ANALISIS KINERJA PERUSAHAAN DENGAN
METODE
BALANCED SCORECARD
(Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah
Tugurejo Semarang)
SKRIPSI
Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi pada Universitas Negeri Semarang
Oleh
Kristianingsih Trihastuti NIM 7350406020
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
ii
Hari : Senin
Tanggal : 26 September 2011
Pembimbing I Pembimbing II
Dra. Suhermini, M.Si Prof.Dr. Achmad Slamet, M.Si
NIP. 194807121976032001 NIP. 196105241986011001
Mengetahui, Ketua Jurusan Manajemen
iii
Hari : Rabu
Tanggal : 5 Oktober 2011
Penguji Skripsi
Drs. Martono, M.Si NIP. 196603081989011001
Anggota I Anggota II
Dra. Hj. Suhermini, M.Si Prof.Dr. Achmad Slamet, M.Si
NIP. 194807121976032001 NIP. 196105241986011001
Mengetahui, Dekan Fakultas Ekonomi
iv
saya sendiri, bukan jiplakan dari karya tulis orang lain, baik sebagian atau
seluruhnya. Pendapat atau temuan orang lain yang terdapat dalam skripsi ini
dikutip atau dirujuk berdasarkan kode etik ilmiah. Apabila di kemudian hari
terbukti skripsi ini adalah hasil jiplakan dari karya tulis orang lain, maka saya
bersedia menerima sanksi sesuai ketentuan yang berlaku.
Semarang, 5 Oktober 2011
v “Hebat adalah melakukan satu hal yang
biasa dengan cara yang tidak biasa”
(BookerT. Washington)
“Dalam kehidupan ini kita tidak dapat
selalu melakukan hal yang besar, tetapi
kita dapat melakukan banyak hal kecil
dengan cinta yang besar”
(Mother Teresa)
Skripsi ini kupersembahkan untuk:
1. Ibu, dan kakak-kakakku tercinta yang
selalu memberikan doa, kasih sayang
dan perhatian sampai saat ini.
vi
hidayaNya, sehingga penyelesaian skripsi dengan judul “Analisis Kinerja
Perusahaan dengan Metode Balanced Scorecard (Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang)” berjalan dengan lancar.
Skripsi ini disusun dalam rangka menyelesaikan Studi Strata I yang
merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjan Ekonomi pada
Jurusan Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Negeri Semarang. Penulis
menyadari dengan keterbatasan pengetahuan yang penulis miliki tentunya Skripsi
ini tidak akan terwujud tanpa ada bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak,
oleh karena itu penulis sangat berterima kasih kepada yang terhormat :
1. Prof. H. Sudijono Sastroatmodjo, M.Si, Rektor Universitas Negeri
Semarang yang telah memberikan kesempatan masuk kuliah di Universitas
Negeri Semarang.
2. Drs. S. Martono, M.Si, Dekan Fakultas Ekonomi dan penguji skripsi atas
arahan dan bimbingan dalam penyelesaian skripsi ini.
3. Drs. Sugiharto, M.Si, Ketua Jurusan Manajemen yang telah memberikan ijin
penelitian dan kemudahan administrasi di Fakultas Ekonomi.
4. Dra. Suhermini, M.Si, Dosen Pembimbing I yang telah memberikan
bimbingan, arahan, motivasi, saran dan masukan dalam penyelesaian skripsi
vii
6. Para dosen Fakultas Ekonomi UNNES atas ilmu yang diberikan selama
menempuh studi.
7. Seluruh direksi, staf dan karyawan RSUD Tugurejo Semarang yang telah
memberikan kesempatan kepada penulis untuk mengadakan penelitian guna
mengolah data-data sebagai bahan penyusunan skripsi.
8. Teman-teman Manajemen Angkatan 2006 atas bantuan dan dukungannya
dalam penyusunan skripsi ini.
9. Semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini
yang tidak dapat disebutkan satu persatu.
Harapan penulis, semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi diri penulis
khususnya maupun pembaca pada umumnya.
Semarang, Oktober 2011
viii
Semarang)”. Skipsi. Jurusan Manajemen. Fakultas Ekonomi. Universitas Negeri Semarang. Pembimbing I. Dra. Suhermini, M.Si. II. Prof.Dr. Achmad Slamet, M.Si
Kata Kunci: Balanced Scorecard, Perspektif Keuangan, Pelanggan, Proses Bisnis Internal, Pembelajaran dan Pertumbuhan
RSUD Tugurejo Semarang merupakan salah satu rumah sakit yang berada dibawah naungan Pemerintah Provinsi Jawa Tengah, yang dulu merupakan rumah sakit kusta berusaha mempersiapkan diri sebaik mungkin untuk menghadapi persaingan pelayanan jasa rumah sakit yang semakin meningkat. Agar dapat menghadapi persaingan dan memenuhi tuntutan masyarakat, diperlukan pengelolaan strategik dengan menggunakan Balanced Scorecard sebagai pengembangan pengukuran kinerja RSUD Tugurejo Semarang, digunakannya Balanced Scorecard sebagai pengukuran kinerja RSUD Tugurejo karena Balanced Scorecard merupakan pengukuran yang komprehensif, yang tidak hanya mengukur kinerja dari perspektif keuangan saja. Permasalahan dalam penelitian ini adalah bagaimana kinerja perusahaan dalam perspektif keuangan, pelanggan, proses internal bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan dengan metode Balanced Scorecard pada RSUD Tugurejo Semarang. Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis dan mendeskripsikan tingkat kinerja RSUD Tugurejo Semarang pada perspektif keuangan, pelanggan, proses internal bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan dengan metode Balanced Scorecard.
Populasi dalam penelitian ini adalah laporan keuangan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan 2010, pasien rawat inap dan karyawan RSUD Tugurejo Semarang. Pengambilan sampel dilakukan dengan cara sampling incidental ukuran sampel ditentukan dengan menggunakan rumus slovin dan diperoleh 96 responden pasien, dan 85 responden karyawan. Metode pengumpulan data yang digunakan adalah dokumentasi, wawancara dan kuesioner. Metode analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif kuantatif.
Hasil penelitian diperoleh pada tahun 2009 dan 2010 secara rata-rata kinerja pada perspektif keuangan kurang baik karena masih adanya keborosan dalam penggunaan anggaran, sedangkan kinerja pada perspektif pelanggan, perspektif proses internal bisnis serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan secara keseluruhan sudah cukup baik.
ix
HALAMAN JUDUL ... i
PERSETUJUAN PEMBIMBING ... ii
PERNYATAAN ... iii
PENGESAHAN KELULUSAN ... iv
MOTTO DAN PERSEMBAHAN ... v
KATA PENGANTAR ... vi
SARI ... viii
DAFTAR ISI ... ix
DAFTAR TABEL ... xiii
DAFTAR GAMBAR ... xv
DAFTAR BAGAN ... xvi
DAFTAR LAMPIRAN ... xvii
BAB I PENDAHULUAN 1.1Latar Belakang Penelitian... 1
1.2Perumusan Masalah ... 5
1.3Tujuan Penelitian ... 7
1.4Manfaat Penelitian ... 7
BAB II KERANGKA TEORI 2.1 Kinerja Sektor Publik ... 9
2.1.1 Pengukuran Kinerja Sektor Publik ... 9
x
2.2 Konsep Balanced Scorecard ... 14
2.2.1 Sejarah Balanced Scorecard... 15
2.2.2 Pengertian Balanced Scorecard ... 15
2.2.3 Perspektif Keuangan ... 16
2.2.4 Perspektif Pelanggan ... 21
2.2.5 Perspektif Proses Bisnis Internal ... 23
2.2.6 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 25
2.2.7 Hubungan Antat Perspektif ... 28
2.2.8 Keunggulan Balanced Scorecard ... 31
2.2.9 Keterbatasan Balanced Scorecard ... 32
2.2.10 Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi dan Strategi ... 33
2.2.11 Prinsip-Prinsip Balanced Scorecard... 34
2.3 Tinjauan Penelitian Terdahulu ... 35
2.4 Kerangka Berpikir ... 37
BAB III METODE PENELITIAN 3.1Metode dan Jenis Penelitian ... 40
3.2Populasi dan sampel ... 40
3.3Variabel Penelitian ... 43
xi
4.1Kinerja Rumah Sakit dengan Perspektif Keuangan ... 65
4.1.1 Rasio Ekonomi ... 65
4.1.2 Rasio Efisiensi ... 67
4.1.3 Rasio Efektivitas ... 67
4.2Kinerja Rumah Sakit dengan Perspektif Pelanggan... 70
4.2.1 Kepuasaan Pasien ... 70
4.2.2 Profitabilitas Pasien ... 75
4.2.3 Retensi Pasien ... 76
4.24 Akuisisi pasien ... 77
4.3Kinerja Rumah Sakit dengan Perspektif Proses Bisnis Internal ... 79
4.3.1 Proses Inovasi ... 79
4.3.2 Proses Operasi ... 79
4.4Kinerja Rumah Sakit dengan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 86
4.4.1 Tingkat Produktivitas Karyawan... 86
4.4.2 Retensi Karyawan ... 87
4.4.3 Tingkat Kepuasaan Karyawan ... 88
xii
DAFTAR PUSTAKA ... 101
xiii
Semarang... 4
1.2 Tingkat akuisisi pasien RSUD Tugurejo Semarang... 5
2.1 Mengukur Tema Keuangan Strategis ... 19
3.1 Pembagian sampel pasien ... 42
3.2 Hasil Uji Validitas Instrumen Kepuasaan Pasien ... 52
3.3 Hasil Uji Validitas Instrumen Kepuasaan Karyawan ... 53
3.4 Hasil Uji Reliabilitas Kepuasaan Pasien ... 54
3.5 Hasil Uji Reliabilitas Kepuasaan Karyawan ... 55
3.6 Matriks Perbandingan Berpasangan ... 57
3.7 Kriteria Kepuasan Pasien ... 61
4.1 Rasio ekonomi pada RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 ... 66
4.2 Rasio efisiensi pada RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 ... 67
4.3 Rasio efektivitas pada RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 ... 68
4.4 Pengukuran kinerja perspektif keuangan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 ... 69
4.5 Profitabilitas Pasien RSUD Tugurejo Semarang Tahun 2009-2010 ... 76
4.6 Tingkat retensi pasien RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 ... 76
4.7 Tingkat akuisisi pasien RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 ... 77
4.8 Pengukuran kinerja perspektif pelanggan RSUD Tugurejo Semarang 2009 dan 2010 ... 78
4.9 Tingkat Kunjungan rawat jalan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan 2010 ... 80
xiv
4.13 Tingkat retensi karyawan pada RSUD Tugurejo
Semarang tahun 2009-2010 ... 88 4.14 Pengukuran kinerja perspektif proses pembelajaran dan
pertumbuhan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan 2010 ... 94
xv
2.1 Perspektif Pelanggan Ukuran Utama (Core Measurement
Group) ... 22
2.2 Hubungan keempat persektif dalam Balanced scorecard ... 30
2.3 Kerangka Berpikir ... 39
4.1 Frekuensi responden terhadap jaminan ... 71
4.2 Frekuensi responden terhadap daya tanggap ... 72
4.3 Frekuensi responden terhadap empati ... 73
4.4 Frekuensi responden terhadap keandalan ... 74
4.5 Frekuensi responden terhadap bukti langsung... 75
4.6 Frekuensi responden terhadap pengambilan keputusan ... 89
4.7 Frekuensi responden terhadap akses untuk memperoleh informasi ... 90
4.8 Frekuensi responden terhadap pengakuan ... 91
4.9 Frekuensi responden terhadap motivasi bekerja ... 92
xvii
1 Kuesioner kepuasaan pasien ... 103
2 Kuesioner kepuasaan karyawan... 106
3 Uji validitas dan reliabilitas kuesioner pasien ... 109
4 Uji validitas dan reliabilitas kuesioner karyawan ... 114
5 Rekapitulasi data hasil penelitian ... 119
6 Struktur Organisasi dan Tata Kerja RSUD Tugurejo Semarang... 125
7 Rekapitulasi kunjungan pasien rawat inap RSUD Tugurejo Semarang ... 126
8 Rekapitulasi kunjungan pasien rawat jalan RSUD Tugurejo Semarang ... 128
9 Laporan keuangan RSUD Tugurejo Semarang ... 129
10 Data karyawan RSUD Tugurejo Semarang ... 138
11 Surat ijin penelitian ... 139
1
1.1 Latar Belakang Penelitian
Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat
penting bagi organisasi bisnis. Didalam sistem pengendalian manajemen
pada suatu organisasi bisnis, pengukuran kinerja merupakan usaha yang
dilakukan pihak manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil kegiatan yang
telah dilaksanakan oleh masing-masing pusat pertanggungjawaban yang
dibandingkan dengan tolok ukur yang telah ditetapkan.
Sistem pengukuran kinerja dalam manajemen tradisional menurut
Wardhani (2001:20) ditekankan pada aspek keuangan, karena ukuran
keuangan ini mudah dilakukan sehingga kinerja personal yang diukur hanya
berkaitan dengan aspek keuangan. Sistem pengukuran kinerja pada aspek
keuangan memang umum dilakukan, ada beberapa kelebihan dan kelemahan
dalam sistem pengukuran tradisional yang menitikberatkan pada aspek
keuangan. Kelebihannya adalah orientasi pada keuntungan jangka pendek
dan hal ini akan mendorong manajer lebih banyak memperbaiki kinerja
perusahaan jangka pendek (Wardani, 2001:21). Kelemahannya adalah
terbatas dengan waktu, mengungkapkan prestasi keuangan yang nyata tanpa
dengan adanya suatu pengharapan yang dapat dilihat dari faktor-faktor yang
menyebabkan terjadinya prestasi itu sendiri, dan ketidakmampuan dalam
(sumber daya manusia) perusahaan, karena adanya beberapa kelemahan
tersebut maka muncul ide untuk mengukur kinerja non keuangan.
Penilaian kinerja dengan menggunakan data non keuangan, antara
lain meliputi: besarnya pangsa pasar dan tingkat pertumbuhannya,
kemampuan perusahaan menghasilkan produk yang digemari oleh
konsumen. Ukuran ini disebut Balanced Scorecard, yang cukup
komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam mewujudkan kinerja dalam
keempat perspektif tersebut, agar keberhasilan keuangan yang diwujudkan
perusahaan bersifat sustainable (berjangka panjang). Luis (2007:16)
berpendapat bahwa Balanced Scorecard didefinisikan sebagai suatu alat
manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu
organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan
memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non finansial yang
kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat. Gasperz (2003:3)
berpendapat bahwa Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen bagi
perusahaan untuk pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan termasuk
manajemen, proses bisnis internal demi memperoleh hasil finansial yang
lebih baik.
Rumah sakit umum daerah merupakan salah satu instansi
pemerintah daerah yang bergerak di bidang sektor publik dalam hal jasa
kesehatan. Kegiatan usaha rumah sakit umum daerah bersifat sosial dan
masyarakat. Rumah sakit umum daerah sebagai salah satu instansi
pemerintah harus mampu memberikan pertanggungjawaban baik secara
keuangan maupun non keuangan kepada pemerintah daerah dan masyarakat
sebagai pengguna jasa. Oleh karena itu perlu adanya suatu pengukuran
kinerja yang mencakup semua aspek. Balanced Scorecard merupakan
pilihan yang tepat untuk melakukan pengukuran kinerja baik dari aspek
keuangan maupun non keuangan.
Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang merupakan salah
satu rumah sakit yang berada dibawah naungan Pemerintah Provinsi Jawa
Tengah, yang dulu merupakan rumah sakit kusta berusaha mempersiapkan
diri sebaik mungkin untuk menghadapi persaingan pelayanan jasa rumah
sakit yang semakin meningkat, adanya kekhawatiran masyarakat RSUD
Tugurejo Semarang mengenai sejarah sebagai rumah sakit yang dulu
menangani penyakit kusta kemudian berubah menjadi rumah sakit umum
adalah masih adanya sisa-sisa penyakit kusta yang masih tertinggal. Untuk
menjawab kekhawatiran masyarakat RSUD Tugurejo Semarang berupaya
untuk lebih meningkatkan pelayanan terhadap pasien dan melengkapi sarana
dan prasarana penunjang agar masyarakat mempunyai kepercayaan terhadap
RSUD Tugurejo Semarang sebagai rumah sakit umum yang baik. RSUD
Tugurejo Semarang sebagai rumah sakit umum milik pemerintah Provinsi
Jawa Tengah diharapkan dapat memberikan kontribusi dalam meningkatkan
Semarang mengalami fluktuasi dalam pencapaian realisasi pendapatan yang
ditetapkan Pemda, hal ini dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 1.1 Tingkat pencapaian pendapatan RSUD Tugurejo Semarang
Sumber: Laporan Tahunan RSUD Tugurejo Semarang 2002-2010 (diolah)
Evaluasi kinerja RSUD Tugurejo Semarang akan menjadi penting
untuk dilaksanakan pada saat ini, karena didalam menentukan kebijakan
alokasi anggaran sebagai penyertaan modal Pemerintah Daerah pada
perusahaan daerah yang berprinsip ekonomi, efisien dan efektif akan dapat
terpenuhi apabila kinerja perusahaan tersebut dinilai baik sesuai dengan
kriteria yang ditentukan. Di lihat dari tabel di atas RSUD Tugurejo
Semarang belum dapat memenuhi target pendapatan yang telah ditetapkan
pada tahun-tahun tertentu, hal ini dikarenakan RSUD Tugurejo Semarang
masih mengalami beberapa kendala yaitu masih terdapat piutang askes dan
piutang perorangan yang belum dibayar yang akhirnya dapat menurunkan
kinerja RSUD Tugurejo Semarang
Thn Realisasi Target % Pencapaian Keterangan
2002 6.480.797.920 6.500.000.000 99,71% Tidak Terpenuhi
2003 10.667.581.379 9.794.900.000 108,91% Terpenuhi
2004 14.102.642.140 12.400.000.000 113,74% Terpenuhi
2005 20.405.718.806 18.500.000.000 110,10% Terpenuhi
2006 27.930.347.542 30.500.000.000 91,57% Tidak Terpenuhi
2007 30.128.858.218 31.880.341.000 94,51% Tidak Terpenuhi
2008 29.863.808.638 34.600.000.000 86,31% Tidak Terpenuhi
2009 37.858.029.681 43,596,000,000 86,84% Tidak Terpenuhi
Tabel 1.2 Tingkat akuisisi pasien RSUD Tugurejo Semarang
Tahun Pasien baru Total pasien Akuisisi Pasien
2002 20.679 38.484 53,73%
2003 24.922 48.121 52,79%
2004 29.856 64.531 46,27%
2005 36.044 85.080 42,37%
2006 25.890 82.540 31,37%
2007 12.293 73.343 17,90%
2008 15.146 84.055 18,02%
2009 30.287 100.651 30,09%
2010 32.638 114.458 28,52%
Sumber: Laporan Tahunan RSUD Tugurejo Semarang 2002-2010 (diolah)
Berdasarkan tabel di atas dapat dilihat bahwa tingkat akuisisi
pasien RSUD Tugurejo Semarang mengalami penurunan pada tahun
tertentu, hal ini menunjukkan bahwa kinerja RSUD Tugurejo Semarang
belum maksimal, karena sedikitnya pasien baru yang diperoleh.
Motivasi dalam penelitian ini adalah akan melihat kinerja Rumah
Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang dengan metode Balanced
Scorecard. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menghasilkan konsep
mengenai sistem pengukuran kinerja dengan menggunakan Balanced
Scorecard.
1.2 Perumusan Masalah
Pengukuran kinerja perusahaan adalah salah satu faktor penunjang
keberhasilan suatu perusahaan, sehingga keberadaannya tidak dapat
diabaikan begitu saja, dengan mengetahui kinerja perusahaan akan diketahui
dapat dilakukan tindakan untuk perbaikan dimasa datang. Pengukuran
kinerja perusahaan umumnya menggunakan ukuran-ukuran yang terfokus
pada aspek keuangan, namun pengukuran yang hanya berfokus pada aspek
keuangan saja dianggap belum cukup, sehingga masih diperlukan suatu alat
penilaian kinerja yang mampu memberikan informasi yang lebih lengkap
baik keuangan maupun non keuangan, untuk itu penggunaan Balanced
Scorecard sebagai alternatif penilaian kinerja perusahaan layak untuk
digunakan mengingat bahwa Balanced Scorecard tidak hanya melakukan
penilaian kinerja dari aspek finansial saja melainkan juga dari aspek non
finansial. Balanced Scorecard melibatkan empat aspek yaitu perspektif
keuangan, perspektif kepuasaan pelanggan, perspektif proses internal, serta
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Berdasarkan uraian diatas, dapat diidentifikasi permasalahan
sebagai berikut:
1. Bagaimana kinerja perusahaan dalam perspektif keuangan dengan
metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Umum Daerah
Tugurejo Semarang?
2. Bagaimana kinerja perusahaan dalam perspektif pelanggan dengan
metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Umum Daerah
Tugurejo Semarang?
3. Bagaimana kinerja perusahaan dalam perspektif proses bisnis internal
dengan metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Umum Daerah
4. Bagaimana kinerja perusahaan dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan dengan metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit
Umum Daerah Tugurejo Semarang?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan identifikasi masalah di atas, maka penelitian ini
bertujuan:
1. Menganalisis dan mendeskripsikan tingkat kinerja perusahaan pada
perspektif keuangan dengan metode Balanced Scorecard di RSUD
Tugurejo Semarang.
2. Menganalisis dan mendeskripsikan tingkat kinerja perusahaan pada
perspektif pelanggan dengan metode Balanced Scorecard di RSUD
Tugurejo Semarang.
3. Menganalisis dan mendeskripsikan tingkat kinerja perusahaan pada
perspektif proses bisnis internal dengan metode Balanced Scorecard di
RSUD Tugurejo Semarang.
4. Menganalisis dan mendeskripsikan tingkat kinerja perusahaan pada
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan metode Balanced
Scorecard di RSUD Tugurejo Semarang.
1.4 Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat ganda, yaitu
1. Manfaat secara teoritis
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan
konseptual bagi perkembangan kajian ilmu manajemen khususnya
mengenai penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan metode
Balanced Scorecard.
2. Manfaat secara praktis
a. Bagi rumah sakit
Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan
pertimbangan untuk merumuskan strategi kedepan.
b. Bagi peneliti
Dapat memperluas pengetahuan di bidang manajemen khususnya
mengenai pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard.
c. Bagi kalangan akademik dan pembaca
Diharapkan dapat menambah khasanah perpustakaan dengan
tambahan referensi bagi penelitian selanjutnya mengenai penilaian
9
2.1 Kinerja Sektor Publik
2.1.1 Pengukuran Kinerja Sektor Publik
Larry D. Strout (1993) dalam Performance Measurement Guide
seperti yang dikutip Maskur (2004:17) menyatakan bahwa pengukuran atau
penilaian kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur penerapan
pelaksanaan kegitan dalam arah pencapaian misi (mission accomplishment)
melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa ataupun suatu
proses, maksudnya setiap kegiatan organisasi harus dapat diukur dan
dinyatakan keterkaitannya dalam pencapaian arah organisasi di masa yang
akan datang yang dinyatakan dalam visi dan misi organisasi.
Penilaian kinerja menurut Slamet (2007:232) adalah proses
evaluasi seberapa baik seorang pekerja mempekerjakan mereka ketika
dibandingkan dengan satu set standar dan kriteria kemudian
mengkomunikasikannya. Definisi lain disampaikan oleh Mulyadi dan
Setyawan (2001:353) bahwa penilaian kinerja adalah penentuan secara
periodik mengenai efektivitas operasional suatu organisasi, bagian
organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang
telah ditetapkan sebelumnya.
Pengukuran kinerja sektor publik menurut Mardiasmo (2002:121)
pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial.
Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian
organisasi, karena pengukuran kinerja dapat diperkuat dengan menetapkan
reward dan punishment system.
Dari berbagai definisi dapat disimpulkan bahwa pengukuran
kinerja adalah proses evaluasi secara periodik efektivitas berbagai aktivitas
dalam rantai nilai yang ada di perusahaan dengan cara membandingkan
kenyataan yang ada dengan satu set standar dan kriteria yang telah
ditetapkan sebelumnya, kemudian mengkomunikasikannya dengan tujuan
untuk membantu manajer publik menilai pencapaian finansial dan non
finansial.
2.1.2 Tujuan Pengukuran Kinerja
Tujuan utama penilaian kinerja menurut Mulyadi dan Setyawan
(2000:353) adalah untuk memotivasi personel dalam mencapai sasaran
organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan
sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh
organisasi.
Mulyadi (2001:416) berpendapat bahwa tujuan pokok penilaian
kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai tujuan
organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan
sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan.
Penilaian kinerja dilakukan pula untuk menekan perilaku yang tidak
semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya
serta imbalan balik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.
Tujuan sistem pengukuran kinerja secara umum menurut pendapat
Mardiasmo (2002:122) adalah:
a. Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik.
b. Untuk mengukur finansial dan non finansial secara berimbang sehingga
dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi.
c. Untuk mengakomodasikan pemahaman kepentingan manajer level
menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence.
d. Sebagai alat untuk mencapai kepuasaan berdasarkan pendekatan
individual dan kemampuan kolektivitas yang rasional.
2.1.3 Manfaat Pengukuran Kinerja
Manfaat pengukuran kinerja menurut Mulyadi (2001:416) adalah
sebagai berikut:
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian personel secara maksimum.
b. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan
personel, seperti: promosi, transfer dan pemberhentian.
c. Mengidentifikasi kebutuhan penelitian dan pengembangan personel dan
untuk menyediakan kriteria seleksi evaluasi program pelatihan personel.
Manfaat pengukuran kinerja yang lain menurut pendapat
Mardiasmo (2002:122) adalah:
a. Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk
menilai kinerja manajemen.
b. Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan.
c. Untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan
membandingkannya dengan target kinerja serta melakukan tindakan
korektif untuk memperbaiki kinerja.
d. Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman (reward
and punishment) secara objektif atas pencapaian prestasi yang diukur
sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati.
e. Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka
memperbaiki kinerja organisasi.
f. Membantu mengidentifikasikan apakah kepuasan pelanggan sudah
terpenuhi.
g. Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah.
h. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara objektif.
Penilaian kinerja menurut Mulyadi dan Setyawan (2000:353)
dimanfaatkan oleh organisasi untuk:
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efesien melalui
pemotivasian personel secara maksimum.
b. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan
c. Mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel
dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan
personel.
d. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.
Lynch dan Cross (Yuwono, dkk, 2006:29) menyatakan bahwa
pengukuran kinerja perusahaan sangatlah bermanfaat baik itu untuk pihak
internal maupun eksternal, yaitu:
a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa
perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang
dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada
pelanggan.
b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari
mata rantai pelanggan dan pemasok internal.
c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong
upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut.
d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih
konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
2.1.4 Informasi Yang Digunakan Untuk Pengukuran Kinerja a. Informasi Finansial
Penilaian laporan kinerja finansial diukur berdasarkan pada
anggaran yang telah dibuat. Mardiasmo (2002:123) berpendapat penilaian
tersebut dilakukan dengan menganalisis varians (selisih atau perbedaan)
varians, maka dilakukan identifikasi sumber penyebab terjadinya varians
dengan menelusur varians tersebut hingga level manajemen paling bawah.
Hal tersebut dilakukan untuk mengetahui unit spesifikasi mana yang
bertanggung jawab terhadap terjadinya varians sampai tingkat manajemen
yang paling bawah.
b. Informasi Non Finansial
Informasi non finansial dapat dijadikan tolok ukur lainnya.
Informasi non finansial dapat menambah keyakinan terhadap kualitas proses
pengendalian manajemen. Mardiasmo (2002:123) berpendapat teknik
pengukuran kinerja yang komprehensif yang banyak dikembangkan oleh
berbagai organisasi dewasa ini adalah Balanced Scorecard, dengan
Balanced Scorecard kinerja organisasi diukur tidak hanya berdasarkan
aspek finansialnya saja, akan tetapi juga aspek non finansial. Balanced
Scorecard melibatkan empat aspek, perspektif finansial, perspektif
kepuasaan pelanggan, perspektif proses internal, serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.
2.2 Konsep Balanced Scorecard
2.2.1 Sejarah Balanced Scorecard
Pada tahun 1990, Nolan Norton institute, bagian riset kantor
akuntan publik KPMG di U.S.A yang dipimpin oleh David P. Norton, mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa
kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur
kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul “Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance” dalam Harvard Business Review. Hasil studi tersebut
menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan,
diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif:
keuangan, customer, proses bisnis/internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Ukuran ini disebut Balanced Scorecard, yang cukup komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam mewujudkan kinerja dalam
keempat perspektif tersebut, agar keberhasilan keuangan yang diwujudkan
perusahaan bersifat sustainable.
2.2.2 Pengertian Balanced Scorecard
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata kartu skor (scorecard) dan
berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk
mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kata berimbang dimaksudkan untuk
menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua
aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang,
intern dan ekstern. Dari definisi tersebut Mulyadi (2001:1) berpendapat
bahwa pengertian sederhana dari Balanced Scorecard adalah kartu skor
yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan
keseimbangan sisi keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka
Pengertian Balanced Scorecard menurut Sukardi (2003:8-14)
merupakan sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada aspek keuangan
dan non keuangan dengan memandang empat perspektif, yaitu keuangan,
pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, serta proses bisnis
internal.
Balanced Scorecard didefinisikan oleh Luis (2007:16) sebagai
suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat
membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi
dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non finansial
yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.
Dari berbagai definisi dapat disimpulkan bahwa Balanced
Scorecard adalah sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada aspek
keuangan dan non keuangan dengan memandang empat perspektif, yaitu
keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, serta
proses bisnis internal yang dapat membantu organisasi untuk
menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dimana semua perspektif
tersebut terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.
2.2.3 Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
Dalam Balanced Scorecard perspektif keuangan tetap menjadi
perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dari
konsekuensi ekonomi yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan
kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan
pelaksanaan dari strategi memberikan perbaikan yang mendasar.
Sasaran keuangan bisa sangat berbeda di tiap-tiap tahapan dari
siklus kehidupan bisnis. Kaplan dan Norton (2000:119) membagi daur
hidup bisnisnya menjadi tiga tahapan sebagai berikut:
a. Bertumbuh (Growth)
Tahap pertumbuhan merupakan tahap awal dalam siklus
kehidupan bisnis. Di dalam tahap ini perusahaan berusaha untuk
menggunakan sumber daya yang dimiliki untuk meningkatkan
pertumbuhan bisnisnya. Di dalam tahap ini perusahaan akan
menanamkan investasi sebanyak-banyaknya, meningkatkan produk baru,
membangun fasilitas produksi, meningkatkan kemampuan beroperasi,
merebut pangsa pasar, dan membuat jaringan distribusi. Di dalam tahap
ini kemungkinan besar perusahaan akan selalu dalam keadaan rugi,
karena tahap ini perusahaan menfokuskan untuk penanaman investasi
yang dinikmati dalam jangka panjang nanti.
b. Bertahan (Sustain)
Pada tahap ini perusahaan masih mempunyai daya tarik yang
bagus bagi para investor untuk menanamkan modalnya. Dalam tahap ini
perusahaan harus mampu mempertahankan pangsa pasar yang sudah
dimiliki dan harus memperhatikan kualitas produk dan pelayanan yang
lebih baik sehingga secara bertahap akan mengalami pertumbuhan dari
berorientasi pada profitabilitas. Tujuan yang berkaitan dengan
profitabilitas dapat dinyatakan dengan menggunakan ukuran yang
berkaitan dengan laba operasional. Untuk mendapatkan profitabilitas
yang baik tentunya para manajer harus bekerja keras untuk
memaksimalkan pendapat yang dihasilkan dari investasi modal,
sedangkan untuk unit bisnis yang telah memiliki otonomi diminta tidak
hanya mengelola arus pendapatan, tetapi juga tingkat investasi modal
yang telah ditanamkan dalam unit bisnis yang bersangkutan.
c. Menuai (Harvest)
Tahap ini merupakan tahap pendewasaan bagi sebuah perusahaan,
karena pada tahap ini perusahaan tinggal menuai dari investasi yang
dilakukan pada tahap-tahap sebelumnya, yang harus dilakukan pada
tahap ini adalah perusahaan tidak lagi melakukan investasi, tetapi hanya
Tabel 2.1 Mengukur Tema Keuangan Strategis
an Tingkat pertumbuhan penjualan segmen. Persentase pendapatan silang (cross selling). Persentase pendapatan
Sumber: Robert S. Kaplan dan David P. Norton, 2000:118, Erlangga, Jakarta
Mulyadi (2001:16) mengatakan bahwa berdasarkan penelitian yang
dilakukan oleh Kaplan dan Norton untuk setiap tahap dalam siklus
kehidupan bisnis ada tiga macam pokok tema keuangan yang dapat
mendorong strategi bisnis. Ketiga pokok tema tersebut adalah bauran dan
pertumbuhan pendapatan, penghematan biaya produktivitas dan
Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan
konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Hasil pengukuran ini
mencerminkan seberapa besar sasaran-sasaran keuntungan yang
berhubungan dengan keuntungan yang terukur, dan pertumbuhan usaha.
Budiarti (2005:52) berpendapat bahwa ukuran kinerja finansial memberikan
petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya
memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan.
Pengukuran perspektif keuangan dalam penelitian ini dilakukan
dengan menggunakan metode value for money yang dikembangkan oleh
Mardiasmo (2002: 133-134) yang merupakan konsep pengelolaan organisasi
sektor publik yang mendasarkan pada tiga elemen utama, yaitu:
1) Ekonomi : perolehan input dengan kualitas dan kuantitas tertentu pada
harga yang terendah. Ekonomi merupakan perbandingan input dengan
input value yang dinyatakan dalam satuan moneter. Ekonomi terkait
dengan sejauh mana organisasi sektor publik dapat meminimalisir input
resources yang digunakan dengan menghindari pengeluaran yang boros
dan tidak produktif.
2) Efisiensi : pencapaian output yang maksimum dengan input tertentu atau
penggunaan input yang terendah untuk mencapai output tertentu. Efisiensi
merupakan perbandingan output/input yang dikaitkan dengan standar
3) Efektivitas : tingkat pencapaian hasil program dengan target yang
ditetapkan. Secara sederhana efektivitas merupakan perbandingan outcome
dengan output.
2.2.4 Perspektif Pelanggan/Konsumen (Customer Perspective)
Perspektif pelanggan pada Balanced Scorecard memungkinkan
para manjer unit bisnis untuk mengartikulasi strategi yang berorientasi
kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial
masa depan yang lebih besar. Kaplan dan Norton (2000:60) menyatakan
bahwa perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard memainkan peranan
penting dalam kehidupan perusahaan. Sebuah perusahaan yang tumbuh dan
tegar dalam persaingan tidak akan mungkin survive apabila tidak didukung
oleh pelanggan. Loyalitas tolok ukur pelanggan dilakukan dengan terlebih
dahulu melakukan pemetaan terhadap segmen pasar yang akan menjadi
target atau sasaran. Apa yang menjadi keinginan dan kebutuhan para
pelanggan menjadi hal yang penting dalam perspektif ini. Ada dua
kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan (customer perspective)
yaitu:
a. Core Measurement Group
Kelompok ini terdiri dari:
1) Pangsa pasar (market share), mengukur seberapa besar pasar yang
telah dicapai untuk dilayani perusahaan, dan berapa peluang pasar
2) Tingkat perolehan konsumen (customer acquisition), mengukur
kemampuan perusahaan meningkatkan pelanggan pertahunnya.
3) Kesetiaan pelanggan (customer retention), mengukur kemampuan
perusahaan mempertahankan atau memelihara customer yang telah
ada, dilihat dari pelanggan tutup pertahunnya.
4) Tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction), mengukur
kemampuan perusahaan dalam memuaskan kebutuhan pelanggan.
5) Profitabilitas pelanggan (customer profitability), mengukur
kemampuan layanan kepada customer atau segmen pasar tertentu
dalam menghasilkan laba.
Gambar 2.1 Perspektif Pelanggan Ukuran Utama (Core Measurement Group) Sumber: Robert S Kaplan dan David P Norton, 2000:61, Erlangga, Jakarta
PANGSA PASAR
AKUISISI PELANGGAN
PROFITABILITAS PELANGGAN
RETENSI PELANGGAN
b. Customer Value Proposition
Customer value proposition merupakan sebuah konsep yang
penting dalam memahami faktor pendorong pengukuran utama kepuasan
customer, retensi customer, akuisisi customer, pangsa pasar, dan
profitabilitas customer, menurut Kaplan dan Norton (2000:62) ada
beberapa atribut tentang customer value proposition, diantaranya adalah:
1) Atribut produk/jasa, meliputi fungsi produk dan jasa, harga, dan
mutu.
2) Atribut yang berhubungan dengan customer, yang meliputi dimensi
waktu tanggap dan penyerahan serta bagaimana perasaan customer
setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.
3) Atribut citra dan reputasi, yang meliputi faktor-faktor yang tidak
berwujud yang membuat customer tertarik pada perusahaan.
Budiarti (2005:54) berpendapat bahwa perspektif pelanggan
memungkinkan para manajer unit bisnis untuk mengartikulasikan strategi
yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan
keuntungan finansial masa depan yang lebih besar.
2.2.5 Perspektif Proses Internal Bisnis (Internal Business Process Perspective)
Perspektif proses internal bisnis lebih menekankan pada penciptaan
produk baru yang lebih berkualitas sampai produk tersebut siap diedarkan
kepadacustomer. Tentunya proses internal bisnis tidak lepas dari perspektif
proses internal bisnis ini perusahaan harus lebih dahulu melihat keuangan
perusahaan dan kemauan pelanggan, jadi menurut Kaplan dan Norton
(2000:63) seakan-akan ketiga perspektif ini membentuk rantai yang saling
berhubungan. Perspektif proses internal bisnis, menurut Kaplan dan Norton
(2000:70) terdapat tiga tahap yang harusdilakukan, yang mana ketiga tahap
tersebut adalah:
a. Tahap inovasi atau penciptaan produk baru
Pada tahap ini perusahaan berusaha keras untuk mengadakan
penelitian dan pengembangan produk baru sehingga tercipta produk yang
benar-benar sesuai dengan keinginan customer. Untuk mengukur kinerja
pada tahap ini dipusatkan pada tiga indikator yaitu hasil secara teknis,
keuntungan penjualan, dan penilaian keberhasilan masing-masing
individu projek.
b. Tahap operasi
Tahap ini mencerminkan aktivitas yang dilakukan oleh
perusahaan mulai dari penerimaan order dari customer, pembuatan
produk/jasa sampai dengan pengiriman produk/jasa tersebut kepada
pelanggan. Pada tahap ini pengukuran kinerjanya dapat dilakukan dengan
tiga cara yaitu kualitas, biaya, dan waktu.
c. Tahap purna jual
Pada tahap ini perusahaan berusaha untuk memberikan manfaat
tambahan terhadap para pelanggan yang telah menggunakan produk/jasa
mempunyai loyalitas terhadap perusahaan. Tolok ukur yang biasa
digunakan oleh perusahaan pada tahap ini adalah tingkat efisiensi setiap
pelayanan purna jual, jangka waktu penyelesaian perselisihan, dan kadar
limbah berbau yang dihasilkan perusahaan.
Bagan 2.1 Model rantai nilai proses bisnis internal
Proses Inovasi Proses Proses Operasional Pelayanan
Sumber : Kaplan dan Norton, 2000: 81 Erlangga, Jakarta
Penelitian ini hanya mengambil dua tahap, yaitu tahap operasi dan
tahap inovasi karena penelitian ini pada perusahaan jasa. Pada perspektif
proses bisnis internal menurut Kaplan dan Norton (2000:80) para manajer
melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai
tujuan pelanggan dan pemegang saham, balanced scorecard dalam
perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik
bisnis mereka berjalan dan apakah produk atau jasa mereka sesuai dengan
spesifikasi pelanggan.
2.2.6 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth Perspective)
Dalam perspektif ini perusahaan berusaha mengembangkan tujuan
dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan suatu
perusahaan. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah
menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan yang berkaitan
dengan ketiga perspektif lainnya dapat terwujud, sehingga pada akhirnya
akan dapat tercapai tujuan perusahaan, selain itu perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang
istimewa dalam perspektif keuangan, pelanggan (customer), dan proses
internal bisnis.
Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menurut
Srimindarti (2004:60) adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung
pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Kaplan dan Norton (2000:110)
menyebutkan bahwa terdapat tiga kategori dalam perspektif ini:
a. Kapabilitas pekerja
Salah satu perubahan yang paling dramatis dalam pemikiran
manajemen selama 15 tahun terakhir adalah pergeseran peran para
pekerja perusahaan. Saat ini pekerja dituntut untuk lebih kritis dan
melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan, serta memberikan
usulan perbaikan bagi perusahaan di masa depan.
b. Kapabilitas sistem informasi
Motivasi dan keahlian pekerja saja tidak cukup dalam
menunjang pencapaian tujuan proses bisnis internal, tanpa adanya
informasi yang tepat waktu, cepat dan akurat sebagai umpan balik.
Kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh
tingkatan manajemen dan pekerja atas informasi yang akurat dan tepat
c. Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan
Pegawai yang memiliki informasi yang berlimpah tidak akan
memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha, apabila mereka tidak
mempunyai motivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan
atau tidak diberi kebebasan dalam pengambilan keputusan atau
bertindak.
Dewasa ini peran karyawan terhadap perusahaan mengalami
pergeseran, karena karyawan tidak lagi dipekerjakan secara fisik tetapi
sudah diganti dengan sistem yang lebih canggih, untuk itu perusahaan harus
memberikan pelatihan kembali kepada para karyawan sehingga akan
menciptakan kreativitasnya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan
perusahaan, dalam menentukan tujuan dan ukuran yang berkaitan dengan
kemampuan karyawan. Kaplan dan Norton (2000:112-113) menyebutkan
ada tiga hal yang perlu dipertimbangkan oleh manajemen, yaitu:
a. Kepuasan karyawan
Kepuasan karyawan dipandang sangat penting karena karyawan
yang puas merupakan prakondisi meningkatnya produktivitas, tanggung
jawab, kualitas, dan customer service, oleh karena itu pihak manajer
harus mengamati sedini mungkin terhadap kepuasan karyawan, untuk
mengetahui tingkat kepuasan karyawan, pihak manajer dapat
b. Retensi karyawan
Retensi karyawan merupakan kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk
tetap loyal terhadap perusahaan. Tujuan dari retensi karyawan adalah
untuk mempertahankan karyawan yang dianggap berkualitas yang
dimiliki perusahaan selama mungkin, karena karyawan yang berkualitas
merupakan harta tidak tampak (intangible asset) yang tak ternilai bagi
perusahaan, jadi jika ada karyawan yang berkualitas keluar dari
perusahaan atas kehendak sendiri, maka hal tersebut merupakan kerugian
modal intelektual bagi perusahaan.
c. Produktivitas karyawan
Produktivitas karyawan adalah suatu ukuran hasil dampak
keseluruhan usaha peningkatan modal dan keahlian pekerja, inovasi,
proses internal, dan kepuasan customer. Tujuannya adalah
membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh karyawan dengan jumlah
karyawan yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk/jasa tersebut.
Ukuran yang sering digunakan untuk mengukur produktivitas pekerja
adalah pendapatan per pekerja.
2.2.7 Hubungan Antar Perspektif
Konsep hubungan sebab akibat memegang peranan yang sangat
penting dalam Balanced Scorecard terutama dalam penjabaran tujuan dan
pengukuran masing - masing perspektif. Empat perspektif yang telah
yang penjabarannya merupakan suatu strategicobjectives yang menyeluruh
dan saling berhubungan. Hal tersebut dimulai dari perspektif pembelajaran
dan bertumbuh dimana perusahaan mempunyai suatu strategi untuk
meningkatkan produktivitas dan komitmen personel. Sebagai akibat dari
peningkatan produktivitas dan komitmen dari personel akan meningkat pula
kualitas proses layanan pelanggan dan proses layanan pelanggan akan
terintegrasi, dengan demikian kepercayaan pelanggan dan kepuasan
pelanggan akan meningkat pula yang terlihat dari perspektif pelanggan.
Pada akhirnya akan berpengaruh pada perspektif keuangan yang
ditunjukkan dengan peningkatan pendapatan penjualan, peningkatan cost
efffectiveness, dan peningkatan return. Jadi dari masing – masing perspektif
memiliki peran dan hubungan yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain.
Perspektif keuangan sangat dipengaruhi oleh tiga perspektif lainnya yaitu
pembelajaran dan bertumbuh, pelanggan, serta internal bisnis. Berawal dari
meningkatnya komitmen dan produktivitas dalam perusahaan yang akan
meningkatkan kualitas proses layanan pelanggan dan pada akhirnya akan
menciptakan kepercayaan terhadap pelanggan.
Kepercayaan merupakan modal yang sangat penting bagi perusahaan
dalam menunjang keberhasilan dimasa yang akan datang. Tanpa adanya
dukungan dari pelanggan perusahaan akan mengalami kesulitan, hal ini
disebabkan karena pelanggan merupakan salah satu faktor penunjang yang
yang berdampak pada peningkatan return perusahaan ditandai dengan
meningkatnya laba perusahaan.
Perspektif Pengukuran Kinerja
Keuangan
Pelanggan
Proses Internal Bisnis
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Gambar 2.2 Hubungan keempat persektif dalam Balanced scorecard Sumber: Nanang Sasongko (BSC: learning and growth persepktive)
Tingkat Pengembalian Investasi (ROI)
Loyalitas pelanggan
Pengiriman tepat waktu
Peningkatan Kualiatas
Keahlian Pekerja
2.2.8 Keunggulan Balanced Scorecard
Keunggulan konsep Balanced Scorecard menurut Mulyadi
(2001:18-24) dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu
menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut:
a. Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam
perencanaan strategik, yaitu dari yang sebelumnya hanya terbatas pada
perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain seperti
pelanggan, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan
perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan tersebut
menghasilkan manfaat berikut ini:
1) Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan
berkesinambungan.
2) Memampukan organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang
kompleks.
b. Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun
hubungan sebab-akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran
strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran
strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus
mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara
c. Berimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan
berkesinambungan.
d. Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran
strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard
mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur.
2.2.9 Keterbatasan Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton (2000:125) berpendapat bahwa Balanced
Scorecard sebagai alat ukur untuk mengukur kinerja masih memiliki
keterbatasan – keterbatasan sebagai berikut:
a. Problem perilaku yang mengekor pada hampir semua sistem pengukuran
terdapat pula pada Balanced Scorecard tidak terbebas dari permainan
yang dilakukan untuk mencapai target yang diinginkan.
b. Menggunakan Balanced Scorecard sebagai dasar kompensasi.
Manajemen sangat berpengaruh dalam membantu mengkaitkan
perusahaan dengan strateginya, tetapi hal tersebut masih mengandung
risiko. Pemilihan ukuran yang tepat pada Balanced Scorecard,
ketersediaan data yang valid dan dapat dipercaya dan konsekuensi yang
tidak diharapkan dan cara pencapaian target kinerja merupakan masalah
c. Selain mempertanyakan sistem kompensasi, Balanced Scocard juga
mempertanyakan bentuk organisasi yang cocok untuk perkembangan
proses dalam organisasi yang dikatakan sebagai croos fundamental.
2.2.10 Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi, dan Strategi
Kaplan dan Norton (2000:128) menyatakan bahwa pentingnya
penciptaan suatu scorecard yang mengkomunikasikan suatu strategi unit
bisnis sebagai berikut:
a. Balanced Scorecard menerangkan visi masa depan perusahaan ke
seluruh perusahaan sehingga penciptaan pemahaman yang sama.
b. Balanced Scorecard menciptakan model yang holistic dari strategi yang
mengijinkan semua pekerja untuk melihat bagaimana kontribusi mereka
terhadap keberhasilan perusahaan, tanpa keterkaitan seperti itu, pekerja
dan departemen perusahaan mungkin mampu mengoptimalkan kinerja
lokal masing–masing tetapi gagal memberi kontribusi bagi terciptanya
tujuan strategis perusahaan.
c. Balanced Scorecard berfokus kepada upaya perubahan, jika tujuan dan
ukuran yang tepat sudah diidentifikasi, kemungkinan pelaksanaan yang
berhasil sangat besar, jika tidak, investasi dan inisiatif akan terbuang
2.2.11 Prinsip-Prinsip Balanced Scorecard
Prinsip – prinsip Balanced Scorecard menurut Kaplan dan Norton
(2000:130) setidaknya ada tiga prinsip yang harus diperhatikan dalam
pemilihan ukuran-ukuran yang digunakan yaitu:
a. Adanya hubungan sebab-akibat (cause and effect relationship)
Balanced Scorecard harus mengidentifikasi dan menyatakan
secara eksplisit strategi bisnis melalui hubungan sebab-akibat diantara
berbagai ukuran hasil dan faktor pendorong kinerjanya. Setiap ukuran
yang dipilih untuk disertakan dalam Balanced Scorecard harus
merupakan unsur dalam sebuah rantai hubungan sebab-akibat yang
mengkomunikasikan arti strategi unit bisnis kepada seluruh perusahaan.
b. Adanya faktor pendorong kinerja (performance driver)
Balanced Scorecard yang dibangun hendaknya mampu
menginformasikan pencapaian atas sasaran yang harus dicapai beserta
pemicu kinerjanya, sesuai strategi yang dijalankan perusahaan. Oleh
karena itu, Balanced Scorcard harus memiliki ukuran hasil dan ukuran
pendorong kinerja.
c. Keterkaitan dengan masalah keuangan
Balanced Scorecard harus tetap menitik beratkan kepada hasil,
terutama yang bersifat keuangan seperti return on capital employed
7. Atik sulastri
Pengukuran kinerja perusahaan merupakan hal yang sangat vital
bagi perusahaan, dengan mengukur kinerja perusahaan dapat mengetahui
bagaimana kinerja perusahaan tersebut. Informasi kinerja tersebut dapat
digunakan sebagai bahan penentuan strategi di masa depan, namun selama
ini masih banyak perusahaan yang mengukur kinerjanya dengan cara
tradisional yaitu dengan hanya diukur dari segi finansial saja, tetapi juga
harus diukur dari segi konsumen, pelanggan dan lain sebagainya.
Pengukuran dari aspek keuangan saja memiliki kelemahan yaitu tidak
dapat mengukur harta tak tampak termasuk harta-harta intelektual (sumber
daya manusia) perusahaan. Kaplan dan Norton menegaskan bahwa kinerja
perusahaan yang hanya mengandalkan perspektif keuangan tidak mampu
sepenuhnya menentukan perusahaan kearah yang lebih baik. Oleh karena
itu Balanced Scorecard sebagai alternatif pengukuran kinerja yang dapat
mengatasi kelemahan dalam pengukuran kinerja secara tradisional.
Balanced Scorecard merupakan alat pengukur kinerja yang tidak
hanya mengukur kinerja dari segi keuangan saja tetapi juga dari segi non
melengkapi dan mempunyai hubungan sebab akibat, dengan menggunakan
Balanced Scorecard, manajer tidak hanya mengukur hasil akhir, tetapi
juga mengukur aktivitas-aktivitas penentu akhir. Hal ini karena Balanced
Scorecard bukan hanya sekedar alat pengukur kinerja suatu perusahaan
tetapi juga merupakan suatu bentuk usaha manajemen yang strategis pada
seluruh tingkatan organisasi, dengan kata lain metode ini merupakan usaha
organisasi.
Keempat perspektif Balanced Scorecard meliputi :
a. Perspektif keuangan
Tolok ukur yang digunakan dalam perspektif keuangan adalah rasio
ekonomi, rasio efisiensi, dan rasio efektivitas.
b. Perspektif pelanggan
Tolok ukur yang digunakan dalam perspektif pelanggan adalah
Customer Satifaction (mengukur seberapa jauh kepuasaan pasien atau
pelayanan kesehatan yang diberikan rumah sakit (Customer
Porfitability)mengukur seberapa besar pendapatan yang didapat rumah
sakit dari penawaran jasanya, Customer Retention (mengukur seberapa
besar rumah sakit dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen),
dan Customer Acquisition (mengukur seberapa besar rumah sakit
mampu menarik konsumen baru).
c. Perspektif proses bisnis internal
Dalam perspektif ini tolok ukur yang digunakan adalah proses operasi
d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Dalam perspektif ini tolok ukur yang digunakan adalah kepuasan
karyawan, retensi karyawan, dan produktifitas karyawan.
Hasil dari penilaian keempat perspektif tersebut mencerminkan
40
3.1 Metode dan Jenis Penelitian
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini antara lain data
primer dan sekunder, yang merupakan data yang bersifat kuantitatif dan
kualitatif.
a. Data primer menurut pendapat Umar (2001:69) merupakan data yang
diperoleh dari sumber pertama baik dari individu atau perorangan seperti
hasil pengisian wawancara atau pengisian kuesioner. Data primer dalam
penelitian ini berupa penyebaran kuesioner kepada karyawan dan pasien.
b. Data sekunder menurut pendapat Umar (2001:69) merupakan data primer
yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pengambil data
primer maupun oleh pihak lain.
Data sekunder yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah:
a. Laporan keuangan RSUD Tugurejo Semarang
b. Rekapitulasi kunjungan pasien rawat inap dan rawat jalan
c. Data karyawan
d. Gambaran umum perusahaan
3.2 Populasi dan Sampel
Populasi menurut Suharsimi (2006:108) adalah keseluruhan objek
penelitian, sedangkan sampel menurut Suharsimi (2006:109) adalah
Populasi dalam penelitian ini adalah laporan keuangan RSUD
Tugurejo Semarang tahun 2009 dan 2010, pasien rawat inap yang meliputi
kelas VIP, Kelas Utama, Kelas I, Kelas II, Kelas III dan karyawan RSUD
Tugurejo Semarang. Ukuran sampel dan populasi dapat ditentukan dengan
menggunakan rumus slovin yang dikutip dalam Umar (2001:74), yaitu:
Keterangan:
n = Ukuran Sampel
N = Ukuran Populasi
e = Prosentase kelonggaran ketelitian karena kesalahan pengambilan sampel
dapat ditolerir, yaitu 10%.
Sampel yang digunakan dalam penelitian yaitu:
a. Pasien
Teknik pengambilan sampel dilakukan dengan cara sampling
incidental, menurut Sugiyono (2007:67) yaitu teknik penentuan sampel
berdasarkan kebetulan, yaitu siapa saja yang secara kebetulan/incidental
bertemu dengan peneliti dapat digunakan sebagai sampel, bila dipandang
orang yang kebetulan ditemui cocok sebagai sumber data. Alasan dipilih
teknik ini karena pasien RSUD Tugurejo Semarang datang silih berganti
setiap harinya sehingga teknik pengambilan sampel yang berencana sulit
pengambilan Proportionate Stratified Random Sampling. Pasien yang
dipandang cocok sebagai sumber data yaitu pasien rawat inap RSUD
Tugurejo Semarang, alasan dipilihnya pasien rawat inap adalah karena
intensitasnya dengan segenap aktivitas rumah sakit, sehingga
diasumsikan dapat mewakili semua persepsi pasien terhadap kualitas
pelayanan kesehatan secara keseluruhan.
Ukuran sampel ditentukan sebagai berikut:
Ukuran sampel pasien ditentukan sebesar 96 responden.
Pengambilan sampel dilakukan dengan pembagian tiap kelas maka
ditentukan ukuran sampel pasien sebesar 96 responden. Pembagian
sampel pasien yaitu:
Tabel 3.1 Pembagian sampel pasien
Kelas Perhitungan Jumlah
VIP 13/247 x 96 = 5,05 5
Utama 28/247 x 96 = 10,88 11
I 25/247 x 96 = 9,71 10
II 63/247 x 96 = 24,48 24
III 118/247 x 96 = 45,86 46
b. Karyawan
Teknik yang digunakan dalam pengambilan sampel adalah teknik
pemilihan sampel probabilitas, yaitu dengan pemilihan sampel acak
sederhana (simple random sampling) menurut Sugiyono (2007:64) yang
memberikan kesempatan yang sama dan bersifat tidak terbatas pada
setiap elemen polulasi untuk dipilih sebagai sampel. Ukuran sampelnya
ditentukan sebagai berikut:
n =
n =
n =
n = 84,98
Ukuran sampel karyawan ditentukan sebesar 85 karyawan.
3.3 Variabel Penelitian
Penelitian ini terdiri dari empat perspektif variabel kinerja dan
definisi operasional pada masing-masing perspektif tersebut adalah:
a. Kinerja Perspektif Keuangan
Kinerja perspektif keuangan adalah kinerja yang digunakan untuk
mengambil apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaan
akan membawa perbaikan perusahaan, karena dalam penelitian ini
dilakukan pada sektor publik, maka dalam perspektif ini diukur dengan
dikembangkan oleh Mardiasmo (2002:133-134). Instrumen tersebut
terdiri dari 3E yaitu:
1) Rasio ekonomis
Rasio ekonomis yaitu rasio yang menggambarkan kehematan
dalam penggunaan anggaran yang mencakup juga pengelolaan
secara hati-hati atau hemat dan tidak ada pemborosan. Suatu
kegiatan operasional dikatakan ekonomis jika mampu
menghilangkan atau mengurangi biaya-biaya yang tidak perlu.
Pengukurannya dengan membandingkan pengeluaran institusi
dengan anggaran institusi yang telah ditetapkan.
2) Rasio efisiensi
Rasio efisiensi yaitu rasio yang menggambarkan perbandingan
antara besarnya biaya yang digunakan untuk memperoleh
pendapatan dengan realisasi pendapatan yang diterima.
Pengukurannya dengan membandingkan pengeluaran dalam rangka
memperoleh pendapatan dengan realisasi pendapatan.
3) Rasio efektivitas
Rasio efektivitas yaitu rasio yang menggambarkan berhasil
atau tidaknya institusi dalam mencapai tujuannya. Dalam hal ini
adalah dengan membandingkan realisasi pendapatan dengan target
b. Kinerja Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan merupakan sumber dari komponen
pendapatan untuk tujuan keuangan. Perspektif ini dianggap penting
dewasa ini, mengingat semakin ketatnya persaingan mempertahankan
pelanggan lama dan merebut pelanggan baru. Perhitungan kinerja yang
dipakai dalam perspektif pelanggan adalah:
1) Kepuasan pelanggan
Kepuasaan pelanggan digunakan untuk mengukur seberapa
jauh kepuasan pasien atau pelayanan kesehatan yang diberikan
rumah sakit. Pengukurannya dari hasil survey terhadap kepuasaan
pasien, yaitu melalui penyebaran kuesioner kepada pasien/keluarga
pasien.
2) Profitabilitas pelanggan
Profitabilitas pelanggan digunakan untuk mengukur seberapa
besar pendapatan yang berhasil diraih rumah sakit dari penawaran
jasanya. Pengukurannya dilakukan dengan membandingkan antara
pendapatan jasa dengan total pendapatan.
3) Retensi pelanggan
Retensi pelanggan digunakan untuk mengukur seberapa besar
institusi dapat mempertahankan hubungan dengan pelanggan.
Pengukurannya dilakukan dengan membandingkan antara pasien
