ManajemenPenjualan Stewart 54100901.ppt 1816KB Jun 23 2011 10:30:52 AM

(1)

MANAJEMEN

PENJUALAN

Kiat Membentuk Tim yang Tangguh

GRANT STEWART

(2)

BAB

1

BAB

1

Tugas Manajemen Penjualan

(3)

TUGAS MANAJEMEN PENJUALAN

Definisi

• Tugas manajemen penjualan adalah untuk mencapai hasil pengembangan usaha yang telah direncanakan,

dengan cara memotivasi para anggota kelompok penjualan agar melaksanakan tugasnya

-sampai ke batas kemampuan terbaik mereka

(4)

TUGAS MANAJEMEN PENJUALAN

Tugas-tugas Standar

• Perencanaan

• _{Pengorganisasian} • Pengendalian

• Rekrutmen/penarikan pegawai baru

• _Pelatihan

• Pemberian motivasi

(5)

SIKAP MANAJER YANG KURANG

Alasan-alasan 1-2

1. Kepribadian:

pengangkatan ‘Pegawai Penjualan Terbaik’ menjadi Manajer Penjualan seringkali mengakibatkan bencana, karena jarangnya kesesuaian antara kualitas yang

dibutuhkan untuk menjadi penjual yang baik dan yang dibutuhkan untuk menjadi manajer yang baik

2. Preferensi:

manusia cenderung berlaku sesuai keinginan pribadi, tanpa melihat perlunya pekerjaan yang dilakukannya

(6)

SIKAP MANAJER YANG KURANG

Alasan-alasan 3-5

3. Tugas-tugas Perusahaan:

Manajer Penjualan menjembatani antara armada penjualan dan bagian-bagian lain dari perusahaan

4. Boss

5. Kultur Perusahaan:

merupakan pengaruh utama terhadap Manajer Penjualan dan gaya manajemen yang dipakainya

(7)

MENGELOLA ATAU MELAKUKAN

• _{Menyusun daftar tugas-tugas per bulan, lalu}

menggolongkan masing-masing tugas itu menjadi tugas ‘Mengelola (Managing/M)’ atau ‘Melakukan (Doing/D)’

– contoh tugas ‘Mengelola (Managing/M)’:

memutuskan perlunya usulan penambahan jabatan

– _{contoh tugas ‘Melakukan (Doing/D)’:}

menggambar tata-letak kantor penjualan yang lebih baik

(8)

MENGELOLA ATAU MELAKUKAN

Pertanyaan Penentu

MENGELOLA ATAU MELAKUKAN

Pertanyaan Penentu

• ‘Apakah kita dibayar untuk Mengelola atau Melakukan?’

• ‘Bagaimana upaya kita agar dapat lebih banyak Mengelola?’

(9)

Penerbit Erlangga

ALOKASI WAKTU: Contoh-contoh Kegiatan

(10)

PRODUKTIVITAS WAKTU

Seleksi Kegiatan

PRODUKTIVITAS WAKTU

Seleksi Kegiatan

• _{‘A’ – Kegiatan penting:}

terutama sehubungan motivasi dan kinerja penjualan

• ‘B’ – Kegiatan yang diinginkan:

berpengaruh rendah terhadap kinerja kelompok kerja

• ‘C’ – Kegiatan yang tidak diinginkan:

berpengaruh sangat rendah terhadap prestasi kerja

(11)

PRODUKTIVITAS WAKTU

Pendekatan ‘3D’ (Do, Delegate, Dump)

PRODUKTIVITAS WAKTU

Pendekatan ‘3D’ (Do, Delegate, Dump)

• _{Lakukan (Do)}

kegiatan ‘B’ dan ‘C’ dengan hemat waktu

• Delegasikan (Delegate)

kegiatan ‘B’ dan ‘C’ kepada anggota kelompok, staf administrasi, atau pegawai lainnya

• _{Singkirkan (Dump)}

beberapa kegiatan ‘C’ secara menyeluruh atau temporer

(12)

BAB

2

BAB

2

Motivasi

(13)

MOTIVASI

• _{Definisi sederhana:}

Mempengaruhi orang agar berusaha dengan baik dan rela

• Motivasi membuat orang melakukan tugas/pekerjaan dengan mencurahkan seluruh usaha dan energi

• Tingkat dan kekuatan motivasi berbeda-beda bagi masing-masing individu, tergantung pada gabungan dari

pengaruh dan waktu pada saat itu

(14)

MOTIVASI

Tanda-tanda Keberadaan

MOTIVASI

Tanda-tanda Keberadaan

• _{Konsistensi kinerja dan keberhasilan tinggi}

• _{Energi, semangat, dan kebulatan tekad mencapai tujuan}

• Kesinambungan kerjasama dalam mengatasi masalah

• Kebersediaan individu dalam memikul tanggung jawab

• Kebersediaan menerima perubahan yang diperlukan

(15)

MOTIVASI

Tanda-tanda Ketiadaan

MOTIVASI

Tanda-tanda Ketiadaan

• _{Apatisme dan ketidakpedulian terhadap pekerjaan}

• _{Buruknya absensi dan tingginya mangkir}

• Melebih-lebihkan kesulitan yang bisa menjadi masalah

• Tidak ada kerjasama menghadapi kesulitan atau masalah

• Menolak perubahan tanpa memberi alasan

(16)

MOTIVATOR DAN DEMOTIVATOR

• _{Secara berkala, Manajer Penjualan perlu menyusun}

daftar tiga motivator dan demotivator sesuai prioritas untuk masing-masing anggota kelompok

• _{Lalu, daftar ini diperbandingkan terhadap daftar yang}

dibuat oleh masing-masing anggota kelompok itu sendiri

• _{Perbedaan yang muncul berarti kurangnya kedekatan}

terhadap anggota tertentu atau keseluruhan kelompok

(17)

Penerbit Erlangga

HIERARKI

HIERARKI

KEBUTUHAN

menurut

menurut

Douglas

McGregor

(18)

(19)

FREDERICK HERZBERG

Dua Pertanyaan sebagai Pertimbangan

FREDERICK HERZBERG

Dua Pertanyaan sebagai Pertimbangan

• ‘Jelaskan kapan Anda merasa sangat senang dengan pekerjaan Anda’

• _‘_{Jelaskan kapan Anda merasa sangat tidak senang dengan}

pekerjaan Anda’

(20)

FREDERICK HERZBERG

Faktor-faktor dalam Pekerjaan

FREDERICK HERZBERG

Faktor-faktor dalam Pekerjaan

• Faktor-faktor kepuasan:

prestasi, pengakuan, pekerjaan, tanggung jawab, kemajuan, hubungan dengan bawahan

• Faktor-faktor netral:

hubungan dalam kelompok, rasa aman

• Faktor-faktor ketidakpuasan:

pertumbuhan, kebijakan dan administrasi perusahaan, penyeliaan, hubungan dengan pengawas, kondisi kerja, gaji, kehidupan pribadi, status

(21)

FREDERICK HERZBERG

Faktor-faktor Kepuasan

FREDERICK HERZBERG

Faktor-faktor Kepuasan

• Kurang berhubungan dengan uang dan status

• Sangat berhubungan dengan prestasi dan tanggung jawab

• _{Faktor-faktor ini disebut ‘motivator’}

(22)

FREDERICK HERZBERG

Faktor-faktor Ketidakpuasan

FREDERICK HERZBERG

Faktor-faktor Ketidakpuasan

• _{Tidak menciptakan lingkungan motivasional, hanya}

menciptakan kepuasan sementara -karena diterima

sebagai norma, misalnya kenaikan gaji atau pemberian kendaraan -yang memotivasi dalam waktu terbatas saja

• _{‘Anda hanya menghilangkan ketidakpuasan, Anda tidak}

membuat orang bahagia’

• Faktor-faktor ini disebut ‘faktor higienis’

(23)

MOTIVASI PRAKTIS

• _{Manajer Penjualan perlu mempraktikkan pendekatan}

aktif terhadap motivasi

• Cara terbaik menghasilkan motivasi aktif adalah

memastikan jawaban yang positif terhadap pertanyaan ‘apakah yang telah saya lakukan hari ini memotivasi atau mendemotivasi kelompok penjualan?’

(24)

PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN

• _{Menurut Sir Barnes Wallis:}

‘Kita semua bersifat curiga terhadap ide-ide orang lain’

• Jika penolakan memang muncul,

kemunculannya seharusnya tidak dianggap sebagai sesuatu yang harus diatasi;

Penolakan itu sebaiknya dianggap sebagai bendera merah yang bermanfaat (tanda bahwa ada sesuatu yang salah)

(25)

YANG DIPERLUKAN DALAM

PERUBAHAN MOTIVASI

YANG DIPERLUKAN DALAM

PERUBAHAN MOTIVASI

• _{Kerjasama penuh dari semua pihak terkait}

• _{Metode komunikasi efektif, berupa komunikasi dua arah}

yang mengikutsertakan semua bagian dan tingkat

• _{Umpan balik efektif (tentang inti kemajuan dan}

hambatan-hambatan) yang berguna dalam pembuatan keputusan

(26)

CONTOH-CONTOH PERUBAHAN

• _{Perubahan besar:}

– perubahan sistem upah atau bonus

– _{perkenalan organisasi baru}

– perubahan besar dalam prosedur

• _{Perubahan kecil:}

– prosedur administrasi baru

– _{perubahan kecil pada metode kerja} – perubahan praktik kerja

(27)

MENGAPA ORANG-ORANG MENOLAK

PERUBAHAN?

MENGAPA ORANG-ORANG MENOLAK

PERUBAHAN?

• _{Takut kehilangan pekerjaan} • Takut kehilangan keterampilan

• _{Takut tidak mampu mengatasi perubahan} • Takut kehilangan pendapatan

• Takut kehilangan status

• _{Takut kehilangan teman (akibat reorganisasi)}

• Takut kehilangan lingkungan yang biasa dimiliki

(28)

BAGAIMANA MANAJER

MEMPERKENALKAN PERUBAHAN?

BAGAIMANA MANAJER

MEMPERKENALKAN PERUBAHAN?

• _Rencanakan • Jelaskan

• _{Konsultasikan dengan pihak-pihak yang terpengaruh oleh}

perubahan atau dengan perwakilan mereka

• _Analisis

• _{Komunikasikan perubahan itu} • Laksanakan

• _{Menindak-lanjuti}

(29)

KAPAN GAJI LEBIH PENTING DARIPADA

KOMISI DALAM BIDANG PENJUALAN?

KAPAN GAJI LEBIH PENTING DARIPADA

KOMISI DALAM BIDANG PENJUALAN?

• _{Jika elemen pelayanannya tinggi, yaitu tidak sekedar}

menerima pesanan

• Jika diperlukan waktu lama untuk mendapatkan pesanan

• _{Jika penjualan merupakan usaha kelompok}

• _{Jika pesanan yang ditangani memiliki siklus berulang}

(30)

PERMASALAHAN DALAM MERANCANG

RENCANA GAJI STAF PENJUALAN 1-4

PERMASALAHAN DALAM MERANCANG

1. Dinilai tidak adil bagi tiap-tiap staf penjualan dengan pekerjaan atau hasil penjualan yang sama

2. Imbalan keuangan tambahan yang terlalu rendah/tinggi bagi peningkatan usaha tertentu

3. Sulitnya menghubungkan secara langsung peningkatan usaha dengan peningkatan penjualan/keuntungan

4. Membatasi gerak armada penjualan yang enggan mengubah daerah operasi karena bisa mengganggu potensi pendapatan

(31)

PERMASALAHAN DALAM MERANCANG

5. Waktu pembayaran komisi tidak langsung (misalnya bonus tahunan) sehingga tidak dianggap berhubungan langsung dengan peningkatan usaha

6. Rumitnya mekanisme pembayaran komisi

7. Semata-mata mendasarkan rancangan pada volume bisnis dan tidak mempertimbangkan profitabilitas

8. Terlalu menghargai elemen keberuntungan, misalnya kepindahan kantor pelanggan yang kemudian

menghasilkan pesanan besar bagi daerah operasi penjualan terkait

(32)

KRITERIA PEMBAYARAN KOMISI

• Komisi tambahan haruslah sangat terkait dengan

keterampilan dan usaha serta tidak terlalu dipengaruhi oleh hal-hal di luar kendali

• _{Proporsi wajar dari gaji total haruslah berupa gaji tetap} • _{Jangka waktu penerimaan haruslah sesingkat mungkin} • _{Metode penghitungan haruslah dipahami oleh semua} • _{Nilai komisi haruslah sesuai agar membangkitkan}

motivasi tanpa menimbulkan pemborosan

• _{Rancangan komisi harus bisa berlaku baik bagi karyawan}

lama mau pun karyawan baru

(33)

BAB

3

BAB

3

Gaya/Kultur Manajemen

(34)

KULTUR YANG UNGGUL DALAM

MANAJEMEN PENJUALAN

KULTUR YANG UNGGUL DALAM

MANAJEMEN PENJUALAN

• Perusahaan yang cerdik akan berorientasi kuat pada manajemen penjualan

• _{Orientasi ini mirip dengan praktik manajemen di Jepang}

yang terbukti berhasil

• _{Praktik yang tersohor itu disebut ‘Tujuh S’}

(35)

‘TUJUH S’ MANAJEMEN PENJUALAN

• _{Tiga S Keras:} – strategi

– _struktur – sistem

• Empat S Lunak:

– _staf

– style (gaya)

– _{skill (keterampilan)}

– superordinate (bersifat agung)

(36)

Tiga S Keras

• _Strategi:

kebutuhan-kebutuhan (jalur tindakan, manajemen waktu, alokasi sumber daya) untuk mencapai tujuan/sasaran

• _Struktur:

metode organisasi (sentralisasi atau desentralisasi)

• _Sistem:

prosedur, rutinitas, rapat, kebijakan, keluhan, dan penggajian

(37)

‘TUJUH S’ MANAJEMEN PENJUALAN

Empat S Lunak

• _Staf:

demografi golongan karyawan penting

• _{Style (gaya):}

karakter manajer kunci dalam konteks kultur perusahaan

• _{Skill (keterampilan):}

pelatihan memadai untuk penugasan lebih lanjut

• Superordinate (bersifat agung):

konsep motivasi dalam organisasi penjualan

(38)

Penerbit Erlangga

GAYA-GAYA MANAJEMEN PENJUALAN

GAYA-GAYA MANAJEMEN PENJUALAN

DOMINASI

Kuadran 1 Kuadran 4

Jarang melibatkan staf. Organisasinya kaku, interaksi

satu-ke-satu. Pengawasannya ketat. Mendorong, menuntut, dan

menggerakkan.

Kerjasama jika membantu.

Hubungan kerjasama dan saling bergantung.

Mendukung kontrol mandiri.

Menyadarkan potensi dari setiap staf penjualan.

PERMUSUHAN KEHANGATAN

Kuadran 2 Kuadran 3

Sangat percaya diri. Tidak berinteraksi. Melihat diri hanya sebagai

pejabat. Pasif, tak acuh, tidak terlihat

memiliki pengaruh.

Umum, tidak detail.

Sosiabilitas yang longgar. Tergantung pada moral tinggi untuk kerja keras.

Percaya pada optimisme dan semangat.

(39)

Penerbit Erlangga

ACTION CENTERED LEADERSHIP (ACL)

(40)

PROFIL DAN JENIS KEPRIBADIAN

MENURUT MYERS-BRIGGS

PROFIL DAN JENIS KEPRIBADIAN

MENURUT MYERS-BRIGGS

• Aspek-aspek profil kepribadian:

– Ekstraversi/introversi

– Penalaran/intuisi

– Pemikiran/perasaan

– Pertimbangan/persepsi

• Jenis-jenis kepribadian:

– Tradisional/yudisial

– Pemecah persoalan/negosiator

– _Visioner

– _Katalisator

(41)

KETERAMPILAN YANG DIMILIKI OLEH

PEMIMPIN YANG BERHASIL

KETERAMPILAN YANG DIMILIKI OLEH

PEMIMPIN YANG BERHASIL

• _{Pelibatan individu/kelompok} • Kepemilikan

• _{Pemberian kekuasaan} • Kebebasan

• Pengebangan manusia

• _Demokrasi

• Kerja kelompok

• _Komunikasi

(42)

BAB

4

BAB

4

Standar-standar Kinerja

(43)

UKURAN-UKURAN MOTIVASI/KINERJA

• _{Prestasi penjualan terkait dengan sasaran}

• _{Evaluasi kinerja oleh Penyelia}

• Jumlah waktu kerja per minggu

• Kuatnya keyakinan atas penghargaan usaha

(44)

STANDAR PEKERJAAN

• _{Berisi tugas-tugas pokok}

• Tugas-tugas tersebut tercakup dalam uraian kerja

• _{Tugas-tugas tersebut dikelompokkan ke dalam urutan}

penjualan yang:

– _Logis

– _{Bisa diacu sebagai standar kinerja kualitatif}

• Disertai pengembangan standar dan rasio/perbandingan kuantitatif untuk bidang-bidang penghasil utama

(45)

STANDAR KINERJA

Contoh Elemen-elemen Keberhasilan

STANDAR KINERJA

Contoh Elemen-elemen Keberhasilan

• Menjual berbagai macam produk dan memperkenalkan produk baru

• Menjual ide transaksi promosi

• _{Mengusahakan optimalitas persediaan}

• _{Mengoptimalkan ruang pajang di dalam toko}

• Menegosiasi tambahan tempat pada rak/lantai dan posisi peragaan yang lebih baik

(46)

Penerbit Erlangga

MODEL KOMPETENSI

(47)

MENIMBANG ELEMEN PEKERJAAN

• Empat bidang utama dalam pekerjaan penjualan:

– Hasil-hasil

– Pengetahuan

– Keterampilan

– Sikap

• Cara-cara meningkatkan kejelasan tugas penjualan:

– Penyebaran

– Manajemen pelanggan

– _{Sistem informasi}

– _{Manajemen penjualan di lapangan}

(48)

12 RASIO PENTING DALAM PENJUALAN

1-6

12 RASIO PENTING DALAM PENJUALAN

1-6

1. Pesanan per kunjungan 2. Ukuran rata-rata pesanan

3. Prospek/permintaan keterangan/proposal 4. Pendekatan-pendekatan dengan perjanjian 5. Perjanjian-perjanjian dengan proposal

6. Pelanggan-pelanggan utama dengan penjualan total

(49)

12 RASIO PENTING DALAM PENJUALAN

7-12

12 RASIO PENTING DALAM PENJUALAN

7-12

7. Jumlah jenis produk per pesanan 8. Penjualan per jam kerja

9. Penjualan dengan rasio biaya

10. Jumlah kunjungan per pelanggan

11. Pelanggan baru dengan pelanggan yang ada 12. Penjualan dengan rasio potensi besar

(50)

BAB

5

BAB

5

Perencanaan dan Kontrol

(51)

TUJUAN PERENCANAAN

• Meramalkan kecenderungan masa depan

• _{Memberikan pilihan tujuan}

• Memberikan ide tentang cara pencapaian sasaran

• Menjadi umpan balik dalam cara berusaha

• _{Menekankan tindakan ketimbang reaksi}

• Menekankan fokus pada kegiatan pencapaian hasil

(52)

MASALAH DALAM PERENCANAAN

• _{Perencanaan yang hanya sekedar anggaran}

• Tidak ada keterlibatan dari anggota penjualan

• _{Analisis penjualan yang buruk}

• Tidak ada visi dan strategi dari manajemen

• Rencana tidak tertulis atau pun terkomunikasi

• _{Tidak ada format rencana bersama}

• Terlalu sedikit waktu dalam pembuatan rencana

• _{Sedikitnya informasi perbandingan hasil dengan rencana}

(53)

PERENCANAAN TOP-DOWN

(ATAS KE BAWAH)

PERENCANAAN TOP-DOWN

(ATAS KE BAWAH)

• Sasaran dibuat sama untuk semua orang

• _{Sasaran dibuat menurut jumlah penduduk per wilayah} • Sasaran dibuat menurut metode indeks daya beli

• Sasaran dibuat menurut taksiran ukuran pasar

• _{Sasaran dibuat menurut prestasi penjualan yang lalu}

(54)

RISIKO PERENCANAAN TOP-DOWN

• _{Sasaran terlalu tinggi dan tidak realistis dibandingkan}

dengan potensi wilayah tertentu

• _{Sasaran terlalu rendah dan tidak realistis dibandingkan}

dengan potensi wilayah tertentu

• _{‘Mogok’ karena sasaran tidak realistis} • _{Tingginya tingkat keluar-masuk staf}

• Rendahnya semangat karena tidak adanya rasa keterlibatan terhadap sasaran

(55)

PROSES PERENCANAAN BOTTOM-UP

(BAWAH KE ATAS) 1-3

PROSES PERENCANAAN BOTTOM-UP

(BAWAH KE ATAS) 1-3

1. Direksi menetapkan tujuan penjualan nasional (yang tercakup dalam rencana perusahaan)

yang diinformasikan dalam rencana/informasi pemasaran

2. Manajer Nasional menyebarkan tujuan nasional

sebagai taksiran pertama yang bisa dibahas/dinegosiasi 3. Para Manajer Regional meminta ‘kesanggupan’ dari

armada penjualan mengenai peran serta per individu terkait dengan sasaran regional

(56)

PROSES PERENCANAAN BOTTOM-UP

(BAWAH KE ATAS) 4-6

PROSES PERENCANAAN BOTTOM-UP

(BAWAH KE ATAS) 4-6

4. Armada penjualan mengajukan usul berdasarkan

potensi masing-masing terkait dengan potensi teritorial, dengan memanfaatkan informasi rencana pemasaran

5. Usul dibahas/dinegosiasi dengan para Manajer Regional

6. Setelah disetujui, sasaran akan didukung dengan rencana penjualan individu, yang sekaligus menjadi jawaban mengenai cara pencapaian sasaran

(57)

(58)

LIMA TINGKAT DARI

PROSES PERENCANAAN PENJUALAN

LIMA TINGKAT DARI

PROSES PERENCANAAN PENJUALAN

• _{Di mana kita sekarang? (Analisis)}

• _{Ke mana kita bergerak? (Peramalan)}

• Ke mana kita ingin berada? (Sasaran)

• Bagaimana kita akan samapai di sana? (Rencana)

• Bagaimana kita tahu telah sampai di sana? (Kontrol)

(59)

FORMAT RENCANA PENJUALAN

• Analisis informasi

• Sasaran-sasaran volume penjualan/pangsa pasar/ keuntungan

• Strategi dan tindakan utama

• _{Anggaran pengeluaran}

• _{Jadwal kerja}

(60)

CIRI-CIRI RENCANA PENJUALAN YANG

BERFUNGSI DENGAN BAIK

CIRI-CIRI RENCANA PENJUALAN YANG

BERFUNGSI DENGAN BAIK

• Formatnya diketahui bersama

• _{Analisis proforma yang memudahkan penyusunan} • Singkat dan langsung ke intinya

• Terukur dengan ukuran-ukuran Sistem Kontrol

• _Luwes • Kreatif

(61)

RAMBU-RAMBU PERINGATAN

• _{Menurunnya tingkat penjualan secara absolut} • Menurunnya rata-rata penjualan per distrik

• _{Anjloknya posisi dalam persaingan}

• Timbulnya masalah dalam penjualan produk

• Penurunan tajam dari penjualan dibanding rencana

• _{Peningkatan kecenderungan penurunan} • Anjloknya jumlah pesanan

• _{Kecenderungan batalnya pesanan}

(62)

PENYEBAB MASALAH PENJUALAN

• _{Sebab-sebab manajemen:} – _Motivasi – _Pelatihan – _Perencanaan – _Promosi – _Organisasi – _Insentif – _Rekrutmen

– _{Cakupan daerah}

penjualan

– _{Pelayanan pelanggan}

• _Sebab-sebab

produktivitas:

– _{Volume penjualan} – _{Nilai penjualan} – _Pembatalan

(63)

ASPEK-ASEK PENTING DARI GAYA 1-6

1. Menjual ide, bukannya memerintah 2. Mengundang ide/penyelesaian masalah 3. Memuji dahulu, mengkritik belakangan 4. Menanyakan tujuan, bukannya menekan 5. Menegur secara konstruktif

6. Mendengarkan

(64)

ASPEK-ASEK PENTING DARI GAYA 7-12

7. Menyampaikan maksud secara jelas 8. Berkonsultasi sebelum berkeputusan 9. Memilih perkataan dengan hati-hati 10. Antusias/bersemangat

11. Mencatat ide-ide pada akhir rapat 12. Membuat ringkasan berkala

(65)

MANAJER PENJUALAN YANG EFEKTIF

• _{Mengetahui apa yang ingin dicapainya}

• _{Mengkomunikasikan tujuan/visi kepada kelompok}

• Memanfaatkan informasi secara sistematis dan kreatif

• Memotivasi kelompok dalam bertindak korektif

• Selalu mencari cara-cara meningkatkan kinerja

(66)

BAB

6

BAB

6

Organisasi

(67)

ORGANISASI GEOGRAFIS

• _Keunggulan: – Sederhana

– Dekat dengan pelanggan

– _{Biaya perjalanannya rendah}

(68)

KETIDAKTEPATAN PEMAKAIAN

• _{Lini produk bertambah banyak}

• _{Jenis-jenis produk menjadi terlalu rumit secara teknis}

• Segmen-segmen pelanggan menuntut pelayanan khusus

• Para manajer tidak bisa memiliki cukup waktu

• Kualitas intelijen lapangan terlalu rendah

(69)

ORGANISASI PRODUK

(70)

KELEBIHAN DARI

ORGANISASI PRODUK

KELEBIHAN DARI

ORGANISASI PRODUK

• _{Penjualan tinggi karena pengetahuan produk yang tinggi}

• _{Peningkatan margin karena fokus pada manfaat produk}

• Lebih tingginya kepuasan pelanggan per produk

• Lebih baiknya umpan balik kebutuhan pelanggan

(71)

KEKURANGAN DARI

ORGANISASI PRODUK

KEKURANGAN DARI

ORGANISASI PRODUK

• Biaya pelatihan lebih tinggi

• Tingkat kunjungan lebih rendah

• Tingkat biaya lebih tinggi

• _{Pelanggan bisa merasa terganggu jika dikunjungi oleh}

banyak penjual dari perusahaan yang sama

• _{Masalah administratif}

(72)

ORGANISASI PASAR

(73)

KELEBIHAN DAN KEKURANGAN DARI

ORGANISASI PASAR

KELEBIHAN DAN KEKURANGAN DARI

ORGANISASI PASAR

• Kelebihan:

– Meningkatkan orientasi terhadap pelanggan dan meningkatkan penjualan

– _{Membina loyalitas pelanggan}

– _{Menyediakan intelijen lapangan terbaik} • _Kekurangan:

– _{Biaya sangat tinggi (terutama untuk pelatihan)} – _{Pengeluaran penunjang pasar terus meningkat} – _{Rentan terhadap defeksi armada penjualan}

– _{Memerlukan pengetahuan produk yang tinggi}

(74)

ORGANISASI SEUKURAN PELANGGAN

(75)

KELEBIHAN DARI

• _{Perhatian maksimum terhadap pelanggan}

• _{Dimungkinkannya syarat/pelayanan pelanggan khusus}

• Menyediakan intelijen pelanggan yang sangat akurat

• Mengurangi kebutuhan staf teritorial

• Memudahkan keputusan terkait pelayanan pelanggan

(76)

KEKURANGAN DARI

• Ketergantungan pada stabilitas manajer pelanggan

• _{Menyepelekan pelanggan kecil yang berpotensi tinggi} • Sangat tergantung pada sejumlah kecil pelanggan besar

• Biaya informasi ekstra

• _{Tingginya biaya pelayanan pelanggan}

• Mungkin terjadi demotivasi bagi staf yang menghadapi pelanggan tertentu

(77)

PRINSIP-PRINSIP PENTING DEMI

KEBERHASILAN ORGANISASI

PRINSIP-PRINSIP PENTING DEMI

KEBERHASILAN ORGANISASI

• _{Fungsionalitas perusahaan dengan sasaran yang tepat}

• Kejelasan peran pekerjaan dalam perubahan menyeluruh

• _{Kesederhanaan organisasi dari sudut pandang armada} • Kewajaran rentang kendali organisasi

• Pengutamaan kepentingan pelanggan dalam perubahan

• _{Komunikasi dan keterlibatan menyeluruh} • Kekuatan tingkat-tingkat dukungan

• _{Pertimbangan biaya dan keuntungan yang seksama} • Penilaian ulang teratur atas beban kerja keseluruhan

(78)

PENAKSIRAN ARMADA PENJUALAN

Analisis ‘Apa yang Terjadi Jika’

PENAKSIRAN ARMADA PENJUALAN

Analisis ‘Apa yang Terjadi Jika’

• _{Mengurangi/menambah jumlah kunjungan?} • Mengubah frekuensi kunjungan?

• _{Mengubah waktu yang diperlukan per kunjungan?} • Mengubah tingkat kunjungan?

• Memindahkan para pelanggan kecil kepada pedangang besar atau distributor?

• Meningkatkan kegiatan prospecting?

• _{Meningkatkan pelayanan penjualan jarak jauh?}

(79)

OUTPUT DAN INPUT PENJUALAN

• Output penjualan:

– Volume

– _Pendapatan – Jenis produk

– _{Bauran produk} – _{Pangsa (share)} – Marjin kotor

– _{Marjin bersih}

• Input penjualan:

– Jenis kegiatan

– _{Jumlah armada} – Jenis armada

(80)

PRODUKTIVITAS PENJUALAN

• Produktivitas penjualan adalah hubungan antara output dan output penjualan

• Input penjualan akan dipengaruhi oleh:

– Penyusunan struktur

– Organisasi

– Rekrutmen

– Pelatihan

– Motivasi

– Kontrol

(81)

TAHAP-TAHAP PROGRAM

PENINGKATAN PRODUKTIVITAS

TAHAP-TAHAP PROGRAM

1. Penilaian atas hubungan input/output saat ini beserta kecenderungannya

2. Pertimbangan ulang atas keinginan/kemampuan mencapai sasaran

3. Pelurusan kembali/konsolidasi kegiatan-kegiatan input agar mencapai:

– Output yang sama dengan input lebih sedikit

– _{Perbaikan kegiatan-kegiatan pengelolaan input}

dalam rangka meningkatkan produktivitas

(82)

PENINGKATAN PRODUKTIVITAS

Penerbit Erlangga

Pertukaran/Trade-off Utama dalam Program Peningkatan Produktivitas

Penjualan (volume

penjualan/pendapatan/ke-untungan) Biaya penjualan

Dibandingkan secara relatif

terhadap sasaran Dibandingkan secara relatif terhadap anggaran

Diperinci berdasarkan

(83)

UKURAN-UKURAN PRODUKTIVITAS

• Penjualan (pendapatan/volume) per petugas penjualan

• Jumlah pelanggan/pertemuan per petugas

• Jumlah kunjungan per hari

• Waktu tatap muka ÷ total waktu

• Pesanan ÷ kunjungan

• Pesanan pelanggan baru ÷ total pesanan

• Nilai pesanan rata-rata (pelanggan baru/lama)

• Biaya penjualan ‘langsung’ ÷ biaya penjualan total

• % perputaran kerja

• _{Penjualan per pegawai terlatih ÷ pegawai tak terlatih} • _{Petugas paling berhasil ÷ petugas rata-rata}

(84)

PROGRAM SISTEMATIS PENINGKATAN

PRODUKTIVITAS PENJUALAN 1-5

PROGRAM SISTEMATIS PENINGKATAN

1. Penetapan ukuran-ukuran utama dalam bisnis sesuai sebab-akibatnya

2. Analisis situasi saat ini terhadap masa lalu, armada, dan situasi lain yang relevan

3. Penilaian ulang output yang diinginkan dan yang bisa dicapai dalam hal apa dan siapa

4. Penetapan cara untuk menjaga kelanjutan pembelian 5. Penggolongan pelanggan berdasarkan pelayanan

(85)

PROGRAM SISTEMATIS PENINGKATAN

6. Pertimbangan cara pelayanan yang efektif secara internal dan eksternal

7. Penstrukturan kegiatan penjualan sesuai kondisi, skala, dan syarat dari kelompok pelanggan tertentu

8. Organisasi kegiatan penjualan yang sesuai beban kerja dan yang memaksimalkan waktu menjual

9. Peningkatan proses rekrutmen untuk mendapatkan petugas yang berpotensi efektif

(86)

PROGRAM SISTEMATIS PENINGKATAN

10. Pemrograman pelatihan yang sesuai tugas penjualan 11. Penelitian lingkungan yang bisa memotivasi dan

penerapan insentif

12. Pemonitoran secara teratur dari kinerja terhadap kriteria

13. Meningkatkan pemahaman hubungan pembeli-penjual 14. Pemanfaatan teknologi yang memungkinkan

pengembangan kegiatan-kegiatan yang lebih kreatif

(87)

BAB

7

BAB

7

Rekrutmen dan Seleksi

(88)

KERUGIAN-KERUGIAN AKIBAT

KESALAHAN REKRUTMEN

KERUGIAN-KERUGIAN AKIBAT

KESALAHAN REKRUTMEN

• _{Orang yang tidak tepat akan menghilangkan kesempatan}

usaha dan pelanggan serta menambah biaya

• Kegagalan perekrutan akan mengakibatkan calon staf bermutu bekerja untuk perusahaan lain

• Jika tak lama setelah rekrutmen terjadi pengunduran diri, biaya rekrutmen akan harus dikeluarkan lagi

(89)

TAHAP-TAHAP PROSES REKRUTMEN

1. Uraian jabatan yang tepat 2. Profil pegawai

3. Menarik para calon

4. Menyaring jawaban-jawaban lamaran 5. Wawancara/testing

6. Pengangkatan

7. Pemeriksaan referensi

(90)

URAIAN JABATAN

• _Singkat

• _{Bahasanya sederhana}

• Tugas-tugas secara jelas diurutkan sesuai prioritas

• Keterhubungan antara tugas dan standar kinerja, seraya menghindari pernyataan yang terlalu umum

(91)

PROFIL PEGAWAI

Faktor-faktor ‘Kemampuan’

PROFIL PEGAWAI

Faktor-faktor ‘Kemampuan’

• _{Penampilan dan kesan}

• _{Faktor-faktor terukur:} – Umur dan pengalaman

– Pendidikan dan kualifikasi khusus

– _{Kecerdasan dan kesiapan kerja} – Surat ijin mengemudi

– _Kesehatan

– Tempat tinggal

(92)

PROFIL PEGAWAI

Faktor-faktor ‘Kemauan’

PROFIL PEGAWAI

Faktor-faktor ‘Kemauan’

• _{Ciri-ciri pembawaan:}

stabilitas, kerajinan, ketekunan, kemampuan bergaul, loyalitas, kepercayaan diri, kepemimpinan

• Motivasi kerja:

uang, rasa aman, status, kekuasaan, kesempurnaan, persaingan, pelayanan, kepuasan kerja

• Tingkat kedewasaan emosi:

kebebasan, memperhatikan konsekuensi, kapasitas disiplin, individualisme, ekstraversi, minat, kemauan bertanggung-jawab

(93)

PETUGAS PENJUALAN YANG BAIK

• _{Tergantung pada dua kualitas:}

– Empati (kemampuan merasakan perasaan orang lain)

– _{Dorongan ego (motivasi kuat untuk berhasil)}

• Rendahnya empati akan menyebabkan penjual menjadi pendengar yang buruk dan membingungkan pelanggan

• Rendahnya ego akan melemahkan penutupan penjualan

• _{Rendahnya kedua kualitas akan menyebabkan kegagalan}

(94)

KETERBATASAN PROFIL

• _{Terbuka dalam hal umur}

• Realistis antara pengalaman/pengetahuan (yang bisa diajarkan) dan keterampilan menjual

• Timbang seberapa vital/perlunya kualifikasi

• _{Kurangi jumlah kriteria ‘perlu’ yang sempit} • _{Tidak boleh mengabaikan kriteria dasar}

• Hati-hati terhadap profil yang terlalu mencerminkan diri pembuat profil itu sendiri

(95)

MENARIK PARA CALON

Asal-muasal Para Calon

MENARIK PARA CALON

Asal-muasal Para Calon

• Staf perusahaan sendiri

• Rujukan dari staf atau pelanggan

• _Agen

• _Periklanan

(96)

WAWANCARA/TESTING

• Kompetensi inter-personal yang berpengaruh:

– _{‘Citra’ manajer}

– Kualitas dan kuantitas informasi masuk/keluar

– _{Efektivitas keputusan} – Pemanfaatan waktu

– Kemampuan meyakinkan orang lain

• Dua bagian dalam wawancara:

– _Pelaksanaan – Penilaian

(97)

WAWANCARA/TESTING YANG BAIK

• Persiapan

• _{Sasaran (tujuan)} • Kewaspadaan

• _{Konsentrasi (mendengarkan)} • Ketegasan

• Kesopanan (kontrol)

• _Kedekatan

• Empati (hubungan)

• _{Bebas dari prasangka (objektivitas)}

(98)

WAWANCARA/TESTING YANG BAIK

• Persiapan

• _{Sasaran (tujuan)} • Kewaspadaan

• _{Konsentrasi (mendengarkan)} • Ketegasan

• Kesopanan (kontrol)

• _Kedekatan

• Empati (hubungan)

• _{Bebas dari prasangka (objektivitas)}

(99)

BAB

8

BAB

8

Coaching dan Pelatihan

(100)

KESALAHAN MANAJER PENJUALAN

• Mereka seharusnya melatih diri sendiri

• Luangkan waktu beberapa hari dengan petugas yang berpengalaman lalu bekerjalah sendiri

• _{Jika mereka buruk, kita tinggal memecat mereka} • _{Saya tidak suka mencampuri urusan mereka}

• _{Para pelanggan tak suka Manajer Penjualan ikut datang} • _{Para petugas penjualan senang dibiarkan sendiri}

• _{Saya merasa ditelanjangi saat mencoba melatih mereka} • _{Petugas penjualan itu dilahirkan, bukan dibuat}

• _{Kita hanya merekrut pekerja yang benar-benar terlatih} • _{Pengalaman tidak tergantikan dan harus dialami sendiri}

(101)

PRINSIP-PRINSIP BELAJAR

• PKS:

– _Pengetahuan – Keterampilan

– _Sikap

• Proses belajar dan perubahan perilaku dipermudah oleh:

– _{Hubungan antara input dan PKS}

– Gerak maju yang logis berjenjang (tangga)

– _{Variasi metode, partisipasi, kreativitas, dan praktik} – Pencernaan sedikit demi sedikit

(102)

PROSES BELAJAR

• _3R:

– Repetition (pengulangan)

– Reinforcement (penguatan)

– _{Recognition (pengakuan)}

(103)

TUJUAN-TUJUAN COACHING

• _{Menilai kinerja berdasarkan ketentuan/standar kerja} • Menentukan dan menyetujui bidang pengembangan

• _{Melatih keterampilan dan teknik-teknik tertentu}

• Membangun positivitas lewat contoh, dorongan, instruksi

• Memberi bimbingan tindakan secara pribadi

• _{Menentukan kebutuhan pelatihan yang tidak dapat}

dilakukan di lapangan dan cara mengatasinya

• _{Memperkirakan peningkatan kinerja dan pengaruh dari}

pelatihan

(104)

BUKU MANUAL PENJUALAN

• _{Mengembangkan uraian jabatan menjadi pengetahuan,}

keterampilan, dan sikap (PKS) yang harus dimiliki

• _{Menyajikan bahan sumber tentang bagaimana seharusnya}

melakukan pekerjaan

• _{Membantu pada semua tingkat pelatihan}

(penerimaan dan penyegaran)

• Menyediakan dasar sistem penilaian kerja,

yang terkait dengan standar prestasi per bidang pekerjaan

(105)

PERSYARATAN PELATIH YANG BAIK

• _{Keterampilan menjual yang baik (tidak perlu terbaik)}

dalam rangka kredibilitas/kepercayaan

• _{Pemahaman penuh atas struktur penjualan dan PKS} • Kemampuan menganalisis

• _{Berempati dan penuh pengertian}

• _{Kreativitas dalam metode yang digunakan} • Keterampilan dalam semua teknik pelatihan

• _{Entusisasme dan motivasi}

(106)

LANGKAH-LANGKAH

PROSES COACHING

LANGKAH-LANGKAH

PROSES COACHING

• _Analisis

• _{Rencana dan persiapan kunjungan}

• Persetujuan tindakan per orang

• Perhatian

• Analisis kinerja

(107)

BAB

9

BAB

9

Rapat-rapat Penjualan

(108)

EMPAT SASARAN RAPAT

• _{Menghubungkan hasil penjualan dengan rencana tindakan}

• _{Melatih dan mengembangkan kelompok}

• Membangun semangat dan motivasi

• Meningkatkan komunikasi

(109)

ISI RAPAT

• _{Membuat arsip pokok-pokok rapat}

• _{Memeriksa informasi dalam arsip}

• Memasukkan hal-hal yang utama

• Memutuskan urut-urutannya

• Mempersiapkan agenda rapat

(110)

TUJUH KRITERIA RAPAT PENJUALAN

• _{Keragaman metode yang digunakan}

• Membangkitkan suasana (motivasi/entusiasme)

• _{Keteraturan/struktur agenda dan waktu} • Keterlibatan setiap orang

• Kreativitas (jumlah dan mutu ide-ide)

• _{Tindakan (kejelasan tindakan yang disepakati)}

• Gaya pemimpin (bertanya ketimbang memerintah)

(111)

METODE-METODE PELATIHAN

DI LUAR PEKERJAAN

METODE-METODE PELATIHAN

DI LUAR PEKERJAAN

• _Ceramah

• Diskusi secara partisipatif

• Latihan-latihan praktis

• Peragaan

• _{Permainan peran}

• _Kuis/tes

(112)

BAB

10

BAB

10

Audit Penjualan

(113)

PENYEBAB KINERJA YANG BURUK

• Perubahan kebutuhan pelanggan, daya beli, konsentrasi

• _{Kenaikan relatif dari biaya terhadap volume penjualan} • Perubahan teknologi membuka peluang baru

• _{Kurang memadainya keterampilan} • Perubahan peran kerja menjual

• Ketegangan organisasional akibat metode baru

• _{Kebutuhan mengubah kultur/orientasi}

• Persyaratan baru tentang pelayanan atau kualitas

• _{Perubahan kultur organisasi/gaya kepemimpinan}

• Ketidakefektivan dalam mengatasi perubahan persaingan

(114)

KEUNTUNGAN AUDIT EKSTERNAL

• _{Objektivitas, tanpa prasangka internal}

• _{Pengalaman mengatasi perusahaan yang lain}

• Ide-ide kreatif untuk perubahan

• Penyelesaian masalah cost-effective

• Kredibilitas tindakan yang dianjurkan

(115)

TAHAP-TAHAP AUDIT PENJUALAN

1. Pengumpulan informasi 2. Analisis pasar

3. Wawancara staf internal 4. Menemani di lapangan 5. Analisis

6. Brainstorming/pengilhaman ide 7. Rencana/pelaksanaan tindakan 8. Meninjau ulang

(116)

PERTANYAAN-PERTANYAAN DALAM

AUDIT PENJUALAN

PERTANYAAN-PERTANYAAN DALAM

AUDIT PENJUALAN

1. Organisasi 2. Pelanggan 3. Gaji

4. Motivasi 5. Rekrutmen

6. Kontrol perencanaan 7. Pelatihan/coaching 8. Pelayanan penjualan 9. Rapat-rapat penjualan

(117)

BAB

11

BAB

11

Mencapai Keunggulan dan

Mutu yang Tinggi

(118)

KUALITAS MANAJER TERBAIK

• _{Benar-benar mengetahui pekerjaannya dan}

menjalankannya dengan baik

• _{Tidak pernah panik}

• Mengatakan dengan tepat tentang apa yang diharapkannya dari orang lain

• _{Orang di sekitarnya tahu persis posisi dirinya}

• Adil dan tidak punya anak emas atau kambing hitam

• _{Orang di sekitarnya tidak ingin mengecewakannya}

• Bawahaannya benar-benar menikmati bekerja untuknya

(119)

SYARAT-SYARAT KEBERHASILAN

MANAJEMEN PENJUALAN

SYARAT-SYARAT KEBERHASILAN

MANAJEMEN PENJUALAN

• _Rekrutmen

• _{Kultur perusahaan}

• Gaya kepribadian

• Pengetahuan, keterampilan, sikap

• Boss, atasan

(120)

11 LANGKAH KEBERHASILAN

MANAJEMEN PENJUALAN 1-5

1. Meminta umpan balik

2. Meluangkan banyak waktu bersama armada penjualan 3. Mempertimbangkan ulang gaya manajemen/kultur

perusahaan

4. Meluangkan banyak waktu dalam menciptakan lebih banyak tindakan yang memotivasi

5. Membuat standar kerja yang sangat jelas

(121)

11 LANGKAH KEBERHASILAN

6. Meninjau kembali sistem perencanaan/kontrol penjualan 7. Mengorganisasi demi keefektivan penjualan

8. Merekrut staf penjualan yang unggul

9. Melakukan pelatihan/coaching berkesinambungan 10. Meninjau ulang dan meningkatkan mutu rapat

penjualan

11. Meninjau ulang efektivitas secara teratur

(122)