PENGARUH REKRUTMEN, PENEMPATAN KERJA DAN KONFLIK PERAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA
KANTOR DIREKSI PT. PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO) MEDAN
TESIS
Oleh
KOLISTIN
107019007 / IM
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
PENGARUH REKRUTMEN, PENEMPATAN KERJA DAN KONFLIK PERAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA
KANTOR DIREKSI PT. PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO) MEDAN
TESIS
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara
Oleh
KOLISTIN
107019007 / IM
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
Judul Tesis : PENGARUH REKRUTMEN, PENEMPATAN KERJA DAN KONFLIK PERAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA KANTOR DIREKSI PT. PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO) MEDAN
Nama Mahasiswa : KOLISTIN Nomor Pokok : 107019007
Program Studi : Ilmu Manajemen
Menyetujui, Komisi Pembimbing
(Dr. Sitti Raha Agoes Salim, SE, M.Sc) (Dr. Yenni Absah, SE, M.Si)
Ketua Anggota
Ketua Program Studi, Direktur,
(Prof. Dr. Paham Ginting, MS
) (Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE)
Tanggal : 9 Januari 2013
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : Dr. Sitti Raha Agoes Salim, SE, M.Sc Anggota : 1. Dr. Yenni Absah, SE, M.Si
2. Prof. Dr. Paham Ginting, MS
PERNYATAAN
Judul Tesis
PENGARUH REKRUTMEN, PENEMPATAN KERJA DAN KONFLIK PERAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA
KANTOR DIREKSI PT. PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO) MEDAN
Dengan ini peneliti menyatakan bahwa tesis ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Magister pada program Studi Ilmu Manajemen di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara adalah benar merupakan hasil karya peneliti sendiri.
Adapun pengutipan-pengutipan yang peneliti lakukan pada bagian-bagian tertentu dari hasil karya orang lain dalam penulisan tesis ini, telah peneliti cantumkan sumbernya secara jelas sesuai dengan norma, kaidah dan etika penulisan ilmiah.
Apabila di kemudian hari ternyata ditemukan seluruh atau sebagian tesis ini bukan hasil karya peneliti sendiri atau adanya plagiat dalam bagian-bagian tertentu, peneliti bersedia menerima sanksi pencabutan gelar akademik yang peneliti sandang dan sanksi-sanksi lainnya sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku.
Medan, Januari 2013 Peneliti,
PENGARUH REKRUTMEN, PENEMPATAN KERJA DAN KONFLIK PERAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA
KANTOR DIREKSI PT. PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO) MEDAN
ABSTRAK
Pengelolaan sumber daya manusia yang perlu diperhatikan agar tidak menimbulkan efek negatif bagi karyawan. Diantaranya adalah rekrutmen, penempatan kerja dan konflik peran. Dalam hal rekrutmen masalah yang sangat mendasar dihadapi oleh banyak organisasi, lembaga atau perusahaan adalah bagaimana menarik para pelamar atau peminat pekerjaan agar dapat bekerja secara optimal dalam perusahaan. Kesuksesan sebuah perusahaan sangat bergantung pada kinerja para karyawan yang ada didalam perusahaan tersebut. Banyak sekali hal yang menyebabkan karyawan mampu meningkatkan kinerjanya diantaranya adalah motivasi, imbalan, hukuman, ambisi dan termasuk juga bagaimana rekrutmen dan penempatan yang berlaku diperusahaan tersebut, serta konflik peran yang dialami oleh karyawan. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh rekrutmen, penempatan kerja dan konflik peran terhadap kinerja karyawan pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) yang bekerja pada Kantor Direksi di Jalan Sei Batang Hari No. 2 Medan yang berjumlah 210 orang. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan wawancara, kuesioner dan studi dokumentasi. Metode analisis data yang digunakan adalah regresi linear berganda dengan menggunakan software SPSS. Hasil penelitian menunjukkan bahwa rekrutmen, penempatan kerja dan konflik peran berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. Secara simultan rekrutmen, penempatan kerja dan konflik peran berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Secara parsial kemampuan rekrutmen dan penempatan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan, sedangkan konflik peran berpengaruh negati dan tidak signifikan terhadap kinera karyawan. Rekrutmen merupakan faktor dominan yang mempengaruhi kinerja karyawan.
EFFECT OF RECRUITMENT, PLACEMENT AND CONFLICT OF WORK ROLE PERFORMANCE OF EMPLOYEES IN OFFICE DIRECTORS
PT. PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO) MEDAN
ABSTRACT
Human resource management needs to be taken to ensure that no negative effects for employees. Among them is the recruitment, placement and role conflict. In the case of recruitment of a very fundamental issue faced by many organizations, institutions or companies is how to attract job applicants or applicants in order to work optimally within the company. The success of a company depends on the performance of existing employees within the company. There are so many things that cause employees to improve performance such as motivation, rewards, punishments, and ambition as well as how the recruitment and placement policies for enterprises, as well as role conflict experienced by employees. The purpose of this study is to investigate and analyze the influence of recruitment, job placement and role conflict on employee performance at PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. The population in this study were all employees of PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) who worked at the Office of the Board of Directors at Jalan Sei Batang Hari No. 2 Medan totaling 210 people. Data was collected through interviews, questionnaires and documentary study. Data analysis method used is multiple linear regression using SPSS software. The results showed that recruitment, job placement and role conflict affect the performance of the employees of PT. Perkebunan Nusantara III (Pesero) Medan. Value of coefficient of determination (R Square) obtained from this study of 80.8%. This means that the recruitment, placement and role conflict may explain the variable effects on employee performance by 80.8%, while the remaining 18.8% is influenced by other variables that are not included in this study. Simultaneously recruitment, job placement and role conflict have a positive and significant impact on employee performance. Partially capability recruitment, job placement and role conflict and significant positive effect on employee performance. Recruitment of the dominant factors affecting performance.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur Peneliti ucapkan Tuhan yang Maha Pengasih atas segala kasih dan karuniaNya sehingga Peneliti dapat menyelesaikan tesis ini. Dalam penulisan Tesis ini, Peneliti telah banyak mendapat bantuan dari berbagai pihak, dan pada kesempatan ini Peneliti menyampaikan ucapan terima kasih kepada :
1. Bapak Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM & H., M.Sc., (CTM)., Sp. A (K) selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.
2. Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
3. Bapak Prof. Dr. Paham Ginting, MS, selaku Ketua Program Studi Magister Ilmu Manajemen dan juga selaku Ketua Komisi Pembanding yang telah banyak memberikan masukan untuk perbaikan tesis ini.
4. Ibu Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA., selaku Sekretaris Program Studi Magister Ilmu Manajemen.
5. Ibu Dr. Sitti Raha Agoes Salim, SE, M.Sc selaku Ketua Komisi Pembimbing yang telah membimbing dan mengarahkan peneliti dalam penulisan tesis ini.
6. Ibu Dr. Yenni Absah, M.Si selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah banyak membimbing dan mengarahkan peneliti dalam penulisan tesis ini.
7. Ibu Dr. Beby Karina Fawzeea Sembiring, MM, selaku Anggota Komisi Pembanding yang telah banyak memberikan masukan untuk perbaikan tesis ini. 8. Bapak Dr. Parapat Gultom, MSIE selaku Anggota Komisi Pembanding yang telah
banyak memberikan masukan untuk perbaikan tesis ini.
9. Bapak Megananda Daryono selaku Direktur Utama PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan yang telah memberikan ijin untuk melakukan penelitian.
10.Seluruh Staf Pengajar dan Staf Administrasi Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan ilmu yang sangat bermanfaat bagi peneliti, serta membantu peneliti selama menempuh pendidikan di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
11.Kedua orangtuaku ayahanda Pendapaten Surbakti dan ibunda Khatarina Ginting, BBA atas semua cinta kasih sayang dan semangat yang telah diberikan dalam penyelesaian tesis ini.
12.Abang dan Kakakku Alton Surbakti, SE dan Natallin Surbakti, SE, Ak atas semua dukungan dan semangat yang telah diberikan dalam penyelesaian tesis ini.
Peneliti menyadari tesis ini belum sempurna. Namun harapan peneliti semoga Tesis ini bermanfaat bagi seluruh pembaca. Semoga Tuhan Yang Maha Esa selalu melimpahkan rahmat dan karuniaNya kepada kita semua.
Medan, Januari 2013
Peneliti,
RIWAYAT HIDUP
Kolistin, lahir di Medan - Sumatera Utara pada tanggal 7 Juli 1986, merupakan anak ketiga dari tiga bersaudara dari pasangan Ayahanda Pendapaten Surbakti dan Ibunda Khatarina Ginting, BBA. Pendidikan Sekolah Dasar di Perguruan Katolik Yayasan Seri Amal - SD Swasta St. Antonius II Medan. Setelah Lulus SD tahun 1998, melanjutkan pendidikan di Perguruan Katolik Yayasan Seri Amal - Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama di SLTP Putri Cahaya Medan, Lulus pada tahun 2001. Selanjutnya pendidikan Sekolah Menengah Atas di Perguruan Katolik Yayasan Don Bosco - SMA Swasta St. Thomas 2 Medan, lulus pada tahun 2004 dan melanjutkan studi di Politeknik Negeri Medan Program Pendidikan Ahli Niaga Terapan Jurusan Administrasi Bisnis - Sekretaris. Setelah lulus pada tahun 2005 melanjutkan studi di Universitas Methodist Indonesia Fakultas Ekonomi Jurusan Manajemen dan lulus pada tahun 2009. Kemudian melanjutkan pendidikan di Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara pada tahun 2010.
Medan, Januari 2013
DAFTAR ISI
2.2.2. Pengertian Rekrutmen Sumber Personalia yang Memiliki Kualifikasi ... 13
2.2.3. Kefektifan Metode Rekrutmen ... 20
2.2.4. Kendala Rekrutmen ... 21
2.3. Teori Tentang Penempatan Kerja ... 23
2.3.1. Pengertian Penempatan Kerja ... 23
2.3.2. Faktor-faktor yang Dipertimbangkan Dalam Penempatan Kerja Karyawan ... 25
2.4.2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Konflik Peran . 33 2.4.3. Tipe Konflik Peran ... 36
2.5. Teori Tentang Kinerja Karyawan ... 39
2.5.1. Pengertian Kinerja Karyawan ... 39
2.5.2. Faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja ... 41
2.5.3. Penilaian Kinerja ... 41
2.5.4. Metode Penilaian Kinerja ... 42
2.5.5. Dimensi Kerja ... 46
2.6. Kerangka Konseptual ... 46
2.7. Hipotesis Penelitian ... 48
BAB III METODE PENELITIAN ... 50
3.2. Tempat dan Waktu Penelitian ... 50
3.3. Populasi dan Sampel ... 50
3.4. Teknik Pengumpulan Data ... 53
3.5. Jenis dan Sumber Data ... 53
3.6. Identifikasi dan Operasionalisasi Variabel ... 54
3.7. Uji Validitas dan Uji Reliabilitas ... 56
3.7.1. Uji Validitas ... 56
3.7.1.1. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel ... 57
3.7.2. Uji Reliabilitas ... 61
3.7.2.1 Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel ... 61
3.8. Metode Analisis Data ... 62
3.8.1 Metode Analisis Deskriptif ... 62
3.8.2. Model Analisis Data Regresi Linier Berganda ... 62
3.8.3. Uji Hipotesis ... 63
3.8.3.1. Uji Simultan (F) ... 63
3.8.3.2 Uji Parsial (t) ... 63
3.8.3.3 Uji Koefisien Determinasi (R2 3.9. Pengujian Asumsi Klasik ... 64
4.1.1. Gambaran Umum PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan ... 66
4.1.1.1. Sejarah Singkat ... 66
4.1.1.2. Visi dan Misi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan ... 67
4.1.1.3. Struktur Organisasi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan ... 68
4.1.1.4. Uraian Tugas dan Tanggung Jawab PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan ... 71
4.1.2 Karakteristik Responden ... 78
4.1.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 78
4.1.2.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 79
4.1.2.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan. ... 80
4.1.2.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ... 81
4.1.3. Analisis Statistik Deskriptif ... 82
4.1.3.1. Penjelasan Responden Atas Rekrutmen (X1) ... 82
4.1.3.3. Penjelasan Responden atas Konflik Peran
(X3) ... 87
4.1.3.4. Penjelasan Responden atas Kinerja Karyawan (Y) ... 91
4.1.4. Analisis Statistik Inferensial. ... 93
4.1.4.1. Pengujian Asumsi Klasik ... 94
4.1.4.1.1. Uji Normalitas ... 94
4.1.4.1.2. Uji Multikolinearitas ... 96
4.1.4.1.3 Uji Heterokedastisitas ... 97
4.1.5. Pengujian Hipotesis ... 98
4.1.5.1. Analisis Persamaan Regresi Linier Berganda .. 98
4.1.5.2. Koefisien Determinasi (R2 4.1.5.3. Uji Secara Serempak (Uji-F) ………... 100
) ... 99
4.1.5.4. Uji Secara Parsial (Uji-t) ………. 101
4.2. Pembahasan ... 103
4.2.1. Pengaruh Rekrutmen, Penempatan Kerja dan Konflik Peran Terhadap Kinerja Karyawan ……… 103
4.2.2. Pengaruh Rekrutmen terhadap Kinerja Karyawan Terhadap Kinerja Karyawan ………. 104
4.2.3. Pengaruh Penempatan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan ………... 105
4.2.4. Pengaruh Konflik Peran terhadap Kinerja Karyawan . 107
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN. ... 110
5.1. Kesimpulan. ... 110
5.2. S a r an. ... 111
DAFTAR TABEL
Nomor. Judul Halaman
1.1. Prosedur Umum Rekrutmen PT. Perkebunan Nusantara III
(Persero) ………... 2
1.2. Promosi Karyawan Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan ………. 3
1.3. Kinerja Karyawan Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan ……….. 5
3.1. Penentuan Sampel Penelitian ……….. 52
3.2 . Operasionalisasi Variabel ……… 55
3.3 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Rekrutmen (X1) ……… 57
3.4 Hasil Uji Valliditas Instrumen Variabel Penempatan Kerja (X2) …... 58
3.5 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Konflik Peran (X3 3.6. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja Karyawan (Y)…….. 60
) ………... 59
3.7. Hasil Uji Realibilitas Instrumen Variabel ……… 61
4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ………. 78
4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ………. 79
4.3. Karakteristik responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ………….. 80
4.4. Karakteristik responden Berdasarkan Masa Kerja ………... 81
4.5. Penjelasan Responden atas Variabel Rekrutmen ……….. 82
4.6. Penjelasan Responden atas Variabel Penempatan Kerja ……….. 85
4.7. Penjelasan Responden atas Variabel Konflik Peran ………. 88
4.8. Penjelasan Responden atas Variabel Kinerja Karyawan ……….. 91
4.10. Hasil Uji Multikolinearitas ………... 96
4.11. Hasil Uji Regresi Linier Berganda ……… 98
4.12. Hasil Uji Koefisien Determinasi (R Square) ……….... 100
4.13. Hasil Uji Serempak (Uji-F)... 100
DAFTAR GAMBAR
Nomor. Judul Halaman
2.1. Kerangka Konseptual ………. 48
4.1. Struktur Organisasi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan ………. 70
4.2. Diagram Pencar Hasil SPSS ……… 94
4.3. Grafik Histogram... 95
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor. Judul Halaman
1. Angket / Kuesioner ……… 115
2. Data Validitas dan Reliabilitas Variabel Rekrutmen (X1 Penempatan Kerja (X
),
2) dan Konflik Peran (Y) ………. 121 3. Data Responden Variabel Rekrutmen (X1
Penempatan Kerja (X
),
PENGARUH REKRUTMEN, PENEMPATAN KERJA DAN KONFLIK PERAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA
KANTOR DIREKSI PT. PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO) MEDAN
ABSTRAK
Pengelolaan sumber daya manusia yang perlu diperhatikan agar tidak menimbulkan efek negatif bagi karyawan. Diantaranya adalah rekrutmen, penempatan kerja dan konflik peran. Dalam hal rekrutmen masalah yang sangat mendasar dihadapi oleh banyak organisasi, lembaga atau perusahaan adalah bagaimana menarik para pelamar atau peminat pekerjaan agar dapat bekerja secara optimal dalam perusahaan. Kesuksesan sebuah perusahaan sangat bergantung pada kinerja para karyawan yang ada didalam perusahaan tersebut. Banyak sekali hal yang menyebabkan karyawan mampu meningkatkan kinerjanya diantaranya adalah motivasi, imbalan, hukuman, ambisi dan termasuk juga bagaimana rekrutmen dan penempatan yang berlaku diperusahaan tersebut, serta konflik peran yang dialami oleh karyawan. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh rekrutmen, penempatan kerja dan konflik peran terhadap kinerja karyawan pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) yang bekerja pada Kantor Direksi di Jalan Sei Batang Hari No. 2 Medan yang berjumlah 210 orang. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan wawancara, kuesioner dan studi dokumentasi. Metode analisis data yang digunakan adalah regresi linear berganda dengan menggunakan software SPSS. Hasil penelitian menunjukkan bahwa rekrutmen, penempatan kerja dan konflik peran berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. Secara simultan rekrutmen, penempatan kerja dan konflik peran berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Secara parsial kemampuan rekrutmen dan penempatan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan, sedangkan konflik peran berpengaruh negati dan tidak signifikan terhadap kinera karyawan. Rekrutmen merupakan faktor dominan yang mempengaruhi kinerja karyawan.
EFFECT OF RECRUITMENT, PLACEMENT AND CONFLICT OF WORK ROLE PERFORMANCE OF EMPLOYEES IN OFFICE DIRECTORS
PT. PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO) MEDAN
ABSTRACT
Human resource management needs to be taken to ensure that no negative effects for employees. Among them is the recruitment, placement and role conflict. In the case of recruitment of a very fundamental issue faced by many organizations, institutions or companies is how to attract job applicants or applicants in order to work optimally within the company. The success of a company depends on the performance of existing employees within the company. There are so many things that cause employees to improve performance such as motivation, rewards, punishments, and ambition as well as how the recruitment and placement policies for enterprises, as well as role conflict experienced by employees. The purpose of this study is to investigate and analyze the influence of recruitment, job placement and role conflict on employee performance at PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. The population in this study were all employees of PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) who worked at the Office of the Board of Directors at Jalan Sei Batang Hari No. 2 Medan totaling 210 people. Data was collected through interviews, questionnaires and documentary study. Data analysis method used is multiple linear regression using SPSS software. The results showed that recruitment, job placement and role conflict affect the performance of the employees of PT. Perkebunan Nusantara III (Pesero) Medan. Value of coefficient of determination (R Square) obtained from this study of 80.8%. This means that the recruitment, placement and role conflict may explain the variable effects on employee performance by 80.8%, while the remaining 18.8% is influenced by other variables that are not included in this study. Simultaneously recruitment, job placement and role conflict have a positive and significant impact on employee performance. Partially capability recruitment, job placement and role conflict and significant positive effect on employee performance. Recruitment of the dominant factors affecting performance.
BAB I PENDAHULUAN
1.1.Latar Belakang
Banyak aspek dalam pengelolaan sumber daya manusia yang perlu diperhatikan agar tidak menimbulkan efek negatif bagi karyawan. Diantaranya adalah rekrutmen, penempatan kerja dan konflik peran. Dalam hal rekrutmen masalah yang sangat mendasar dihadapi oleh banyak organisasi, lembaga atau perusahaan adalah bagaimana menarik para pelamar atau peminat pekerjaan agar dapat bekerja secara optimal dalam perusahaan. Lebih dari itu karyawan nantinya dapat menopang keberlangsungan organisasi, lembaga atau perusahaan dimana mereka bekerja. Kenyataannya, rekrutmen yang banyak dilakukan oleh perusahaan cenderung pada tahap pendaftaran atau registrasi saja, sehingga kualifikasi pekerja yang diharapkan tidak berhasil didapatkan. Belum lagi proses rekrutmen yang dilakukan perusahaan kadang kala mengabaikan aspek etika dalam melakukan rekrutmen. Suatu bukti yang menarik dan aktual pada era reformasi di Indonesia adalah kecenderungan pada rekrutmen dan seleksi karyawan baik instansi pemerintah dan swasta yang menggunakan prinsip kolusi, korupsi dan nepotisme (Nuryanta, 2008).
ini adalah gambaran prosedur umum rekrutmen di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero):
Tabel 1.1. Prosedur Umum Rekrutmen PTPN III (Persero) PROSEDUR UMUM REKRUTMEN
PT. PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO) No. Keterangan Prosedur
1. Kantor Direksi Untuk penerimaan karyawan pelaksana Golongan IA s/d IID dilaksanakan di kantor direksi dengan ketentuan :
1. Formasi tersedia dalam RKAP
2. Penerimaan berdasarkan surat keputusan direksi Persyaratan tenaga kerja yang akan diterima sebagai berikut:
1. Berpendidikan serendah-rendahnya SLTP/sederajat dan setinggi-tingginya berijazah D3
2. Umur sekurang-kurangnya 18 tahun dan tidak melebihi 30 tahun
3. Mengikuti seleksi yang dilaksanakan perusahaan. 2. Penerimaan
karyawan
strata IV (golongan III)
Promosi
1. Promosi dilaksanakan sepanjang formasi yang dibutuhkan (tersedia dalam RKAP)
2. Pendidikan minimal SLTA 3. Usia maksimal 45 tahun
4. Memenuhi syarat minimal berada pada strata III dan golongan minimal IIA .
5. Diusulkan oleh pimpinan langsung
6. Mengikuti tahapan seleksi (tes psikologi dan wawancara psikologi)
3. Penerimaan Khusus
Rekrutmen
Ketentuan mengenai rekrutmen diatur dalam peraturan perusahaan
Bagi karyawan yang meninggal dunia dan/atau mengalami cacat permanen akibat kecelakaan kerja ataupun dikarenakan mempertahankan asset perusahaan, kepada istri ataupun anak kandung diprioritaskan untuk diterima sebagai karyawan sepanjang memenuhi ketetntuan yang berlaku. Ketentuan mengenai penerimaan dan pengangkatan karyawan diatur dan ditetapkan lebih lanjut oleh perusahaan dalam suatu peraturan sendiri
Pada Tabel 1.1. pada penerimaan khusus, ada kesempatan baik bagi istri ataupun anak kandung dari karyawan yang meninggal atau mengalami cacat permanen untuk diangkat sebagai karyawan PTPN III. Namun tak jarang kesempatan ini dijadikan alasan karyawan untuk berkolusi dalam proses rekrutmen, sehingga diperlukan pengawasan khusus untuk peneriman khusus pada kantor direksi .
Rekrutmen yang dilaksanakan dengan tepat akan membantu perusahaan untuk menempatkan para karyawan di posisi yang sesuai. Karena penempatan kerja karyawan dipengaruhi oleh proses rekrutmen perusahaan yang efektif. Penempatan kerja karyawan termasuk menjadi faktor penting yang mempengaruhi kinerja. Permasalahan penempatan tidak hanya pada karyawan baru tetapi juga pada karyawan yang sudah lama bekerja pada sebuah perusahaan. Konsep penempatan mencakup promosi, transfer bahkan demosi sekalipun (Sondang, 2008:169). Selama pengamatan yang dilakukan dalam kegiatan pre survey pada kantor direksi PT. Perkebunan Nusantara III hanya ada kegiatan promosi untuk karyawan lama, hal ini bisa dilihat pada Tabel. 1.2. berikut :
Tabel. 1.2.
Promosi Karyawan Kantor Direksi PTPN III (Persero) Tahun 2011 No
. Golongan Jenis Jumlah Masa Kerja Kinerja
Promosi
Karyawa
n
1 Strata III naik golongan 10 orang 19,1 s/d 29,3 bln A 2 Strata III naik 2 skala 13 orang 22 s/d 24 bln A dan B 3 Strata II naik golongan 9 orang 20 s/d 29 bln A 4 Strata II naik 2 skala 9 orang 18 s/d 25 bln A dan B 5 Strata I naik golongan 1 orang 22 bln A 6 Strata I naik 2 skala 8 orang 19 s/d 23 bln A dan B
Total 50 orang
Pada Tabel 1.2. memperlihatkan bahwa diantara 210 karyawan yang ada di kantor direksi, terdapat 50 orang karyawan yang mendapatkan promosi, baik naik golongan maupun naik 2 skala. Karyawan yang mendapatkan promosi menyebar mulai dari strata I sampai strata III. Fenomena yang muncul adalah selama tahun 2011 karyawan yang mendapatkan promosi hanya berlaku pada karyawan yang berkinerja A dan berkinerja B saja. Selanjutnya karyawan yang mendapatkan promosi adalah karyawan yang telah berkerja pada satu posisi pekerjaan mulai dari 18 bulan sampai dengan 29 bulan.
Salah satu penyebab karyawan berkinerja rendah adalah adanya ketidakcocokan dengan pekerjaan. Ketidakcocokan terhadap pekerjaan yang dirasakan dalam diri karyawan tersebut terjadi karena terdapat karyawan pada bagian tertentu harus berperan sebagai karyawan pada bagian lainnya. Sebagai ilustrasi, terdapat karyawan pada Bagian Keuangan yang tugasnya adalah sebagai orang yang mengerjakan hanya bagian-bagian kecil dari administrasi keuangan, tetapi juga harus menjelaskan berbagai hal tentang konsep keuangan yang harusnya merupakan tanggung jawab seorang Staff Ahli, selain itu harus juga menjelaskan kepada karyawan lainnya bagaimana sistem informasi akuntansi bekerja.
pada karyawan. Konflik peran akan berlangsung cukup lama sampai karyawan tersebut menyelesaikan tugasnya yang baru dan berbeda tersebut. Dan apabila konflik peran meningkat maka akan berakibat pada penurunan kinerja karyawan (Rozikin, 2006).
Kesuksesan sebuah perusahaan sangat bergantung pada kinerja para karyawan yang ada didalam perusahaan tersebut. Banyak sekali hal yang menyebabkan karyawan mampu meningkatkan kinerjanya diantaranya adalah motivasi, imbalan , hukuman, ambisi dan termasuk juga bagaimana rekrutmen dan penempatan yang berlaku diperusahaan tersebut, serta konflik peran yang dialami oleh karyawan. Kinerja karyawan pada PT. Perkebunan Nusantara III selama ini cukup dianggap sangat baik oleh masyarakat Sumatera Utara, hal ini diyakini karena saat ini perusahaan tersebut menjadi salah satu BUMN perkebunan unggulan di Sumatera Utara. Akan tetapi, pada kenyataannya tidak semua karyawan berkinerja baik, hal ini dapat dilihat dari Tabel 1.3.
Tabel 1.3.
Kinerja Karyawan Kantor Direksi PTPN III (Persero) Tahun 2012
No. Bagian Karyawan Karyawan Karyawan Total Karyawan (Kinerja - A) (Kinerja - B) (Kinerja - C)
1. Sekretariat 4 5 5 14
2. Staff Ahli dan
Kabag 3 4 6 12
3. Tanaman 4 3 9 16
4. Teknik 5 4 5 14
5. Teknologi 3 5 4 12
6. Keuangan 5 3 4 12
Lanjutan Tabel 1.3. Kinerja Karyawan Kantor Direksi PTPN III (Persero)
Sumber :PTPN III, (Tahun 2012)
Keterangan
*Kinerja Berbasis Key Performance Indikator (KPI)
:
Kinerja A : 91% sampai dengan 100% Kinerja B : 81% sampai dengan 90% Kinerja C : 71% sampai dengan 80%
menguji dan menganalisa pengaruh faktor rekrutmen, penempatan kerja serta konflik peran terhadap kinerja karyawan pada ketiga tipe kinerja karyawan tersebut, baik kinerja-A, kinerja-B dan kinerja–C. PT. Perkebunan Nusantara III Medan menilai kinerja dengan karyawan dengan menggunakan Key Performance Indicator (KPI) yang berbeda-beda diantara diantara seluruh bagian. Kinerja karyawan dapat dipengaruhi oleh rekrutmen (Yullyanti, 2009).
PT. Perkebunan Nusantara III adalah perusahaan perkebunan yang termasuk unggulan dibandingkan dengan PTPN lainnya yang ada di Indonesia. Akan tetapi kinerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara III seperti terlihat pada Tabel 1.3., tidak semuanya menunjukkan kinerja A dan B, ternyata banyak juga karyawan yang berkinerja C.
Berdasarkan uraian tersebut maka peneliti tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul: “Pengaruh Rekrutmen, Penempatan Kerja dan Konflik Peran terhadap Kinerja karyawan pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero)”.
1.2.Rumusan Masalah
Berdasarkan pada latar belakang diatas, maka yang menjadi rumusan masalah dalam penelitian ini adalah
1. Apakah rekrutmen berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan?
2. Apakah penempatan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan? 3. Apakah konflik peran berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
4. Apakah rekrutmen, penempatan kerja dan konflik peran berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kinerja karyawan pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan?
1.3.Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis:
1. Pengaruh rekrutmen terhadap kinerja karyawan pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.
2. Pengaruh penempatan kerja terhadap kinerja karyawan pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.
3. Pengaruh konflik peran terhadap kinerja karyawan pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.
4. Pengaruh rekrutmen, penempatan kerja dan konflik peran terhadap kinerja karyawan pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian ini adalah:
1. Bagi peneliti, penelitian ini akan membantu menambah wawasan peneliti tentang rekrutmen, penempatan kerja dan kinerja karyawan, serta pengaruh antar variabel.
BAB II
TINJAUAN KEPUSTAKAAN
2.1. Penelitian Terdahulu
Penelitian – penelitian yang sejenis dengan penelitian yang berjudul Pengaruh Rekrutmen dan Penempatan karyawan terhadap Kinerja karyawan telah banyak dilakukan oleh peneliti sebelumnya. Perbedaan-perbedaan diantara penelitian tersebut seperti lokasi penelitan, tahun penelitian, komposisi variabel, dan model yang digunakan dalam penelitian.
Penelitian terdahulu yang telah direview dan menjadi rujukan peneliti dalam mengadakan penelitian ini diantaranya:
Nugroho (2006) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Konflik Peran dan Perilaku Anggota Organisasi terhadap Kinerja Kerja Pegawai pada Kepolisian Republik Indonesia Kepolisian Wilayah Kota Besar Semarang”. Penelitian ini mengikutkan variabel Konflik Peran (X1), Perilaku (X1
Warisno (2009) melakukan penelitian dengan judul “Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Lingkungan Pemerintah Provinsi Jambi”. Variabel yang digunakan dalam penelitian ini diantaranya Kemampuan (X
) dan Kinerja (Y). Dan hasil penelitian menunjukkan bahwa konflik peran dan perilaku anggota secara tidak langsung berpengaruh terhadap kinerja pegawai.
1). Kepribadian (X2), Motivasi (X3), Komitmen (X4),
Syibli (2009) melakukan penelitian dengan judul “Analisis Pengaruh Faktor-Faktor Rekrutmen terhadap Kinerja SDM Outsorcing PT. Telkom”. Dengan menggunakan Kemampuan (X1) , Kepribadian (X2), Motivasi (X3), Komitmen (X4) Kinerja SDM (Y) sebagai variabel dalam penelitiannya, menunjukkan hasil kemampuan dan komitmen berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja SDM Outsorcing, demikian juga dengan kepribadian dan motivasi. Teknis analisis data yang digunakan adalah Structural Equation Modeling (SEM).
2.2. Teori Tentang Rekrutmen 2.2.1. Pengertian Rekrutmen
Rekrutmen menurut Al Fajar dan Heru (2010:66) adalah proses pencarian dan
penarikan sekelompok calon karyawan yang memiliki potensi untuk mengisi
lowongan pekerjaan. Sebagian besar organisasi melakukan fungsi rekrutmen yang
dikelola oleh departemen sumber daya manusia. Keseriusan upaya organisasi
melakukan rekrutmen dan penggunaan metode-metode rekrutmen ditentukan oleh
proses perencanaan sumber daya manusia dan kebutuhan spesifik pekerjaan.
Menurut Mathis dan Jakson (2001) rekrutmen adalah proses yang
menghasilkan sejumlah pelamar yang berkualifikasi untuk pekerjaan di suatu
perusahaan atau organisasi.
Rekrutmen adalah hal yang lebih kompleks dari apa yang dipikirkan oleh
seseorang manajer. Kegiatan ini tidak hanya melibatkan penempatan iklan atau
memanggil agen pekerjaan. Pertama-tama, upaya rekrutmen harus sesuai dengan
rencana strategis perusahaan. Kedua, beberapa metode rekrutmen lebih baik dari
yang lain, bergantung pada jenis-jenis pekerjaan. Ketiga, keberhasilan rekrutmen
2006).
Menurut Yullyanti (2009) “Bisnis & Birokrasi, Jurnal Ilmu Administrasi dan Organisasi, Sept–Des 2009, hlm.131-139” dengan judul “Analisis Proses Rekrutmen dan Seleksi Pada Kinerja Pegawai” mengemukakan bahwa setidaknya terdapat beberapa dimensi dalam mengukur rekrutmen, yang meliputi :
1. Kebijakan organisasi 2. Prosedur
3. Metode
Menurut Munandar (2001) proses rekrutmen adalah suatu proses penerimaan
calon tenaga kerja untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja pada suatu unit kerja
dalam suatu organisasi atau perusahaan. Melakukan rekrutmen bukan suatu
pekerjaan yang mudah untuk dilakukan. Proses rekrutmen memerlukan waktu yang
cukup untuk merencanakan mendapatkan karyawan yang berkualitas sesuai dengan
kebutuhan perusahaan. Perusahaan perlu berhati-hati dalam memutuskan untuk
melakukan rekrutmen daripada alternatif solusi yang lain yang mungkin, seperti
dengan menambah pekerjaan pada karyawan yang sudah ada, menggunakan pekerja
sementara atau memilih perusahan outsourcing. Kalau akhirnya perusahaan
mendapatkan kesesuaian antara karyawan yang didapatkan dengan yang diharapkan,
barulah perusahaan dianggap sukses melakukan rekrutmen.
Kesuksesan rekrutmen menjadi sulit dicapai jika pekerjaan yang akan diisi
tidak didefenisikan secara jelas. Disamping itu, apakah pekerjaan yang akan diisi itu
pekerjaan yang sudah ada atau termasuk pekerjaan yang baru diciptakan,
persyaratannya harus dirumuskan secara tepat untuk kepentingan pelaksanaan
Menurut Gomes (2010:105) rekrutmen merupakan proses mencari,
menemukan dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu
organisasi. Menurut Al Fajar dan Heru (2010:66), tujuan akhir dari rekrutmen adalah
terkumpulnya calon-calon karyawan yang memiliki potensi untuk mengisi lowongan
kerja yang ada.
2.2.2. Rekrutmen Sumber Personalia yang Memiliki Kualifikasi
Menurut Al Fajar dan Heru (2010:68), sebuah organisasi dapat mengisi pekerjaan dengan seseorang baik dari sumber internal maupun eksternal. Masing-masing memiliki keunggulan dan kelemahan yang dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Sumber Internal
Diwaktu lalu, jika organisasi telah efektif dalam melakukan rekrutmen dan seleksi, salah satu sumber yang terbaik adalah karyawannya sendiri. Hal ini memiliki berbagai keunggulan :
a) Organisasi telah memahami secara baik kekuatan dan kelemahan karyawannya sendiri. Dalam hal ini, jika organisasi memiliki skill inventory,
hasil penilaian kinerja karyawan, hasil evaluasi tentang potensi karyawan untuk dipromosikan yang dilakukan manajernya saat ini dan saat sebelumnya dapat dipergunakan sebagai langkah awal yang baik dalam melakukan rekrutmen dalam sumber daya internal.
b) Tidak hanya organisasi yang tahu lebih banyak tentang karyawannya, tetapi karyawannya juga menjadi tahu lebih banyak tentang organisasi dan bagaimana menjalankan operasinya.
bahwa dirinya dipertimbangkan untuk mengisi kesempatan kerja yang ada, maka hal itu merupakan insentif bagi karyawan untuk melaksanakan pekerjaannya dengan baik. Tetapi akan terjadi hal yang sebaliknya bila pihak dari luar yang dipertimbangkan untuk megisi kesempatan kerja yang ada.
d) Organisasi telah melakukan intervensi yang cukup besar dalam tenaga kerjanya, oleh karena itu pemanfaatan tenaga kerjanya secara penuh akan memperbaiki return on investment-nya.
Meskipun demikian, rekrutmen yang bersumber dari dalam memiliki kelemahan :
a) Terjadinya persaingan yang tidak sehat diantara karyawan untuk memperebutkan kesempatan promosi dan berdampak negatif terhadap motivasi dan moral kerja karyawan yang tidak disertakan sebagai kandidat untuk dipromosikan ataupun yang kalah dalam persaingan tersebut.
b) Terjadinya stagnasi dalam ide-ide baru dan inovasi karena sikap karyawan yang sangat dipengaruhi oleh kultur organisasional yang ada, misalnya : “kita dapat melaksanakan semua pekerjaan dengan baik, tanpa sesuatu yang baru”.
c) Karyawan mungkin dipromosikan pada bidang kerja dengan poin-poin tertentu (misal: tempat kerja, kondisi kerja) yang membuatnya tidak dapat sukses dalam melaksanakan pekerjaan baru tersebut.
d) Memerlukan program manjemen yang sempurna
calon karyawan dari sumber internal perusahaan dengan memberikan informasi kepada karyawannya tentang lowongan pekerjaan yang ada dan periode pendaftarannya. Penyaluran informasi dapat dilakukan melalui salah satu atau dua cara sebagai berikut :
a) Memasang pengumuman di lokasi-lokasi strategis di dalam perusahaan.
b) Memberikan memo kepada supervisor untuk memberitahukan adanya lowongan pekerjaan kepada anak buahnya.
Kesuksesan program job posting dan job bidding memerlukan pengembangan implementasi kebijakan spesifik yang antara lain mencakup :
a) Promosi dan transfer
b) Penyampaian informasi dilakukan dalam waktu tertentu sebelum rekrutmen dari sumber eksternal dimulai
c) Persyaratannya harus dikomunikasikan secara jelas. Misalnya, karyawan tidak diperkenankan ikut melamar sebelum waktu menduduki jabatannya yang sekarang enam bulan
d) Standar seleksi spesifik dicantumkan dalam pengumuman
e) Pemberi tawaran kerja perlu menjelaskan kualifikasi dan alasan diperlukannya transfer atau promosi
2. Sumber Eksternal
Organisasi memiliki sumber eksternal yang luas untuk merekrut personel. Rekrutmen dari sumber eksternal diperlukan bagi organisasi yang mengalami pertumbuhan pesat atau yang membutuhkan karyawan teknik, terampil atau manajerial merekrut dari sumber eksternal memiliki keunggulan dan kelemahan sebagai berikut :
Keunggulan sumber eksternal :
a) Kelompok calon karyawan yang berbakat jumlahnya lebih banyak bila dibandingkan dengan yang ada di dalam perusahaan (sumber internal).
b) Karyawan yang direkrut dari luar akan memberikan pengetahuan atau perspektif baru bagi perusahaan.
c) Merekrut tenaga teknik, terampil, atau manajer dari luar lebih mudah bila dibandingkan dari sumber internal (karena harus melatih dan mengembangkan karyawan yang ada).
Kelemahan sumber eksternal :
a) Menarik, menghubungi dan mengevaluasi calon karyawan yang potensial lebih sulit
b) Memerlukan masa penyesuaian atau masa orientasi yang lebih lama.
a) Advertensi
Menginformasikan kebutuhan dan kualifikasi tenaga kerja melalui media cetak (koran dan majalah), media elektronik (radio, televisi, website) dan
billboards. Metode ini akan mendapatkan respon positif dari pemirsa bila perusahaan pembuat advertensi yang memiliki kesan (nilai) positif yang tinggi bagi pemirsa, sehingga keefektifan metode ini sangat dipengaruhi oleh citra terhadap perusahaannya.
b) Agen Tenaga Kerja
Menginformasikan kebutuhan dan kualifikasi tenaga kerja melalui agen tenaga kerja. Terdapat agen tenaga kerja yang diselenggarakan oleh pemerintah (departemen tenaga kerja) yang biasanya tidak memungut biaya bagi perusahaan yang membutuhkan tenaga kerja maupun bagi karyawan yang membutuhkan tempat kerja, dan agen tenaga kerja swasta. Ada dua tipe agen/pencarai/pemasok tenaga kerja swasta, yaitu (1) headhunter, yang berarti mencari calon tenaga kerja level atas (Chief Operating Officer); (2) agen tenaga kerja untuk level bawah. Agen tenaga kerja swasta memperoleh pendapatan dari pencari tenaga kerja ataupun pencari kerja.
c) Temporary Help Agencies and Employee Leasing Companies
d) Employee Referral and Walk-Ins
Banyak organisasi yang melibatkan karyawannya dalam proses rekrutmen. Sistem rekrutmen ini biasanya bersifat informal dan dari mulut ke mulut, maksudnya, iklan secara lisan yang merupakan sarana bagi karyawan lama untuk member rekomendasi mengenai para pelamar dari luar perusahaan, atau mungkin terstruktur dengan pedoman tertentu. Bagi karyawan yang berhasil memasukkan orang yang dibutuhkan diberikan insentif atau bonus. Kelemahan dari metode ini adalah berkembangya kelompok di dalam organisasi, karena karyawan cenderung memasukkan kawannya sendiri.
Walks-in adalah juga merupakan metode untuk mendapatkan calon tenaga kerja yang kualifikasinya memenuhi, yang sejumlah pelamar mendatangi langsung bagian rekrutmen di perusahaan. Dalam hal ini, image perusahaan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap calon tenaga kerja yang memiliki kualifikasi memenuhi. Faktor-faktor yang memenuhi image perusahaan antara lain mencakup : kebijakan kompensasi, kondisi kerja, hubungan antar karyawan, dan partisipasi karyawan dalam melakukan aktivitas di dalam perusahaan.
e) Campus Recruiting
ini adalah sejauh mana recruiters memahami perusahaan dan pekerjaan yang akan diisi serta keterampilannya dalam melaksanakan wawancara.
2.2.3. Keefektifan Metode Rekrutmen
Menurut Al Fajar dan Heru (2010:72), program rekrutmen organisasional didesain untuk pengumpulan bakat bagi organisasi. Dari sekumpulan bakat ini, organisasi berharap dapat memiliki seseorang yang memenuhi persyaratan untuk lowongan pekerjaan yang ada. Dalam hal ini, pertanyaan penting yang muncul kemudian adalah metode rekrutmen mana yang terbaik untuk mengumpulkan bakat? Banyak studi dilakukan untuk menjawab pertanyaan tersebut. Satu studi menyimpulkan bahwa employee referral merupakan metode yang paling efektif bila dibandingkan dengan metode lainnya. Dari studi itu ditemukan bahwa tingkat perputaran karyawan yang direkrut dengan metode ini lebih rendah bila dibandingkan dengan tingkat perputaran karyawan yang direkrut dengan metode lainnya.
2.2.4. Kendala Rekrutmen
Menurut Yani (2012:62) menyatakan bahwa kendala pada proses rekrutmen berasal dari organisasi, para perekrut dan lingkungan luar. Walaupun masing-masing organisasi memiliki karakteristik perusahaan yang berbeda-beda akan tetapi kendala yang umum ditemui adalah :
1. Kebijakan Perusahaan
Beberapa kebijakan yang dapat mempengaruhi dalam proses perekrutan adalah seperti kebijakan promosi dari dalam. Kebijakan ini memberikan kesempatan pada karyawan yang ada untuk mengisi kekosongan posisi pekerjaan. Kebijakan tersebut dapat meningkatakan moral dari karyawan dalam hal karir dan membantu mempertahankan karyawan.
2. Kondisi Lingkungan
Kondisi lingkungan sangat berpengaruh terhadap perekrutan seperti jumlah pengangguran, trend perusahaan, kekurangan pada suatu keahlian, peraturan perburuhan dan lain-lain.
3. Rencana Sumber Daya Manusia (HRP)
HRP adalah pertimbangan lain untuk melakukan perekrutan. Melalui inventori kemampuan para karyawan dan tangga promosi outline dari HRP dapat mengetahui pekerjaan mana yang memang harus diisi dari luar dan mana yang dapat diisi dari dalam.
4. Kebutuhan Pekerjaan
Untuk mengetahui kebutuhan yang tepat dari suatu pekerjaan, para recruiter
5. Rencana Tindakan yang Positif
Sebelum melakukan perekrutan diberbagai posisi, yang perlu dipertimbangkan adalah menghindarkan adanya diskriminasi dalam perekrutan misalanya: gender (laki-laki / perempuan), ras atau agama.
6. Biaya
Para perekrut harus bekerja dalam suatu budget yang sudah ditentukan. Perencanaan sumber daya manusia (HRP) yang hati-hati dapat meminimalkan biaya pengeluaran.
7. Kebiasaan Merekrut
Para perekrut yang berhasil biasanya memiliki kebiasaan yang lebih efisien untuk mendapatkan jawaban dari pertanyaan yang sama. Akan tetapi kebiasaan yang dimilikinya juga dapat menutup atau menghambat penggunaan alternatif yang lebih efektif.
8. Insentif
Insentif adalah hal yang terutama dapat menarik para pelamar.
2.3. Teori Tentang Penempatan Kerja 2.3.1. Pengertian Penempatan Kerja
Menurut Rifai (2005:170), penempatan adalah penugasan kembali seorang karyawan kepada pekerjaan barunya.
Menurut Rosidah (2009:189), penempatan adalah suatu kebijakan yang diambil oleh pimpinan suatu instansi, atau bagian personalia untuk menentukan seseorang pegawai masih tetap atau tidak ditempatkan pada suatu posisi atau jabatan tertentu berdasarkan pertimbangan keahlian, keterampilan atau kualifikasi tertentu.
Menurut Hariandja (2005:156) menyatakan bahwa “Penempatan merupakan proses penugasan/ pengisian jabatan atau penugasan kembali pegawai pada tugas / jabatan baru atau jabatan yang berbeda”.
Menurut Yani (2012:74), placement atau penempatan adalah penunjukkan kepada karyawan untuk menduduki atau melakukan pekerjaan baru.
Menurut Gomes (2010:117), seleksi dan penempatan merupakan langkah yang diambil segera setelah terlaksananya fungsi rekrutmen. Seperti halnya fungsi rekrutmen, proses seleksi dan penempatan merupakan salah satu fungsi terpenting dalam manajemen sumber daya manusia, karena tersedia / tidaknya pekerja dalam jumlah dan kualitas yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, diterima atau tidaknya pelamar yang talah lulus proses rekrutmen, tepat / tidaknya penempatan seorang pekerja pada posisi tertentu, sangat ditentukan oleh fungsi seleksi dan penempatan ini.
Seperti juga karyawan baru, karyawan lama juga dilakukan rekrut internal, seleksi dan orientasi sebelum dapat ditempatkan diposisi baru. Seleksi akan lebih cepat dilakukan karena performa dan kemampuan karyawan telah diketahui pasti. Penempatan adalah adalah proses yang tidak bisa dilepaskan dari seleksi (Rosidah, 2009).
Menurut Mathis dan Jackson (2006:262) menyatakan bahwa penempatan adalah menempatkan posisi seseeorang ke posisi pekerjaan yang tepat, seberapa baik seorang karyawan cocok dengan pekerjaanya akan mempengaruhi jumlah dan kualitas pekerjaan.
Menurut Siagian (2008:168), banyak orang yang berpendapat bahwa penermpatan merupakan akhir dari proses seleksi.
Sehingga penempatan kerja karyawan pada sebuah perusahaan harus mempertimbangkan kecocokan. Kecocokan antara pelamar dan organisasi mempengaruhi baik kesediaan perusahaan untuk membuat penawaran kerja dan juga kesediaan pelamar untuk menerima pekerjaan tersebut. Menempatkan seseorang ke posisi yang sesuai desebut penempatan.
Menurut Hutagalung (2007), penempatan kerja karyawan harus dapat diukur oleh perusahaan agar dapat menjadi bahan evaluasi untuk perbaikan bagi kebijakan manajemen. Terdapat lima indikator dalam mengukur bagaimana proses penempatan pada sebuah perusahaan. Adapun indikator dalam penempatan kerja yang dimaksud adalah kesesuaian pendidikan, kesuaian kemampuan, kemampuan memberikan hasil, pendidikan yang ada dan pengalaman kerja.
Sebelum melakukan penempatan kerja terhadap para karyawan, biasanya akan dilakukan seleksi terlebih dahulu. Seleksi bertujuan memutuskan apakah seorang pelamar diterima bekerja atau tidak. Hal inilah yang kemudian dinamakan penempatan kerja.
penempatan kerja tidak hanya berlaku bagi para karyawan baru, akan tetapi berlaku pula bagi karyawan lama yang mengalami alih tugas dan mutasi. Berarti konsep penempatan kerja mencakup promosi, transfer/alih tugas, bahkan demosi sekalipun (Sondang, 2008:169).
2.3.2. Faktor-faktor yang Dipertimbangkan Dalam Penempatan Kerja Karyawan
Menurut Bambang Wahyudi yang dikutip Suwatno (2003:129) dalam melakukan penempatan karyawan hendaknya mempertimbangkan faktor-faktor sebagai berikut:
1. Pendidikan
Pendidikan yang harus dimiliki oleh seorang karyawan, pendidikan minimum yang disyaratkan meliputi:
a. Pendidikan yang disyaratkan b. Pendidikan alternatif
2. Pengetahuan Kerja
Pengetahuan yang yang harus dimiliki oleh seorang karyawan dengan wajar yaitu pengetahuan kerja ini sebelum ditempatkan dan yang baru diperoleh pada waktu karyawan tersebut bekerja dalam pekerjaan tersebut.
3. Keahlian / Keterampilan Kerja
Kecakapan atau keahlian untuk melakukan suatu pekerjaan yang harus diperoleh dalam praktek, keterampilan kerja ini dapat dikelompokan menjadi 3 (tiga) kategori yaitu:
b. Keterampilan fisik, seperti membetulkan listrik, mekanik dan lain lain.
c. Keterampilan sosial, seperti mempengaruhi orang lain, mewarkan barang atau jasa dan lain-lain.
4. Pengalaman Kerja
Pengalaman seorang karyawan untuk melakukan pekerjaan tertentu. Pengalaman kerja dapat menjadi bahan pertimbangan untuk:
a. Pekerjaan yang harus ditempatkan b. Lamanya melakukan pekerjaan
2.3.3. Promosi
Menurut Siagian (2008:169), organisasi pada umumnya menggunakan dua kriteria utama dalam mempertimbangkan seseorang untuk dipromosikan, yaitu prestasi kerja dan senioritas. Promosi yang didasarkan pada prestasi kerja menggunakan hasil penilaian atas hasil karya yang sangat baik dalam promosi atau jabatan sekarang. Dengan demikian promosi tersebut dapat dipandang sebagai penghargaan organisasi atas prestasi kerja anggotanya itu. Akan tetapi promosi demikian harus pula didasarkan pada pertimbangan lain, yaitu perhitungan yang matang atas potensi kemampuan yang bersangkutan menduduki posisi yang lebih tinggi. Artinya perlu disadari bahwa mempromosikan seseorang bukannya tanpa resiko, dalam arti bahwa tidak ada jaminan penuh bahwa orang yang dipromosikan benar–benar memenuhi harapan organisasi. Karena itulah analisis yang matang mengenai potensi yang bersangkutan perlu dilakukan.
Analisis demikian menjadi lebih penting apabila dikaitkan dengan kenyataan bahwa kemampuan setiap manusia terbatas. Artinya, tidak mustahil bahwa seseorang menunjukkan prestasi kerja yang tinggi pada pekerjaan dan posisinya sekarang, tetapi karena yang bersangkutan sebenarnya sudah mencapai “puncak kompetensinya”, tidak lagi mampu berprestasi hebat pada posisi yang lebih tinggi. Dalam hal demikian mempromosikan seseorang akan membawa kerugian, bukan hanya bagi yang bersangkutan, tetapi juga bagi organisasi.
a. Sebagai penghargaan atas jasa–jasa seseorang paling sedikit dilihat dari segi loyalitas kepada organisasi,
b. Penilaian biasanya bersifat obyektif karena cukup dengan membandingkan masa kerja orang–orang tertentu yang dipertimbangkan untuk dipromosikan,
c. Mendorong organisasi mengembangkan para pegawainya karena pegawai yang paling lama berkarya akhirnya akan mendapat promosi.
Cara ini mengandung kelemahan, terutama pada kenyataan bahwa pegawai yang paling senior belum tentu merupakan pegawai yang paling produktif. Juga belum tentu paling mampu bekerja. Kelemahan tersebut memang dapat diatasi dengan adanya program pendidikan dan pelatihan, baik yang diperuntukkan bagi sekelompok pegawai yang melakukan pekerjaan – pekerjaan tertentu maupun secara khusus diperuntukkan bagi para pegawai senior tertentu yang akan dipertimbangkan untuk dipromosikan.
Yang jelas ialah agar persyaratan obyektifitas terpenuhi dan agar lebih terjamin bahwa promosi para pegawai mempunyai dampak positif bagi organisasi dan semangat para karyawan keseluruhan, pendekatan yang paling tepat dalam hal promosi karyawan adalah menggabungkan prestasi kerja dan senioritas.
2.3.4. Alih Tugas
selama ini berkarya. Bentuk lain adalah alih tempat. Jika cara ini yang ditempuh, berarti seorang pekerja melakukan pekerjaan yang sama atau sejenis, penghasilan tidak berubah dan tanggung jawabnya pun relatif sama. Hanya saja secara fisik lokasi tempatnya bekerja lain dari yang sekarang. Pendekatan yang kedua ini tentunya hanya mungkin ditempuh apabila organisasi mempunyai berbagai satuan kerja pada banyak lokasi.
Dasar pemikiran untuk menempuh cara ini dalah keluwesan dalam manajemen sumber daya manusia. Melalui alih tugas para manajer dalam organisasi dapat secara lebih efektif memanfaatkan tenaga kerja yang terdapat dalam organisasi. Akan tetapi melalui alih tugas para pegawai pun sesungguhnya memperoleh manfaat yang tidak kecil antara lain dalam bentuk:
a. Pengalaman baru
b. Cakrawala pandangan yang luas
c. Tidak terjadinya kebosanan atau kejenuhan d. Perolehan pengetahuan dan keterampilan baru
e. Perolehan perspektif baru mengenai kehidupan organisasional f. Persiapan untuk menghadapi tugas baru, misalnya karena promosi
g. Motivasi dan kepuasan kerja yang lebih tinggi berkat tantangan dan situasi baru yang dihadapi
2.3.5. Demosi
Menurut Siagian (2008:172), demosi berarti bahwa seseorang, karena pertimbangan, mengalami penurunan pangkat atau jabatan dan penghasilan serta tanggung jawab yang semakin kecil. Dapat dipastikan bahwa tidak ada seorang pegawai pun yang senang mengalami hal ini.
Pada umumnya demosi dikaitkan dengan pengenaan suatu sanksi disiplin karena berbagai alasan, seperti :
a. Penilaian negatif oleh atasan karena prestasi kerja yang tidak / kurang memuaskan.
b. Perilaku pegawai yang disfungsional, seperti tingkat kemangkiran yang tinggi.
Akan tetapi tidak demikian gawatnya sehingga yang bersangkutan belum pantas dikenakan hukuman yang lebih berat seperti pemberhentian tidak atas permintaan sendiri.
Situasi lain yang ada kalanya berakibat pada demosi karyawan ialah apabila faktor–faktor internal maupun eksternal, tetapi tidak sedemikian buruknya sehingga terjadi pemutusan hubungan kerja. Dalam hal demikian organisasi memberikan pilihan kepada para karyawannya, yaitu antara demosi dengan segala akibatnya dan pemutusan hubungan kerja dengan perolehan hak–hak tertentu sebagai pesangon yang jumlahnya didasarkan atas suatu rumus tertentu yang disepakati bersama.
seperti stress yang terlalu kuat, kesadaran yang bersangkutan bahwa beban tugasnya terlalu berat, jauhnya tempat tinggalnya dari tempat pekerjaan dan lain sebagainya, pegawai yang bersangkutan dimungkinkan mengajukan permohonan dialih tugaskan pada pekerjaan dan jabatan yang diperkirakan lebih dapat dikuasai dan dilakukannya dengan baik. Alasan lain mengapa hal demikian bisa terjadi ialah karena pegawai yang bersangkutan menilai bahwa terus bertahan pada posisi sekarang dapar berakibat pada tidak mungkin lagi seseorang meniti karier yang lebih tinggi, sedangkan dengan alih tugas yang bersifat demosi untuk jangka panjang dapat berakibat pada semakin terbukanya promosi baginya di kemudian hari.
2.4. Teori Tentang Konflik peran 2.4.1. Pengertian Konflik Peran
Peran adalah serangkaian perilaku yang diharapkan dari seseorang yang menduduki posisi tertentu dalam organisasi atau kelompok. Harapan peran berasal dari tuntutan dari tugas atau pekerjaan itu sendiri dan uraian tugas, peraturan-peraturan dan standar. Jika keseluruhan harapan peran tidak dengan jelas menunjukkan tugas-tugas apa yang seharusnya dilaksanakan seseorang dan bagaimana individu seharusnya berprilaku, maka akan terjadi kekacauan peran. Kekacauan peran dapat disebabkan baik oleh harapan-harapan peran yang tidak memadai maupun harapan-harapan peran yang tidak bersesuaian. Harapan-harapan peran yang tidak konsisten menciptakan konflik peran bagi seseorang.
Menurut Robbins (2003:306), konflik peran adalah suatu keadaan dimana individu diharapkan pada pengharapan peran yang berlainan atau berlawanan.
konflik peran dengan judul “Role Conflict and Ambiguity in Complex Organization” (Mas’ud, 2004), sebagai berikut:
1. Kegiatan/Cara yang berbeda
Adanya pemberian tugas yang diberikan tidak sesuai dengan jabatan seseorang atau tugas yang sebenarnya, serta pemberian lebih dari satu tugas sehingga menimbulkan konflik peranan didalam diri individu.
2. Kelompok yang bertentangan
Adanya timbul kelompok-kelompok yang saling bertentangan yang beroperasi secara berbeda dan harus memenuhi permintaan dari orang yang memiliki kedudukan yang lebih tinggi.
3. Komunikasi
Tidak terjalinnya hubungan harmonis dikarenakan seringnya timbul tidak efektifnya penyampaian informasi dalam bekerja. Kurangnya komunikasi diantara individu, mengakibatkan timbulnya kesalahpahaman, salah menafsirkan sehingga timbul konflik yang tidak semestinya terjadi.
4. Pelanggaran Aturan
Melanggar peraturan dapat mengakibatkan dampak negatif bagi kelangsungan kinerja seseorang bahkan suatu perusahaan. Peraturan-peraturan yang ditetapkan didalam suatu perusahaan sering tidak menjadi bahan perhatian setiap karyawan, yang mengakibatkan tidak ada keharmonisan antar pihak-pihak yang melaksanakan sesuai peraturan dan yang bertentangan.
seseorang berbuat dua atau lebih kegiatan yang saling bertentangan, pada waktu yang bersamaan.
Menurut Handoko (2003:349), konflik peran atau konflik dalam diri individu yaitu sesuatu yang terjadi bila seorang individu menghadapi ketidakpastian tentang pekerjaan yang dia harapkan untuk melaksanakannya, bila berbagai permintaan pekerjaan saling bertentangan atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari kemampuan.
Berdasarkan defenisi yang telah ada bahwa konflik ini ada bila individu mendapatkan bahwa patuh pada persyaratan suatu peran menyebabkan kesulitan untuk mematuhi persyaratan dari suatu peran lain. Dalam keadaan ekstrim, itu akan mencakup pada situasi dimana dua atau lebih pengharapan peran saling berlawanan. (Robbins, 2003:306).
2.4.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Konflik Peran
Menurut Sedarmayanti, dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia (2007:255) mengemukakan bahwa faktor-faktor yang dapat mempengaruhi konflik peran adalah :
1. Masalah Komunikasi
Hal ini diakibatkan salahnya pengertian yang berkenaan dengan kalimat, bahasa yang kurang atau sulit dimengerti atau informasi yang mendua dan tidak lengkap serta gaya individu yang tidak konsisten.
2. Masalah Struktur Organisasi
saling ketergantungan dua atau lebih kelompok-kelompok kegiatan kerja untuk mencapai tujuan mereka.
3. Masalah Pribadi
Hal ini disebabkan, karena tidak sesuai dengan tujuan atau nilai-nilai sosial pribadi karyawan dengan perilaku yang diperankan pada jabatan mereka, dan perbedaan dalam nilai-nilai persepsi.
Menurut Wijono (2000:3), upaya penanganan dan pengelolaan konflik karyawan dilakukan secara efisien dan efektif maka dampak positif akan muncul melalui perilaku yang dinampakkan oleh karyawan sebagai sumber daya manusia potensial dengan berbagai akibat seperti:
1. Meningkatnya ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu bekerja, seperti hampir tidak pernah ada karyawan yang absen tanpa alasan yang jelas, masuk dan pulang kerja tepat pada waktunya, pada waktu jam kerja setiap karyawan menggunakan waktu secara efektif, hasil kerja meningkat baik kuantitas maupun kualitasnya.
2. Meningkatnya hubungan kerjasama yang produktif. Hal ini terlihat dari cara pembagian tugas dan tanggung jawab sesuai dengan analisis pekerjaan masing-masing.
3. Meningkatnya motivasi kerja untuk melakukan kompetisi secara sehat antar pribadi maupun antar kelompok dalam organisasi, seperti terlihat dalam upaya peningkatan prestasi kerja, tanggung jawab, dedikasi, loyalitas, kejujuran, inisiatif dan kreativitas.
karyawan memperoleh perasaan-perasaan aman, kepercayaan diri, penghargaan dalam keberhasilan kerjanya atau bahkan bisa mengembangkan karier dan potensi dirinya secara optimal.
5. Banyaknya karyawan yang dapat mengembangkan kariernya sesuai dengan potensinya melalui pelayanan pendidikan (education), pelatihan (training) dan konseling (counseling) dalam aspek kognitif, afektif dan psikomotorik. Semua ini bisa menjadikan tujuan organisasi tercapai dan produktivitas kerja meningkat akhirnya kesejahteraan karyawan terjamin.
Adapun sisi positif dari sebuah konflik adalah sebagai berikut: 1. Meningkatkan solidaritas sesama anggota kelompok.
2. Munculnya pribadi yang kuat dan tahan uji menghadapi berbagai situasi konflik. 3. Membantu menghidupkan kembali norma-norma lama dan menciptakan
norma-norma baru
4. Munculnnya kompromi baru apabila pihak yang berkonflik dalam kekuatan seimbang. misalnya ada kesadaran dari ihak yang berkonflik untuk bersatu kembali karna dirasakan konflik yang berlarut tidak membawa keuntungan. 5. Mendorong untuk kembali mengkoreksi diri : Dengan adanya konflik yang
terjadi, mungkin akan membuat kesempatan bagi salah satu ataupun kedua belah pihak untuk saling merenungi kembali, berpikir ulang tentang kenapa bisa terjadi perselisihan ataupun konflik diantara mereka.
7. Mengembangkan alternatif yang baik : Bisa saja dengan adanya konflik yang terjadi diantara orang per orang, membuat seseorang berpikir dia harus mulai mencari alternatif yang lebih baik dengan misalnya bekerja sama dengan orang lain mungkin.
2.4.3. Tipe Konflik Peran
Katz dan Kahn telah memperbincangkan konflik peran (role conflict) yang dialami oleh para individu, sewaktu mereka dikonfrontasi dengan dua macam tuntutan atau lebih yang tidak kompatibel (tidak sesuai satu sama lainnya). Mereka mengidentifikasikan enam macam tipe konflik peranan, yang menurut mereka relatif umum terlihat dan diujumpai pada pelbagai organisasi (Katz, et.al., 1978; Kahn, et.al., 1964; Dubrin, 1978) dalam Winardi (2006).
1. Konflik intrapengirim (intrasender conflict)
Konflik demikian timbul apabila seorang supervisor tunggal memberikan sejumlah tugas yang tidak sesuai satu sama lainnya (incompatible).
2. Konflik antarpengirim (intersender comflict)
Konflik demikian muncul apabila perintah-perintah atau ekspektasi-ekspektasi dari satu orang atau kelompok berbenturan dengan ekspektasi atau perintah-perintah orang lain atau kelompok-kelompok lain.
3. Konflik orang-peranan (person-role conflict)
Konflik demikian timbul apabila tuntutan-tuntutan peranan dalam hal melaksanakan pekerjaan bertentangan dengan kebutuhan-kebutuhan atau nilai-nilai individu yang bersangkutan.
Contoh: seorang eksekutif, yang diperintahkan untuk member uang suap kepada seorang pejabat tertentu, mungkin akan merasa bahwa tugas tersebut sangat tidak etis. Akan tetapi, di lain pihak pertimbangan-pertimbangan kariernya menyebabkannya sulit untuk tidak melaksanakan perintah tersebut.
4. Konflik yang timbul karena beban kerja yang berlebihan (in role overload conflict)
Dalam kondisi ini sang individu menghadapi perintah-perintah dan ekspektasi-ekspektasi dari sejumlah sumber yang tidak mungkin diselesaikan dalam jangka waktu yang ditetapkan dan dalam batas-batas kualitas tertentu. Timbullah pertanyaan dalam dirinya “Apakah kiranya kualitas akan dikorbankan demi pertimbangan waktu?”. Apakah tugas-tugas tertentu dilaksanakan, sedangkan tugas lain diabaikan? seandainya demikian, halnya, tugas-tugas mana saja yang diprioritaskan? Dilema semacam ini merupakan bagian konstan dari tugas seorang manajer.
5. Ambiquitas peranan (role ambiquity)
tertentu tanpa mendapatkan informasi mengenai bagaimana seharusnya tugas-tugas tersebut perlu dilaksanakan.
6. Konflik antara peranan (inter-role conflict)
Konflik demikian muncul apabila berbagai macam peranan yang dijalankan oleh orang yang sama menyebabkan timbulnya tuntutan-tuntutan yang berbeda.
Hubungan antara pekerjaan dan keluarga misalnya, telah menjadi sumber ketengangan yang makin meningkat, terutama pada keluarga-keluarga dengan dua macam karir. Para pekerja mau tidak mau harus memadukan peranan mereka sebagai manajer dan sebagai orang tua, sebagai istri. Problem yang umumnya dihadapi adalah, bahwa tuntutan pekerjaan menyebabkan individu-individu yang bekerja kurang sekali waktu mereka untuk melaksanakan tanggung jawab keluarga mereka.
Berbagai tipe konflik peran dapat dialami karyawan pada berbagai perusahaan. Maka peranan manajemen sangat diharapkan untuk mengelola konflik tersebut, kalau hal ini dilakukan akan dapat membantu mengurangi dampak negatif dari semua tipe konflik dengan mengembalikan keadilan, efektifitas proses, efisiensi SDM, hubungan kerja serta kepuasan berbagai pihak (Trochim, 2008:170).
2.5. Teori Tentang Kinerja Karyawan 2.5.1. Pengertian Kinerja Karyawan
Kinerja karyawan secara umum merupakan hasil yang dicapai oleh karyawan dalam bekerja yang berlaku untuk suatu pekerjaan tertentu. Robins (2003:13) lebih lanjut mendefinisikan kinerja sebagai fungsi hasil interaksi antara kemampuan dan motivasi.
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Dessler (2001:201), memberikan pengertian yang lain tentang kinerja yaitu merupakan perbandingan antara hasil kerja yang secara nyata dengan standar kerja yang ditetapkan dan kinerja itu sendiri lebih memfokuskan pada hasil kerjanya.
Sedangkan menurut Mathis dan Jackson (2002:78), kinerja pada dasarnya adalah apa yang dikerjakan dan tidak dikerjakan oleh karyawan. Kinerja karyawan mempengaruhi seberapa banyak mereka memberikan kontribusi kepada organisasi.
Mathis dan Jackson (2002:78), menyatakan bahwa standar kinerja sesorang yang dilihat kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja dan sikap kooperatif. Standar kinerja tersebut ditetapkan berdasarkan kriteria pekerjaan yaitu menjelaskan apa-apa saja yang sudah diberikan organisasi untuk dikerjakan oleh karyawannya, oleh karena itu kinerja individual dalam kriteria pekerjaan haruslah diukur, dibandingkan dengan standar yang ada dan hasilnya harus dikomunikasikan kepada seluruh karyawan. Mathis dan Jackson juga menjelaskan standar kinerja dapat berupa output produksi atau lebih dikenal dengan standar kinerja numerik dan standar kinerja non numerik.
Ivancevich (2001:389), menyatakan bahwa kinerja karyawan setiap periodik perlu dilakukan penilaian. Hal ini karena penilaian kinerja karyawan tersebut nantinya dapat digunakan sebagai analisis untuk kebutuhan dilaksanakannya pelatihan.
2.5.2.
Faktor-faktor penentu pencapaian prestasi kerja atau kinerja individu dalam organisasi menurut Mangkunegara (dalam Purnama, 2009) adalah sebagai berikut:
Faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja
1. Faktor Individu
Secara psikologis, individu yang normal adalah individu yang memiliki integritas yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan adanya integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik, maka individu tersebut memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal utama individu manusia untu mampu mengelola dan mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi.
2. Faktor Lingkungan Organisasi
Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu dalam mencapai prestasi kerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara lain uraian jabatan yang jelas, autoritas yang memadai, target kerja yang menantang, pola komunikasi kerja efektif, hubungan kerja harmonis, iklim kerja respek dan dinamis, peluang berkarier dan fasilitas kerja yang relatif memadai.
2.5.3. Penilaian Kinerja
