I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang
Indonesia merupakan negara kepulauan terbesar di dunia yang memiliki
17.504 buah pulau dengan luas perairan mencapai hampir 75 persen dari luas
keseluruhan wilayah Negara. Dengan keadaan tersebut, Indonesia memiliki
potensi sumberdaya ikan yang sangat besar dan keanekaragaman hayati yang
tinggi.1 Pemanfaatan potensi tersebut pada saat ini telah mengantarkan sektor perikanan menjadi salah satu roda perekonomian Negara. Sektor ini menyediakan
lapangan pekerjaan bagi 6,53 juta masyarakat Indonesia2 serta merupakan salah satu sumber pendapatan nasional. Besarnya jumlah pendapatan sektor perikanan
dan sumbangannya pada pendapatan nasional periode tahun 2006-2009 dapat
dilihat pada Tabel di bawah ini.
Tabel 1. Produk Domestik Bruto Perikanan dan Produk Domestik Bruto Total Tahun 2006-2010 (Berdasarkan Harga Dasar Tahun 2000)
Tahun
Berdasarkan tabel di atas, pendapatan sektor perikanan diperkirakan
meningkat sebesar 6.834,1 miliar rupiah atau 16,5 persen pada periode tahun
2006-2009, sedangkan rata-rata persentase sumbangan pendapatan sektor
perikanan terhadap pendapatan nasional adalah sebesar 2,22 persen pada periode
yang sama. Jumlah tersebut sebenarnya masih dapat ditingkatkan mengingat
potensi produksi sektor perikanan yang belum seluruhnya dimanfaatkan. Pada
1
Direktorat Jenderal Perikanan Tangkap. 2010. http://www.sdi.kkp.go.id/ [14 juli 2011]
2
tahun 2010 Indonesia baru memproduksi ikan sebanyak 10,8 juta ton3 dari potensi produksi sebesar 65 juta ton per tahun4 sehingga pemanfaatan potensi produksi sektor perikanan sangat berpeluang untuk lebih ditingkatkan. Hal tersebut selain
akan meningkatkan jumlah lapangan pekerjaan dan pendapatan negara, juga akan
meningkatkan jumlah produksi perikanan dan kesejahteraan masyarakat.
Tabel 2. Nilai Ekspor Ikan Hias Periode Tahun 2006-2009
Tahun Nilai Ekspor Ikan Hias (USD)
2007 7,3juta
2008 8,3juta
2009 10,0 juta
2010 19,6 juta
Sumber : Direktur Jenderal Perikanan Budidaya (2010) dan BPS (2011)
Salah satu komoditas perikanan yang diminati pasar asing dan memiliki
potensi produksi di Indonesia adalah ikan hias. Hal ini terlihat dari peningkatan
nilai ekspor ikan hias Indonesia pada Tabel 2 yaitu sebesar 168,5 persen pada
periode tahun 2007-2010. Semakin meningkatnya nilai ekspor tersebut
menunjukkan adanya potensi produksi ikan hias di Indonesia dan kebutuhan pasar
dunia akan ikan hias. Pengecualian berupa penurunan nilai ekspor pada tahun
2007 disebabkan oleh kebijakan larangan penerbangan maskapai udara oleh Uni
Eropa ke negara-negaranya pada saat itu.5
Besarnya nilai ekspor ikan hias Indonesia pada Tabel 2 sebenarnya belum
mencapai nilai optimal mengingat potensi devisa ikan hias Indonesia dapat
mencapai nilai USD 50 juta (Dahuri R dalam Poernomo et al 2003). Hal tersebut
sangat mungkin mengingat potensi produksi ikan hias Indonesia yang mencapai
1,5 miliar ekor per tahun6 dan realisasi produksinya pada tahun 2010 baru mencapai 600 juta ekor ikan hias.7 Selain itu dengan kekayaan 4000 jenis ikan
3
Kementerian Kelautan dan Perikanan. 2010. www.statistik.kkp.go.id [27 September 2011]
4
Rohmin Dahuri. 2004. http://m.tempointeraktif.com [20 November 2011]
5
Direktur Pemasaran DKP. 2008. www.lifestyel.okezone.com [1 Oktober 2011]
6
Fadel Muhammad. 2010. http://diskanlut.jatimprov.go.id/ [27 September 2011]
7
hias dari 9000 jenis ikan hias yang ada di dunia8 serta iklim tropis yang mendukung kegiatan produksi ikan hias terutama pembudidayaan sepanjang
tahun, maka pemanfaatan potensi ikan hias sangat berpeluang untuk ditingkatkan.
Pelaksanaan pemanfaatan potensi ikan hias ini dapat dilakukan melalui
subsektor perikanan tangkap maupun subsektor perikanan budidaya. Keunggulan
subsektor perikanan budidaya dibandingkan subsektor perikanan tangkap adalah
lebih mampu menjaga kelestarian alam, menghindari terjadinya overfishing, serta
dapat berproduksi secara terus menerus karena ikan dikondisikan untuk terus
berkembang biak.
Jenis ikan hias yang potensinya banyak dimanfaatkan melalui
pembudidayaan adalah ikan hias air tawar karena teknologi budidayanya yang
sederhana dan dapat diusahakan dalam skala rumah tangga.9 Berbeda dengan ikan hias air laut yang membutuhkan teknologi budidaya tinggi dan modal yang besar
sehingga lebih sulit dilakukan. Saat ini sebesar 30 persen produksi ikan hias air
tawar dihasilkan melalui pembudidayaan, sedangkan hanya 1 persen produksi
ikan hias air laut yang dihasilkan melalui pembudidayaan.10
Kelompok pembudidaya ikan (pokdakan) Curug Jaya merupakan salah
satu kelompok yang memanfaatkan potensi ikan hias melalui pembudidayaan ikan
hias air tawar di Kecamatan Bojongsari, Kota Depok, Provinsi Jawa Barat.
Kelompok ini berhasil meraih penghargaan Adibakti Mina Bahari dari Menteri
Kelautan dan Perikanan sebagai Juara I Bidang Perikanan Budidaya, Kategori
Ikan Hias pada Desember 2010 karena sistem penjualan satu pintu yang baik.11 Pemanfaatan potensi ikan hias pada Pokdakan Curug Jaya (PCJ) didukung
oleh pemasarannya yang sudah memiliki sistem penjualan satu pintu. Sistem
tersebut memudahkan Pokdakan dalam memasarkan ikan hiasnya. Walaupun
demikian, dalam meningkatkan pemanfaatan potensi ikan hias, PCJ menghadapai
permasalahan berupa penurunan permintaan pada bulan Mei sampai September
serta peningkatan intensitas persaingan dengan pokdakan-pokdakan yang
membudidayakan ikan hias sejenis di Kecamatan Bojongsari.
8
Direktorat Jenderal Perikanan Budidaya. 2011. http://www.perikanan-budidaya.kkp.go.id/ [14 Juli 2011]
9
Ibid [22 Juni 2011]
10
Kementerian Perdagangan dan Perindustrian. 2011. http://www.naved.go.id [21 April 2011]
11
1.2. Perumusan Masalah
Pokdakan Curug Jaya (PCJ) merupakan kelompok pembudidaya ikan hias
air tawar yang pemasaran utamanya ditujukan pada eksportir ikan hias dan
supplier ikan hias yang nantinya juga akan memasok eksportir ikan hias. Oleh
karena itu, permintaan ikan hias PCJ sangat dipengaruhi oleh pola permintaan dari
masyarakat negara pengimpor seperti Amerika dan Uni Eropa yang merupakan
peminat utama ikan hias yang dibudidayakan PCJ. Masyarakat tersebut
mempunyai kecenderungan menjadikan ikan hias sebagai hiburan di dalam
ruangan pada saat musim dingin dan mengunjungi hiburan-hiburan di luar
ruangan pada musim panas sehingga permintaan ikan hias dari negara-negara
tersebut cenderung menurun pada musim panas di bulan Mei sampai September.
Tabel 3. Penjualan Pokdakan Curug Jaya pada CV Indopisces Exotica Tahun 2010
Bulan Nilai Penjualan
Januari Rp59.320.000
Februari Rp38.560.500
Maret Rp79.712.000
April Rp50.476.250
Mei Rp31.312.500
Juni Rp17.173.000
Juli Rp20.880.000
Agustus Rp36.180.000
September Rp30.892.000
Oktober Rp40.787.500
November Rp53.197.500
Desember Rp35.227.750
Sumber : CV Indopisces Exotica 2011
Kecenderungan penurunan tersebut menyebabkan permintaan ikan hias
pada PCJ juga ikut menurun. Hal ini terlihat pada Tabel 3 dimana diketahui
bahwa PCJ menghadapi penurunan penjualan pada bulan Mei sampai September.
Penurunan tersebut menyebabkan para anggota PCJ yang 88,23 persennya
bermatapencaharian utama sebagai pembudidaya mengalami penurunan
Selain permasalahan tersebut, di Kecamatan Bojongsari terdapat empat
pokdakan yang membudidayakan ikan hias sejenis dengan PCJ dan mulai
menerapkan sistem penjualan satu pintu seperti PCJ. Sistem ini mengatur
pemasaran kelompok pada pihak luar hanya melalui satu pintu sehingga kelompok
bagaikan satu-kesatuan usaha dengan kapasitas produksi besar dan
berkesinambungan. Hal tersebut meningkatkan daya tawar kelompok dan
membuat kelompok mempunyai kriteria yang diinginkan oleh konsumen terutama
eksportir. Dengan demikian, mulai diterapkannya sistem penjualan satu pintu pada
pokdakan ikan hias sejenis di Kecamatan Bojongsari menyebabkan tingkat
persaingan antar pokdakan semakin meningkat.
Keadaan di atas menyebabkan PCJ membutuhkan strategi yang tepat agar
usaha budidaya ikan hiasnya mampu menghadapi permasalahan yang ada
sehingga pemanfaatan potensi ikan hias oleh PCJ dapat ditingkatkan. Penelitian
ini mencoba menjawab kebutuhan tersebut dengan menyusun strategi usaha yang
sesuai bagi PCJ. Penyusunan strategi yang baik akan mempertimbangkan
faktor-faktor eksternal dan internal yang berpengaruh pada usaha agar strategi yang
disusun sesuai dengan kebutuhan.
Berdasarkan uraian di atas, permasalahan penelitian yang akan dikaji
adalah sebagai berikut:
1. Faktor internal dan eksternal apa saja yang berpengaruh pada Pokdakan
Curug Jaya?
2. Alternatif strategi usaha apa yang dapat diterapkan pada Pokdakan Curug
Jaya?
3. Bagaimanakah prioritas strategi usaha pada Pokdakan Curug Jaya?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah yang telah diuraikan, maka tujuan dari
penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal pada Pokdakan
Curug Jaya.
2. Merumuskan alternatif srategi usaha Pokdakan Curug Jaya.
1.4. Manfaat Penelitian
Adapun manfaat yang dapat diperoleh dari hasil penelitian ini adalah:
1. Sebagai referensi dan masukan bagi Pokdakan Curug Jaya dalam
memanfaatkan potensi ikan hias air tawar melalui usaha budidaya ikan
hias air tawarnya.
2. Sebagai bahan rujukan bagi peneliti-peneliti yang sedang menyelesaikan
tugas akhir atau tugas lainnya yang berkaitan dengan penelitian di skripsi
ini.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup penelitian ini dibatasi pada formulasi strategi usaha
budidaya ikan hias air tawar Pokdakan Curug Jaya. Formulasi tersebut didasarkan
pada analisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal pada Pokdakan
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Ikan Hias
Ikan hias adalah ikan yang memiliki beragam corak dan warna sehingga
tiap jenisnya berbeda dan memiliki daya tarik tersendiri. Hal ini menyebabkan
ikan hias banyak diminati oleh masyarakat dan mulai diperdagangkan sebagai
komoditas hidup.12 Ikan hias adalah semua jenis ikan yang dipelihara sebagai hiasan hidup di dalam akuarium karena memiliki variasi warna, bentuk, dan
jenis.13 Ikan hias merupakan ikan yang dibesarkan untuk dijadikan pajangan dan bukan untuk konsumsi manusia.14
Menurut Badan Pengembangan Ekspor Nasional (BPEN) diacu dalam
Kusniati N (2007), ikan hias adalah ikan yang umumnya mempunyai bentuk,
warna, dan karakter yang khas, sehingga mampu memberikan suasana yang mendukung tata ruang serta mampu memberikan suasana “tentram dan nyaman”. Ikan hias Indonesia di dunia perdagangan internasional dikenal sebagai Tropical
Fish. Ikan hias ada beberapa jenis dan secara garis besar dibagi menjadi empat
yaitu:
1. Ikan hias yang berasal dari air tawar, dikenal dengan istilah perdagangan
freshwater ornamental fish.
2. Ikan hias yang berasal dari air laut, dikenal dengan isilah perdagangan
marine ornamental fish.
3. Tanaman hias air tawar, dikenal dengan freshwater ornamental plant atau
aquatic plant.
4. Kerang-kerangan atau biota laut dikenal sebagai invertebrate.
2.1.1. Ikan Hias Air Tawar
Ikan hias air tawar merupakan ikan hias yang dapat hidup di dalam air
tawar.15 Ikan yang hidup di air tawar adalah ikan yang menghabiskan sebagian atau seluruh hidupnya di air tawar, seperti sungai dan danau, dengan salinitas
kurang dari 0,05 persen. Tingkat salinitas merupakan pembeda utama lingkungan
12
Malau TLM. 2011. http://www.omtimo.org [16 Juli 2011]
13
Mahmood. 2009. http://www.ornamental-fishes.com [16 Juli 2011]
14
Agri-food and Veteriary. 2010. http://www.ava.gov.sg/ [16 Juli 2011]
15
air tawar dengan lingkungan air laut.16 Tingkat salinitas menunjukan banyaknya kandungan garam pada sebuah lingkungan perairan. Ikan air tawar tidak dapat
berpindah hidup dari lingkungan air tawar ke lingkungan air asin karena
kandungan air di dalam tubuh ikan akan berpindah ke lingkungan air asin di luar
tubuhnya sehingga ikan akan mengkerut dan mati (Berry 1993).
Salah satu jenis kelompok ikan hias air tawar adalah Tetra. Jenis ini
sebenarnya merupakan kelompok ikan air tawar dari famili Characidae yang pada
umumnya berukuran kecil dan berasal dari wilayah Amerika Selatan. Sebagian
besar jenis ikan Tetra merupakan ikan yang dipelihara sebagai ikan hias.17 Tiga jenis ikan hias Tetra yang dibudidayakan oleh PCJ adalah Neon Tetra, Cardinal
Tetra, dan Red Nose.
2.1.1.1. Neon Tetra
Gambar 1. Ikan Hias Air Tawar Neon Tetra18
Sistematika dan penjelasan Neon Tetra menurut Lingga P dan Susanto H
(2001) adalah sebagai berikut:
Ordo : Characiformes
Subordo : Characioidea
Famili : Characidae
Subfamili : Cheirodontinae
Genus : Hyphessobrycon
Spesies : Hyphessobrycon innesi atau Paracheirodon innesi
16
Kharisma H. 2010. http://www.hendra-k.net/ [16 Juli 2011]
17
Kamus Webster. 2011. www.webster-online-dictionary.org [8 Februari 2011]
18
Nama Neon Tetra berasal dari Inggris, ikan ini mempunyai habitat asli di
Peruvion Amazon, Amerika. Menurut Dalilami D (2001), Neon Tetra sangat
terkenal di antara ikan tetra lainnya karena bentuk badannya mungil dan warnanya
sangat indah. Badannya pipih ke samping dengan warna bagian punggung kuning
kecokelatan dan perut putih kekuningan. Ciri-ciri yang paling mudah dikenali
adalah terdapatnya garis seperti neon berwarna biru hijau memanjang di kedua sisi
badannya, dan di bawah garis neon itu ada garis berwarna merah menyala tetapi
tidak sepanjang warna neon. Sirip-siripnya berwarna kuning, kecuali sirip ekornya
berwarna merah. Sifatnya pendamai sehingga dapat dicampurkan dengan ikan
jenis lain dalam satu akuarium. Kecantikan neon tetra akan tampak lebih jelas
dalam keadaan bergerombol ketika berenang bersama-sama membentuk sebuah
barisan.
Neon Tetra membutuhkan kondisi perairan dengan derajat keasaman
antara pH5-pH7,5, derajat kekerasan air antara 5odH-20odH, serta suhu air berkisar antara 21oC–26o.19 Derajat keasaman menunjukkan banyaknya kandungan ion hidrogen di dalam air. Semakin besar derajat keasamanannya maka
jumlah kandungan ion hidrogen di dalam airnya semakin sedikit. Hal ini berbeda
dengan derajat kesadahan yang menunjukkan bayaknya jumlah ion kalsium dan
ion magnesium dalam air. Semakin besar nilai derajat kesadahan maka jumlah ion
terlarutnya semakin besar pula.20 Pada umumnya masing-masing ikan mempunyai persyaratan mengenai keadaan air yang dapat menjadi habitatnya.
2.1.1.2. Cardinal Tetra
Gambar 2. Ikan Hias Air Tawar Cardinal Tetra21
19
Anonim. 2010. www.seriouslyfish.com [2 November 2011]
20
Wahyu Purwakusuma. 2003. www.o-fish.com [3 November 2011]
21
Sistematika Cardinal Tetra menurut Schultz (1956) diacu dalam
Wikimedia Foundation (2010) adalah sebagai berikut:
Ordo : Characiformes
Famili : Characidae
Genus : Paracheirodon
Spesies : Paracheirodon axelrodi atau Hyphessobrycon cardinalis
Cardinal Tetra berasal dari sungai-sungai Peruvian Amazon dimana
seringkali ditemukan berenang dalam keadaan berkelompok sampai ratusan ribu
ekor banyaknya. Ikan Neon Tetra merupakan kerabat dekat ikan Cardinal Tetra.
Perbedaan antara kedua jenis ikan hias tersebut adalah pada ikan Neon Tetra garis
merah yang melintang tidak diteruskan sampai ke daerah abdomen (perut) dan
garis biru tidak menutupi daerah punggung seluruhnya, sementara pada ikan
Cardinal Tetra kedua garis tersebut malang melintang menutupi seluruh tubuh
secara mencolok sehingga memberikan warna yang sangat indah.
Ikan Cardinal Tetra ini ditemukan oleh DR. Herbert R Axelrod pada tahun
1955 sehingga ikan ini dinamakan Paracheirodon axelrodi. Warna neon yang
ditampilkan oleh ikan Cardinal Tetra sebenarnya merupakan hasil pantulan sinar
dari partikel iridescent. Ikan ini menggunakan pantulan sinar yang didapat untuk
merefleksikan warna merah dan biru. Pada malam hari, ikan ini akan berwarna
pucat karena partikel tersebut tidak aktif.22
Meskipun sudah ada sejak bertahun-tahun lalu lamanya, ikan hias Cardinal
Tetra selalu menarik perhatian orang-orang yang melihatnya pertama kali. Warna
merah tua seperti pita berada di sepanjang setengah tubuhnya yang bawah dan
warna biru elektrik berbentuk seperti pita menutupi bagian atas tubuh ikan
Cardinal Tetra. Ikan betina Cardinal Tetra memiliki warna yang sedikit lebih tua.
Proses bertelur ikan ini secara teratur dapat dilakukan di dalam akuarium (Mills D
1992). Ikan Cardinal Tetra membutuhkan air sebagai tempat hidup dengan derajat
keasaman berkisar antara pH4-pH7, derajat kekerasan air berkisar antara 0o dH-10odH, serta suhu air yang berkisar antara 24oC–27oC23.
22
Johannes. 2011. http://www.o-fish.com/ [17 Juli 2011]
23
2.1.1.3. Ikan Hias Air Tawar Red Nose
Gambar 3. Ikan Hias Air Tawar Red Nose24
Sistematika ikan hias Red Nose berdasarkan Ernst Ahl (1924) dalam
Wikimedia Foundation (2010) adalah sebagai berikut.
Kingdom : Animalia
Filum : Chordata
Ordo : Characiformes
Famili : Characidae
Subfamili : Incertae sedis
Genus : Hemigrammus
Spesies : Hemigrammusrhodostomus
Ikan hias Red Nose merupakan spesies ikan air tawar tropis yang berasal
dari Amerika selatan dan popular di kalangan penggemar ikan sebagai ikan
akuarium (ikan hias). Ikan jenis tetra ini memiliki tubuh memanjang seperti
torpedo yang berwarna mengkilat seperti sinar neon dengan sirip ekor
bergaris-garis hitam dan putih. Ciri khas ikan Red Nose yang paling menonjol adalah
warna merah pada hidung atau mulutnya sehingga mereka dinamakan Red Nose.
Ikan ini hidup berkelompok dan sangat menarik melihatnya bergerombol dalam
kelompok.25
Ikan Red Nose membutuhkan air sebagai tempat hidup dengan suhu
berkisar antara 24oC-27oC, kandungan ion hidroksida atau derajat keasaman yang berkisar antara pH5,5–pH7, serta kandungan mineral atau derajat kekerasan air
yang berkisar antara 2odH–15odH.26 Keadaan tersebut mirip dengan keadaan di habitat aslinya yaitu sungai Amazon yang beriklim tropis.
24
Anonim. 2006. www.jelambaraquatic.com [8 Juli 2011]
25
Aquaveris. 2011. www.aquaveris.wordpress.com [15 August 2011]
26
2.2. Kelompok Pembudidaya Ikan Hias
Kelompok adalah dua individu atau lebih yang berinteraksi secara pribadi
atau melalui jaringan komunikasi satu sama lain. Kelompok merupakan satu
kesatuan yang utuh yang akan selalu bekerjasama untuk tercapainya suatu tujuan
yang diharapkan (Kossen 1983 dalam Kusniati N 2002). Pembudidaya ikan
adalah orang yang melakukan kegiatan memelihara, membesarkan dan atau
membiakkan ikan serta memanen hasilnya dalam lingkungan yang terkontrol.
Kelompok pembudidaya ikan adalah gabungan pembudidaya ikan yang
terorganisir dalam pengelolaan usaha pada satu manajemen bersama.27 Kelompok pembudidaya ikan hias adalah gabungan pembudidaya ikan hias yang terorganisir
dalam pengelolaan usaha pada satu manajemen bersama.
Keuntungan yang didapat pembudidaya karena bergabung dalam
kelompok pembudidaya ikan terbagi menjadi tiga bagian yaitu manfaat teknis,
manfaat sosial, dan manfaat ekonomi. Manfaat teknis berupa adanya pengaturan
pola produksi, percepatan proses alih teknologi budidaya, dan kemudahan
mendapatkan sarana budidaya. Manfaat sosial berupa adanya jaminan keamanan
bersama dalam berusaha, percepatan dan perluasan proses pembelajaran,
peningkatan peran masyarakat dalam pembangunan, adanya peningkatan rasa
kebersamaan dalam usaha, tumbuhnya jiwa kepemimpinan, serta meniadakan
kecemburuan sosial. Manfaat ekonominya adalah penguatan posisi tawar
pembudidaya terhadap penentuan harga, penjualan dan pengelolaan usaha,
peningkatan efisiensi usaha dan pemasaran hasil panen, terbukanya akses
permodalan, serta didapatkannya skala ekonomi yang layak.28
27
Direktorat Jenderal Perikanan Budidaya. 2011. http://www.perikanan-budidaya.kkp.go.id/ [18 Mei 2011]
28
III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1. Strategi
Pengertian strategi ada beberapa macam sebagaimana dikemukakan para
ahli dalam buku karyanya masing-masing. David (2009) mengatakan strategi
adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan
sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi
mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan, biasanya untuk lima
tahun ke depan, dan karenanya berorientasi ke masa yang akan datang. Strategi
mempunyai konsekuensi multifungsional atau multidivisional serta perlu
mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun internal yang dihadapi
perusahaan. Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang
hendak dicapai.
Menurut Pearce dan Robinson (2009) strategi diartikan oleh para manajer
sebagai rencana berskala besar dan berorientasi masa depan yang diperuntukkan
untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Strategi adalah “rencana main” suatu perusahaan, meskipun rencana tersebut tidak secara persis merinci semua pemanfaatan Sumber Daya Manusia,
keuangan, dan bahan baku di masa mendatang, tetapi strategi memberi kerangka
untuk keputusan-keputusan manajerial. Strategi mencerminkan kesadaran
perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan dimana perusahaan harus bersaing,
melawan siapa, dan untuk maksud (purpose) apa.
3.1.2. Manajemen Strategis
Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan
dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi
keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai
tujuannya (David 2009). Manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan
tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan
(implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran
perusahaan (Pearce dan Robinson 2009). Manajemen strategis tidak menjamin
Menurut Dirgantoro (2001) manajemen strategis adalah suatu proses
berkesinambungan yang membuat organisasi secara keseluruhan dapat match
dengan lingkungannya, atau dengan kata lain, organisasi secara keseluruhan dapat
selalu responsif terhadap perubahan-perubahan di dalam lingkungannya baik yang
bersifat internal maupun eksternal. David (2009) menyatakan proses manajemen
strategis dapat dengan cukup mudah dipelajari dan diaplikasikan dengan
menggunakan sebuah model. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi ia
mempresentasikan sebuah pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan,
menerapkan, dan menilai strategi. David (2009) berpendapat bahwa Model
Manajemen Strategis Komprehensif terdiri dari tiga unsur utama yaitu unsur
perumusan, implementasi dan evaluasi strategi. Berikut ini Gambar 4 adalah
kerangka Model Manajemen Strategis Komprehensif dari David (2009).
1. Perumusan Strategi
Perumusan atau formulasi strategi terdiri dari pengembangan pernyataan visi
dan misi, pelaksanaan audit eksternal dan internal, penetapan tujuan jangka
panjang, serta menciptakan, mengevaluasi, dan memilih strategi. Menurut
David (2009) karena tidak ada organisasi yang memiliki sumberdaya yang tak
terbatas maka para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif
mana yang akan paling menguntungkan perusahaan.
2. Implementasi Strategi
Implementasi strategi adalah pelaksanaan dan penerapan strategi di
perusahaan. Para karyawan dan manajer dimobilisasi untuk melaksanaakan
strategi. Menurut David (2009) penerapan strategi mengharuskan perusahaan
menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasikan sumberdaya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan
dapat dijalankan.
3. Evaluasi Strategi
Keberhasilan strategi yang dijalankan dapat dipantau melalui evaluasi strategi.
Menurut David (2009) tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah
peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan
bagi strategi ini, pengukuran kinerja, dan pengambilan langkah korektif.
Manajemen strategis merupakan proses dinamis dan terus menerus. Satu
perubahan di salah satu komponen utama dalam model tersebut dapat mendorong
perubahan di salah satu atau semua komponen yang lain (David 2009). Walaupun
demikian, cakupan penelitian ini dibatasi hanya pada unsur perumusan strategi
pada PCJ.
3.1.3. Perumusan Strategi
Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi
peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan
kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi
alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan (David 2009).
Pokdakan Curug Jaya pada penelitian ini dipandang sebagai perusahaan. Dengan
demikian, perumusan strategi pengembangan usaha Pokdakan dapat dilakukan
penetapan tujuan jangka panjang, pencarian alternatif strategi, serta pemilihan
strategi pengembangan tertentu bagi PCJ. penjelasan mengenai masing-masing
bagian dari perumusan straegi tersebut dijabarkan pada sub bagian di bawah ini.
3.1.3.1. Visi, Misi, dan Tujuan
Visi menggambarkan keadaan di masa depan yang mungkin ingin dicapai
terkait dengan pilihan mendasar kemana arah organisasi dimasa yang akan datang
yang mencakup tujuan spesifik (David 2006 dalam Sembara 2011). Pernyataan
visi menjawab pertanyaan mengenai ingin menjadi seperti apakah kita? (David
2009). Visi adalah pernyataan gambaran akan menjadi seperti apa perusahaan dan
menjelaskan cita-cita perusahaan secara umum. Umumnya visi merupakan sebuah
pernyataan dalam satu kalimat.
Misi perusahaan adalah tujuan (purpose) unik yang membuat perusahaan
berbeda dari perusahaan-perusahaan lainnya yang setipe dan mengidentifikasi
lingkup operasi perusahaan dalam produk, pasar, dan teknologi (Pearce dan
Robinson 2009). Pernyataan misi adalah pernyataan tujuan yang secara jelas
membedakan satu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Secara
umum menggambarkan arah masa depan suatu organisasi. Pernyataan misi yang
jelas melukiskan nilai dan prioritas dari sebuah organisasi. Pernyataan misi
menjawab pernyataan mengenai apakah bisnis kita? (David 2009).
Tujuan adalah hasil-hasil spesifik yang ingin diraih oleh suatu organisasi
terkait dengan misi dasarnya. Tujuan sangat penting bagi keberhasilan
organisasional sebab ia menyatakan arah, membantu dalam evaluasi, menciptakan
sinergi, menjelaskan prioritas, memfokuskan koordinasi, menyediakan landasan
bagi aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, serta pengontrolan
(David 2009). Menurut Pearce dan Robinson (2009) tujuan jangka panjang
adalah pernyataan tentang hasil yang diupayakan perusahaan untuk dicapai dalam
3.1.3.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Menurut David (2009) audit eksternal berfokus pada upaya identifikasi
dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali suatu peruahaan. Audit
eksternal mengungkap peluang-peluang dan ancaman-ancaman besar yang
dihadapi suatu organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi guna
mengambil keuntungan dari berbagai peluang tersebut dan menghindar atau
meminimalkan dampak dari ancaman yang muncul.
Analisis lingkungan eksternal adalah upaya untuk memeriksa kondisi
lingkungan eksternal perusahaan, baik berupa kondisi yang memberikan peluang
bagi perusahaan maupun kondisi yang mengancam perusahaan. Lingkungan
eksternal menurut Pearce dan Robinson (2009) adalah faktor-faktor diluar kontrol
perusahaan yang mempengaruhi pilihan perusahaan terhadap arah dan tindakan,
struktur organisasi, serta proses internal. Menurut David (2009) lingkungan
eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas yaitu kekuatan ekonomi,
kekuatan sosial, buaya dan demografis, kekuatan politik, pemerintahan, dan
hukum, kekuatan teknologi, dan kekuatan kompetitif.
1. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat
perusahaan beroperasi (Pearce dan Robinson 2009). Keadaan ekonomi di suatu
daerah atau Negara tempat perusahaan berada dapat mempengaruhi kondisi
perusahaan. Keadaan ekonomi berada di luar kontrol perusahaan namun dapat
memberikan ancaman maupun peluang bagi perkembangan perusahaan.
2. Faktor Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang
besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Tren-tren sosial,
budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja,
memproduksi, dan mengonsumsi. Tren-tren baru itu menciptakan jenis
konsumen yang berbeda dan, konsekuensinya, menciptakan kebutuhan akan
3. Faktor Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi,
penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor
politik, pemerintahan, dan hukum, karenanya, dapat mempresentasikan peluang
atau ancaman baik bagi organisasi kecil maupun besar (David 2009).
4. Faktor Teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang
dramatis terhadap organisasi (David 2009). Kemajuan teknologi tidak hanya
mencakup penemuan-penemuan produk baru, tetapi juga mencakup cara-cara
pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan.
5. Faktor Kompetitif
Salah satu bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi
perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas,
peluang, ancaman, tujuan, dan strategi mereka. Mengumpulkan dan
mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan strategi yang
berhasil (David 2009). Pesaing bagi perusahaan merupakan pelaku usaha
terkait. Persaingan dengan pelaku-pelaku usaha terkait dapat mempengaruhi
kualitas produk dan keuntungan perusahaan.
Gambar 5. Model Lima Kekuatan Porter Sumber : David (2009)
Kekuatan tawar -menawar penjual
atau pemasok
Potensi pengembangan produk substitusi
Kekuatan tawar-menawar pembeli
atau konsumen Persaingan antar
perusahaan sejenis
Kemungkinan masuknya pesaing
Kekuatan kompetitif berdasarkan Model Lima Kekuatan Porter terdiri dari
perpaduan lima kekuatan kompetitif yaitu persaingan antar perusahaan sejenis,
potensi masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk-prouk pengganti,
daya tawar pemasok, serta daya tawar konsumen. Ilustrasi kelima kekuatan
tersebut dapat dilihat pada Gambar 5.
1. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Persaingan antar perusahaan sejenis dapat dimenangkan oleh perusahaan
yang memiliki keunggulan kompetitif dibanding perusahaan pesaingnya.
Persaingan antar perusahaan sejenis umumnya sangat kuat pengaruhnya pada
perusahaan dibanding keempat kekuatan kompetitif lainnya.
2. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru
Masuknya pesaing baru pada suatu industri menyebabkan kemungkinan
pangsa pasar perusahaan akan berkurang. Perusahaan harus mengambil
langkah antisipasi untuk menghadapi kemungkinan-kemungkinan masuknya
pesaing baru, terutama pesaing baru yang merupakan perusahaan kuat.
3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi
Perusahaan berkompetisi dengan perusahaan-perusahaan penghasil produk
substitusi. Hal ini disebabkan oleh kesamaan fungsi produk yang dapat
menyebabkan konsumen beralih pada produk substitusi.
4. Kekuatan Tawar-Menawar Penjual atau Pemasok
Dominasi pengaruh pemasok pada perusahaan ditentukan dari seberapa besar
kebergantungan perusahaan pada pemasok. Semakin tinggi
kebergantungannya, semakin tinggi kekuatan daya tawar pemasok pada
perusahaan. Tingginya kekuatan tawar-menawar pemasok dapat disebabkan
oleh sedikitnya jumlah pemasok, jumlah pasokan suplai sedikit, dan biaya
penggantian bahan baku cukup mahal.
5. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli atau Konsumen
Tingginya kekuatan tawar-menawar konsumen dipengaruhi tingkat
kebergantungan perusahaan pada konsumen. Semakin tinggi kebergantungan
perusahaan pada konsumen, semakin tinggi pula daya tawar-menawar
konsumen. Hal ini dapat disebabkan oleh produk perusahaan yang tidak
3.1.3.3. Analisis Lingkungan Internal
Menurut David (2009) analisis lingkungan internal berfokus pada upaya
identifikasi dan evaluasi kekuatan serta kelemahan suatu perusahaan dalam area
fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi,
produksi atau operasional, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi
manajemen. Analisis lingkungan internal berdasarkan area fungsional bisnis
dibagi menjadi enam fungsi yaitu manajemen, pemasaran, keuangan atau
akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem
informasi manajemen.
1. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas pokok: perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan (David
2009). Kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat bersumber dari kelima
aktivitas pokok tersebut.
2. Pemasaran
Pemasaran tidak hanya terbatas pada aktivitas penjualan produk, tetapi juga
upaya-upaya untuk memahami kebutuhan konsumen dan memenuhinya
sesuai keinginan konsumen . Terdapat tujh fungsi pemasaran pokok yaitu
analisis konsumen, penjualan produk atau jasa, perencanaan produk atau jasa,
penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang (David,
2009).
3. Keuangan atau Akuntansi
Keadaan keuangan suatu perusahaan sangat vital untuk keberlangsungan
perusahaan. Menurut James Van Horne dalam David (2009) fungsi keuangan
atau akuntansi terdiri atas tiga keputusan yaitu keputusan investasi, keputusan
pembiayaan, dan keputusan dividen.
4. Produksi atau Operasi
Fungsi produksi atau operasi suatu bisnis mencakup semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang atau jasa. Aktivitas produksi atau operasi
seringkali mempresentasikan bagian terbesar dari asset manusia dan modal
5. Penelitian dan Pengembangan
Penelitian dan pengembangan (litbang) diarahkan untuk mengembangkan
produk-produk baru, meningkatkan kualitas produk, atau untuk memperbaiki
proses produksi sehingga dapat menekan biaya (David 2009).
6. Sistem Manajemen Informasi
Sistem informasi manajemen mengelola Informasi dari berbagai bagian
perusahaan untuk dijadikan bahan pertimbangan pengambilan keputusan
manajerial. Tujuan dari sistem manajemen informasi adalah meningkatkan
kualitas keputusan manajerial.
3.1.4. Matriks EFE dan IFE
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Matriks EFE) merupakan alat
perumusan strategi pada tahap input yang meringkas dan mengevaluasi informasi
peluang dan ancamana dari lingkungan eksternal perusahaan. Matriks Evaluasi
Faktor Internal (Matriks IFE) merupakan alat perumusan strategi yang meringkas
dan mengevaluasi informasi mengenai kekuatan dan kelemahan dari lingkungan
internal perusahaan.
3.1.5. Matriks IE
Matriks Internal-Eksternal (Matriks IE) merupakan alat perumusan strategi
pada tahap pencocokan yang berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang
logis dengan memadukan hasil pembobotan Matriks IFE dan Matriks EFE.
Sumbu X dari Matriks IE merupakan skor bobot total matriks IFE dan sumbu Y
dari metrics IE merupakan skor bobot total Matriks EFE. Matriks IE memilki
Sembilan sel yang masing-masing sel-nya mengimplikasikan strategi tertentu.
3.1.6. Mariks SWOT
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman
(Strengths-Weaknesses-Opporunities-Threats—SWOT) adalah sebuah alat perumusan strategi pada tahap
pencocokan yang merumuskan strategi berdasarkan kombinasi pencocokkan
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Menurut
David (2009) Matriks SWOT mengembangkan empat tipe strategi yaitu strategi
S-O (memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari
internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal), strategi S-T
(menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi
dampak dari ancaman eksternal), dan strategi W-T (taktik defensif yang diarahkan
untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal).
3.1.7. QSPM
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning
Matrix atau QSPM) adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi
mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif berdasarkan faktor-faktor
keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya.
Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik (David 2009).
3.2. Kajian Peneliti Terdahulu
Penelititan pertama berjudul Strategi Bisnis Ikan Hias Air Tawar Pada
Kelompok Pembudidaya Ikan Hias Nusa Hias, Desa Cibitung Tengah, Kecamatan
Tenjolaya, Kabupaten Bogor oleh Nia Kusniati pada tahun 2007 dalam bentuk
skripsi. Tujuan penelitian tersebut adalah menganalisis faktor internal berupa
kekuatan dan kelemahan serta faktor eksternal berupa peluang dan ancaman KPIH
Nusa Hias, serta merumuskan alternatif strategi bisnis yang tepat dimasa yang
akan datang bagi KPIH Nusa Hias. Alat analisis yang digunakan adalah Matriks
IFE, EFE, IE, SWOT, SPACE, GS, dan QSP.
Faktor internal berupa kekuatan pada penelitian tersebut adalah peran aktif
wanita dalam kelompok, terdapat kejelasan tugas dalam kelompok, budaya
disiplin tinggi, sifat kekeluargaan masih tinggi, biaya produksi relatif rendah,
sistem budidaya bersifat tradisional, areal usaha relatif luas, mempunyai kualitas
produk yang baik, memiliki variasi jenis ikan hias yang banyak, ketaatan anggota
membayar simpanan wajib, kegiatan promosi terus dijalankan, pengiriman produk
tepat waktu, terdapat hubungan kerjasama dengan pelanggan. Faktor internal
berupa kelemahan pada penelitian tersebut adalah hasil produksi menurun dan
tergantung musim, terdapat hama dan penyakit yang menyerang ikan hias, daya
tampung ikan hias belum mencukupi, belum ada mobil pengangkutan khusus
untuk ikan hias, pencatatan data kelompok belum sistematis, keahlian dan
Faktor eksternal berupa peluang pada penelitian tersebut adalah partisipasi
dan dukungan pemerintah terhadap usaha ikan hias, keberadaan BBI dan Raiser di
Kabupaten Bogor, nilai ekspor ikan hias Indonesia terus meningkat, adanya hobi
dan prestise terhadap ikan hias air tawar, iklim tropis cocok untuk sentral
perikanan, teknologi informasi dan komunikasi semakin berkembang, jumlah
pelanggan relatif banyak, perbedaan harga bagi pelanggan. Faktor eksternal
berupa ancaman adalah peningkatan harga BBM sebesar 108 persen di tahun
2005, kondisi politik dan keamanan yang belum stabil dalam bisnis perikanan,
jumlah pemasok faktor produksi relatif sedikit, pesaing di Kabupaten Bogor relatif
banyak.
Alternatif-alternatif strategi yang didapatkan terdir dari strategi SO berupa
menambah jenis dan ukuran ikan hias yang dibudidayakan, memperkenalkan jenis
ikan hias yang dibudidayakan, meningkatkan hubungan kerjasama antar anggota
dan pelanggan, mempertahankan penggunaan media pemijahan, kejelasan
peraturan kelompok yang terdapat pada selayang pandang KPIH Nusa Hias.
Strategi ST berupa meningkatkan kualitas produk, mempertahankan pelayanan
terhadap konsumen agar memiliki daya saing, meningkatkan prestasi kelompok
sehingga dikenal luas, mempertahankan sistem budidaya se-Asia Tenggara dalam
menghadapi pesaing.
Strategi WO berupa melestarikan SDA dan meningkatkan sumberdaya
mesin secara efektif dan efisien, melakukan penanganan hama dan penyakit ikan
hias air tawar, menjalin hubungan kemitraan dengan pemerintah dalam
memperluas informasi pasar, meningkatkan produksi dalam memperoleh
keuntungan, meningkatkan kualitas SDM melalui pelatihan dan bimbingan.
Strategi WT berupa pengadaan mobil pengangkutan ikan hias untuk menunjang
kegiatan bisnis ikan hias air tawar, menggunakan biaya secara efektif dan efesien
dalam kegiatan, mengoptimalkan kegiatan rapat anggota untuk menghadapi
persaingan, menambah fasilitas produksi ikan hias, mengoptimalkan pemberian
obat ikan hias. Strategi prioritas adalah kemitraan, promosi, dan peningkatan
fasilitas. Skor bobot total matriks IFE 2,739 dan matriks EFE 2,618 sehingga
posisi perusahaan pada matriks IE berada di kuadran lima dengan ketentuan
Penelitian kedua berjudul Analisis Strategi Pengembangan Produk Ikan
Hias Air Laut Pada CV Dinar Kabupaten Tangerang, Provinsi Banten oleh
Perdana Raymond Hutagalung pada tahun 2007 dalam bentuk skripsi. Tujuan
penelitian ini adalah mengidentifikasi dan menganalisis kondisi internal dan
eksternal yang berpengaruh dalam penentuan strategi pengembangan produk pada
CV Dinar Cabang Tangerang, serta merumuskan alternatif-alternatif strategi
pengembangan produk yang sesuai dalam mengantisipasi permasalahan yang
dihadapai CV Dinar Cabang Tangerang. Alat analisis yang digunakan adalah
Matriks IFE, EFE, dan SWOT.
Faktor internal berupa kekuatan adalah Memiliki fasilitas produksi yang
lengkap, kekompakan dan kemauan kerja karyawan yang baik, memiliki tenaga
ahli yang profesional, memiliki sertifikat CITES, certificate of health, serta
SCFLA yang dapat diandalkan, memiliki pemasok ikan yang tetap dengan
kualitas yang baik, promosi dan transaksi dilakukan melalui internet, reputasi
CV.Dinar yang baik, variasi produk yang dapat memenuhi kebutuhan konsumen,
penanganan oleh tenaga kerja yang terlatih dan terampil, lokasi perusahaan yang
dekat dengan bandara, CV Dinar menggunakan modal sendiri dalam menjalankan
usahanya. Faktor internal berupa kelemahan adalah produk yang dimiliki mudah
rusak, sistem manajemen pekerjaan belum tertata dengan baik, proses penanganan
produk belum optimal, penelitian terhadap produk belum berjalan baik.
Faktor eksternal berupa peluang adalah dukungan penuh dari pemerintah
terhadap perusahaan ekspor ikan hias air laut, depresiasi rupiah terhadap dolar,
kepercayaan konsumen luar negeri terhadap perusahaan ekspor ikan hias air laut
Indonesia, perkembangan informasi, teknologi, dan komunikasi yang baik, gaya
hidup masyarakat negara maju yang gemar terhadap ikan hias air laut. Faktor
eksternal berupa ancaman adalah perusahaan ekspor ikan hias air laut (pesaing) di
Indonesia banyak, kenaikan harga bahan bakar minyak, stabilitas politik dan
keamanan yang tidak menentu, persyaratan impor yang ketat dari importir.
Alternatif strategi SO adalah menjaga kualitas ikan hias air laut untuk memenuhi
kebutuhan importir, meningkatkan volume ekspor ikan hias air laut khususnya
jenis produk baru, melakukan promosi dalam mengenalkan produk baru yang
Alternatif strategi ST adalah mengusahakan keadaan ikan hias dalam
keadaan layak untuk diekspor, melaksanakan syarat-syarat ekspor yang ditetapkan
oleh pemerintah sehingga tercipta hubungan yang baik dengan pemerintah,
melakukan ekspor ikan hias air laut yang sesuai dengan mutu dan jumlah yang
diinginkan importir. Alternatif strategi WO adalah melakukan inovasi terhadap
penanganan produk untuk meminimalkan kerugian dari ikan yang mati,
membentuk secara khusus unit penelitian dan pengembangan produk-produk baru
pada CV Dinar, peningkatan kualitas sumberdaya manusia dengan pengembangan
karyawan terutama dalam bidang produksi, mempertahankan mutu produk sesuai
standar ekspor.
Alternatif strategi WT adalah memperbaiki sistem pembagian tugas
sehingga memperlancar kinerja perusahaan, mengadakan analisis secara berkala
terhadap produk yang paling diminati konsumen, mengoptimalkan proses
produksi melalui efisiensi kerja dan penerapan teknologi sehingga diharapkan
dapat menekan biaya produksi. Strategi prioritas adalah meningkatkan volume
ekspor, menjaga kualitas ikan hias, dan melakukan promosi. Skor bobot total
Matriks IFE adalah 2,882 dan matriks EFE 3,141 sehingga posisi perusahaan
dalam matriks IE berada di kuadran dua dengan ketentuan umum strategi internsif
dan integratif.
Penelitian ketiga berjudul Analisis Formulasi Strategi Pengembangan
Bisnis Ikan Hias Koi Pada CV Ayunawa Freshwater Fish Farm oleh Ahmad
Husein Hasibuan pada tahun 2008 dalam bentuk skripsi. Tujuan dari penelitian
tersebut adalah mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan eksternal
perusahaan, merumuskan alternatif strategi yang akan dilaksanakan perusahaan,
serta menentukan prioritas strategi yang akan diterapkan oleh perusahaan. Alat
analisis yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSP.
Faktor internal berupa kekuatan adalah kualitas ikan yang baik, modal
usaha pribadi, lokasi yang strategis, memiliki tenaga kerja yang terampil,
memiliki suasana kekeluargaan, memiliki lahan yang luas. Faktor internal berupa
kelemahan adalah kegiatan promosi belum optimal, kinerja setiap divisi kurang
baik, penggunaan lahan belum optimal, prosedur penganggaran belum efektif,
Faktor eksternal berupa peluang adalah pertumbuhan ekonomi yang
semakin membaik,kebijakan pemerintah yang mendukung, kemjuan teknologi,
perdagangan bebas antar negara, memiliki hubungan baik dengan pemasok.
Faktor eksternal berupa ancaman adalah kenaikan tarif dasar listrik dan bahan
bakar minyak, adanya produk substitusi, penyakit Koi hervest virus, stabilisasi
keamanan nasional. Alternatif strategi SO adalah mempertahankan dan
meningkatkan mutu produk dengan cara pengawasan mutu, meningkatkan jumlah
produksi.
Alternatif strategi ST adalah menghasilkan jenis Koi yang variatif.
Alternatif strategi WO adalah mengoptimalkan kegiatan promosi, meningkatkan
teknologi produksi dan informasi.Alternatif stratgi WT adalah membuat
perencanaan produksi. Strategi prioritasnya adalah mempertahankan dan
meningkatkan mutu produ dengan cara pengawasan produksi. Skor bobot total
dari matriks IFE sebesar 2,567 dan dari matriks EFE 2,620. Dengan demikian
posisi perusahaan pada matriks IE adalah di kuadran lima yang berarti disarankan
menggunakan strategi pengembangan produk dan penetrasi pasar.
Penelitian keempat berjudul Analisis Strategi Bisnis Ekspor Ikan Hias Air
Tawar (Kasus PT NAE, Jakarta) oleh Andy Saputro, Narni Farmayanti, dan Lis
Diatin pada tahun 2007 dalam bentuk jurnal. Tujuan dari penelitian tersebut
adalah menganalisis faktor-fakor internal dan eksternal PT NAE, merumuskan
strategi yang dapat diterapkan PT NAE sesuai kondisi lingkungan perusahaan.
Alat analisis yang digunakan adalah Matriks IFE, EFE, IE, SPACE, GS, dan
SWOT.
Faktor internal berupa kekuatan adalah pelayanan pelanggan memuaskan,
fasilitas produksi dan transportasi memadai, difersivikasi produk ikan hias, tingkat
kedisiplinan kerja dalam perusahaan tinggi, berpengalaman dalam bisnis ekspor
ikan hias, kualitas produk baik, dan manajemen perusahaan berjalan lancar. Faktor
internal berupa kelemahan adalah ketergantungan pada pasokan ikan hias, biaya
operasi tinggi, kegiatan promosi belum optimal, perputaran karyawan cukup
tinggi, keterbatasan daya tampung ikan hias, jaringan distribusi internasional
Faktor eksternal berupa peluang adalah ikan alam air tawar sudah mulai
dapat dibudidayakan, industri ikan hias air tawar terus mengalami pertumbuhan,
jumlah pemasok dan pembudidaya ikan hias relatif banyak, hambatan masuk
dalam bisnis ikan hias bagi pendatang baru relatif tinggi, kemajuan teknologi di
bidang informasi, komunikasi, dan transportasi, pelanggan setia di luar negeri,
apresiasi US$. Faktor eksternal berupa ancaman adalah persaingan bisnis semakin
ketat, perubahan selera konsumen, pertumbuhan ekonomi Indonesia yang berjalan
lambat, birokrasi perizinan ekspor yang rumit dan merugikan, tngkat inflasi yang
tinggi, penolakan masyarakat sekitar terhadap kegiatan usaha, hambatan
perdagangan internasional.
Alternatif strategi SO adalah memperkenalkan produk ikan hias alam air
tawar baru, menungkatkan kualitas dan pelayanan untuk mempertahankan
pelanggan setia luar negeri, menambah fasilitas produksi dan transportasi dengan
peralatan yang lebih modern. Alternatif strategi ST adalah menyediakan
kompensasi sosial untuk kemajuan lingkungan sekitar, melakukan lobi kepada
pemerintah melalui asosiasi perdagangan ikan hias agar menerapkan kemudahan
birokrasi dalam ekspor dan aktif dalam forum internasional, meningkatkan daya
saing melalui efisiensi dan kualitas, meningkatkan kredibilitas konsumen melalui
pemenuhan seluruh permintaan konsumen dan sesuai dengan peraturan
internasional.
Alternatif strategi WO adalah melakukan kegiatan program kemitraan
dengan pemasok atau pembudidaya ikan hias, memanfaatkan media promosi
melalui internet dengan pembuatan website perusahaan, menambah kapasitas
penampungan ikan hias melalui penambahan jumlah aquarium, menambah jumlah
distribusi internasional melalui joint venture dengan distributor domestik dan luar
negeri. Alternatif strategi WT adalah Mengoptimalkan kapasitas produksi dan
melakukan efisiensi biaya, melakukan perekrutan tenaga kerja pemasaran,
melakukan strategi konsentrasi terhadap salah satu lini produk.
Prioritas strategi alternatif adalah pemeliharaan citra konsumen terhadap
produk ikan hias air tawat dengan cara mempertahankan kualitas produk dan mutu
pelayanan terhadap konsumen yang selama ini telah dibangun, usaha pemasaran
sebesar 2,622. Dengan demikian posisi perusahaan dalam matriks IE berada di
kuadran lima dengan ketentuan umum yaitu strategi pengbangan produk dan
penetrasi pasar.
Persamanaan penelitian ini dengan penelitian yang dijabarkan di atas
adalah topik strategi, komoditi ikan hias, tujuan penelitian, serta alat analisis yang
digunakan yaitu matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSP. Perbedaan penelitian ini
dengan penelitian yang dijabarkan di atas adalah objek penelitian yang mana pada
penelitian ini PCJ dijadikan sebagai objek penelititan, lokasi penelitian, jenis
strategi yang dikaji, peran objek penelitian dalam rantai tataniaga, dan jenis ikan
hias.
3.3. Kerangka Pemikiran Operasional
Penelitian ini menganalisis perumusan strategi usaha budidaya ikan hias
air tawar PCJ di Kampung Curug, Kecamatan Bojongsari, Kota Depok. PCJ
mengalami kesulitan dengan permintaan ikan hias yang memiliki pola menurun
pada bulan Mei sampai Sepetember serta peningkatan intensitas persaingan
dengan pokdakan sejenis di Kecamatan Bojongsari karena penerapan sistem
penjualan satu pintu. Oleh karena itu, PCJ membutuhkan strategi agar usahanya
mampu menghadapi permasalahan tersebut.
Perumusan strategi bagi PCJ diawali dengan identifikasi visi, misi, dan
tujuan kelompok. Selanjutnya dilakukan analisis lingkungan eksternal dan internal
untuk mendapatkan faktor-faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi
pokdakan berupa kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang. Analisis
lingkungan eksternal mencakup faktor ekonomi, sosial, budaya, demografi,
politik, lingkungan, pemerintahan, hukum, teknologi, dan faktor kompetitif
berupa persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, potensi masuknya
pesaing baru, potensi pengembangan produk-prouk pengganti, daya tawar
pemasok, serta daya tawar konsumen. Analisis lingkungan internal mencakup
fungsi manajemen, produksi, pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan
Langkah berikutnya yaitu meringkas dan mengevaluasi faktor-faktor
strategis dari lingkungan internal dan eksternal melalui matriks Internal Factor
Evaluation (IFE) dan matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE). Hasil kedua
matriks ini selanjutnya dipadukan dalam matriks IE (Internal-Eksternal) untuk
mengetahui posisi perusahaan pada sembilan sel yang terdapat pada matriks IE
dan jenis strategi yang dapat dijalankan perusahaan. Selanjutnya matriks SWOT
digunakan untuk mendapatkan alternatif-alternatif strategi usaha bagi PCJ dengan
mempertimbangkan jenis strategi dari matriks IE. Setelah alternatif strategi
diketahui, langkah terakhir adalah pengambilan keputusan untuk menentukan
strategi yang paling baik dari semua alternatif strategi yang ada melalui alat
analisis yaitu matriks perencanaan strategi kuantitaif (Quantitative Strategic
Planning Matrix atau QSPM). Gambar kerangka operasional dapat dilihat pada
Gambar 6. Kerangka Pemikiran Operasional
- Permintaan menurun di bulan Mei sampai September - Peningkatan intensitas persaingan dengan pokdakan
Visi dan Misi Pokdakan Curug Jaya
IV. METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Kelompok Pembudidaya Ikan (Pokdakan)
Curug Jaya di Kampung Curug Jaya, Kecamatan Bojongsari, Kota Depok.
Pemilihan tempat tersebut dilakukan dengan sengaja (purposive) berdasarkan
pertimbangan bahwa Pokdakan Curug Jaya (PCJ) merupakan penerima
penghargaan Adibakti Mina Bahari dari Menteri Kelautan dan Perikanan sebagai
Juara I Bidang Perikanan Budidaya, Kategori Ikan Hias pada Desember 2010
dalam usia kelompok yang relatif muda yaitu tiga setengah tahun sehingga
membutuhkan strategi untuk dapat mempertahankan prestasinya dan terus
tumbuh. Pengambilan data di lapang dilaksanakan pada bulan Maret-Juli 2011.
4.2. Data dan Instrumentasi
Berdasarkan sumbernya, data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri
dari data primer dan data skunder. Data primer diperoleh langsung dari keadaan di
lapangan, sedangkan data sekunder diperoleh dari profil Pokdakan, buku-buku
yang relevan, internet, Dinas Pertanian dan Perikanan Kota Depok, serta instansi
terkait lainnya. Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah daftar
pertanyaan, kuesioner, dan alat tulis.
4.3. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data di lapang dilakukan di lokasi penelitian sejak bulan
Maret sampai bulan Juli 2011. Pengumpulan data primer dilakukan melalui
wawancara mendalam, pengamatan langsung, dan pengisian kuesioner.
Pengumpulan data sekunder dilakukan melalui pengajuan permintaan data kepada
Dinas Pertanian dan Perikanan Kota Depok dan eksportir CV Indopisces Exotica.
Selain itu pengumpulan data sekunder juga dilakukan melalui pencarian data pada
studi pustaka terkait dan browsing internet.
Pengumpulan data mengenai visi, misi, tujuan, gambaran lingkungan
internal, gambaran lingkungan eksternal, faktor strategis eksternal, dan faktor
strategis internal pada penelitian ini diawali dengan mencari referensi data
sekunder berupa skripsi dan jurnal yang memiliki kesamaan topik strategi,
misi, tujuan, keadaan lingkungan eksternal, keadaan lingkungan internal, faktor
strategis internal, dan faktor strategis eksternal pada penelitian lainnya. Setelah itu
dilakukan wawancara dan pengamatan berdasarkan data sekunder yang
disebutkan di atas.
Khusus pada identifikasi faktor strategis internal dan eksternal,
pengamatan dan wawancara dilakukan pada pihak intern Pokdakan maupun
ekstern Pokdakan seperti eksportir yang menjadi konsumen, pokdakan sejenis di
Kecamatan Bojongsari, penyuluh, serta pihak Dinas Pertanian dan Perikanan Kota
Depok untuk kemudian dicocokkan kembali dengan literatur yang ada dan
kemudian ditanyakan kembali pada para responden. Hal ini dilakukan karena
diharapkan faktor strategis yang didapatkan memang berlaku secara umum pada
industri budidaya ikan hias Neon Tetra Cardinal Tetra, dan Red Nose.
Pada pengumpulan data primer dengan menggunakan kuesioner,
responden pengisi kuesioner dipilih dengan sengaja (purposive sampling)
berdasarkan pertimbangan bahwa responden mempunyai pemahaman yang sangat
baik mengenai keadaan internal atau eksternal PCJ. Pihak yang dijadikan
responden kuesioner internal adalah ketua, wakil ketua, sekertaris, dan bendahara
PCJ dengan pertimbangan bahwa responden memahami keadaan internal
pokdakan dengan sangat baik dan merupakan pengambil keputusan dalam
pokdakan.
Responden kuesioner eksternal adalah ketua PCJ, wakil ketua PCJ,
sekertaris PCJ, bendahara PCJ, serta ketua Pokdakan Mina Usaha Mandiri dengan
pertimbangan responden memahami kondisi eksternal kelompok dengan sangat
baik. Responden kuesioner QSPM adalah ketua PCJ dengan pertimbangan bahwa
responden mempunyai pemahaman yang sangat baik mengenai kondisi eksternal
dan internal. Selain itu ketua PCJ juga memiliki peran yang besar dalam
pengambilan keputusan kelompok. Keterangan mengenai data penelitian ini dapat
Tabel 4. Data-Data Penelitian
Data Jenis
Data Sumber Data Rincian
profil dan PCJ, serta visi, misi, dan tujuan PCJ
Manajemen konsumen PCJ dan kriteria atribut produk yang diinginkan konsumen PCJ, analisis penjualan produk berupa sistem
penjualan dan promosi, analisis penetapan harga berupa harga jual PCJ, analisis perencanaan produk berupa jenis
pengembangan primer pengurus Pokdakan
identifikasi pengembangan produk baru dan proses produksi di PCJ
sistem informasi manajemen
primer pengurus Pokdakan identifikasi pengumpulan informasi dan penyediaannya di PCJ
faktor
ekonomi sekunder Literatur
nilai impor ikan hias dunia, nilai ekspor ikan hias Indonesia, eksportir ikan hias di Indonesia akhir ikan hias PCJ, kondisi lingkungan Kecamatan Bojongsari, jenis ikan yang diminati pasar asing dan lokal
faktor
Pengolahan data pada penelitian ini menggunakan metode deskriptif untuk
mendefinisikan keadaan PCJ secara umum. Selain itu pendekatan manajemen
strategis berupa kerangka perumusan strategi tiga tahap dari David (2009)
digunakan untuk merumuskan strategi. Tahap pertama dari kerangka tiga tahap
perumusan strategi David (2009) adalah tahap input yang mengunakan alat
perumusan strategi berupa matriks IFE dan EFE. Tahap kedua yaitu tahap
pencocokan mengunakan alat matriks IE dan SWOT, sedangkan tahap ketiga
yaitu tahap keputusan mengunakan alat perumusan strategi berupa QSPM.
4.4.1. Metode Deskriptif
Menurut Nazir (2005) metode deskriptif adalah suatu metode dalam
meneliti status kelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem
pmikiran, ataupun suatu kelas peristiwa pada masa akan datang. Dalam penelitian
ini metode deskriptif digunakan untuk mendefinisikan visi, misi, tujuan,
lingkungan eksternal, dan lingkungan internal Pokdakan Curug Jaya sehingga
4.4.2. Tahap Input
Tahap input merupakan tahap pertama dari kerangka perumusan strategi
David. Tahap ini disebut juga sebagai tahap masukan karena kegunaannya sebagai
pemberi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi di
tahap-tahap selanjutnya (David 2009). Alat yang digunakan pada tahap ini adalah
matriks IFE dan EFE.
4.4.2.1. Matriks IFE dan EFE
Matriks IFE digunakan untuk menganalisis faktor-faktor internal dan
mengklasifikasikan menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Matriks EFE
digunakan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal dan mengklasifikasikan
menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Selanjutnya pada matriks IFE
maupun EFE dilakukan pembobotan. Menurut David (2009) bobot
mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan
perusahaan.
Menurut Kinnear dan Taylor diacu dalam Sembara (2011), penentuan
bobot pada analisis internal dan eksternal perusahaan dilakukan dengan cara
mengajukan pertanyaan kepada pihak manajemen dan ahli strategi dengan
menggunakan paired comparison. Metode tersebut digunakan untuk memberikan
penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu eksternal dan eksternal. Untuk
menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3. Skala yang
digunakan untuk pengisisan kolom adalah
1 = Jika indikator horizontal kurang penting terhadap indikator vertikal
2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
3 = jika indikator horizontal lebih penting dibanding indikator vertikal
Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Startegis Eksternal Perusahaan
Faktor Strategis Eksternal A B ….. Total Bobot A
B ….. Total
Tabel 6 . Penilaian Bobot Faktor Startegis Internal Perusahaan
Faktor Strategis Internal A B ….. Total Bobot A
B ….. Total
Sumber : Kinnear dan Taylor (2001) diacu dalam Sembara (2011)
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap
variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan rumus : αi =
Keterangan : αi = Bobot variabel ke-i
xi = Nilai variabel ke-i
i = 1,2,3, … n
n = Jumlah variabel
David (2009) menyatakan bahwa langkah-langkah dalam
mengidentifikasikan faktor-faktor lingkungan dalam matriks IFE dan EFE adalah
sebagai berikut:
1. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan
dalam kolom 1 bagi matriks IFE dan peluarng serta ancaman perusahaan
dalam kolom 1 bagi matriks EFE.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (sangat penting).
3. Hitung rating untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala 1
sampai 4. Rating menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini
dalam merespon faktor tersebut (David 2009). Untuk matrik EFE, pengertian
kisaran nilai rating adalah (1) responnya di bawah rata-rata, (2) responnya
rata-rata, (3) responnya di atas rata-rata, dan (4) responnya sangat bagus.
Pengertian nilai rating untuk matriks IFE mengindikasikan bahwa faktor
internal tersebut (1) sangat lemah, (2) lemah, (3) kuat, dan (4) sangat kuat.
Rating 1 sampai 4 ditentukan dengan membandingkan fakta dengan kinerja
4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh
faktor pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk
masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 sampai 1,0.
5. Jumlahkan skor pembobotan untuk memperoleh nilai total skor pembobotan
bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana
perusahaan tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternal dan
internalnya.
Tabel 7. Matriks EFE
Faktor-faktor Eksternal Utama Bobot Rating Skor (Bobot x Rating) Peluang :
1. …. Ancaman : 1.
…. Total
Sumber : David (2009)
Tabel 8. Matriks IFE
Faktor-faktor Internal Utama Bobot Rating Skor (Bobot x Rating) Kekuatan :
1. …. Kelemahan 1.
…. Total
Sumber : David (2009)
Dalam matriks EFE, nilai skor bobot total berkisar antara 1-4 dengan
rata-rata 2,5. Jika skor bobot total dibawah 2,5 maka kondisi eksternal organisasi
lemah. Sedangkan jika skor bobot total di atas 2,5 menunjukkan posisi eksternal
organisasi kuat. Dalam matriks IFE, nilai skor bobot total berkisar 1-4 dengan
rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 menunjukkan bahwa kondisi internal
organisasi lemah, sedangkan jika skor bobot total berada di atas 2,5 maka kondisi
4.4.3. Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan merupakan tahap kedua dari kerangka perumusan
strategi tiga tahap David. Tahap ini berfokus pada penciptaan strategi alternatif
yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal
utama dari tahap input. Alat yang digunakan pada tahap pencocokan di penelitian
ini adalah matriks IE dan SWOT.
4.4.3.1. Matriks IE
Matriks IE memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan
Sembilan sel (David 2009). Matriks IE didasarkan pada dua sumbu kunci yaitu
skor bobot total matriks IFE pada sumbu-x dan skor bobot total matriks EFE pada
sumbu-y. Pada sumbu-x matriks IE, skor bobot total IFE yang diberi bobot 1,0
sampai 1,99 menunjukkan posisi internal lemah dan nilai 2,0 sampai 2,99
dianggap sedang. Nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Pada sumbu-y, total nilai
EFE yang diberi bobot 1,0 sampai 1,99 dianggap rendah, nilai 2,0 sampai 2,99
sedang, dan 3,0 sampai 4,0 tinggi.
