ANALISIS PENGARUH KONFLIK DAN STRES KERJA
TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA PT. BANK
SUMUT CABANG SIDIKALANG
TESIS
Oleh
JESAYAS BUDIMAN S
077019079/IM
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2010
S E K
O L A
H
P A
S C
A S A R JA
N
ANALISIS PENGARUH KONFLIK DAN STRES KERJA
TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA PT. BANK
SUMUT CABANG SIDIKALANG
TESIS
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara
Oleh
JESAYAS BUDIMAN S
077019079/IM
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
Judul Tesis : ANALISIS PENGARUH KONFLIK DAN STRES KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA PT. BANK SUMUT CABANG SIDIKALANG
Nama Mahasiswa : Jesayas Budiman S Nomor Pokok : 077019079
Program Studi : Ilmu Manajemen
Menyetujui, Komisi Pembimbing:
(Prof. Dr. Rismayani, SE, MS) (Drs. Syahyunan, M.Si) Ketua Anggota
Ketua Program Studi, Direktur,
(Prof. Dr. Rismayani, SE, MS) (Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., M.Sc)
Telah diuji pada
Tanggal : 30 September 2010
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : Prof. Dr. Rismayani, SE, MS Anggota : 1. Drs. Syahyunan, M.Si
LEMBAR PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang berjudul:
“ANALISIS PENGARUH KONFLIK DAN STRES KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA PT. BANK SUMUT CABANG SIDIKALANG” Adalah benar hasil karya sendiri yang belum pernah dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya, kecuali yang secara tertulis diacu dalam tesis ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.
Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan benar dan jelas.
Medan, September 2010 Yang Membuat Pernyataan
ABSTRAK
Peningkatan kinerja yang optimal menjadi sebuah tuntutan bagi seluruh pegawai dalam sebuah perusahaan yang sedang berkembang pesat khususnya dalam bisnis jasa perbankan yang kompleks dan kompetitif. Dan dalam upaya mengikuti perubahan bisnis inilah menyebabkan banyak faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja yang optimal, di mana dalam penelitian ini faktor yang dianalisis adalah konflik dan stres kerja. Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah sejauhmana pengaruh konflik dan stres kerja terhadap kinerja pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang, dan sejauhmana pengaruh kelebihan beban kerja, pengembangan karir, iklim organisasi, dan kepemimpinan terhadap stres kerja pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang. Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh konflik dan stres kerja terhadap kinerja pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang, dan untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kelebihan beban kerja, pengembangan karir, iklim organisasi, dan kepemimpinan terhadap stres kerja pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang.
Teori yang digunakan adalah teori manajemen sumber daya manusia, khususnya yang berkaitan dengan teori kinerja, konflik dan stres kerja.
Metode penelitian ini adalah dengan menggunakan pendekatan survey, jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif dan sifat penelitiannya adalah penelitian penjelasan. Teknik pengumpulan data dilakukan melalui wawancara, daftar pertanyaan (questionaire) dan studi dokumentasi. Sampel dalam penelitian ini adalah sebanyak 39 orang. Variabel diukur dengan skala Likert. Pengujian hipotesis menggunakan analisis regresi melalui uji F dan uji t pada tingkat kepercayaan 95% (á = 0,05).
Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa konflik kerja yang terjadi pada mengarah kepada terciptanya prilaku pegawai menjadi lebih bersemangat, timbulnya inovasi, dorongan melakukan perubahan dan menciptakan teknik kerja yang kreatif. Sedangkan stres kerja disebabkan oleh kelebihan beban kerja, ketidakpastian karir dan tingkat partisipasi yang kurang dari pegawai diharapkan dapat dikelola dengan baik sehingga mengurangi tingkat stres kerja pegawai.
Kesimpulan dalam penelitian ini adalah 1) Secara serempak konflik dan stres kerja berpengaruh sangat signifikan (high significant) terhadap kinerja pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang. Secara parsial konflik dan stres kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang. Variabel konflik menjadi variabel yang paling dominan terhadap kinerja pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang 2) Secara serempak kelebihan beban kerja, pengembangan karir, iklim organisasi, dan kepemimpinan berpengaruh sangat signifikan (high significant) terhadap stres kerja pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang. Secara parsial kelebihan beban kerja, pengembangan karir, dan iklim organisasi berpengaruh signifikan terhadap stres kerja pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang. Sedangkan satu variabel independen yaitu variabel kepemimpinan secara parsial tidak berpengaruh terhadap stres pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang. Dari seluruh variabel independen, variabel kelebihan beban kerja menjadi variabel yang paling dominan terhadap stres kerja pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang.
ABSTRACT
The optimum job performance is a requirement for employees of developing companies especially in complex and competitive banking services. In order to follow the business development, there are many factors influence the achievement of optimum job performance. In this research, the analyzed factors are conflict and work stress. The problem formulation in this research is how far the influence of conflic and work stress to the employee performance at PT. Bank Sumut branch of Sidikalang, and how far the overload of work, carier development, organization climate and leadership to the work stress of employee at PT. Bank Sumut branch of Sidikalang. The objective of this research is to study and analyze the influence of conflict and work stress to the job performance of employee at PT. Bank Sumut branch of Sidikalang and to study analyze the over load of work, carier development, organization climate, leadership to the works stress of employee at PT. Bank Sumut branch of Sidikalang.
The applied theory is a human reseource management theories, especially that related to the work performance theory, conflict and work stress.
This research methodology is a survey approach, quantitative descriptive, and the nature of this research is to describe or explain (explanotary research). The data was collected by interview, questionnaries and documntation study. The sample in this research are 39 persons. The variables are measured by Likert scale. The hypothesis is tested by using regression analysis through F-test and t-test in the significant level 95% (á=0,05).
Based on this research has known that conflict occured to drive employee to have more spirit in working, innovation, improvement of work and create a new creative technique of working. In opposite of that, work stress is caused by over load of work, uncertainty of career and lack of participation from all of employees whis is expected to be managed well in order to minimize the work stress of employees.
Conclusions in this research are: 1) Conflict and works stress silmutaneously influence the job performance of employee at PT. Bank Sumut branch of Sidikalang significantly. Partially, conflic and work stress influence the job performance of employee at PT. Bank Sumut branch of Sidikalang. The conflict variable is a dominant variable to the job performance of employees at PT. Bank Sumut branch of Sidikalang, 2) The over load of work, carier development, organization climate and leadership simultaneously influence the work stress of employee at PT. Bank Sumut branch of Sidikalang significantly. Partially, the overload of work, carier development and organization climate influence the work stress of employee at PT. Bank Sumut branch of Sidikalang significantly. While one independent variable, i.e. leadership variable did not influence the work stress of employee at PT. Bank Sumut branch of Sidikalang partially. Of all the independent variables, the overload of work variable is the dominant variable to the work stress of employee at PT. Bank Sumut branch of Sidikalang.
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur kepada Tuhan Yang Maha Kuasa yang telah memberikan hikmad dan pengertian kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan penulisan tesis ini.
Penelitian ini merupakan tugas akhir pada Program Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara dengan judul “Analisis Pengaruh Konflik dan Stres Kerja terhadap Kinerja Pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang”.
Selama proses penyelesaian tesis ini maupun selama mengikuti proses perkuliahan, penulis banyak memperoleh bantuan moril dan materil yang berasal dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus kepada:
1. Bapak Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM&H, M.Sc (CTM), Sp.A(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.
2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., M.Sc, selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
4. Bapak Drs. Syahyunan, M.Si, selaku Sekretaris Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, dan juga selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah banyak memberikan masukan dalam menyelesaikan tesis ini.
5. Bapak Drs. Rahmad Sumanjaya, M.Si, Ibu Dr. Siti Raha Agus Salim, M.Sc, dan Ibu Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA, selaku Anggota Komisi Pembanding yang telah meluangkan waktu dan memberikan masukan dan kritikan demi kesempurnaan tesis ini.
6. Bapak dan Ibu Dosen serta staf administrasi di Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
7. Pemimpin Cabang PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang, pejabat dan pegawai PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang yang telah membantu memberikan data dan mengisi kuesioner yang penulis ajukan.
8. Almarhum Ayahanda Lingga Karo-Karo Surbakti dan Ibunda Nurlina Tarigan, yang selalu menjadi inspirasi dan terus mendukung dalam setiap doanya sehingga penulis bisa menyelesaikan penulisan tesis ini.
10. Rekan-rekan mahasiswa dan alumni Angkatan XIII terkhusus kepada Abanganda Agam Sinaga, SE, M.Si dan Miswar Husin Pulungan, S.Pi, M.Si atas bantuan dan kerjasamanya selama ini.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa tesis ini belumlah sempurna, namun demikian diharapkan dapat berguna bagi banyak pihak, khususnya bagi penelitian di bidang Manajemen Sumber Daya Manusia. Kiranya Tuhan Yang Maha Kuasa selalu memberikan hikmad dan pengertian-Nya bagi kita semua. Amin.
Medan, September 2010 Penulis,
RIWAYAT HIDUP
Jesayas Budiman Karo-Karo Surbakti, lahir di Medan pada tanggal 27 September 1979, anak ketujuh dari tujuh bersaudara dari almarhum Bapak Lingga Karo-Karo Surbakti dan Ibu Nurlina Tarigan. Menikah pada tahun 2009 dengan Lidya Florensia Ginting, SP dan dikaruniai satu orang putri bernama Angeline Sayren Shalomita Surbakti.
Menyelesaikan pendidikan Sekolah Dasar di SD Tunas Kartika III Medan tahun 1992, melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Pertama Negeri 6 Medan (sekarang SMP Negeri 7 Medan) pada tahun 1992 dan lulus pada tahun 1995, kemudian melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri 1 Medan pada tahun 1995 dan lulus tahun 1998. Tahun 1998 melanjutkan pendidikan jenjang Strata Satu (S1) di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara Jurusan Akuntansi dan lulus tahun 2003 dan pada tahun 2007 melanjutkan Studi di Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
DAFTAR ISI
II.2.4. Perubahan Pandangan tentang Konflik ... 18
II.2.5. Sifat-sifat Konflik ... 19
II.2.6. Hubungan Konflik dengan Kinerja... 19
II.2.7. Strategi Mengatasi Konflik ... 21
II.3.8. Strategi Manajemen Stres Kerja ... 37
III.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel ... 46
III.6.1. Identifikasi Variabel Hipotesis Pertama ... 46
III.6.2. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama .. 47
III.6.3. Identifikasi Variabel Hipotesis Kedua ... 47
III.6.4. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua ... 48
III.7. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen ... 49
III.7.1. Uji Validitas Instrumen ... 49
III.7.2. Uji Reliabilitas Instrumen ... 51
III.8. Model Analisis Data ... 52
III.8.1. Model Analisis Data Hipotesis Pertama ... 52
III.8.2. Model Analisis Data Hipotesis Kedua ... 55
III.9. Uji Asumsi Klasik ... 57
III.9.1. Uji Normalitas ... 57
III.9.2. Uji Multikolinearitas... 59
III.9.3. Uji Heteroskedastisitas ... 61
BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN... 64
IV.1. Hasil Penelitian ... 64
IV.1.1. Gambaran Umum PT. Bank Sumut ... 64
IV.1.2. Karakteristik Responden ... 66
IV.1.2.1. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin ... 66
IV.1.2.2. Karakteristik responden berdasarkan Usia ... 67
IV.1.2.3. Karakteristik responden berdasarkan jarak rumah ke kantor ... 68
IV.1.2.4. Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan terakhir ... 68
IV.1.3. Analisis Deskriptif Variabel ... 69
IV.1.3.2. Penjelasan responden atas variabel
stres kerja ... 72
IV.1.3.3. Penjelasan responden atas variabel Kinerja ... 75
IV.1.3.4. Penjelasan responden atas variabel kelebihan beban kerja ... 77
IV.1.3.5. Penjelasan responden atas variabel pengembangan karir ... 78
IV.1.3.6. Penjelasan responden atas variabel iklim organisasi ... 79
IV.1.3.7. Penjelasan responden atas variabel Kepemimpinan ... 81
IV.2. Pembahasan ... 82
IV.2.1. Pengujian Hipotesis ... 82
IV.2.1.1. Pengujian hipotesis pertama ... 82
DAFTAR TABEL
Nomor Judul Halaman
II.1. Hubungan Konflik dengan Kinerja ... 20
III.1. Populasi dan Sampel Penelitian ... 45
III.2. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama ... 47
III.3. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua ... 48
III.4. Uji Validitas Variabel Penelitian ... 50
III.5. Uji Reliabilitas Instrumen ... 52
III.6. Collenearity Statistic Hipotesis Pertama ... 60
III.7. Collenearity Statistic Hipotesis Kedua ... 60
IV.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 66
IV.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Usia ... 67
IV.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Jarak Rumah ke Kantor ... 68
IV.4. Karakteristik Berdasarkan Tingkat Pendidikan Terakhir ... 69
IV.6. Penjelasan Responden Atas Variabel Stres Kerja ... 72
IV.7. Penjelasan Responden Atas Variabel Kinerja ... 75
IV.8. Penjelasan Responden Atas Variabel Kelebihan Beban Kerja ... 77
IV.9. Penjelasan Responden Atas Variabel Pengembangan Karir ... 78
IV.10 Penjelasan Responden Atas Variabel Iklim Organisasi ... 80
IV.11. Penjelasan Responden Atas Variabel Kepemimpinan ... 81
IV.12. Koefisien Persamaan Regresi Hipotesis Pertama ... 82
IV.13. Nilai Koefisien Determinasi (R2) Hipotesis Pertama... 84
IV.14. Hasil Uji Serempak Hipotesis Pertama ... 85
IV.15. Hasil Uji Parsial Hipotesis Pertama ... 85
IV.16. Perbandingan thitung dengan ttabel pada Hipotesis Pertama ... 87
IV.17. Koefisien Persamaan Regresi Hipotesis Kedua ... 88
IV.18. Nilai Koefisien Determinasi (R2) Hipotesis Kedua ... 90
IV.19. Hasil Uji Serempak Hipotesis Kedua ... 91
IV.20. Hasil Uji Parsial (t) Hipotesis Kedua ... 92
IV.21. Perbandingan thitung dengan ttabel pada Hipotesis Kedua ... 93
DAFTAR GAMBAR
Nomor Judul Halaman
I.1. Kerangka Berpikir Hipotesis Pertama ... 9
I.2. Kerangka Berpikir Hipotesis Kedua ... 9
II.1. Sequence of Conflict ... 17
II.2. Hubungan Konflik dengan Kinerja ... 20
II.3. Model Stres Kerja terhadap Kinerja ... 35
III.1. Uji Normalitas Hipotesis Pertama ... 58
III.2. Uji Normalitas Hipotesis Kedua ... 59
III.3. Uji Heteroskedastisitas Hipotesis Pertama ... 62
III.4. Uji Heteroskedastisitas Hipotesis Kedua ... 62
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Judul Halaman
ABSTRAK
Peningkatan kinerja yang optimal menjadi sebuah tuntutan bagi seluruh pegawai dalam sebuah perusahaan yang sedang berkembang pesat khususnya dalam bisnis jasa perbankan yang kompleks dan kompetitif. Dan dalam upaya mengikuti perubahan bisnis inilah menyebabkan banyak faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja yang optimal, di mana dalam penelitian ini faktor yang dianalisis adalah konflik dan stres kerja. Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah sejauhmana pengaruh konflik dan stres kerja terhadap kinerja pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang, dan sejauhmana pengaruh kelebihan beban kerja, pengembangan karir, iklim organisasi, dan kepemimpinan terhadap stres kerja pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang. Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh konflik dan stres kerja terhadap kinerja pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang, dan untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kelebihan beban kerja, pengembangan karir, iklim organisasi, dan kepemimpinan terhadap stres kerja pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang.
Teori yang digunakan adalah teori manajemen sumber daya manusia, khususnya yang berkaitan dengan teori kinerja, konflik dan stres kerja.
Metode penelitian ini adalah dengan menggunakan pendekatan survey, jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif dan sifat penelitiannya adalah penelitian penjelasan. Teknik pengumpulan data dilakukan melalui wawancara, daftar pertanyaan (questionaire) dan studi dokumentasi. Sampel dalam penelitian ini adalah sebanyak 39 orang. Variabel diukur dengan skala Likert. Pengujian hipotesis menggunakan analisis regresi melalui uji F dan uji t pada tingkat kepercayaan 95% (á = 0,05).
Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa konflik kerja yang terjadi pada mengarah kepada terciptanya prilaku pegawai menjadi lebih bersemangat, timbulnya inovasi, dorongan melakukan perubahan dan menciptakan teknik kerja yang kreatif. Sedangkan stres kerja disebabkan oleh kelebihan beban kerja, ketidakpastian karir dan tingkat partisipasi yang kurang dari pegawai diharapkan dapat dikelola dengan baik sehingga mengurangi tingkat stres kerja pegawai.
Kesimpulan dalam penelitian ini adalah 1) Secara serempak konflik dan stres kerja berpengaruh sangat signifikan (high significant) terhadap kinerja pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang. Secara parsial konflik dan stres kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang. Variabel konflik menjadi variabel yang paling dominan terhadap kinerja pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang 2) Secara serempak kelebihan beban kerja, pengembangan karir, iklim organisasi, dan kepemimpinan berpengaruh sangat signifikan (high significant) terhadap stres kerja pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang. Secara parsial kelebihan beban kerja, pengembangan karir, dan iklim organisasi berpengaruh signifikan terhadap stres kerja pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang. Sedangkan satu variabel independen yaitu variabel kepemimpinan secara parsial tidak berpengaruh terhadap stres pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang. Dari seluruh variabel independen, variabel kelebihan beban kerja menjadi variabel yang paling dominan terhadap stres kerja pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang.
ABSTRACT
The optimum job performance is a requirement for employees of developing companies especially in complex and competitive banking services. In order to follow the business development, there are many factors influence the achievement of optimum job performance. In this research, the analyzed factors are conflict and work stress. The problem formulation in this research is how far the influence of conflic and work stress to the employee performance at PT. Bank Sumut branch of Sidikalang, and how far the overload of work, carier development, organization climate and leadership to the work stress of employee at PT. Bank Sumut branch of Sidikalang. The objective of this research is to study and analyze the influence of conflict and work stress to the job performance of employee at PT. Bank Sumut branch of Sidikalang and to study analyze the over load of work, carier development, organization climate, leadership to the works stress of employee at PT. Bank Sumut branch of Sidikalang.
The applied theory is a human reseource management theories, especially that related to the work performance theory, conflict and work stress.
This research methodology is a survey approach, quantitative descriptive, and the nature of this research is to describe or explain (explanotary research). The data was collected by interview, questionnaries and documntation study. The sample in this research are 39 persons. The variables are measured by Likert scale. The hypothesis is tested by using regression analysis through F-test and t-test in the significant level 95% (á=0,05).
Based on this research has known that conflict occured to drive employee to have more spirit in working, innovation, improvement of work and create a new creative technique of working. In opposite of that, work stress is caused by over load of work, uncertainty of career and lack of participation from all of employees whis is expected to be managed well in order to minimize the work stress of employees.
Conclusions in this research are: 1) Conflict and works stress silmutaneously influence the job performance of employee at PT. Bank Sumut branch of Sidikalang significantly. Partially, conflic and work stress influence the job performance of employee at PT. Bank Sumut branch of Sidikalang. The conflict variable is a dominant variable to the job performance of employees at PT. Bank Sumut branch of Sidikalang, 2) The over load of work, carier development, organization climate and leadership simultaneously influence the work stress of employee at PT. Bank Sumut branch of Sidikalang significantly. Partially, the overload of work, carier development and organization climate influence the work stress of employee at PT. Bank Sumut branch of Sidikalang significantly. While one independent variable, i.e. leadership variable did not influence the work stress of employee at PT. Bank Sumut branch of Sidikalang partially. Of all the independent variables, the overload of work variable is the dominant variable to the work stress of employee at PT. Bank Sumut branch of Sidikalang.
BAB I PENDAHULUAN
I.1. Latar Belakang
Perhatian sebuah perusahaan terhadap manajemen sumber daya manusia menjadi hal yang sangat menarik dipelajari karena posisinya yang sangat penting dan terkait dengan kinerja. Hakikat sumber daya manusia yang dipandang sebagai harta perusahaan merupakan suatu upaya pengintegrasian antara pemenuhan kebutuhan pegawai dengan pencapaian kinerja yang optimal. Selain itu pengelolaan sumber daya manusia yang baik mempunyai beberapa fungsi operasional, salah satu diantaranya adalah pemeliharaan yang menitikberatkan pada pemeliharaan kondisi fisik dan non fisik pegawai yaitu keselamatan, kesehatan kerja dan kesejahteraan pegawai serta pemeliharaan sikap menyenangkan yaitu terciptanya sebuah hubungan harmonis antara pegawai dan juga pegawai dengan perusahaan.
Dalam perkembangannya yang sangat pesat sejak didirikan tanggal 4 Nopember 1961 hingga saat ini, PT. Bank Sumut sebagai Bank Pembangunan Daerah Sumatera Utara bertekad kuat untuk tumbuh dan berkembang menjadi bank andalan Provinsi Sumatera Utara yang mampu meningkatkan taraf hidup rakyat serta mampu mengelola dana pemerintah dan masyarakat secara profesional dengan prinsip kehati-hatian. Kondisi ini mendorong perubahan dalam sistem manajemen PT. Bank Sumut yang menciptakan iklim dan budaya organisasi berbasis kompetensi dan risiko dalam bentuk manajemen kinerja yang sistematis dan terukur.
Manajemen kinerja adalah suatu kontrak kinerja yang merupakan kesepakatan antara penilai dan pegawai yang dinilai dalam bentuk tertulis mengenai apa yang harus dicapai dan bagaimana mencapainya. Dapat diartikan bahwa manajemen kinerja sebagai alat ukur pencapaian target unit kerja berimplikasi terhadap pemanfaatan peluang sekecil apapun melalui berbagai strategi yang menuntut seluruh unit kerja mengeluarkan energi ekstra untuk dapat menciptakan kinerja yang diharapkan oleh stakeholder. Hasil penilaian kinerja akan menjadi tolak ukur dalam mempertimbangkan kenaikan grade/promosi, pengangkatan menjadi calon pegawai, pengangkatan menjadi pegawai, kenaikan gaji, dan pemutusan hubungan kerja. Hal inilah dirasakan oleh PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang sebagai salah satu unit kerja di Kabupaten Dairi, yang dapat menimbulkan beberapa reaksi dari pegawai yang dapat memicu konflik dan stres kerja.
baru. Dapat dindikasikan bahwa sebahagian pegawai menentang adanya perubahan karena takut ketinggalan akan pemahaman jenis tugas dan pekerjaan yang baru pula yang bisa menyebabkan mereka tersisih bukan saja dari pekerjaannya bahkan jabatan yang dimilikinya saat ini. Tuntutan untuk berubah juga menimbulkan pertentangan karena dianggap oleh pegawai sebagai hal yang merepotkan karena dipaksa harus belajar cara kerja atau prosedur baru yang memerlukan ketekunan dan tidak seenak cara kerja yang lama yang sudah biasa dilaksanakan, seperti mengharuskan pegawai mempelajari dan memahami sistem IT yang baru, pengoperasian komputer, dan mengikuti ujian sertifikasi manajemen risiko bagi pejabat/pemimpin seksi.
Manajemen kinerja yang terukur pada setiap unit kerja yang kemudian di break down kepada setiap seksi yang kemudian turun ke level terkecil yaitu
pegawai membuat setiap pegawai dipaksa untuk keluar dari comfort zone (kondisi nyaman) kepada kondisi dan situasi kerja yang penuh tantangan dan kompetitif. Dalam pelaksanaannya konflik yang timbul terjadi antara unit kerja dan antar seksi, karena beranggapan bahwa seksi atau bagian kerja merekalah yang paling memiliki target yang terlalu besar dan beranggapan seksi lain memiliki target yang terlalu kecil. Timbul kecumburuan dan rasa ketidakadilan oleh pegawai.
menimbulkan masalah baru dikarenakan jumlah pegawai yang tidak proporsional dengan banyaknya pekerjaan baru dengan tingkat kesulitannya yang lebih rumit namun tidak didukung oleh fasilitas kantor khususnya menyangkut perangkat kerja IT yang sering mengalami kendala sewaktu digunakan terutama pada jam-jam sibuk. Hal ini membuat pegawai dalam posisi sulit, pegawai merasa bukan tidak mampu untuk menyelesaikan tugas dengan baik namun memang kendala yang di luar dari tanggung jawabnya.
Sorotan juga timbul pada gaya kepemimpinan pada unit kerja yang selama ini terkesan sensitif dan kurang memberi ruang bagi pegawai dalam berkreativitas sehingga menambah tekanan pekerjaan dan menimbulkan kondisi yang serba salah. Jawaban atas tuntutan untuk berkinerja lebih baik sering terbentur dengan kepemimpinan dan iklim organsasi yang cenderung sentralistik dan terkadang mengambil keputusan yang bersumber dari isu-isu di luar pekerjaan. Yang pada akhirnya kreativitas pegawai tidak dapat berkembang dan sedikit frustasi karena ide dan gagasan yang baru mentok di tengah jalan disebabkan sistem prosedur kerja yang sudah tidak relevan (up to date) lagi untuk dilaksanakan.
I.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, dirumuskan masalah sebagai berikut: 1. Sejauhmana pengaruh konflik dan stres kerja terhadap kinerja pegawai pada PT.
Bank Sumut Cabang Sidikalang?
2. Sejauhmana pengaruh kelebihan beban kerja, pengembangan karir, iklim organisasi, dan kepemimpinan terhadap stres kerja pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang?
I.3. Tujuan Penelitian
1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh konflik dan stres kerja terhadap kinerja pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang.
2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kelebihan beban kerja, pengembangan karir, iklim organisasi, dan kepemimpinan terhadap stres kerja pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang.
I.4. Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
2. Sebagai menambah khasanah penelitian bagi Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
3. Menambah wawasan dan pengetahuan bagi peneliti dalam mengembangkan hal-hal yang berhubungan dengan manajemen sumber daya manusia khususnya dalam mengelola konflik dan stres kerja dalam suatu organisasi.
4. Sebagai referensi bagi peneliti selanjutnya yang akan melakukan penelitian yang sama di masa yang akan datang.
I.5. Kerangka Berpikir
Sastradipoera (2002), menyatakan bahwa: “Kinerja yang baik merupakan hasil dari sebuah pengintegrasian yang menunjukkan adanya kondisi seluruh personalia dalam organisasi bersatu menjadi suatu keseluruhan yang padu. Integrasi yang merupakan hasil proses pengintegrasian terjadi pada saat seluruh individu dalam organisasi bekerjasama secara totalitas yang lancar dan terkoordinasi untuk mencapai suatu tujuan bersama”.
Menurut Gitosudarmo dan Sudita (2000) bahwa “Orang-orang dan kelompok di dalam organisasi yang mengembangkan keahlian dan pandangan yang berbeda tentang pekerjaannya atau tugasnya dan pekerjaan atau tugas kelompok yang lain. Dan ketika interaksi di antara mereka terjadi, maka konflik menjadi potensial untuk muncul”.
Hardjana (1994) menyatakan bahwa “Konflik adalah akibat situasi di mana keinginan atau kehendak yang berbeda atau berlawanan antara satu dengan yang lain, sehingga salah satu atau keduanya saling terganggu. Konflik, perselisihan, percekcokan, pertentangan merupakan pengalaman hidup yang cukup mendasar, yang merupakan hal yang formal, karena tanpa konflik hidup terasa membosankan”.
Hardjana (1994) juga mengungkapkan bahwa konflik dapat timbul karena ada kondisi yang mendukungnya, seperti dari adanya perbedaan penerimaan, gaya, atau opini, argumentasi yang panas, tergantung seberapa pentingnya pokok masalah dan jumlah energi dalam suatu pembicaraan atau diskusi. Semakin seseorang mengerti tentang konflik, semakin besar kesempatan orang tersebut untuk menghadapi dan mengatur langkah di masa depan dengan pasti. Karena dampak dan nilai dari konflik itu sendiri dapat melahirkan dampak negatif maupun keuntungan yang berguna dan positif.
“Banyak faktor dalam lingkungan kerja yang ditandai dengan tingginya tingkat persaingan, keterbatasan waktu, adanya faktor-faktor yang tidak terkontrol, keterbatasan ruang, perkembangan teknologi yang terjadi terus menerus, adanya konflik kepentingan dari stakeholder organisasi, meningkatnya peran partisipasi manajemen dan adanya komputerisasi, semakin meningkatnya ketidakpastian dan hal-hal lain dapat menimbulkan semakin tingginya tingkat stres ditempat kerja”.
Stres menurut Ivancevich dan Matteson (1996) terjadi pada diri pegawai sebetulnya bukan hanya karena konflik yang dialami saja, tetapi faktor-faktor lain yang mempengaruhi mengatakan bahwa sumber stres yang penting dan telah diteliti adalah sebagai berikut: (1) kekaburan peran dan konflik peran (2) kelebihan beban kerja (3) tanggung jawab atas orang lain (4) pengembangan karir (5) kurangnya kohesi kelompok (6) dukungan kelompok yang tidak memadai (7) struktur dan iklim organisasi (8) wilayah dalam organisasi (9) karakteristik tugas dan (10) pengaruh kepemimpinan.
Singer (dalam Mardiana dan Muafi, 2001), menyatakan bahwa: “Stress ecompases the physiological and phsychological reactions which people exhibit in
response to environment event called stressors”. Ada tiga klasifikasi penyebab stres
Berdasarkan uraian di atas, maka kerangka berpikir yang dikonstruksi melalui elaborasi pendapat beberapa ahli di atas menunjukkan keterkaitan konflik dan stres kerja terhadap kinerja organisasi. Keterkaitan ini dapat digambarkan secara sederhana melalui kerangka pemikiran sebagai berikut:
Gambar I.1. Kerangka Berpikir Hipotesis Pertama
Gambar I.2. Kerangka Berpikir Hipotesis Kedua
I.6. Hipotesis
Berdasarkan kerangka berpikir, maka hipotesis sebagai berikut:
1. Konflik dan stres kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada PT. Bank Sumut Cabang Sidikalang.
Konflik
Kinerja
Stres Kerja
Iklim Organisasi Pengembangan Karir
Stres Kerja Kelebihan Beban Kerja
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
II.1. Penelitian Terdahulu
Indriyani (2010) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Konflik Peran Ganda dan Stres Kerja terhadap Kinerja Perawat Wanita Rumah Sakit (Studi pada Rumah Sakit Roemani Muhammadiyah Semarang). Penelitian dilakukan dengan pendekatan kuantitatif dengan menggunakan metode survey, di mana salah satu indikator konflik peran ganda adalah konflik pekerjaan yang merupakan variabel bebas yang sama dengan penelitian ini ditambah dengan variabel bebas yang lain yaitu stres kerja serta variabel terikat yaitu kinerja. Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa konflik pekerjaan berpengaruh negatif terhadap kinerja dan stres kerja berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja.
II.2. Teori tentang Konflik
II.2.1. Pengertian dan Ciri-ciri Konflik
Konflik merupakan kondisi terjadinya ketidakcocokan antar nilai atau tujuan-tujuan yang ingin dicapai, baik yang ada dalam diri individu maupun dalam hubungannya dengan orang lain. Kondisi yang telah dikemukakan tersebut dapat mengganggu bahkan menghambat tercapainya emosi atau stress yang mempengaruhi efisiensi dan produktivitas kerja (Wijono, 1993).
Terjadinya konflik sama alamiahnya seperti terjadniya harmoni. Menurut Sastradipoera (2002) konflik dapat diartikan sebagai berikut:
1. Keadaan yang menunjukkan pertentangan (to be opposition) antar dua pihak atau antar beberapa pihak yang berlawanan.
3. Bentuk interaksi di antara beberapa pihak yang memiliki perbedaan atau pertentangan kepentingan, sudut pandang, dan pilihan.
Daniel Webster dikutip dari Pickering (2001) mendefinisikan konflik sebagai: “Persaingan atau pertentangan antara pihak-pihak yang tidak cocok satu sama lain, keadaan atau perilaku yang bertentangan, perselisihan akibat kebutuhan, dorongan, keinginan, atau tuntutan yang bertentangan, perseteruan”.
Dari definisi-definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa konflik merupakan suatu kondisi ketidak sesuaian antar dua pihak bahkan lebih yang dapat mengganggu bahkan menghambat tercapainya tujuan organisasi yang dapat mempengaruhi efisiensi dan kinerja bila tidak ditangani dengan baik. Karenanya perlu diketahui sebab terjadinya konflik, baik yang berasal dari individu maupun anggota kelompok. Perlu memahami hubungan insani, hakikat kebutuhan manusia, motivasi dan komunikasi (Sastradipoera, 2002).
Menurut Wijono (1994), ciri-ciri konflik antara lain adalah sebagai berikut: 1. Setidak-tidaknya ada dua pihak secara perseorangan maupun kelompok yang
terlibat dalam suatu interaksi yang saling bertentangan.
2. Paling tidak timbul pertentangan antara dua pihak secara perseorangan maupun kelompok dalam mencapai tujuan, memainkan peran dan ambigius atau adanya nilai-nilai atau norma yang saling berlawanan.
3. Munculnya interaksi yang seringkali ditandai oleh gejala-gejala perilaku yang direncanakan untuk saling meniadakan, mengurangi, dan menekan terhadap pihak lain agar dapat memperoleh keuntungan seperti: status, jabatan, tanggung jawab, pemenuhan berbagai macam kebutuhan fisik: sandang pangan, materi dan kesejahteraan atau tunjangan-tunjangan tertentu mobil, rumah, bonus, atau pemenuhan kebutuhan sosio-psikologis seperti: rasa aman, kepercayaan diri, kasih, penghargaan, dan aktualisasi diri.
4. Munculnya tindakan yang saling berhadap-hadapan sebagai akibat pertentangan yang berlarut-larut.
terkait dengan kedudukan, status sosial, pangkat, golongan, kewibawaan, kekuasaan, harga diri, prestise, dan sebagainya.
II.2.2. Sumber-sumber Konflik
Menurut Gitosudarmo dan Sudita (2000) menyatakan bahwa: “Konflik dalam organisasi dapat disebabkan oleh beberapa faktor, seperti adanya saling ketergantungan tugas, perbedaan tujuan dan prioritas, faktor birokrasi (lini-staf), kriteria penilaian kinerja yang saling bertentangan, dan persaingan atas sumber daya yang langka”.
1) Saling Ketergantungan Tugas
Masing-masing subunit atau kelompok dalam organisasi mengembangkan suatu keinginan untuk memperoleh otonomi dan mulai mengejar tujuan dan kepentingannya masing. Oleh karena adanya saling ketergantungan aktivitas dari masing-masing subunit menginginkan adanya otonomi maka menyebabkan terjadinya konflik dalam organisasi.
Ketergantungan tugas terjadi jika dua atau lebih kelompok tergantung satu sama lainnya dalam menyelesaikan tugasnya. Semakin tinggi kadar ketergantungan itu maka semakin tinggi kemungkinan terjadinya konflik. Ada tiga jenis ketergantungan yang diidentifikasi yaitu:
a. Ketergantungan yang Dikelompokkan (pooled interdependence)
b. Ketergantungan Berurutan (sequential interdependence)
Ketergantungan berurutan terjadi jika suatu kelompok baru dapat memulai tugasnya jika kelompok yang lainnya telah menyelesaikan tugasnya. Hal ini sangat rentan dengan terjadinya konflik. Misalnya dalam sebuah bank, bagian administrasi kredit dapat mencairkan kredit jika bagian pemasaran/analis kredit telah menyelesaikan tugasnya yaitu memutuskan untuk memberikan kredit kepada debitur.
c. Ketergantungan Timbal Balik (resiprocal interdependence)
Ketergantungan timbal balik terjadi jika kinerja kelompok saling tergantung antara kelompok yang satu dengan kelompok yang lainnya. Saling ketergantungan timbal balik terjadi pada berbagai organisasi khususnya perusahaan jasa misalnya rumah sakit: bagian rontgen, bagian laboratorium, bagian kebidanan, dan bagian anestesia semeuanya saling tergantung pada keahlian satu sama lain dalam menyembuhkan pasien.
2) Perbedaan Tujuan dan Prioritas
Perbedaan orientasi dari masing-masing subunit atau kelompok mempengaruhi cara dari masing-masing subunit atau kelompok mengejar tujuannya, dan seringkali tujuan dari masing-masing subunit atau kelompok tersebut saling bertentangan. Bagian produksi fokus terhadap biaya yang rendah dengan proses produksi jangka panjang, bertentangan dengan bagian pemasaran yang berorientasi terhadap pelayanan dengan proses yang cepat dan segera.
3) Faktor Birokrasi (Lini-Staf)
Jenis konflik yang bersifat klasik yaitu konflik antara fungsi atau wewenang garis dan staf. Persepsi manajer lini atau garis yang terlibat langsung dalam proses
output sehingga merasa dirinya lebih tinggi daripada manajer fungsional dianggap
4) Kriteria Penilaian Kinerja yang Saling Bertentangan
Kadang kala konflik antar subunit atau kelompok dalam organisasi tidak disebabkan oleh karena tujuan yang saling bertentangan tetapi karena cara organisasi dalam menilai kinerja yang terkait dengan perolehan imbalan membawanya kedalam konflik. Misalnya dalam bisnis perbankan antara bagian operasional dan pemasaran (funding dan lending). Bagian operasional kinerjanya fokus terhadap efisiensi biaya sedangkan bagian pemasaran meminta kepada bagian operasional agar mampu mengeluarkan biaya tambahan promosi yang tujuannya untuk dapat menggaet nasabah lebih banyak lagi sehingga meningkatkan Dana Pihak Ketiga dan juga
Outsatnding Credit. Akibatnya biaya operasional tentu akan meningkat yang alhasil
penilaian kinerja terhadap bagian operasional akan menurun dan tidak mendapatkan kenaikan gaji atau bonus sedangkan bagian pemasaran diuntungkan karena terjadi peningkatan dana dan plafon kredit sehingga memperoleh kenaikan gaji dan bonus yang lebih besar. Maka konflikpun terjadi.
5) Persaingan Atas Sumber Daya yang Langka
Sementara itu subunit atau divisi akan cepat berkembang apabila didukung dengan sumber keuangan yang memadai.
II.2.3. Perkembangan Konflik
Konflik adalah proses yang dinamis dan bukan statis, maka sekuen (sequence)
dari peristiwa konflik dapat dilukiskan dalam diagram berikut ini:
Gambar II.1. Sequence of Conflict
lain, sehingga menimbulkan berbagai kemungkinan terjadinya konflik. 1. Konflik masih tersembunyi (laten)
Berbagai macam kondisi emosional yang dirasakan sebagai hal yang biasa dan tidak dipersoalkan sebagai hal yang mengganggu dirinya.
2. Konflik yang mendahului (antecedent condition)
Tahap perubahan dari apa yang dirasakan secara tersembunyi yang belum mengganggu dirinya, kelompok atau organisasi secara keseluruhan, seperti timbulnya tujuan dan nilai yang berbeda, perbedaan peran dan sebagainya. 3. Konflik yang dapat diamati (perceived conflicts) dan konflik yang dapat
dirasakan (felt conflict).
4. Konflik terlihat secara terwujud dalam perilaku (manifest behaviour)
Upaya untuk mengantisipasi timbulnya konflik dan sebab serta akibat yang ditimbulkannya; individu, kelompok atau organisasi cenderung melakukan berbagai mekanisme pertahanan diri melalui perilaku.
5. Penyelasaian atau tekanan konflik
Pada tahap ini, ada dua tindakan yang perlu diambil terhadap suatu konflik, yaitu penyelesaian konflik dengan berbagai strategi atau sebaliknya malah ditekan.
6. Akibat penyelesaian konflik
Jika konflik diselesaikan dengan efektif dengan strategi yang tepat maka dapat memberikan kepuasan dan dampak positif bagi semua pihak. Sebaliknya bila tidak, maka bisa berdampak negatif terhadap kedua belah pihak sehingga mempengaruhi produktivitas kerja.
II.2.4. Perubahan Pandangan tentang Konflik
Menurut Wijono (1994), ada dua pandangan yang berbeda dalam menanggapi konflik organisasi, yakni:
a. Pandangan Tradisional
Menurut pandangan ini semua konflik adalah berbahaya dan oleh karenanya harus dihindari. Konflik dilihat sebagai hasil yang disfungsional sebagai akibat dari buruknya komunikasi, kurangnya keterbukaan dan kepercayaan diantara anggota organisasi, dan kegagalan manajer untuk memberikan respon atas kebutuhan dan aspirasi dari para pekerja.
b. Pandangan Modern
1) Pandangan Aliran Hubungan Manusiawi
dari konflik dari sebuah organisasi tidak dapat dihindari, bahkan konflik bermanfaat bagi peningkatan prestasi suatu kelompok.
2) Pandangan Interaksionis
Kalau pendekatan aliran hubungan manusiawi menerima keberadaan dari konflik, maka pendekatan interaksionis mendorong konflik pada keadaan yang “harmonis”. Tidak adanya perbedaan pendapat yang cenderung menyebabkan organisasi menjadi statis, apatis, dan tidak tanggap terhadap kebutuhan akan perubahan dan inovasi. Sumbangan utama dari pendekatan ini adalah mendorong pimpinan organisasi untuk selalu mempertahankan tingkat konflik yang optimal agar mampu menimbulkan semangat dan kreativitas kelompok.
II.2.5. Sifat-sifat Konflik
Gitosudarmo dan Sudita (2000) membedakan sifat konflik, yaitu: 1. Konflik Fungsional
Konflik fungsional berkaitan dengan pertentangan antar kelompok yang
“bermanfaat” bagi peningkatan efektivitas dan kinerja organisasi. Dari hasil studi menemukan bahwa konflik tidak hanya membatu tetapi juga merupakan suatu kondisi yang diperlukan untuk menambahnya kreativitas. Dalam batas-batas tertentu, konflik dapat menimbulkan adanya ketegangan yang memotivasi seseorang untuk bertindak. Penyaluran dari ketegangan tersebut dapat menimbulkan adanya peningkatan kinerja dan kepuasan yang tinggi.
2. Konflik Disfungsional
Konflik disfungsional berkaitan dengan pertentangan antarkelompok yang
“merusak” atau menghalangi pencapaian tujuan organisasi/kelompok. Hal ini
sering terjadi pada saat masing-masing kelompok berupaya untuk memperoleh kekuasan (power) yang lebih besar terutama sekali dalam hal pengelolaan sumber daya keuangan.
II.2.6. Hubungan Konflik dengan Kinerja
Tingkat
Gambar II.2. Hubungan Konflik dengan Kinerja
Berdasarkan Gambar II.2 di atas maka dapat dijelaskan hubungan konflik terhadap perilaku organisasi dan pengaruhnya terhadap kinerja sebuah organisasi sebagaimana dalam Tabel II.1 di bawah ini:
Tabel II.1. Hubungan Konflik dengan Kinerja Kondisi Tingkat
Kondisi konflik dengan tingkatan yang terlalu tinggi atau rendah akan menghasilkan kinerja yang rendah. Pada kondisi konflik yang rendah maka perilaku
individu cenderung tinggal dalam zona nyaman dan kehilangan semangat untuk berkreativitas yang menyebabkan timbul sikap apatis dan stagnan. Sedangkan tingkat konflik yang terlalu tinggi akan menyebabkan kekacauan karena tidak ada kerjasama dan kordinasi yang ada hanya sikap saling serang dan menyalahkan. Hal ini sangat berbahaya karena seluruh waktu terbuang percuma untuk meredakan konflik. Kondisi tingkatan konflik yang optimal di mana ditandai perbedaan-perbedaan yang timbul mendorong dalam upaya mencari perubahan yang lebih baik, pemecahan masalah dengan lebih kreatif, ide-ide baru bermunculan dan melahirkan inovasi menyebabkan manfaat dalam perbaikan dan peningkatan kinerja organisasi.
II.2.7. Strategi Mengatasi Konflik
Menurut Wijono (1994) mengidentifikasikan strategi mengatasi konflik, yaitu: 1. Strategi Mengatasi Konflik dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict).
a. Menciptakan kontak dan membina hubungan. b. Menumbuhkan rasa percaya dan penerimaan. c. Menumbuhkan kemampuan/kekuatan diri sendiri. d. Menentukan tujuan.
e. Mencari beberapa alternatif. f. Memilih altenatif.
g. Merencanakan pelaksanaan jalan keluar.
2. Strategi Mengatasi Konflik Antar Pribadi (Interpersonal Conflict) a. Strategi Kalah-kalah (Lose-lose Strategy)
Berorientasi pada dua individu atau kelompok yang sama-sama kalah. Biasanya individu atau kelompok yang bertikai mengambil jalan tengah (berkompromi) atau membayar sekelompok orang yang terlibat dalam konflik atau menggunakan jasa orang atau kelompok ketiga sebagai penengah. Dalam strategi kalah-kalah, konflik bisa diselesaikan dengan cara melibatkan pihak ketiga bila perundingan mengalami jalan buntu. Maka pihak ketiga diundang untuk campur tangan oleh pihak-pihak yang berselisih atau barangkali bertindak atas kemauannya sendiri. b. Strategi Menang-Kalah (Win-Lose Strategy)
memperoleh kemenangan. Beberapa cara yang digunakan untuk menyelesaikan konflik dengan win-lose strategy (Wijono, 1994) dapat melalui:
i. Penarikan diri, yaitu proses penyelesaian konflik antara dua atau pihak yang kurang puas sebagai akibat dari ketergantungan tugas (task independence).
ii. Taktik-taktik penghalusan dan damai, yaitu dengan melakukan tindakan perdamaian dengan pihak lawan untuk menghindari terjadinya konfrontasi terhadap perbedaan dan kekaburan dalam batas-batas bidang kerja (jurisdictional ambiquity).
iii. Bujukan, yaitu dengan membujuk pihak lain untuk mengubah posisinya untuk mempertimbangkan informasi-informasi faktual yang relevan dengan konflik, karena adanya rintangan komunikasi (communication barriers).
iv. Taktik paksaan dan penekanan, yaitu menggunakan kekuasaan formal dengan menunjukkan kekuatan (power) melalui sikap otoriter karena dipengaruhi oleh sifat-sifat individu (individurd
traits). Taktik-taktik yang berorientasi pada tawar-menawar dan
pertukaran persetujuan sehingga tercapai suatu kompromi yang dapat diterima oleh dua belah pihak, untuk menyelesaikan konflik yang berkaitan dengan persaingan terhadap sumber-sumber (competition for resources) secara optimal bagi pihak-pihak yang berkepentingan.
c. Strategi Menang-menang (Win-win Strategy)
Penyelesaian yang dipandang manusiawi, karena menggunakan segala pengetahuan, sikap dan keterampilan menciptakan relasi komunikasi dan interaksi yang dapat membuat pihak-pihak yang terlibat saling merasa aman dari ancaman, merasa dihargai, menciptakan suasana kondusif dan memperoleh kesempatan untuk mengembangkan potensi masing-masing dalam upaya penyelesaian konflik. Jadi strategi ini menolong memecahkan masalah pihak-pihak yang terlibat dalam konflik, bukan hanya sekedar memojokkan orang.
3. Strategi Mengatasi Konflik Organisasi (Organizational Conflict). a. Pendekatan Birokratis (Bureaucratic Approach).
Konflik muncul karena adanya hubungan birokratis yang terjadi secara vertikal dan untuk menghadapi konflik vertikal model ini, manajer cenderung menggunakan struktur hirarki (hierarchcal
Structure) dalam hubungannya secara otoritas. Konflik terjadi karena
mengantisipasi konflik vertikal didekati dengan cara menggunakan hirarki struktural (structural hierarchical).
b. Pendekatan Intervensi Otoritatif dalam Konflik Lateral (Authoritative
Intervention in Lateral Conflict).
Bila terjadi konflik lateral, biasanya akan diselesaikan sendiri oleh pihak-pihak yang terlibat konflik. Kemudian jika konflik tersebut ternyata tidak dapat diselesaikan secara konstruktif, biasanya manajer langsung melakukan intervensi secara otoratif kedua belah pihak. c. Pendekatan Sistem (System Approach)
Model pendekatan perundingan menekankan pada masalah-masalah kompetisi dan model pendekatan birokrasi menekankan pada kesulitan-kesulitan dalam kontrol, maka pendekatan sistem (system approach) adalah mengkoordinasikan masalah-masalah konflik yang muncul. Pendekatan ini menekankan pada hubungan lateral dan horizontal antara fungsi-fungsi pemasaran dengan produksi dalam suatu organisasi.
d. Reorganisasi Struktural (Structural Reorganization)
Cara pendekatan dapat melalui mengubah sistem untuk melihat kemungkinan terjadinya reorganisasi struktural guna meluruskan perbedaan kepentingan dan tujuan yang hendak dicapai kedua belah pihak, seperti membentuk wadah baru dalam organisasi non formal untuk mengatasi konflik yang berlarut-larut sebagai akibat adanya saling ketergantungan tugas (task interdependence) dalam mencapai kepentingan dan tujuan yang berbeda sehingga fungsi organisasi menjadi kabur.
II.3. Teori tentang Stres Kerja II.3.1. Pengertian Stres Kerja
Selye (dalam Jagaratnam dan Buchanan, 2004) menyatakan bahwa: “Stres didefinisikan sebagai suatu respon yang dibawa oleh berbagai peristiwa eksternal dan dapat berbentuk pengalaman positif atau pengalaman negatif”. Selain itu, Fontana (dalam Jagaratnam dan Buchanan, 2004) mendefinisikan stres yaitu: “Suatu tuntutan yang muncul karena adanya kapasitas adaptif antara pikiran dan tubuh atau fisik manusia”.
Menurut Handoko (1993), menyatakan bahwa: “Stres merupakan suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses berpikir dan kondisi seseorang. Jika seseorang pegawai mengalami stres yang terlalu besar maka dapat mengganggu kemampuan pegawai tersebut untuk menghadapi lingkungannya dan pekerjaan yang akan dilakukannya”. Apabila interaksi individu dengan rekan sekerjanya maupun dengan lingkungan kerjanya tidak berjalan baik maka situasi ini akan menjadi situasi yang dapat menimbulkan stres (Ferijani & Rahutami, 2001).
Para pekerja atau pegawai di setiap level mengalami tekanan dan ketidakpastian. Situasi inilah yang memicu terjadinya stres kerja (Rini, 2002). Stres pada pekerjaan merupakan hasil interaksi dari kondisi kerja dengan sifat (trait) yang ada pada pegawai, sehingga menimbulkan perubahan pada fungsi fisiologis, psikologis ataupun keduanya.
setiap individu dalam menghadapinya dapat berbeda. Hal ini mengandung arti bahwa stres tergantung pula dengan derajat yang dihasilkannya, akan berdampak negatif terhadap kinerja bila terlalu rendah atau terlalu tinggi.
II.3.2. Sumber-sumber Stres Kerja
Ada beberapa pendapat dari beberapa ahli berkaitan dengan sumber stres kerja. Menurut Cooper (dalam Rini, 2002) dianggap sumber stres kerja adalah stres karena kondisi pekerjaan, masalah peran, hubungan interpersonal, kesempatan pengembangan karir, dan struktur organisasi.
Sementara itu Schuler dan Jackson (1996) mengemukakan bahwa terdapat empat “S” penyebab umum stres bagi banyak pekerja adalah Supervisor (atasan), Salary (gaji), Security (keamanan) dan Safety (keselamatan). Aturan-aturan yang
kerja yang sempit dan tekanan-tekanan yang tiada henti untuk mencapai jumlah produksi yang kebih tinggi adalah penyebab utama stres. Gaji dapat menjadi penyebab stres bila dianggap tidak diberikan secara adil. Para pekerja juga dapat mengalami stres ketika merasa tidak pasti dalam hubungan dengan keamanan pekerjaan. Bagi banyak pekerja, rendahnya keamanan kerja dapat menimbulkan stres. Ketakutan akan kecelakaan di tempat kerja dan cedera serta ancaman kematian juga dapat menimbulkan stres bagi banyak pekerja.
Ivancevich dan Matteson (1996) mengatakan bahwa sumber stres yang penting dan telah diteliti adalah sebagai berikut: (1) kekaburan peran dan konflik
yang tidak memadai (7) struktur dan iklim organisasi (8) wilayah dalam organisasi (9) karakteristik tugas (10) pengaruh kepemimpinan.
Berdasarkan beberapa pendapat ahli di atas maka sumber stres utama yang akan dibahas adalah:
1) Kelebihan Beban Kerja 2) Perkembangan Karir 3) Iklim Organisasi 4) Kepemimpinan
II.3.3. Kelebihan Beban Kerja
Kelebihan beban kerja ini dapat dibedakan secara kuantitatif dan kualitatif. Secara kuantitatif dapat diartikan bahwa banyaknya pekerjaan yang ditargetkan melebihi kapasitas pegawai tersebut. Akibatnya pegawai tersebut mudah lelah dan berada dalam ketegangan tinggi. Sedangkan secara kualitatif diartikan bila pekerjaan tersebut sangat kompleks dan sulit, sehingga menyita kemampuan teknis dan kognitif pegawai. Davis dan Newstrom (1993) lebih lanjut menyebutkan bahwa banyaknya tugas tidak selalu menjadi penyebab stres, akan menjadi sumber stres bila banyaknya tugas tidak sebanding dengan kemampuan baik fisik maupun keahlian dan waktu yang tersedia bagi pegawai.
cermat. Pada saat-saat tertentu, dalam hal tertentu waktu akhir (dead line) justru dapat meningkatkan motivasi dan menghasilkan kinerja yang tinggi. Namun, bila desakan waktu menyebabkan timbulnya banyak kesalahan atau menyebabkan kondisi kesehatan seseorang berkurang, maka ini merupakan cerminan adanya beban berlebih kuantitatif.
Beban berlebihan kualitatif merupakan pekerjaan yang dilakukan oleh manusia makin beralih titik beratnya pada pekerjaan otak. Pekerjaan makin menjadi majemuk. Kemajemukan pekerjaan yang harus dilakukan seorang tenaga kerja dapat dengan mudah berkembang menjadi beban berlebihan kualitatif jika kemajemukannya mcmerlukan kemampuan teknikal dan intelektual yang lebih tinggi daripada yang dimiliki. Pada titik tertentu kemajemukan pekerjaan tidak lagi produktif, tetapi menjadi destruktif. Pada titik tersebut kita telah melewati kemampuan kita untuk memecahkan masalah dan menalar dengan cara yang konstruktif. Timbullah kelelahan mental dan reaksi-reaksi emosional dan fisik. Penelitian menunjukkan bahwa kelelahan mental, sakit kepala, dan gangguan-gangguan pada perut merupakan hasil dari kondisi kronis dari beban berlebih kualitatif.
II.3.4. Pengembangan Karir
John L. Holland dan Gary D. Gottfredson (dalam Suherlan, 2010) menyatakan bahwa:
Karenanya faktor pengembangan karir organisasi yang jelas dan terukur sangat diperlukan dalam mencapai kinerja yang optimal. Dan bila bila kondisi tersebut tidak akan ditangani dengan baik akan sangat berdampak terhadap hilangnya motivasi kerja sehingga menimbulkan potensi timbulnya stres kerja”.
Lebih lanjut Henry Simamora (1995) menjelaskan pula bahwa: “Pengembangan karir adalah pendekatan formal yang diambil oleh organisasi untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia pada saat yang dibutuhkan”. Hal ini berarti organisasi sangat berkepentingan terhadap pengembangan karir anggotanya yang dipertimbangkan dari dua faktor pertimbangan, yaitu: kualifikasi yang memadai dan adanya pengalaman (senioritas).
Permasalahan yang sering terjadi adalah saat seorang anggota atau karyawan telah memenuhi kualifikasi dan pengalaman namun tidak ikut dalam program pengembangan karir maka timbullah rasa ketidakadilan yang membuat stres kerja. Hurrel (dalam Munandar, 2001) menyebutkan pula bahwa salah satu faktor intrinsik penyebab stres dalam pekerjaan adalah pengembangan karir yang berkaitan dengan ketidakpastian pekerjaan, promosi berlebih dan promosi yang kurang.
1). Ketidakpastian Pekerjaan.
Perubahan-perubahan lingkungan menimbulkan masalah baru yang dapat mempunyai dampak pada perusahaan. Reorganisasi dirasakan perlu untuk dapat menghadapi perubahan lingkungan dengan lebih baik. Sebagai akibatnya ialah adanya pekerjaan lama yang hilang dan adanya pekerjaan yang baru. Dapat terjadi bahwa pekerjaan yang baru memerlukan keterampilan yang baru. Setiap reorganisasi menimbulkan ketidakpastian pekerjaan, yang merupakan sumber stres yang potensial.
2). Promosi Berlebih dan Promosi yang Kurang.
pertumbuhan ini ialah tidak adanya kesinambungan dari mobilitas vertikal dari para tenaga kerjanya. Peluang dan kecepatan promosi tidak sama setiap saat. Dalam pertumbuhan organisasi yang cepat, banyak kedudukan pimpinan memerlukan tenaga, dalam keadaan sebaliknya, organisasi terpaksa harus memperkecil diri, tidak ada peluang untuk mendapatkan promosi, malahan akan timbul kecemasan akan kehilangan pekerjaan. Peluang yang kecil untuk promosi, baik karena keadaan tidak mengizinkan maupun karena dilupakan, dapat merupakan pembangkit stres bagi tenaga kerja yang merasa sudah waktunya mendapatkan promosi. Perilaku yang mengganggu, semangat kerja yang rendah dan hubungan antar pribadi yang bermutu rendah, berkaitan dengan stres dari kesenjangan yang dirasakan antara kedudukannya sekarang di organisasi dengan kedudukan yang diharapkan. Sedangkan stres yang timbul karena over-promotion memberikan kondisi beban kerja yang berlebihan serta adanya tuntutan pengetahuan dan keterampilan yang tidak sesuai dengan bakatnya.
II.3.5. Iklim Organisasi
Banyak peneliti yang melakukan penelitian tentang iklim organisasi telah bersepakat bahwa iklim organisasi adalah suatu yang bersifat psikologis, multidimensi, fenomena yang kompleks yang mempunyai efek terhadap pembelajaran, kinerja, turnover, keabsenan dan jabatan yang tetap. Alavi dan Jahandari (dalam Suhanto, 2010) menyatakan bahwa: “Faktor-faktor terpenting yang dapat mempengaruhi iklim organisasi adalah moral, kepemimpinan (leadership), organisasi formal dan informal dan keperibadian (personality)”.
organisasi yang ada bertentangan dengan nilai yang ada pada manusia sebagai anggota kelompok organisasi itu sendiri.
Elemen-elemen seperti sikap, nilai-nilai serta motif-motif yang dimiliki seorang individu mempunyai peranan penting dalam proses konseptual iklim organisasi. Selain itu, iklim organisasi dirasakan sebagai suatu yang bermanfaat bagi kebutuhan individu, misalnya iklim yang memperhatikan kepentingan pegawai, antar pegawai adanya hubungan yang harmonis dan berorientasi pada prestasi, maka dengan demikian dapat diharapkan bahwa tingkat prilaku pegawai atau pegawai yang mengarah pada tujuan kebutuhan dan motivasi pribadi itu tinggi yang pada akhirnya akan pula meningkatkan kinerja organisasi.
Church (dalam Suhanto, 2010) mengemukakan bahwa: “Iklim organisasi (organizational climate) meliputi aspek-aspek seperti: struktur organisasi (organizational structure), tanggung jawab (responsibility) dan imbalan (reward). Iklim organisasi memperhatikan penilaian atau jawaban karyawan mengenai pentingnya aspek-aspek hubungan kerja dalam membentuk nilai-nilai organisasi. Abbey (dalam Suhanto, 2010) menyatakan bahwa: “Iklim organisasi telah mempertunjukkan pengaruh yang kuat terhadap tingkah laku individu dan kelompok di dalam organisasi”.
Lebih lanjut Greenberg dan Baron (dalam Ferijani dan Rahutami, 2001) yang mendefinisikan stres sebagai suatu bentuk reaksi emosional dan fiskal yang muncul dalam menanggapi tuntutan dari dalam ataupun dari luar organisasi. Artinya iklim organisasi yang ada dalam perusahaan akan menjadi salah satu stressor bagi karyawan terutama dalam hal tuntutan-tuntutan yang lebih dari harapan ataupun kemampuan karyawan.
Iklim organisasi dipengaruhi oleh persepsi anggota yang ada pada organisasi tersebut. Dengan demikian apabila pegawai merasa bahwa iklim yang ada pada organisasi tempat ia bernaung cukup kondusif dan menyenangkan baginya untuk bekerja dengan baik, dan hal ini akan membuat pegawai tersebut merasa puas dan muaranya adalah dalam peningkatan kinerja.
II.3.6. Kepemimpinan
Banyak orang yang stres dalam pekerjaan ketika gaya kepemimpinan para manajernya cenderung neurotis, yakni seorang pemimpin yang sangat sensitif, tidak percaya orang lain (khususnya bawahan), perfeksionis, terlalu mendramatisir suasana hati atau peristiwa sehingga mempengaruhi pembuatan keputusan di tempat kerja. Situasi kerja atasan selalu mencurigai bawahan, membesarkan peristiwa/kejadian yang semestinya sepele dan semacamnya, seseorang akan tidak leluasa menjalankan pekerjaannya, yang pada akhirnya akan menimbulkan stres (dalam Margiati, 1999).
Menurut Nimran (dalam Koesmono, 2005) menyatakan bahwa:
“Kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi perilaku orang lain agar
seorang pemimpin dalam menggerakkan orang lain untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan yang sangat tergantung kepada kewibawaan, dan juga pimpinan itu dalam menciptakan motivasi dalam diri setiap orang baik itu bawahan, kolega, maupun atasan pimpinan itu sendiri”.
Di dalam suatu organisasi keberadaan seorang pemimpin sangat diperlukan agar kegiatan individu maupun kelompok dapat terarah dan efektif dalam pencapian tujuan organisasi. Pemimpin yang baik mampu mempengaruhi kinerja pegawai untuk terus berprestasi dalam mengerjakan tanggung jawabnya. Kepemimpinan sangat mempengaruhi upaya manajemen dalam memperbaiki kinerja manajerial yang buruk.
Kinerja manajerial dalam perusahaan bila tidak diimbangi dengan kepemimpinan yang profesional tidak dapat bekerja dengan baik karena suatu kinerja manajerial yang sempurna sangat dipengaruhi oleh kepemimpinan yang baik pula. Menurut Appelbaum dan Barling (dalam Koesmono, 2005) kepemimpinan seseorang dibutuhkan untuk membentuk disiplin dan perilaku kerja yang adaptif dalam menghadapi perubahan lingkungan yang relatif cepat.
Menurut John P. Kotter dalam buku Andrzej A. Huczynski dan David A. Buchanan (2007) terdapat dimensi fungsional dari kepemimpinan yang dapat memberikan rasa aman bagi pegawai sehingga dapat bekerja optimal dan jauh dari stres, di antaranya adalah:
1) Establishing direction (Pengembangan tujuan/arah) maksudnya adalah
2) Aligning people (Mengarahkan orang-orang) pemimpin harus bisa
mengarahkan pegawai agar bisa mengkomunikasikan visi dan strategi yang telah dibuat dan dapat memberi pengaruh pada hasil kerja tim.
3) Motivating and Inspiring (Memotivasi dan menginspirasi) yaitu termasuk
menyemangati pegawai dalam melewati rintangan dalam bekerja dan memenuhi kepuasan hidup.
4) Produce positive and sometimes dramatic change (Menghasilkan perubahan
yang positif dan kadang-kadang dramastis) yaitu termasuk peningkatan gaji dan upah pegawai, pengiriman staf untuk belajar, penerapan kebijakan
punishment dan reward, penerapan jobdesk yang jelas.
II.3.7. Dampak Stres Kerja
II.3.7.1. Dampak stres kerja terhadap perusahaan
Sebuah organisasi atau perusahaan dapat dianalogikan sebagai tubuh manusia. Jika salah satu dari anggota tubuh itu terganggu, maka akan menghambat keseluruhan gerak, menyebabkan seluruh tubuh merasa sakit dan menyebabkan individunya tidak dapat berfungsi secara normal. Demikian pula jika banyak diantara pegawai di dalam organisasi mengalami stres kerja, maka produktivitas dan kesehatan organisasi itu akan terganggu. Jika stres yang dialami oleh organisasi atau perusahaan tidak kunjung selesai, maka sangat berpotensi mengundang masalah yang lebih serius (Rini, 2007).
Randall Schuller (1980), mengidentifikasi beberapa perilaku negatif pegawai yang berpengaruh terhadap organisasi. Menurut peneliti ini, stres yang dihadapi oleh pegawai berkolerasi dengan penurunan prestasi kerja, peningkatan ketidakhadiran kerja, serta tendensi mengalami kecelakaan.
Berbeda dengan pendapat di atas, Davis dan New Strom (1993) menyatakan
it". Artinya stres dapat membantu atau membahayakan untuk kinerja tergantung pada
besarnya.
Lebih lanjut Davis dan New Strom (1993) menyatakan "The stress
performance relationship may be compared with string on a violin. When there either
too a little or too much tension on string, they will not produce suitable music. As
with violin string, when tension on employee is either too high or low, the
performance will tend to deteriorate”. Artinya hubungan stres dengan kinerja bisa
