedua. ... 123
DAFTAR GAMBAR
Nomor Judul Halaman
2.1. Kerangka Konseptual. ... 62
4.1. Struktur Organisasi Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara. ... 92
4.2. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Pertama. ... 112
4.3. Hasil Uji Heteroskedasitas Hipotesis Pertama. ... 114
4.4. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Kedua. ... 118
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Judul Halaman
1. Angket/ Kuisioner ... 136
2. Uji Validitas dan Reliabilitas. ... 144
3. Master Data Penelitian. ... 148
ABSTRAK
Analisis Pengaruh Kerja Tim, Pelatihan dan Pengembangan Serta Fasilitas Terhadap Kinerja Pegawai Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara.
Kinerja Pegawai sangat diperlukan dalam sebuah yayasan terutama dalam hal meningkatkan pelayanan terhadap mahasiswa. Salah satu upaya untuk meningkatkan Kinerja Pegawai antara lain selain melalui pelatihan dan pengembangan serta mengoptimalkan kerja tim yang baik juga harus didukung oleh fasilitas yang memadai.
Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara merupakan yayasan yang bergerak dalam bidang pendidikan. Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara dalam upaya meningkatkan Kinerja Pegawai selama ini telah melakukan berbagai pelatihan dan pengembangan, membudayakan kerja tim serta meyediakan fasilitas yang memadai untuk bekerja.
Dalam mengembangkan penelitian ini digunakan teori-teori pendukung tentang kerja tim, pelatihan dan pengembangan serta fasilitas. Selain itu untuk lebih mengetahui sejauhmana pengaruh adanya kerja sama, kepercayaan dan kekompakan dalam sebuah tim, diperlukan pendalaman tentang teori-teori kerja tim.
Metode dalam penelitian ini menggunakan pendekatan survey, dan jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif. Adapun sifat dari penelitian ini adalah penjelasan (explanatory). Jumlah sampel yang digunakan terdiri dari 47 pegawai dengan persyaratan terlibat dalam kerja tim dan telah mengikuti pelatihan dan pengembangan yang diberikan oleh yayasan minimal satu kali.
Hasil penelitian uji hipotesis pertama menunjukkan bahwa kekompakan, kepercayaan dan kerjasama secara serempak berpengaruh signifikan terhadap kerja tim pegawai Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara, dan secara parsial kekompakan lebih dominan berpengaruh daripada pelatihan dan pengembangan serta fasilitas. Selanjutnya kerja tim, pelatihan dan pengembangan serta fasilitas secara serempak berpengaruh sangat signifikan terhadap Kinerja Pegawai Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara, dan secara parsial kerja tim lebih dominan berpengaruh daripada pelatihan dan pengembangan serta fasilitas.
Kesimpulan penelitian ini adalah tingkat pengaruh yang signifikan memiliki makna bahwa karyawan dapat lebih berprestasi dalam bekerja dengan adanya kerja tim. Pelatihan dan pengembangan perlu diberikan secara lebih baik lagi agar dapat meningkatkan Kinerja Pegawai. Kekompakan sangat dominan mendorong kerja tim.
ABSTRACT
Analysis the Influence of Team Work, Training and Development as Facilities of Employees in the Performance of the North Sumatera Muhammadiyah University.
Employee performance is required in a foundation, especially in terms of improving service to students. One effort to improve employee performance, among others, but through training and development and optimize the work of a good team should also be supported by adequate facilities.
University of North Sumatera Muhammadiyah is a foundation which is engaged in education. North Sumatera Muhammadiyah University in an effort to improve employee performance so far has conducted various training and development, cultivate teamwork and providing adequate facilities for work. In developing these studies used theories about teamwork support, training and development and facilities. In addition to better know how far the influence of the cooperation, trust and cohesiveness in a team, required an exploration of theories of teamwork.
The method in this study using survey approaches, and this type of research is quantitative descriptive. The nature of this study is the explanation (explanatory). The number of samples used consisted of 47 employees with the requirements involved in teamwork and have attended the training and development provided by the foundation at least once.
The first hypothesis test results indicate that the cohesiveness, trust and cooperation are simultaneously significant effect on employee teamwork of North Sumatra Muhammadiyah University, and partially compactness is more dominant than the effect of training and development and facilities. Furthermore, teamwork, training and development and facilities simultaneously very significant influence on employee performance of North Sumatra Muhammadiyah University, and partially dominant team work more influential than the training and development and facilities.
The conclusion of this study is a significant degree of influence has the meaning that employees can perform better in working with the teamwork. Training and development needs to be better again in order to improve employee performance. Compactness is very dominant encourage teamwork.
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Setiap organisasi atau instansi dalam melaksanakan program selalu diarahkan untuk mencapai tujuannya. Salah satu faktor kelancaran tujuan suatu lembaga adalah mengidentifikasi dan mengukur kinerja pegawai. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan pegawai (Mathis, 2002). Kinerja pegawai mempengaruhi seberapa banyak mereka memberikan kontribusi kepada organisasi. Setiap pekerjaan memiliki kriteria pekerjaan yang spesifik, atau dimensi kerja yang mengidentifikasi elemen-elemen yang paling penting dari suatu pekerjaan. Organisasi atau perusahaan perlu mengetahui berbagai kelemahan dan kelebihan pegawai sebagai landasan untuk memperbaiki kelemahan dan menguatkan kelebihan dalam rangka meningkatkan produktifitas dan pengembangan pegawai sehingga kinerja pegawai pada setiap instansi harus dioptimalkan demi majunya instansi tersebut. Untuk itu perlu dilakukan penilaian kinerja secara periodik yang berorientasi pada masa lalu atau masa yang akan datang. Penilaian disini dimaksudkan untuk mengetahui apakah kinerja dari pegawai sudah memenuhi standard kerja yang diharapkan atau belum.
Selama ini banyak instansi perguruan tinggi swasta yang belum mempunyai pegawai dengan kompetensi yang memadai. Hal ini dibuktikan dengan rendahnya produktivitas pegawai dan sulitnya mengukur kinerja pegawai dilingkup instansi perguruan tinggi swasta.
Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara merupakan institusi pendidikan tinggi yang bertujuan membentuk sumber daya manusia yang berkualitas melalui proses belajar mengajar. Ketenagaan yang terlibat di dalam pelayanan proses pembelajaran, yaitu tenaga administratif yang terdiri dari tenaga administrasi, laboran, teknisi dan pustakawan. Ketenagaan ini memerlukan pelatihan dan pengembangan serta fasilitas yang memadai sesuai kebutuhan sehingga kinerja mereka lebih produktif.
Kinerja pegawai administrasi Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara belum menunjukkan kinerja yang profesional. Berbagai kegiatan pelatihan dan pengembangan serta fasilitas yang tersedia di Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara, sebagaimana disebut sebelumnya, kelihatannnya belum dapat meningkatkan kinerja pegawai secara optimal. Kemungkinan fenomena ini erat kaitannya dengan kurangnya kerja tim, pelatihan dan pengembangan serta fasilitas yang kurang memadai.
dengan kurangnya dibangun kerja sama dan kepercayaan sebagai iklim dalam kerja tim.
Secara garis besar komponen kerja tim yang sangat perlu mendapat perhatian dalam penelitian ini adalah kerja sama, kepercayaan, dan kekompakan. Ketiga komponen ini dapat dikembangkan dan dipertajam dalam membangun komitmen bekerja demi pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
Dalam pemberian pekerjaan, pimpinan tim masih belum memberikan tanggung jawab seutuhnya kepada anggota. Hal ini disebabkan adanya kekhawatiran anggota belum mampu menjalankannya. Pemberian tugas diberikan kepada anggota tim yang dipercaya mampu menjalankannya.
Selanjutnya, dalam mewujudkan kerja tim yang solid, tentu perlu dikembangkan kerja sama, kepercayaan dan kekompakan. Kerja sama yang dibangun masih belum maksimal, hal ini masih terdapatnya anggota tim bekerja secara individu. Demikian pula tanggung jawab pekerjaan masih dilaksanakan secara perseorangan, hal ini karena interaksi anggota dalam tim masih kurang.
melaksanakannya. Biaya yang dikeluarkan untuk program pelatihan dan pengembangan disebut sebagai investasi dalam bidang sumber daya manusia.
Pelatihan dan pengembangan merupakan dua istilah yang selalu digunakan secara berdampingan, namun sesungguhnya kedua istilah ini memiliki konotasi yang berbeda. Pelatihan (training) merupakan usaha untuk memperbaiki keterampilan, dan cara pelaksanaan pekerjaan yang sedang atau yang akan menjadi tanggung jawab seseorang. Pelatihan juga dapat dikatakan sebagai suatu proses pengajaran kepada pegawai baru atau lama tentang keterampilan dasar yang diperlukan untuk menjalankan tugas-tugasnya. Pelatihan merupakan upaya untuk lebih mengaktifkan kerja pegawai yang sebelumnya kurang aktif, mengurangi dampak negatif yang disebabkan kurangnya pendidikan, pengalaman atau kepercayaan diri para pegawai.
Tabel 1.1 Data Pegawai Yang Sudah dan Belum Mengikuti Diklat
Pegawai yang sudah mengikuti Diklat
Pegawai yang belum mengikuti diklat
Jumlah (orang)
164 11 175
Sumber: Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara (2010)
Berdasarkan Tabel 1.1 Mayoritas pegawai Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara (94.5%) telah mengikuti diklat, namun pelayanan yang diberikan kepada mahasiswa belum maksimal. Fenomena ini, kemungkinan disebabkan karena SDM Pelaksananya belum profesional atau program pelatihannya tidak sesuai kebutuhan ataupun karena anggaran pelatihan yang terbatas.
Selain pelatihan dan pengembangan, juga berbagai fasilitas sangat diperlukan untuk mendukung kinerja pegawai. Secara umum, fasilitas adalah segala sesuatu yang digunakan, dipakai, ditempati dan dinikmati oleh seseorang. Fasilitas ini ada yang berbentuk fisik dan ada yang non fisik. Fasilitas yang berbentuk fisik di antaranya adalah ruangan kerja, peralatan, sarana transportasi. Sedangkan fasilitas non fisik diantaranya adalah kenyamanan, keamanan dan ketentraman serta kesejahteraan yang bersifat mental spritual.
fenomenanya sama dengan pelatihan dan pengembangan, di mana fasilitas tersebut belum membawa perubahan yang signifikan terhadap kinerja pegawai.
Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara merupakan institusi pendidikan tinggi yang bertujuan membentuk sumber daya manusia yang berkualitas melalui proses belajar mengajar. Ketenagaan yang terlibat di dalam pelayanan proses pembelajaran, yaitu tenaga administratif yang terdiri dari tenaga administrasi, laboran, teknisi dan pustakawan. Ketenagaan ini memerlukan pelatihan dan pengembangan serta fasilitas yang memadai sesuai kebutuhan sehingga kinerja mereka lebih produktif.
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian yang dikemukakan pada latar belakang di atas, maka rumusan masalah penelitian sebagai berikut:
1. Apakah faktor kerja sama, kepercayaan dan kekompakan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kerja tim pegawai administrasi di Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara?
1.3. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh faktor kerja sama, kepercayaan dan kekompakan terhadap kerja tim pegawai administrasi di Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara.
2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kerja tim, pelatihan dan pengembangan serta fasilitas terhadap kinerja pegawai administrasi di Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara.
1.4. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan akan memberikan manfaat sebagai berikut:
1. Bagi instansi, menjadi masukan bagi Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara tentang pengaruh kerja tim, pelatihan dan pengembangan serta fasilitas terhadap kinerja pegawai administrasi sehingga dapat menjadi pertimbangan bagi pengambilan kebijakan dan penetapan program- program selanjutnya.
2. Sebagai menambah khasanah penelitian bagi Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Penelitian Terdahulu
Penelitian yang berkaitan dengan pelatihan dan pengembangan telah banyak dilakukan sebelummya, namun yang menjadi objek penelitiannya pegawai administrasi pada suatu perguruan tinggi masih jarang ditemui. Di antaranya penelitian mengenai pengaruh Pendidikan Pelatihan dan fasilitas terhadap kinerja pegawai administrasi UIN Pekan Baru yang dilakukan oleh Ali (2008). Judul penelitiannya adalah ”Analisis Pengaruh Pendidikan Pelatihan dan Fasilitas Terhadap Kinerja Pegawai Administrasi (Studi kasus di Universitas Islam Negeri Sultan Syarif Kasim Riau). Metode penelitian menggunakan quesioner dan model analisis yang digunakan adalah uji validitas, reliabilitas, dan regresi linier berganda.
Pegawai Administrasi Universitas Haluoleo Kendari”. Penelitian ini dilakukan oleh Nilawati (2004) mahasiswa program pascasarjana Universitas Gadjah Mada Yogyakarta. Metode pengambilan sampel dilakukan dengan menggunakan
proporsional random sampling. Di antara hasil penelitiannya menunjukkan bahwa pelatihan dan pengembangan pegawai lebih diprioritaskan pada pendidikan pelatihan struktural, sedangkan pendidikan di perguruan tinggi dan pendidikan pelatihan teknis untuk meningkatkan kemampuan di bidang ilmu pengetahuan kurang mendapat perhatian.
Penelitian yang akan dilakukan penulis berbeda dengan penelitian yang disebutkan di atas, terutama yang terkait dengan tujuan dan hasil yang diharapkan. Demikian juga mengenai waktu, tempat dan populasi penelitian, berbeda dengan penelitian yang akan penulis lakukan.
2.2. Landasan Teori
2.2.1. Teori Tentang Kerja Tim
2.2.1.1. Pengertian Kerja Tim
Griffin (2004) menyatakanbahwa “Kerja tim adalah kegiatan yang dilakukan kelompok pekerja yang berfungsi sebagai satu unit, biasanya hampir tanpa supervisi, untuk mengerjakan tugas-tugas, fungsi-fungsi dan aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan”. Selanjutnya Dewi (2007) berpendapat ”Kerja tim (teamwork)
adalah bentuk khusus kelompok kerja yang harus diorganisasi dan dikelola secara berbeda dengan bentuk kelompok kerja lain. Tim beranggotakan orang-orang yang dikoordinasi untuk bekerja bersama. Terjadi saling ketergantungan yang kuat satu sama lain untuk mencapai sebuah tujuan atau menyelesaikan sebuah tugas. Dengan bekerja dalam tim diharapkan hasilnya melebihi jika dikerjakan secara perorangan”.
Pada suatu organisasi keberadaan tim struktural atau fungsional merupakan suatu jalan untuk meningkatkan produktivitas, pendayagunaan sumberdaya secara efektif, penghematan biaya, peningkatan mutu dan sebagainya. Disebutkan bahwa kelompok akan lebih merasakan keberhasilannya apabila bekerja dan menjadi unit yang lebih produktif yaitu tim atau kelompok kerja. Lebih spesifik Robbins dan Judge (2008) menyatakan bahwa “Kerja tim adalah kelompok di mana individu menghasilkan tingkat kinerja yang lebih besar daripada jumlah masukan individu tersebut”.
menjadi tidak lagi seperti biasa, artinya bisa istimewa, atau sebagai hasil yang dramatis.
Keberhasilan sebuah tugas akan lebih meningkat produktivitasnya apabila orang bersedia bekerja dalam sebuah tim, dengan menetapkan iklim di mana orang bersedia memberikan yang terbaik dari diri mereka. Oleh karena itu, anggota tim harus bekerja secara efektif dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
West (2002) merinci ada 4 (empat) kekuatan dalam membangun tim yang efektif, yaitu :
1. Kelompok hendaknya mempunyai tugas-tugas yang menarik secara intrinsik agar berhasil. Anggota tim akan bekerja lebih keras jika tugas-tugas yang harus dikerjakannya secara intrinsik menarik minat, memotivasi, menantang, dan menyenangkan.
2. Individu seharusnya merasa dirinya penting bagi nasib kelompok. Satu hal yang akan menjadikan anggota tim bahwa kerjanya sangat penting bagi kelangsungan nasib kelompoknya adalah melalui penggunaan teknik penjelasan peran (role clarification) dan negosiasi (negotiation).
3. Kontribusi individual seharusnya sangat diperlukan, unik, dan teruji. Dampak keengganan sosial sangat berkurang pada anggota tim yang merasa kerja mereka bermanfaat bagi keberhasilan tim secara menyeluruh.
4. Seharusnya ada tujuan tim yang jelas dengan umpan balik kinerja yang tetap. Penting bagi para individu mempunyai tujuan yang jelas dan umpan balik kinerja
Tujuan dapat berfungsi sebagai motivator keberhasilan tim jika umpan balik kinerja tercapai secara akurat.
Selanjutnya Williams (2008) membagi ada 5 (lima) hal yang menunjukkan peranan anggota dalam membangun kerja tim yang efektif, yaitu :
1. Para anggota mengerti dengan baik tujuan tim dan hanya dapat dicapai dengan baik pula dengan dukungan bersama, dan oleh karena itu mempunyai rasa saling ketergantungan, rasa saling memiliki tim dengan tugas pekerjaannya.
2. Para anggota menyumbang keberhasilan tim dengan menerapkan bakat dan pengetahuannya untuk sasaran tim, dapat bekerja dengan secara terbuka, dapat mengekspresikan gagasan, opini dan ketidaksepakatan, peranan dan pertanyaannya disambut dengan baik.
3. Para anggota berusaha mengerti sudut pandang satu sama lain, didorong untuk mengembangkan ketrampilannya dan menerapkan pada pekerjaan, untuk itu mendapat dukungan dari tim.
4. Para anggota mengakui bahwa konflik adalah hal yang normal, atau hal yang biasa, dan berusaha memecahkan konflik tersebut dengan cepat dan konstruktif (bersifat memperbaiki).
Pada dunia usaha, penggunaan team work seringkali merupakan solusi terbaik untuk mencapai suatu kesuksesan. Team work yang solid akan memudahkan manajemen dalam mendelegasikan tugas-tugas organisasi. Namun demikian untuk membentuk sebuah tim yang solid dibutuhkan komitmen yang tinggi dari manajemen. Hal terpenting adalah bahwa team work harus dilihat sebagai suatu sumber daya yang harus dikembangkan dan dibina sama seperti sumber daya lain yang ada dalam perusahaan. Proses pembentukan, pemeliharaan dan pembinaan team work harus dilakukan atas dasar kesadaran penuh dari tim tersebut sehingga segala sesuatu berjalan secara normal sebagai suatu aktivitas sebuah team work, meskipun pada kondisi tertentu manajemen dapat melakukan intervensi.
Menurut Robbins dan Judge (2008) bahwa ”Secara umum teamwork dapat didefinisikan sebagai kelompok yang berinteraksi terutama untuk berbagi informasi dan mengambil keputusan agar bisa membantu tiap anggota berkinerja dalam bidang sesuai dengan tanggung jawab masing-masing”.
Seseorang ketika bekerja di dalam kelompok (team), akan ada dua isu yang muncul. Pertama adalah adanya tugas-tugas (task) dan masalah-masalah yang berhubungan dengan pelaksanaan pekerjaan. Hal ini seringkali merupakan topik utama yang menjadi perhatian team. Kedua adalah proses yang terjadi di dalam team work itu sendiri, misalnya bagaimana mekanisme kerja atau aturan main sebuah team
berguna untuk menjaga keharmonisan hubungan antar individu dalam kelompok itu.
Tanpa memperhatikan proses maka sebuah teamwork tidak akan memiliki nilai apa-apa bagi perusahaan dan hanya akan menjadi sumber masalah bagi perusahaan
dalam pembentukan sebuah team work. Sebaliknya jika proses tersebut ada dalam sekumpulan orang yang bekerjasama, maka performansi kerja mereka akan meningkat karena akan mendapat dukungan secara teknis maupun moral.
Kerja tim merupakan sarana yang sangat baik dalam menggabungkan berbagai talenta dan dapat memberikan solusi inovatif suatu pendekatan yang mapan. selain itu keterampilan dan pengetahuan yang beranekaragam yang dimiliki oleh anggota kelompok juga merupakan nilai tambah yang membuat teamwork lebih menguntungkan jika dibandingkan seorang individu yang brilian sekalipun.
Berdasarkan perspektif individu, dengan masuknya individu tersebut ke dalam suatu kelompok, maka hal tersebut akan menambah semangat juang/motivasi untuk mencapai suatu prestasi yang mungkin tidak akan pernah dapat dicapai seorang diri oleh individu tersebut. Hal ini dapat terjadi karena tim mendorong setiap anggotanya untuk memiliki wewenang dan tanggung jawab sehingga meningkatkan harga diri setiap orang.
Hal yang sangat mendasar dalam mewujudkan keutuhan sebuah tim agar dapat berkinerja dan berdaya guna, perancangan tim yang baik sangat diperlukan. Griffin (2004) membagi perkembangan suatu tim secara umum ke dalam 4 (empat) tahap, yaitu:
1. Forming (pembentukan), adalah tahapan dimana para anggota setuju untuk bergabung dalam suatu tim. Karena kelompok baru dibentuk maka setiap orang membawa nilai-nilai, pendapat dan cara kerja sendiri-sendiri. Konflik sangat jarang terjadi, setiap orang masih sungkan, malu-malu, bahkan seringkali ada anggota yang merasa gugup. Kelompok cenderung belum dapat memilih pemimpin (kecuali tim yang sudah dipilih ketua kelompoknya terlebih dahulu). 2. Storming (merebut hati), adalah tahapan dimana kekacauan mulai timbul di dalam
terjadi sangat sedikit karena masing-masing orang tidak mau lagi menjadi pendengar.
3. Norming (pengaturan norma), adalah tahapan dimana individu-individu dan sub-group yang ada dalam tim mulai merasakan keuntungan bekerja bersama dan berjuang untuk menghindari team tersebut dari kehancuran (bubar). Karena semangat kerjasama sudah mulai timbul, setiap anggota mulai merasa bebas untuk mengungkapkan perasaan dan pendapatnya kepada seluruh anggota tim.
4. Performing (melaksanakan), adalah tahapan merupakan titik kulminasi dimana tim sudah berhasil membangun sistem yang memungkinkannya untuk dapat bekerja secara produktif dan efisien. Pada tahap ini keberhasilan tim akan terlihat dari prestasi yang ditunjukkan.
Selain keempat fase di atas, Sopiah (2008) menambahkan satu fase terakhir pembentukan tim yaitu Anjourning (pengakhiran). Fase ini merupakan fase terakhir yang ada pada kelompok yang bersifat temporer, yang di dalamnya tidak lagi berkenaan dengan berakhirnya rangkaian kegiatan.
2.2.1.2. Indikator-indikator Kerja Tim
Buchholz (2000) menetapkan ada 8 (delapan) indikasi yang menunjukkan terciptanya kerja tim, yaitu :
2. Tanggung jawab yang dibagikan (shared responsibility), yaitu terciptanya lingkungan yang menjadikan anggota tim merasa bertanggung jawab seperti tanggung jawab seorang manajer dalam pelaksanaan unit kerja.
3. Penyamaan tujuan (aligned on purpose), yaitu memiliki rasa tujuan yang sama sebagaimana dalam tujuan awal dan fungsi pembentukan tim.
4. Komunikasi yang intensif (intensive communication) yaitu terciptanya iklim kepercayaan dan komunikasi yang terbuka serta jujur.
5. Fokus pada masa yang akan datang (future focused), yaitu adanya perubahan sebagai sebuah kesempatan untuk berkembang (tumbuh).
6. Fokus pada pekerjaan (focused on task), yaitu terciptanya fokus perhatian anggota tim pada pekerjaan yang dilaksanakan.
7. Bakat kreatif (creative talents), yaitu adanya perubahan rintangan-rintangan secara kreatif menjadi daya cipta dan penerapan bakat serta kemampuan individu. 8. Tanggapan yang cepat (rapid response), yaitu adanya pengidentifikasian dan
pelaksanaan setiap respon secara cepat.
2.2.1.3. Karakteristik Tim yang Sukses
hubungan sesama mitra kerja pun dapat berjalan intensif. Ketangguhan sebuah tim kerja dicirikan oleh orang-orang terpilih yang menduduki posisi tertentu dan mampu menjalankan tugas sesuai dengan kompetensinya.
Keberhasilan tim merupakan akumulasi dari proses dan prestasi kerja setiap karyawan. Hal ini merupakan tugas dan hasil kolektif dalam suatu sistem kerja yang sinergis. Semakin tinggi kekuatan sinergitas diantara karyawan dan manajer semakin tinggi kekuatan sebuah tim. Tingkat kesalahan dalam pekerjaan pun dapat ditekan sekecil mungkin.
Sopiah (2008) menyatakan bahwa, ”Ada 6 (enam) karakteristik tim yang sukses yaitu 1) mempunyai komitmen terhadap tujuan bersama, 2) menegakkan tujuan spesifik, 3) kepemimpinan dan struktur, 4) menghindari kemalasan sosial dan tanggung jawab, 5) evaluasi kinerja dan sistem ganjaran yang benar, dan 6) mengembangkan kepercayaan timbal balik”.
orang ingin siap untuk demikian, namun dalam kenyataannya ada saja yang tidak bisa dan tidak biasa bekerja keras.
2.2.2. Teori Tentang Pelatihan dan Pengembangan
2.2.2.1. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki kinerja pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya. Istilah pelatihan sering disamakan dengan pengembangan (development) yang merupakan kesempatan-kesempatan belajar yang didesain untuk meningkatkan kinerja karyawan. Kesempatan yang demikian tidak terbatas pada upaya perbaikan performansi pekerja pada pekerjaannya yang sekarang. Jadi pelatihan memiliki kaitan langsung dengan pekerjaan sedangkan pelatihan memiliki skope yang lebih luas (Gomes, 2003).
Menurut Mangkuprawira (2004) bahwa ”Pelatihan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan keterampilan bekerja (vocational) yang dapat digunakan dengan segera. Sedangkan pengembangan memiliki ruang lingkup lebih luas, dapat berupa upaya meningkatkan pengetahuan yang mungkin digunakan segera atau sering untuk kepentingan di masa depan”.
Selanjutnya Sikula (dalam Mangkunegara, 2006) menyatakan bahwa ”Training is short-terms educational procces utilizing a systematic and organized procedure by
which nonmanagerial personnel lear technical knowledge and skills for a definite
educational procces utilizing a systematic and organized procedure by which
managerial personnel learn conceptual and theoretical knowledge for general
purpose”.
“Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisasi, pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan ketrampilan teknis dalam tujuan yang terbatas . Pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisasi yang pegawai manajerialnya mempelajari pengetahuan konseptual dan teoretis untuk mencapai tujuan yang umum”.
Pelatihan merupakan istilah ditujukan pada pegawai pelaksana untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis, sedangkan pengembangan ditujukan pada pegawai tingkat manajerial untuk meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan, dan memperluas human relation.
Lebih spesifik Wexley dan Yukl (dalam As’ad, 2003) menyatakan “Training and development are terms referring to planned efforts designed to facilitate the
acquisition of relevant skills, knowledge, and attitudes by organizational members”.
2.2.2.2. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan
Secara umum tujuan diadakannya pelatihan dan pengembangan terhadap karyawan disebabkan perusahaan menginginkan adanya perubahan dalam prestasi kerja karyawan sehingga dapat sesuai dengan tujuan perusahaan (Sofyandi, 2008).
Setiap kegiatan pelatihan dan pengembangan yang dilakukan harus terintegrasi dengan strategi sumber daya manusia dalam perusahaan jika ingin hal itu terlaksana secara efektif.
Simamora (2004) menyatakan tujuan pelatihan dan pengembangan dapat dikelompokkan ke dalam lima bidang, yaitu a) Memperbaiki kinerja, b) Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi, c) Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan agar kompeten dalam
pekerjaannya, d) Membantu memecahkan masalah operasional, dan e) Mempersiapkan karyawan untuk promosi.
pelatihan dan pengembangan tersebut dilakukan, obyek pelatihan dan pengembangan (karyawan), dan faktor pelatihan dan pengembangan seperti dana, fasilitas, kesiapan manajemen, waktu, dan pengganti karyawan yang melakukan pelatihan dan pengembangan tersebut”.
Dilihat dari tujuannya, Achmad (2009) membagi 3 (tiga) kelompok besar pelatihan dan pengembangan ini, yaitu: 1) Pelatihan dan pengembangan pengetahuan, 2) Pelatihan dan pengembangan keterampilan, dan 3) Pelatihan dan pengembangan sikap.
1. Pelatihan dan pengembangan pengetahuan
Karyawan sangat memerlukan pengetahuan yang luas karena proses manajemen yang paling banyak diperlukan adalah membuat keputusan. Oleh sebab itu karyawan perlu memiliki pengetahuan luas agar dapat memilih secara tepat berdasarkan alternatif-alternatif yang telah ada. Metode yang dipergunakan adalah sekolah, kuliah, atau ceramah dan bantuan audio visual.
2. Pelatihan dan pengembangan keterampilan
3. Pelatihan dan pengembangan sikap
Pelatihan dan pengembangan sikap tepat diterapkan untuk pekerjaan-pekerjaan yang berhubungan dengan pelayanan (public service), yang menitikberatkan pada pengembangan sikap atau sifat serta penguasaan emosi. Penguasaan emosi sangat penting di sini karena pekerjaan tersebut menghadapi orang banyak. Pelatihan dan pengembangan sikap dilakukan dengan cara permainan sensivitas rasa pelaku dan pelatihan-pelatihan sensivitas seperti bahasa tubuh (body language), teknik presentasi, negosiasi dan melayani konsumen.
Tujuan pelatihan dan pengembangan karyawan sangat bermanfaat bagi peningkatan prestasi kerja. Tanjung (2003) menyatakan bahwa, ”Pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan keterampilan bekerja yang dapat digunakan segera. Sedangkan pengembangan sering dikategorikan secara eksplisit dalam pengembangan manajemen, organisasi, dan pengembangan individu karyawan. Pengembangan lebih fokus pada pemenuhan kebutuhan perusahaan jangka panjang.
Dengan demikian secara umum tujuan pelatihan dan pengembangan karyawan adalah menambah pengetahuan, menambah keterampilan dan adanya perubahan sikap. Oleh karena itu manajemen perusahaan harus memenuhi tujuan tersebut dengan penyelenggaraan metode pelatihan dan pengembangan yang baik.
2.2.2.3. Metode Pelatihan dan Pengembangan
Sikula (dalam Mangkunegara, 2006) merinci metode-metode dalam pelatihan dan pengembangan. Pelatihan meliputi on the job, demonstration and examples, simulation, apprenticeship, classroom methods (lecture, conference, case study, role
playing and programmed instruction) and other training methods. Metode pengembangan hal-hal yang umum dilakukan dalam metode pengembangan manajemen seperti training methods, job rotation and planned progression, coaching counseling, junior boards of executives or multiple management, bussiness games,
sensitivity training and other development methods”.
Secara rinci dapat diuraikan beberapa metode pelatihan dan pengembangan di bawah ini :
1. On the Job Training.
konsumen, kesalahan dalam melakukan filing dokumen, dan lain-lain. Untuk mencegah masalah ini, instruktur harus dipilih secara selektif.
2. Rotasi.
Untuk pelatihan silang (cross-train) bagi karyawan agar mendapatkan variasi kerja, para pengajar memindahkan para peserta pelatihan dari tempat kerja yang satu ke tempat kerja yang lainnya. Setiap perpindahan umumnya didahului dengan pelatihan pemberian instruksi kerja. Di samping memberikan variasi kerja bagi karyawan, pelatihan silang (crossing training) turut membantu perusahaan ketika ada karyawan yang cuti, tidak hadir, perampingan atau terjadi pengunduran diri. 3. Magang.
Magang melibatkan pembelajaran dari pekerja yang lebih berpengalaman, dan dapat ditambah pada teknik off the job training. Banyak pekerja keterampilan tangan, seperti tukang pipa dan kayu, dilatih melalui program magang resmi. Asistensi dan kerja sambilan disamakan dengan magang karena menggunakan partisipasi tingkat tinggi dari peserta dan memiliki tingkat transfer tinggi kepada pekerjaan.
4. Ceramah Kelas dan Presentasi Video (Classroom Methods and Video Presentation).
umpan balik, transfer dan repetisi sangat rendah. Umpan balik dan partisipasi dapat meningkat dengan adanya diskusi selama ceramah.
5. Pelatihan Vestibule.
Agar pembelajaran tidak mengganggu operasional rutin, beberapa perusahaan menggunakan pelatihan vestibule. Wilayah atau vestibule terpisah dibuat dengan peralatan yang sama dengan yang digunakan dalam pekerjaan. Cara ini memungkinkan adanya transfer, repetisi, dan partisipasi serta material perusahaan bermakna dan umpan balik.
6. Permainan Peran (Role Playing).
Permainan peran adalah alat yang mendorong peserta untuk membayangkan identitas lain. Misalnya, pekerja pria dapat membayangkan peran supervisor wanita dan sebaliknya. Kemudian keduanya ditempatkan dalam situasi kerja tertentu dan diminta memberikan respon sebagaimana harapan mereka terhadap lainnya.
7. Studi Kasus (Case Study).
Metode kasus adalah metode pelatihan yang menggunakan deskripsi tertulis dari suatu permasalahan riil yang dihadapi oleh perusahaan atau perusahaan lain. 8. Simulasi (Simulation).
Teknik ini umumnya digunakan untuk melatih para manajer, yang mungkin tidak boleh menggunakan metode trial and error untuk mempelajari pembuatan keputusan.
9. Belajar Mandiri dan Proses Belajar Terprogram.
Materi instruksional yang direncanakan secara tepat dapat digunakan untuk melatih dan mengembangkan para karyawan. Materi-materi ini sangat membantu apabila para karyawan itu tersebar secara geografis (berjauhan jaraknya) atau ketika proses belajar hanya memerlukan interaksi secara singkat saja.
10.Praktik Laboratorium
Pelatihan di laboratorium dirancang untuk meningkatkan keterampilan interpersonal. Juga dapat digunakan untuk membangun perilaku yang diinginkan untuk tanggung jawab pekerjaan di masa depan. Peserta mencoba untuk meningkatkan keterampilan hubungan manusia dengan lebih memahami diri sendiri dan orang lain.
11.Pelatihan Tindakan (Action Learning)
Pelatihan ini terjadi dalam kelompok kecil yang berusaha mencari solusi masalah nyata yang dihadapi oleh perusahaan, dibantu oleh fasilitator (dari luar atau dalam perusahaan).
12. Teknik Basket (In-Basket Technique)
pelanggan, permintaan laporan dari atasan, digabungkan dengan kegiatan bisnis rutin. Peserta pelatihan kemudian mengambil keputusan dan tindakan.
13.Permainan Manajemen (Management Games)
Management games menekankan pada pengembangan kemampuan problem solving. Keuntungan dari simulasi ini adalah timbulnya integrasi atas berbagai interaksi keputusan, kemampuan bereksperimen melalui keputusan yang diambil, umpan balik dari keputusan, dan persyaratan-persyaratan bahwa keputusan dibuat dengan data yang tidak cukup.
14.Model Tingkah laku (Behavior Modeling)
Behavior modeling adalah suatu metode pelatihan dalam rangka meningkatkan keahlian interpersonal. Kunci dari behavior modeling adalah belajar melalui observasi atau imajinasi.
15. Program Berorientasi Alam Terbuka (Outdoor Oriented Programs)
Program ini biasanya dilakukan di suatu wilayah yang terpencil dengan melakukan kombinasi antara kemampuan di luar kantor dengan kemampuan di ruang kelas. Program ini dikenal dengan istilah outing, seperti arung jeram, mendaki gunung, kompetisi tim, panjat tebing dan lain-lain (Sofyandi, 2008).
2.2.2.4. Indikator-indikator Pelatihan dan Pengembangan
a. Kesesuaian materi pelatihan dan pengembangan, yaitu materi pelatihan dan pengembangan yang diberikan relevan dan mendukung dengan kebutuhan kerja.
b. Kesesuaian metode pelatihan dan pengembangan, yaitu metode pelatihan dan pengembangan yang diberikan sesuai untuk subjek dan mendukung kebutuhan kerja.
c. Tingkat perubahan keterampilan karyawan, yaitu keterampilan karyawan memiliki perubahan lebih baik dengan dilaksanakannya pelatihan dan pengembangan.
d. Tingkat perubahan pengetahuan karyawan, yaitu pengetahuan kerja karyawan lebih baik dan meningkat sesuai dengan kebutuhan kerja.
2.2.2.5. Faktor-faktor yang Berperan Dalam Pelatihan dan Pengembangan
Perusahaan melaksanakan pelatihan dan pengembangan ada beberapa faktor yang berperan, yaitu instruktur, peserta, materi (bahan), metode, tujuan pelatihan, dan lingkungan yang menunjang. Dalam menentukan teknik-teknik pelatihan dan pengembangan, timbul masalah mengenai trade-off. Oleh karena itu, tidak ada teknik tunggal yang terbaik. Metode pelatihan dan pengembangan terbaik tergantung dari faktor-faktor yang mendukungnya.
Rivai (2006) merinci beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dan berperan dalam pelatihan dan pengembangan, yaitu :
a. Efektivitas biaya
c. Prinsip-prinsip pembelajaran. d. Ketepatan dan kesesuaian fasilitas.
e. Kemampuan dan preferensi peserta pelatihan. f. Kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan.
2.2.3. Teori Tentang Fasilitas
2.2.3.1. Pengertian Fasilitas
Menurut Tjiptono (2004) unsur-unsur yang perlu dipertimbangkan dalam menetukan fasilitas pegawai yaitu:
1. Pertimbangan/perencanaan spesial
Aspek-aspek seperti simetri, proporsi, tekstur, warna, dan lain-lain yang dipertimbangkan, dikombinasikan, dan dikembangkan untuk memancing respon intelektual maupun emosional dari pemakai atau orang yang melihatnya.
2. Perencanaan ruangan
Unsur ini mencakup perancangan interior dan arsitektur, seperti penempatan perabotan dan perlengkapan dalam ruangan, desain aliran sirkulasi dan lain-lain. 3. Perlengkapan/perabotan
Perlengkapan memiliki berbagai fungsi, diantaranya sebagai sarana pelindung barang-barang berharga berukuran kecil, sebagai barang pajangan, sebagai tanda penyambutan bagi para pelanggan, dan sebagai sesuatu yang menunjukkan status pemilik atau penggunannya.
4. Tata cahaya
Beberapa yang perlu diperhatikan dalam mendesain tata cahaya adalah warna, jenis dan sifat aktivitas yang dilakukan di dalam ruangan, dan suasana yang diinginkan.
5. Warna
6. Pesan-pesan yang disampaikan secara grafis
Aspek yang penting dan saling terkait dalam unsur ini adalah penampilan visual, penempatan, pemilihan bentuk fisik, pemilihan warna, dan pemilihan bentuk perwajahan lambang atau tanda untuk maksud tertentu
2.2.3.2. Berbagai Perangkat Fasilitas
Menurut Moenir (2000) fasilitas dapat dibedakan menjadi dua bagian yaitu fasilitas fisik dan fasilitas non fisik, sedangkan dalam penelitian ini yang dimaksud fasilitas fisik dan non fisik adalah:
1. Fasilitas fisik yaitu segala sesuatu yang berupa benda atau yang dibendakan yang mempunyai peranan untuk memudahkan kinerja pegawai. Dalam penelitian ini yang dimaksud fasilitas fisik adalah ruang kerja, peralatan, sarana transportasi dan kesehatan yang tersedia bagi pegawai administrasi Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara.
2. Fasilitas non fisik adalah segala sesuatu yang tidak berwujud kebendaan, seperti kenyamanan, keamanan dan ketentraman serta kesejahteraan yang dirasakan oleh pegawai dalam upaya untuk meningkatkan kinerja mereka.
2.2.4. Teori Tentang Kinerja
2.2.4.1. Pengertian Kinerja Sumber Daya Manusia
jika individu atau sekelompok karyawan telah mempunyai kriteria atau standar keberhasilan tolok ukur yang telah ditetapkan oleh organisasi. Kinerja merupakan hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi baik secara kuantitatif maupun kualitatif, sesuai dengan kewenangan dan tugas tanggung jawab masing-masing, dalam upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.
Menurut Gomes (1995) dalam Mangkunegara (2009:9) menyatakan kinerja karyawan sebagai ungkapan seperti output, efisiensi serta efektivitas yang sering dihubungkan dengan produktivitas. Selanjutnya Mangkunegara (2009:9) menyatakan bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepada karyawan tersebut. Kinerja individual merupakan hubungan dari ketiga faktor antara lain kemampuan (ability), usaha (effort), dan dukungan (support).
melainkan selalu berhubungan dengan nilai-nilai inti yang dianut di dalam organisasi, kepuasan kerja karyawan dan tingkat besaran imbalan yang diberikan, serta dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan, dan sifat-sifat individu.
2.2.4.2. Unsur yang Dinilai Untuk Penetapan Kinerja
Secara garis besar kinerja diketahui melalui apa yang perlu dan harus diukur dari perilaku kerja yang mencerminkan unsur-unsur penilaian pelaksanaan kerja, yaitu aspek kondisi lingkungan kerja fisik dan sosial, dan aspek kepribadian tenaga kerja. Terdapat beberapa unsur yang dinilai untuk menetapkan kinerja kerja karyawan baik dari sisi masukan, maupun dari sisi proses dan keluaran. Asnawi (2004) dalam Umar (2008:212) menetapkan enam belas faktor yaitu:
a. Pengetahuan karyawan terhadap tugas yang dibebankan. b. Inisiatif karyawan terhadap penyelesaian tugas.
c. Ketajaman persepsi karyawan terhadap bobot pekerjaan. d. Kemampuan pengambilan keputusan.
e. Kualitas kerja yang mampu diselesaikan.
f. Jumlah pekerjaan yang mampu diselesaikan sesuai jadwal. g. Kesehatan fisik untuk menyelesaikan kewajiban kerja. h. Kesadaran akan tugas yang dibebankan.
i. Rasa percaya diri karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan. j. Rasa bahwa karyawan dapat dipercaya oleh orang lain. k. Persahabatan karyawan dengan kolega kerja.
m. Stabilitas emosi karyawan dalam bekerja.
n. Kemampuan karyawan dalam menyesuaikan diri.
o. Kemampuan karyawan bekerja sama menyelesaikan masalah. p. Kepuasan atasan atas sikap dan hasil kerja karyawan.
2.2.4.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai
Banyak faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai individual ataupun kemampuan dan usaha yang dicurahkan juga dukungan yang diterima pegawai. Tiga faktor utama yang memengaruhi bagaimana individu yang ada bekerja antara lain (Mathis dan Jackson, 2006:115):
a. Kemampuan individual, komponen kemampuan individual terdiri dari bakat, minat, dan faktor kepribadian individu.
b. Usaha yang dicurahkan, komponen usaha yang dicurahkan terdiri dari motivasi, etika kerja, kehadiran dan rancangan tugas.
c. Dukungan organisasional, komponen dukungan organisasional terdiri dari pelatihan dan pengembangan, peralatan dan teknologi, standar kinerja, dan manajemen dan rekan kerja.
2.2.4.4. Penilaian Kinerja
baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan ataupun penentuan imbalan.
2.2.4.5. Manfaat Penilaian Kinerja
Hariandja (2002:195) mengemukakan arti pentingnya penilaian kinerja secara lebih rinci sebagai berikut:
a. Perbaikan kinerja memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengambil tindakan-tindakan perbaikan untuk meningkatkan kinerja melalui umpan balik (feedback) yang diberikan oleh organisasi.
b. Penyesuaian gaji yang dapat dipakai sebagai informasi untuk mengkompensasi pegawai secara layak sehingga dapat memotivasi mereka.
c. Keputusan untuk penempatan, yaitu dapat dilakukannya penempatan pegawai sesuai dengan keahliannya.
d. Pelatihan dan pengembangan, yaitu melalui penilaian akan diketahui kelemahan-kelemahan dari pegawai sehingga dapat dilakukan program pengembangan dan pelatihan secara lebih efektif.
e. Perencanaan karier, yaitu organisasi dapat memberikan bantuan perencanaan karier bagi pegawai dan menyelaraskannya dengan kepentingan organisasi. f. Mengidentifikasi kelemahan-kelemahan dalam proses penempatan, yaitu kinerja
g. Meningkatkan adanya perlakuan kesempatan yang sama pada pegawai, yaitu dengan dilakukannya penilaian yang objektif berarti meningkatkan perlakuan yang adil bagi pegawai.
h. Dapat mengidentifikasi adanya kekurangan dalam desain pekerjaan, yaitu kekurangan kinerja akan menunjukkan adanya kekurangan dalam perancangan jabatan.
i. Dapat membantu pegawai mengatasi masalah yang bersifat eksternal, yaitu dengan penilaian kinerja atasan akan mengetahui apa yang menyebabkan terjadinya kinerja yang tidak baik, sehingga atasan dapat membantu menyelesaikannya.
j. Umpan balik pada pelaksanaan fungsi manajemen sumber daya manusia, yaitu dengan diketahuinya kinerja pegawai secara keseluruhan, ini akan menjadi informasi sejauh mana fungsi sumber daya manusia berjalan dengan baik atau tidak.
2.2.4.6. Penilaian Kinerja Sebagai Peningkatan Kinerja
a. Penetapan sasaran kinerja yang spesifik, terukur, memiliki tingkat kemudahan yang sedang dan berbatas waktu.
b. Pengarahan dan dukungan oleh atasan. c. Melakukan penilaian kinerja.
Sasaran yang tidak jelas, disamping tidak menunjukkan bagaimana mencapainya, tidak akan memotivasi pegawai untuk mencapainya dan yang jelas akan mempersulit kegiatan penilaian. Oleh karena itu sasaran harus dibuat dengan jelas dan terukur.
2.2.4.7. Elemen dan Proses Penilaian Kinerja
Bilamana penilaian kinerja harus dikaitkan dengan usaha pencapaian kinerja yang diharapkan, maka sebelumnya harus ditentukan tujuan-tujuan setiap pekerjaan, kemudian penentuan standar atau dimensi-dimensi kinerja serta ukurannya, diikuti dengan penentuan metode penilaian, pelaksanaan, dan evaluasi (Hariandja, 2002:198), proses penilaian kinerja tersebut antara lain:
a. Penentuan sasaran
Penentuan sasaran sebagaimana telah disebutkan harus spesifik, terukur, menantang dan didasarkan pada waktu tertentu. Di samping itu perlu pula diperhatikan proses penentuan sasaran tersebut, yaitu diharapkan sasaran tugas individu dirumuskan bersama-sama antara atasan dan bawahan.
b. Penentuan standar kinerja
job related. Sistem penilaian kinerja harus mempunyai standar, memiliki ukuran yang dapat dipercaya dan mudah digunakan.
c. Penentuan metode dan pelaksanaan penilaian.
Metode yang dimaksud adalah pendekatan atau cara serta perlengkapan yang digunakan seperti formulir dan pelaksanaannya. Metode-metode itu seperti metode perbandingan, tes, dan lain-lain.
d. Evaluasi penilaian.
Evaluasi penilaian merupakan pemberian umpan balik kapada pegawai mengenai aspek-aspek kinerja yang harus diubah dan dipertahankan serta berbagai tindakan yang harus diambil, baik oleh organisasi maupun pegawai dalam upaya perbaikan kinerja pada masa yang akan datang.
2.2.4.8. Langkah-Langkah Peningkatan Kinerja Sumber Daya Manusia
Mangkunegara (2009:22) menyatakan bahwa dalam rangka peningkatan kinerja, paling tidak terdapat tujuh langkah yang dapat dilakukan, yaitu:
a. Mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja Dapat dilakukan melalui tiga cara yaitu:
(1) Mengidentifikasi masalah melalui data dan informasi yang dikumpulkan terus menerus mengenai fungsi-fungsi bisnis.
b. Mengenai kekurangan dan tingkat keseriusan.
Untuk memperbaiki keadaan tersebut, diperlukan beberapa informasi, antara lain:
(1) Mengidentifikasi masalah setepat mungkin.
(2) Menentukan tingkat keseriusan masalah dengan mempertimbangkan harga yang harus dibayar bila tidak ada kegiatan dan harga yang harus dibayar bila ada campur tangan dan penghematan yang diperoleh apabila ada penutupan kekurangan kinerja.
c. Mengidentifikasi hal-hal yang mungkin menjadi penyebab kekurangan, baik yang berhubungan dengan sistim maupun yang berhubungan dengan pegawai itu sendiri.
d. Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab kekurangan tersebut.
e. Melakukan rencana tindakan tersebut.
f. Melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum. g. Mulai dari awal, apabila perlu.
Bacal (2004) dalam Mangkunegara (2009:23), menerangkan dalam bukunya
How to Manage Performance bahwa terdapat dua puluh empat langkah point praktis untuk meningkatkan kinerja karyawan sebagai berikut:
a. Membuat pola pikir yang modern
menyalahkan, menyerang kepribadian dan sikap karyawan. Pimpinan menggunakan pola pikir yang modern dengan tujuan mengoptimalkan keberhasilan karyawan atau kelompok kerja dengan memberikan panutan dalam hal waktu dan usaha, membagi tanggung jawab dengan komunikasi dua arah dan menemukan kebijaksanaan karyawan dengan memanfaatkan keahlian dan pengalamannya.
b. Kenali manfaat.
Para manajer biasanya cenderung melompati proses manajemen kinerja, karena belum mengerti manfaatnya padahal manajemen kinerja dapat digunakan untuk memastikan bahwa setiap pekerjaan karyawan berkontribusi bagi sasaran kelompok kerja, sehingga dapat mengurangi pengawasan, meningkatkan produktivitas, dan tindakan mendokumentasikan masalah maupun penyelesaiannya.
c. Kelola kinerja
Penilaian atau evaluasi kinerja karyawan merupakan bagian kecil dari manajemen kinerja. Yang paling penting adalah merencanakan kinerja dan mengkomunikasikannya berdasarkan pengamatan dan pengumpulan data yang dimiliki termasuk rintangan-rintangan atau hambatan yang telah dan akan dihadapi.
d. Bekerja bersama karyawan
setiap proses kerja sesuai dengan ketentuan yang telah diinformasikan sehingga keterlibatannya akan membangun rasa memiliki dan tanggung jawab. Dalam hal ini, karyawan tidak merasa diperintah sehingga konfrontasi ataupun konflik akan berkurang.
e. Rencanakan secara tepat serta sasaran yang jelas
Perencanaan kinerja yang tepat dan sasaran yang jelas sehingga dapat diukur dalam hasil pencapaiannya sehingga karyawan memiliki skala prioritas bagi setiap pekerjaan yang dilakukan.
f. Satukan sasaran karyawan.
Semua karyawan harus terlibat, termotivasi dan memperoleh lebih banyak kepuasan dalam melakukan pekerjaannya.
g. Tentukan insentif kinerja
Insentif dapat berupa bonus, kesempatan mendapatkan pelatihan, pertimbangan promosi, sedikit kenaikan upah yang diberikan kepada karyawan dengan kinerja yang luar biasa.
h. Menjadi orang yang mudah ditemui.
Yaitu dengan selalu melakukan komunikasi dua arah yang sasarannya adalah untuk pemecahan masalah.
i. Berfokus pada komunikasi.
j. Melakukan tatap muka.
Menggunakan dan memanfaatkan teknologi yang tidak mengurangi intensitas tatap muka bagi antar karyawan.
k. Menghindari resiko pemeringkatan
Menjelaskan arti dari setiap peringkat sebelum pemeringkatan dilakukan dan didiskusikan maknanya.
l. Tidak melakukan penggolongan.
Sistem penggolongan dalam jangka pendek akan mendorong sebagian karyawan untuk bekerja lebih keras, aktif, tetapi sebaliknya akan mengganggu kerja karyawan lain.
m. Persiapkan penilaian.
Peninjauan kinerja harus dipersiapkan secara detail dari sistem manajemen kinerja, seperti deskripsi kerja, tanggung jawab kerja, rencana kinerja yang dapat meningkatkan motivasi dan semangat karyawan.
n. Awali tinjauan secara benar.
Menciptakan iklim dimana karyawan merasa nyaman, aman dan mau mengerti tentang pentingnya penilaian kinerja.
o. Kenali sebab.
p. Mengakui keberhasilan.
Karyawan yang berhasil harus diperhatikan, diakui dan dihargai sehingga akan terus berkontribusi untuk bekerja secara optimal.
q. Menggunakan komunikasi yang kooperatif.
Komunikasi dengan menggunakan bahasa yang kooperatif akan mengurangi konflik dan karyawan tidak merasa bersalah sehingga dapat bekerja dengan rasa aman, nyaman dan tenang.
r. Berfokus pada perilaku dan hasil
Perhatian utama harus ditujukan untuk meningkatkan produktivitas dan kinerja yang merupakan hasil dari perilaku karyawan.
s. Perjelas kinerja.
Karyawan memerlukan umpan balik yang tetap dan spesifik seputar kinerja, sehingga dapat diketahui saat mana kinerjanya sangat baik dan dapat ditingkatkan.
t. Perlakukan konflik dengan baik.
Mengidentifikasi masalah lebih awal untuk dapat mempercepat proses pemecahan masalah dan menemukan jalan keluar terbaik.
u. Menggunakan disiplin bertahap.
Yaitu proses untuk menjaga karyawan tetap bertanggung jawab terhadap tindakannya dengan menerapkan konsekuensi.
Mendokumentasikan setiap informasi tentang kinerja karyawan yang dapat digunakan untuk bahan kajian dan perbaikan bagi karyawan maupun atasan. w. Mengembangkan karyawan.
Mengembangkan karyawan yang sesuai dengan keahlian yang cocok dengan jenis pekerjaan dan jabatan.
x. Meningkatkan sistem kerja.
Sistem kerja ditingkatkan untuk tidak merusak kredibilitas manajemen dengan memodifikasinya sesuai dengan hambatan-hambatan yang ditemui selama perencanaan kinerja dilaksanakan.
2.2.4.9. Karakter-karakter Individu dengan Kinerja Tinggi
Berdasarkan hasil penelitian Mc. Clelland (Mangkunegara, 2009:28) tentang pencapaian kinerja, dapat disimpulkan bahwa individu-individu yang memiliki motivasi berprestasi tinggi untuk mencapai kinerja dapat dibedakan dengan yang lainnya yang dibagi kedalam beberapa ciri yaitu:
a. Individu yang senang bekerja dan menghadapi tantangan yang moderat.
b. Individu yang memperoleh sedikit kepuasan jika pekerjaannya sangat mudah dan jika terlalu sulit cenderung kecewa.
c. Individu yang senang memperoleh umpan balik yang kongkret mengenai keberhasilan pekerjaannya.
