• Tidak ada hasil yang ditemukan

SKRIPSI OLEH: MERY LASMARITO PURBA

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Membagikan "SKRIPSI OLEH: MERY LASMARITO PURBA"

Copied!
116
0
0

Teks penuh

(1)

SKRIPSI

PENGARUH KOMPENSASI FINANSIAL, KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL, MOTIVASI KERJA, KEPUASAN KERJA DAN

LINGKUNGAN KERJA TERHADAP PENINGKATAN KINERJA PEGAWAI PADA SATUAN NON VERTIKAL TERTENTU PELAKSANAAN JARINGAN SUMBER AIR PROVINSI SUMATERA

UTARA

OLEH:

MERY LASMARITO PURBA 150522066

PROGRAM STUDI S-1 AKUNTANSI DEPARTEMEN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2017

(2)

ABSTRAK

PENGARUH KOMPENSASI FINANSIAL, KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL, MOTIVASI KERJA, KEPUASAN KERJA DAN

LINGKUNGAN KERJA PADA SATUAN NON VERTIKAL TERTENTU PELAKSANAAN JARINGAN SUMBER AIR PROVINSI SUMATERA

UTARA

Telah dilakukan penelitian mengenai Pengaruh Kompensasi Finansial, Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja dan Lingkungan Kerja terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai pada Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Air Provinsi Sumatera Utara.

Penelitian mulai dilaksanakan sejak September hingga November 2016.

Jenis penelitian yang dilakukan adalah dengan meyebarkan kuesioner kepada 50 orang pegawai Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Air Provinsi Sumatera Utara.

Teknik yang digunakan dalam penelitian ini untuk mendapatkan kesimpulan adalah regresi linier berganda. Hal tersebut menjelaskan bahwa variabel Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja berpengaruh signifikan terhadap peningkatan kinerja pegawai karena nilai signifikansi Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja lebih kecil dari 0,050. Sementara itu, variabel kompensasi finansial dan lingkungan kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap peningkatan kinerja pegawai karena nilai signifikansi kompensasi finansial dan lingkungan kerja lebih besar dari 0,050. Dapat disimpulkan bahwa terdapat Peningkatan Kinerja Pegawai pada Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Air Provinsi Sumatera Utara dan tidak terdapat pengaruh kompensasi finansial dan lingkungan kerja secara signifikan terhadap prestasi kerja Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Air Provinsi Sumatera Utara.

Kata kunci : Kompensasi Finansial, Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja dan Lingkungan Kerja

(3)

ABSTRACT

EFFECT OF FINANCIAL COMPENSATIONS, TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP, WORK MOTIVATION, JOB SATISFACTION AND WORK

ENVIRONMENT IN UNITS OF SATUAN NON VERTIKAL TERTENTU PELAKSANAAN JARINGAN SUMBER AIR PROVINSI SUMATERA

UTARA

Research has been done to found the effect of financial compensations, transformational leadership, work motivations, job satisfaction and work environment on Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Air Provinsi Sumatera Utara.

This research was started on September, 2016. Type of this research conducted by distributing quesionnaries to 50 Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Air Provinsi Sumatera Utara.

Technique used in the research to get the conclusion is a multiple linear regression technique. It interpret that the transformational leadership, work motivations and job satisfaction style have significant effect toward employee’s performance because of the significant value of financial transformational leadership, work motivations and job satisfaction style is less than 0,050 and the significant value of work environment is more than 0,05. While, financial compensations and job satisfaction haven’t significant effect toward employee’s performance because of the significant value of them is over that 0,050. So, that can be concluded that there is the effect of financial transformational leadership, work motivations and job satisfaction significantly toward employee’s performance in Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Air Provinsi Sumatera Utara., and there is not the effect of financial compensations and , job satisfaction significantly toward employee’s performance in Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Air Provinsi Sumatera Utara.

Keyword : financial compensations, transformational leadership, work motivations, job satisfaction and work environment

(4)

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan yang Maha Esa, yang telah memberikan berkat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini berjudul “Pengaruh Kompensasi Finansial, Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja dan Lingkungan Kerja Pada Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Air Provinsi Sumatera Utara ”. Tujuan penyusunan skripsi ini adalah dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk memeroleh gelar kesarjanaan pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Departemen Akuntansi Universitas Sumatera Utara.

Selama proses penyusunan skripsi ini, saya memperoleh banyak bimbingan, dukungan, nasehat, dan bantuan lain baik secara moril maupun materil dari berbagai pihak. Pada kesempatan ini saya ingin menyampaikan ucapan terima kasih kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec.Ac., Ak., C.A., selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Univesitas Sumatera Utara.

2. Bapak Dr. Syafruddin Ginting Sugihen, M.A.F.I.S., Ak., selaku Ketua Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara dan Bapak Drs. Hotmal Jafar, M.M., Ak., selaku Sekretaris Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Drs. Firman Syarif, M.Si., Ak., selaku Ketua Program Studi S1

(5)

Dra. Mutia Ismail, M.M., Ak., selaku Sekretaris Program Studi S1 Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

4. Bapak Dra. Nurzaimah, MM, Ak., selaku Dosen Pembimbing yang telah meluangkan waktu dalam memberikan bimbingan dan pengarahan kepada penulis. Bapak Drs. Hotmal Ja’far, M.M, Ak., selaku Dosen Penguji dan Bapak Drs. Rustam, M.Si, Ak selaku Dosen Pembanding, atas segala saran dan masukan yang telah diberikan selama ini.

5. Seluruh Staf dan Karyawan di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

6. Kedua orangtua penulis, saudara-saudara penulis, dan teman-teman seperjuangan selama proses perkuliahan. Terima kasih atas dukungan doa, kasih sayang, dan motivasi yang selama ini diberikan kepada penulis.

Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dalam skripsi ini, untuk itu penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun untuk penyempurnaan skripsi ini. Akhir kata, penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi penulis dan semua pihak yang membacanya serta dapat digunakan untuk menambah pengetahuan dan bahan masukan bagi penelitian selanjutnya. Semoga Tuhan senantiasa melimpahkan berkat dan karunia-Nya.

Medan, Januari 2017 Penulis

Mery Lasmarito Purba NIM. 150522066

(6)

DAFTAR ISI

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... vi

DAFTAR GAMBAR ... vii

DAFTAR LAMPIRAN ... viii

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah ... 1

1.2 Perumusan Masalah... 6

1.3 Tujuan dan manfaat Penelitian ... 7

1.4 Manfaat Penelitian... 7

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Peningkatan Kinerja Pegawai... 8

2.2 Kompensasi Finansial ... 13

2.3 Kepemimpinan Trasformasional ... 17

2.3.1 Dinemsi Kepemimimpinan Transformasional ... 18

2.4 Motivasi Kerja ... 19

2.5 Kepuasan Kerja ... 22

2.6 Lingkungan Kerja ... 24

2.7 Penelitian Terdahulu ... 29

2.8 Kerangka Konseptual ... 32

2.9 Pengembangan Hipotesis ... 32

2.9.1 Pengaruh Kompensasi finansial terhadap peningkatan kinerja pegawai ... 33

2.9.2 pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap peningkatan kinerja pegawai... 34

2.9.3 Pengaruh Motivasi kerja terhadap peningkatan kinerja pegawai ... 35

2.9.4 Pengaruh Kepuasan kerja terhadap peningkatan kinerja pegawai ... 36

2.9.5 Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap peningkatan kinerja pegawai ... 38

BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian ... 40

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ... 40

3.2.1 Tempat Penelitian... 40

3.2.2 Waktu Penelitian ... 40

3.3 Batasan Operasional ... 40

3.4 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ... 41

3.5 Skala Pengukuran Variabel ... 42

3.6 Populasi dan Sampel Penelitian ... 43

(7)

3.6.1 Populasi Penelitian ... 43

3.6.2 Sampel Penelitian ... 44

3.7 Jenis Data ... 44

3.8 Metode Pengumpulan Data ... 45

3.8.1 Teknik Analisis Data ... 45

3.9 Uji Kualitas Data ... 46

3.9.1 Uji Validitas Data ... 46

3.9.2 Uji Reabilitas ... 47

3.10 Uji Asumsi Klasik ... 47

3.10.1 Uji Normalitas Data ... 47

3.10.2 Uji Multikolinearitas ... 48

3.10.3 Uji Heterokedastisitas ... 48

3.11Uji Uji Koefisien Determinasi (Adjusted R2) ... 49

3.12 Uji Hipotesis ... 50

3.11.1 Uji t (Regresi Parsial) ... 50

3.11.2 Uji f (Regresi Simultan) ... 50

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan ... 51

4.1.1 Sejarah singkat Satuan non vertikal tertentu Pelaksanaan jaringan sumber air ProvinsiSumatera Utara ... 51

4.2 Metode Analisis Deskriptif ... 52

4.2.1 Analisis Deskriptif Responden ... 52

4.2.2 Analisis Deskriptif Variabel ... 54

4.3 Uji Kualitas Data ... 65

4.3.1 Uji Validitas Data ... 65

4.3.2 Uji Reliabilitas Data ... 67

4.4 Uji Asumsi Klasik ... 66

4.4.1 Uji Normalitas ... 66

4.4.2 Uji Multikolinearitas ... 69

4.4.3 Uji Heterokedastisitas ... 70

4.5 Pengujian Koefisien Determinasi (R2) ... 71

4.6 Uji Hipotesis ... 72

4.6.1 Uji Signifikansi Parsial (Uji-t) ... 72

4.6.2 Uji Signifikansi Simultan (Uji-F) ... 78

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan... 80

5.2 Saran ... 81

DAFTAR PUSTAKA ... 82

LAMPIRAN ... 85

(8)
(9)

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu ... 30

Tabel 3.1 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional ... 42

Tabel 3.2 Instrumen Skala Likert ... 44

Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 53

Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja ... 53

Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan tingkat pendidikan ... 54

Tabel 4.4 Distribusi Penilaian Responden terhadap Variabel X1 ... 54

Tabel 4.5 Distribusi Penilaian Responden terhadap Variabel X2 ... 56

Tabel 4.6Distribusi Penilaian Responden terhadap Variabel X3 ... 58

Tabel 4.7 Distribusi Penilaian Responden terhadap Variabel X4 ... 59

Tabel 4.8 Distribusi Penilaian Responden terhadap Variabel X5 ... 61

Tabel 4.9 Distribusi Penilaian Responden terhadap Variabel Y ... 63

Tabel 4.10 Hasil Uji Validitas Instrumen ... 65

Tabel 4.11 Hasil Uji Reliabilitas ... 66

Tabel 4.12 Uji Normalitas ... 68

Tabel 4.13 Uji Multikolinearitas ... 69

Tabel 4.14 Koefisien Determinasi (Adjusted R2) ... 71

Tabel 4.15 Uji-t ... 73

Tabel 4.16 Uji Pengaruh Simultan dengan Uji 𝐹 ... 78

Tabel 4.17Ringkasan Hasil Pengujian Hipotesis ... 79

(10)

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual ... 33 Gambar 4.1 Normal P-P Plot Regression Standardized Residual ... 67 Gambar 4.2 Scatterplot Dependent Variable ... 70

(11)

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Kuesioner Penelitian ... 85

Lampiran 2 Data Responden ... 91

Lampiran 3 Hasil Uji Kualitas Data ... 95

Lampiran 4 Output SPSS Uji Asumsi Klasik ... 104

Lampiran 5 Output SPSS Uji Regresi (Uji-F dan Uji-t) ... 107

(12)

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah

Persaingan bisnis yang semakin hari semakin mengalami kemajuan mendorong pelaku bisnis untuk dapat tetap bertahan agar mampu bersaing.

Menghadapi hal tersebut perlu sumber daya manusia yang berkualitas untuk mampu mewujudkan tujuan perusahaan. Pengelolahan sumber daya manusia tidak terlepas dari hubungan timbal balik yang positif antara karyawan dengan organisasi itu sendiri. Kerap kali, evaluasi terhadap karyawan dilakukan guna menjaga kualitas dan kinerja yang baik dari para karyawan dalam organisasi tersebut. Keadaan ini bukan hanya terdapat pada organisasi swasta yang telah Go Public, tetapi juga pada organisasi pemerintah. Karyawan yang bekerja dalam organisasi pemerintah di nilai kurang produktif dibandingkan dengan karyawan organisasi swasta. Hal ini dapat menjadi faktor pemicu turunnya kinerja pegawai dan kualitas pelayanan publik di mata masyarakat. Padahal organisasi harus memiliki sumber daya manusia yang baik guna mencapai tujuan organisasi pemerintah.

Timpe (1992) mengungkapkan kinerja adalah tingkat prestasi seseorang atau karyawan dalam suatu organisasi atau perusahaan yang dapat meningkatkan produktifitas. Terdapat dua faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal merupakan faktor yang berhubungan dengan sifat-sifat seseorang, meliputi sikap, sifat-sifat kepribadian, sifat fisik, keinginan atau motivasi, umur, jenis kelamin, pendidikan, pengalaman

(13)

kerja, latar belakang budaya dan variabel-variabel personal lainnya. Faktor eksternal merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan yang berasal dari lingkungan, kepemimpinan, tindakan-tindakan rekan kerja, jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan lingkungan sosial.

Dalam konteks perusahaan, Handoko (2001) mengemukakan bahwa suatu cara untuk meningkatkan kinerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan adalah dengan memberikan kompensasi. Hasibuan (2006) menyatakan kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Lebih lanjut Sikula yang diterjemahkan Mangkunegara (2005), mengatakan kompensasi adalah pemberian upah yang merupakan imbalan, pembayaran untuk pelayanan yang telah diberikan oleh karyawan.

Pemberian kompensasi dalam suatu organisasi harus diatur sedemikian rupa sehingga merupakan sistem yang baik dalam organisasi (Simamora, 2006).

Perusahaan memberikan kompensasi dengan harapan adanya rasa timbal balik dari karyawan tersebut untuk bekerja dengan prestasi yang baik. Hasibuan (2006) menyatakan bahwa kompensasi yang diterapkan dengan baik akan memberikan motivasi kerja bagi karyawan. Kompensasi yang diberikan harus layak, adil, dapat diterima, memuaskan, memberi motivasi kerja, bersifat penghargaan dan sesuai dengan kebutuhan (Lewa & Subowo, 2005). Pemberian kompensasi akan memberikan manfaat kepada kedua belah pihak, baik kepada pihak perusahaan maupun kepada pihak karyawan.

(14)

Selain kompensasi finansial, Kepemimpinan transformasional adalah suatu proses di mana para pemimpin dan anggota saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Pemimpin berupaya untuk mengubah perilaku anggotanya agar menjadi orang yang merasa mampu dan bermotivasi tinggi serta berupaya mencapai prestasi kerja yang tinggi dan berkualitas guna mencapai tujuan organisasi. Para anggota organisasi yang dipimpin secara transformasional akan merasakan adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan hormat terhadap pimpinan, dan mereka termotivasi untuk melakukan pekerjaan dengan cara lebih baik dari yang diharapkan (Yulk, 1998). Pemimpin transformasional menurut Bass (dalam Wutun, 2001) cenderung berusaha untuk memanusiakan manusia melalui berbagai cara seperti memotivasi dan memberdayakan fungsi dan peran karyawan untuk mengembangkan organisasi dan pengembangan diri menuju aktualisasi diri yang nyata. Wutun (2001) menambahkan bahwa kepemimpinan transformasional adalah bagaimana pemimpin mengubah (to transform) persepsi, sikap, dan perilaku bawahan terlepas dari meningkat-tidaknya perubahan yang terjadi. Secara konseptual, kepemimpinan transformasional (to transform) adalah sebagai kemampuan pemimpin dalam mengubah lingkungan kerja, motivasi kerja, pola kerja, dan nilai-nilai kerja bawahan sehingga bawahan akan lebih mengoptimalkan kinerja untuk mencapai tujuan organisasi.

Motivasi memiliki hubungan yang erat dengan sikap dan perilaku yang dimiliki oleh seseorang. Sikap yang ada pada setiap individu berinteraksi dengan nilai-nilai, emosi, peran, struktur sosial dan peristiwa-peristiwa baru, yang

(15)

bersama-sama emosi dapat dipengaruhi dan diubah oleh perilaku. Perubahan sikap ini dimungkinkan karena pikiran manusia adalah suatu kekuatan kompleks yang dapat meng-adaptasi, mempelajari, dan memproses setiap informasi dan perubahan baru yang diterimanya. Motivasi itu sendiri dapat diartikan sebagai keadaan dalam diri pribadi seseorang sehingga orang tersebut terdorong untuk melakukan suatu kegiatan atau aktivitas. Oleh karenanya, motivasi mempunyai sifat yang tidak akan lepas dari sifat manusia itu sendiri, dimana manusia secara individual mempunyai kualitas eksistensi diri yang berbeda-beda antara satu dengan yang lainnya. Tiap-tiap individu mempunyai latar belakang dan sikap yang berbeda terhadap rangsangan yang ada, sehingga motivasi yang muncul pada tiap-tiap individu pun berbeda-beda. Beberapa cara dapat digunakan para pemimpin untuk memberikan motivasi positif terhadap bawahannya, seperti penghargaan terhadap pekerjaan yang dilakukan, penghargaan khusus secara pribadi, kompetisi, partisipasi, kebang-gaan atau kepuasan dan materi.

Faktor lain yang dapat menunjang kinerja yang baik dari seorang pegawai adalah Kepuasan Kerja. Menurut Robbins (2002) bahwa kepuasan kerja adalah suatu sikap seseorang terhadap pekerjaan sebagai perbedaan antara banyaknya ganjaran yang diterima pekerja dan banyaknya yang diyakini yang seharusnya diterima. Kepuasan kerja yang tinggi atau baik akan membuat karyawan semakin meningkatkan prestasi kerja atau organisasi sehingga karyawan terkomitmen organisasi dalam bekerja, bekerja dengan rasa tenang dan yang lebih penting lagi kepuasan kerja yang tinggi akan memperbesar kemungkinan tercapainya prestasi kerja yang tinggi dan komitmen organisasi yang tinggi pula. Karyawan yang tidak

(16)

merasa puas terhadap pekerjaanya, cenderung akan melakukan atau penghindar diri dari situasi-situasi pekerjaan baik yang bersifat fisik maupun psikologis.

Lingkungan kerja juga merupakan hal yang tidak kalah penting untuk diperhatikan dalam upaya peningkatan kinerjapegawai dalam suatu organisasi.

Lingkungan kerja merupakan kondisi-kondisi material dan psikologis yang ada dalam organisasi. Organisasi dituntut untuk menyediakan lingkungan kerja yang memadai. Lingkungan kerja dapat dibagi menjadi dua (2) yaitu lingkungan kerja fisik dan non-fisik. Lingkungan kerja fisik dapat berupa tata ruang kantor yang nyaman, lingkungan yang bersih, pertukaran udara yang baik, warna dan penerangan yang indah, dan lain-lain. Lingkungan kerja non-fisik dapat berupa suasana kerja pegawai yang nyaman, kesejahteraan pegawai, hubungan antar sesama pegawai, hubungan pemimpin dengan pegawai, serta tempat ibadah.

Lingkungan kerja yang baik dapat mendukung pelaksanaan kerja pegawai sehingga pegawai memiliki orientasi bekerja dan meningkatkan kualitas kinerjanya.

Dalam upaya pengelolaan sumber daya manusia, satuan non vertikal tertentu pelaksanaan jaringan sumber air berada dibawah pembinaan dan tanggung jawab Direktur Jenderal Sumber Daya Air, nampaknya masih terdapat banyak kendala yang dihadapi sehingga sulit untuk mencapai tujuan organisasi. Kendala yang belum ideal itu antara lain, pegawai datang kerja terlambat, istirahat lebih awal danpulang kerja lebih awal serta kurangnya sarana dan prasarana.

Riyadi (2011) melakukan penelitian yang bertujuan untuk mengetahui pengaruh kompensasi finansial, gaya kepemimpinan, dan motivasi kerja terhadap

(17)

kinerja karyawan pada Perusahaan Manufaktur di Jawa Timur. Peneliti menggunakan metode Structural Equation Modeling (SEM) dan metode analisis yang digunakan regresi linear berganda dan model yang digunakan adalah uji asumsi klasik. Hasil penelitian tersebut menunjukan bahwa Kompensasi finansial tidak mempengaruhi motivasi kerja maupun kinerja karyawan. Sedangkan gaya kepemimpinan secara signifikan mempengaruhi motivasi kerja maupun kinerja karyawan, dan motivasi kerja secara signifikan mempengaruhi kinerja karyawan.

Yohana Oktryanti S (2015) dalam melakukan penelitian yang bertujuan untuk mengetahui pengaruh kompensasi finansial, motivasi kerja, lingkungan kerja, dan gaya kepemimpinan terhadap Prestasi Kerja Pegawai pada Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Kompensasi finansial, motivasi kerja, lingkungan kerja, dan gaya kepemimpinan secara simultan berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja.

Berdasarkan uraian dari latar belakang di atas, maka dapat diajukan sebagai sebuah penelitian dalam rangka penyusunan skripsi dengan judul

“Pengaruh Kompensasi Finansial, Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja dan Lingkungan Kerja terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai pada Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Air Provinsi Sumatera Utara”.

(18)

1.2 Perumusan Masalah

Apakah Kompensasi Finansial, Kepemimpinan Transformasional,Motivasi Kerja, Kepuasan kerja dan Lingkungan Kerja berpengaruh secara simultan maupun parsial terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai pada Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Air Provinsi Sumatera Utara?

1.3 Tujuan Penelitian

Untuk mengetahui apakahKompensasi Finansial, Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja dan Lingkungan Kerja berpengaruh secara simultan maupun parsial terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai pada Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Air Provinsi Sumatera Utara.

1.4 Manfaat Penelitian

Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat pada beberapa pihak, yaitu :

1. Bagi pihak Satuan Non Vertikal Tertentu Pelaksanaan Jaringan Sumber Air Provinsi Sumatera UtaraHasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan pertimbangan berkaitan dengan kompensasi finansial, kepemimpinan transformasional,kepuasan kerja dan lingkungan kerja, danuntuk meningkatkan kinerja pegawai.

(19)

2. Bagi pihak Akademisi

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan pembelajaran dan pengaplikasian ilmu pengetahuan, khususnya dalam bidang sumber daya manusia.

3. Bagi Peneliti

Sebagai wahana melatih menulis dan berpikir ilmiah khususnya bidang manajemen sumber daya manusia.

4.Bagi pihak lain

Hasil penelitian ini diharapkan menjadi bahan tambahan rujukan bagi penelitian selanjutnya serta sebagai pertimbangan bagi organisasi yang menghadapi masalah serupa.

(20)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA 2.1Peningkatan Kinerja Pegawai

Mathis dan Jackson (2002), mendefinisikan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan dan tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak karyawan memberikan kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk: kuantitas keluaran, kualitas keluaran, jangka waktu keluaran, kehadiran di tempat kerja dan sikap kooperatif. Pekerjaan hampir selalu memiliki lebih dari satu kriteria pekerjaan atau dimensi. Kriteria pekerjan adalah faktor yang terpenting dari apa yang dilakukan orang di pekerjaannya.

Dalam artian, kriteria pekerjaan menjelaskan apa yang dilakukan orang di pekerjaannya. Oleh karena itu kriteria-kriteria ini penting, kinerja individual dalam pekerjaan haruslah diukur, dibandingkan dengan standar yang ada, dan hasilnya dikomunikasikan pada setiap karyawan.

Penilaian kinerja merupakan suatu proses organisasi untuk menilai kinerja pegawainya. Tujuan dilakukannya penilaian kinerja secara umum adalah untuk memberikan umpan balik kepada karyawan dalam upaya memperbaiki kinerjanya dan meningkatkan produktivitas organisasi, khususnya yang berkaitan dengan kebijaksanaan terhadap karyawan seperti untuk tujuan promosi, kenaikan gaji, pendidikan dan latihan. Saat sekarang ini dengan lingkungan bisnis yang bersifat dinamis penilaian kinerja merupakan suatu yang sangat berarti bagi organisasi.

Organisasi haruslah memilih kriteria secara subyektif maupun obyektif. Kriteria kinerja secara obyektif adalah evaluasi kinerja terhadap standar-standar spesifik,

(21)

sedangkan ukuran secara subyektif adalah seberapa baik seorang karyawan bekerja keseluruhan.

Penilaian kinerja (performance appraisal, PA) adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan, ketika dibandingkan dengan satu set standar dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan. Penilaian kinerja merupakan landasan penilaian kegiatan manajemen sumber daya manusia seperti perekrutan, seleksi, penempatan, pelatihan, penggajian, dan pengembangan karir. Kegiatan penilaian kinerja sangat erat kaitannya dengan kelangsungan organisasi. Data atau informasi tentang kinerja karyawan terdiri dari tiga kategori (Mathis dan Jackson, 2002 ), yaitu :

1. Informasi berdasarkan ciri-ciri seperti kepribadian yang menyenangkan, inisiatif atau kreatifitas dan mungkin sedikit pengaruhnya pada pekerjaan tertentu.

2. Informasi berdasarkan tingkah laku memfokuskan pada perilaku yang spesifik yang mengarah pada keberhasilan pekerjaan. Informan perilaku lebih sulit diidentifikasikan dan mempunyai keuntungan yang secara jelas memberikan gambaran akan perilaku apa yang ingin dilihat oleh pihak manajemen.

3. Informasi berdasarkan hasil mempertimbangkan apa yang telah dilakukan karyawan atau apa yang telah dicapai karyawan. Untuk pekerjaan dimana pengukuran itu mudah dan tepat, pendekatan hasil ini adalah cara yang terbaik.

Akan tetapi, apa-apa yang akan diukur cenderung ditekankan, dan apa yang sama-sama pentingnya dan tidak merupakan bagian yang diukur mungkin akan

(22)

diabaikan karyawan. Sebagi contoh, seorang tenaga penjualan mobil yang hanya dibayar berdasarkan penjualan mungkin tidak berkeinginan untuk mengerjakan tugas-tugas administrasi atau pekerjaan lain yang tidak berhubungan secara langsung dengan penjualan mobil. Lebih jauh lagi, masalah etis atau legal bisa jadi timbul ketika hasilnya saja yang ditekankan dan bukannya bagaimana hasil itu diperoleh.

Rahmanto (2002) mengemukakan bahwa sistem penilaian kinerja mempunyai dua elemen pokok, yakni :

1. Spesifikasi pekerjaan yaang harus dikerjakan oleh bawahan dan kriteria yang memberikan penjelasan bagaimana kinerja yang baik (good performance) dapat dicapai, sebagai contoh : anggaran operasi, target produksi tertentu dan sebagainya.

2. Adanya mekanisme untuk pengumpulan informasi dan pelaporan mengenai cukup tidaknya perilaku yang terjadi dalam kenyataan

dibandingkan dengan kriteria yang berlaku sebagai contoh laporan bulanan manager dibandingkan dengan anggaran dan realisasi kinerja (budgeted and actual performance) atau tingkat produksi dibandingkan dengan angka penunjuk atau meteran suatu mesin.

Penilaian kinerja dapat terjadi dalam dua cara, secara informal dan secara sistimatis (Mathis dan Jackson, 2002). Penilaian informal dapat dilaksanakan setiap waktu dimana pihak atasan merasa perlu. Hubungan sehari-hari antara manajer dan karyawan memberikan kesempatan bagi kinerja karyawan untuk dinilai. Penilaian sistimatis digunakan ketika kontak antara manajer dan karyawan bersifat formal,dan sistemnya digunakan secara benar dengan melaporkan kesan dan observasi manajerial terhadap kinerja karyawan. Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja merupakan bagian integral dari proses penilaian yang meliputi : penerapan sasaran kinerja yang spesifik, terukur,

(23)

atasan. Karyawan bersama atasan masing-masing dapat menetapkan sasaran dan standar kinerja yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu. Peningkatan kinerja karyawan perseorangan pada gilirannya akan mendorong kinerja sumber daya manusia secara keseluruhan. Menurut Handoko (2000) ada enam metode penilaian kinerja karyawan :

1. Rating Scale, evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja.

2. Checklist, yang dimaksudkan dengan metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan kinerja karyawan. Penilai biasanya atasan langsung. Pemberian bobot sehingga dapat di skor. Metode ini bias memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai.

3. Metode peristiwa kritis (critical incident method), penilaian yang berdasarkan catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kritis. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan, dan mengurangi kesalahan kesan terakhir.

4. Metode peninjauan lapangan (field review method), seseorang ahli departemen main lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian karyawan. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang kinerja karyawan. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi

(24)

tersebut. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk di review, perubahan, persetujuan dan serubahan dengan karyawan yang dinilai. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan.

5. Tes dan observasi prestasi kerja, bila jumlah pekerja terbatas, penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan ketrarnpilan. Tes mungkin tertulis atau peragaan ketrampilan. Agar berguna tes harus reliable dan valid. Metode evaluasi kelompok ada tiga: ranking, grading, point allocation method.

6. Method ranking, penilai membandingkan satu dengan karyawan lain siapa yang paling baik dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai terjelek. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor-faktor pembanding, subyek kesalahan kesan terakhir dan halo effect, kebaikannya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya. Grading, metode penilaian ini memisah-misahkan atau menyortir para karyawan dalam berbagai klasifikasi yang berbeda, biasanya suatu proposi tertentu harus diletakkan pada setiap kategori. Point location, merupakan bentuk lain dari grading penilai dibenkan sejumlah nifai total dialokasikan di antara para karyawan dalam kelompok. Para karyawan diberi nilai lebih besar dan pada para karyawan dengan kinerja lebih jelek. Kebaikan dari rnetode ini, penilai dapat mengevaluasi perbedaan rclatif di antara para karyawan, meskipun kelemahan-kelemahan efek halo (halo effect) dan bias kesan terakhir masih ada.

(25)

2.2Kompensasi Finansial

Kompensasi merupakan pengeluaran bagi perusahaan. Pada umumnya perusahaan memberikan kompensasi kepada para karyawannya guna mendapatkan imbal balik yang positif dari kinerja yang dihasilkan karyawannya. Oleh karena itu, kompensasi dapat diartikan sebagai alat penukar dari prestasi kerja yang dihasilkan karyawan untuk meningkatkan produktivitas perusahaan. Untuk memperjelas defenisi dari kompensasi, berikut beberapa pendapat dari para ahli:

a. Drs Malayu S. P Hasibuan

Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas balas jasa yang diberikan kepada perusahaan.

b. William B. Wether dan Keith Davis

Compensation is what employee receive in exchange of their work. Whether hourly wages or periodic salaries, the personnel department usually designs and administers employee compensation. (Kompensasi adalah apa yang pekerja terima sebagai balasan dari pekerjaan yang diberikan, baik upah per jam ataupun gaji periodik di desain dan dikelola oleh bagian personalia).

c. Edwin B. Flippo

Wages is defined as the adequate and equitable renumeration of personnel for their constribution to organizational objectives. (Upah didefinisikan sebagai balas jasa yang adil dan layak diberikan kepada para pekerja atas jasa-jasanya dalam mencapai tujuan organisasi).

(26)

A compensation is anything that constitutes or is regarded as an equivalent or recompense. (Kompensasi adalah segala sesuatu yang dikonstitusikan atau dianggap sebagai suatu balas jasa atau ekuivalen).

e. R. Wayne Mondy

Kompensasi adalah total seluruh imbalan yang diterima karyawan sebagai pengganti jasa yang telah mereka berikan.

f. Robert L. Malthis dan John H.. Jackson

Kompensasi adalah faktor penting yang memengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi yang lainnya.

Pemberian kompensasi ini biasanya ditujukan untuk kepentingan organisasi/perusahaan, karyawan, masyarakat, dan pemerintah. Pada umumnya, pemberian kompensasi didasarkan pada prinsip adil dan wajar dengan mempertimbangkan hal-hal penting lainnya seperti undang-undang perburuhan.

Peterson dan Plowman dalam Hasibuan (2010) mengatakan bahwa orang mau bekerja karena hal-hal berikut:

1. The desire lo live, artinya keinginan untuk hidup merupakan keinginan utama dari setiap orang. Manusia bekerja untuk dapat makan dan melanjutkan hidup.

2. The desire for possession, artinya keinginan untuk memiliki sesuatu merupakan keinginan manusia yang kedua dan ini salah satu sebab mengapa manusia mau bekerja.

(27)

3. The desire for power, artinya keinginan akan kekuasaan merupakan keinginan selangkah di atas keinginan untuk memiliki, mendorong orang mau bekerja.

4. The desire for recognition, artinya keinginan akan pengakuan merupakan jenis terakhir dari kebutuhan dan juga mendorong orang mau bekerja.

Adabeberapa tujuanperusahaan atau organisasiterkaitpemberian kompensasiyang diberikankepadaparakaryawannya.Hasibuan(2010) memaparkannyasebagaiberikut:

a) Ikatan KerjaSama, Denganpemberiankompensasi,

terjalinlahikatankerjasamaformalantara

pemberikerjadenganparapekerjanya.Karyawanharus mengerjakan tugasnya,sedangkan pemberikerjawajib membayar kompensasisesuai dengan perjanjian yangtelah disepakati.

b)KepuasanKerja, Denganbalasjasa,karyawanakandapat memenuhikebutuhan- kebutuhan fisik,status sosial,danegoistiknyasehinggamemperolehkepuasankerja dari jabatannya.

c)Pengadaan Efektif, Jikaprogramkompensasiditetapkan cukupbesar,pengadaankaryawan yangqualifieduntuk perusahaan akanlebih mudah.

d) Motivasi, Jikabalasjasayang diberikancukupbesar,manajerakanmudah memotivasibawahannya.

(28)

e) StabilitasKaryawan, Dengan programkompensasi atau prinsip adildan layak serta eksternal konsistensi yang komparatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karenaturn-over kecil.

f)Disiplin, Denganpemberianbalas jasayangcukupbesarmakadisiplinkaryawan semakin baik.

g) Pengaruh SerikatBuruh, Denganprogramkompensasiyang baikpengaruhserikatburuhdapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasipadapekerjaannya.

h) Pengaruh Pemerintah, Jikaprogramkompensasisesuaidengan undang-undang perburuhanyang berlaku seperti upah minumun, maka intervensi pemerintah dapat dihindari.

Menurut Handoko (2001) tujuan pemberian kompensasi adalah:

1. Memperoleh sumber daya manusia yang berkualitas, kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi agar menarik para pelamar, karena organisasi- organisasi bersaing dalam pasar tenaga kerja, tingkat pengupahan harus sesuai dengan kondisi suplai dan permintaan tenaga kerja. Terkadang tingkat gaji yang relative tinggi diperlukan untuk menarik para pelamar yang cakap dan sudah bekerja diberbagai organisasi lain.

2. Mempertahankan sumber daya manusia yang ada sekarang, bila tingkat kompensasi tidak kompetitif niscaya banyak karyawan yang baik akan keluar.

(29)

3. Menjamin keadilan, administrasi pengupahan dan penggajian perusahaan untuk

memenuhi prinsip keadilan. Keadilan dan konsisten internal dan eksternal sangat penting diperhatikan dalam tingkat kompensasi.

2.3Kepemimpinan Transformasional

Hersey dan Blanchard (1995), menyatakan bahwa, "Kepemimpinan adalah sebagai proses mempengaruhi aktivitas seseorang atau kelompok untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu".

Selanjutnya Gibson (1997) menyatakan bahwa, "Kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi orang lain sehingga orang tersebut dengan penuh semangat berusaha mencapai tujuan, dengan kemampuan yang dimilikinya, pimpinan dapat mempengaruhi dan mendorong karyawannya untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan apa yang diarahkannya dan diinginkannya agar dapat tercapai tujuan organisasi".

Dubrin (2005) menyebutkan, “Arti kepemimpinan adalah: 1) Upaya mempengaruhi banyak orang melalui komunikasi untuk mencapai tujuan, 2) Cara mempengaruhi orang dengan petunjuk atau perintah, 3) Tindakan yang menyebabkan orang lain bertindak atau merespon dan menimbulkan perubahan positif, 4) Kekuatan dinamis penting yang memotivasi dan mengkoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan”.

Berdasarkan pernyataan diatas, kepemimpinan merupakan aktivitas dan pola perilaku yang secara konsisten mengarahkan perilaku orang lain, baik individu maupun kelompok untuk mencapai tujuan dalam bekerja melalui orang lain.

Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa, “Kepemimpinan

transformasional sebagai pengaruh pemimpin atau atasan terhadap bawahan. Para bawahan merasakan adanya kepercayaan, kebanggaan, loyalitas dan rasa hormat kepada atasan, dan mereka termotivasi untuk melakukan melebihi apa yang diharapkan. Kepemimpinan transformasional harus dapat mengartikan dengan jelas mengenai visi

(30)

untuk organisasi, sehingga pengikutnya akan menerima kredibilitas pemimpin tersebut”.

Menurut Yulk (2005), “Kepemimpinan transformasional adalah suatu proses di mana para pemimpin dan anggota saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Pemimpin berupaya untuk mengubah perilaku anggotanya agar menjadi orang yang merasa mampu dan bermotivasi tinggi serta berupaya mencapai prestasi kerja yang tinggi dan berkualitas guna mencapai tujuan organisasi. Para anggota organisasi yang dipimpin secara transformasional akan merasakan adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan hormat terhadap pimpinan, dan mereka termotivasi untuk melakukan pekerjaan dengan cara lebih baik dari yang diharapkan”.

Bass dan Avolio (1994) mengemukakan, “Ada tiga cara seorang pemimpin transformasional memotivasi karyawannya, yaitu dengan:

1. mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha;

2. mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok;

3. meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri”.

2.3.1 Dimensi Kepemimpinan Transformasional

Menurut Bass dan Avolio (1994), ada 4 (empat) dimensi yang mendasari kepemimpinan transformasional, yaitu:

1. Kharisma (Charisma)

Seorang pemimpin transformasional mendapatkan kharismanya dari pandangan pengikut, pemimpin yang berkharisma akan mempunyai banyak pengaruh dan dapat menggerakkan bawahannya.

2. Inspirasi (Inspiration)

Seorang pemimpin yang inspirasional dapat mengartikulasikan tujuan bersama serta dapat menentukan suatu pengertian mengenai apa yang dirasa penting sertaapa yang dirasakan benar.

(31)

3. Stimulasi Intelektual (Intelectual Stimulation)

Pemimpin dituntut untuk dapat membantu bawahannya mampu memikirkan kembali mengenai rnasalah-masalah lama dengan netode maupun cara baru.

4. Pertimbangan Individual (Individualized Consideration)

Seorang pemimpin harus mampu untuk memperlakukan bawahannya secara berbeda-beda maupun adil dan menyediakan prasarana dalam rangka pencapaian tujuan serta memberikan pekerjaan menantang bagi bawahan yang menyukai tantangan.

2.4 Motivasi Kerja

Salah satu teori motivasi adalah Teori Harapan yang dikemukakan oleh Victor Vroom dalam Wahyuni (2009:15). Teori ini menekankan bahwa kekuatan kecenderungan berperilaku tertentu tergantung pada kuatnya harapan bahwa perilaku tersebut akan diikuti oleh keluaran tertentu dan oleh kuatnya daya tarik keluaran bagi orang yang bersangkutan. Menurut Siagan dalam Wahyuni (2009:15) menyatakan bahwa seorang karyawan akan bersedia melakukan upaya yang lebih besar apabila diyakininya bahwa upaya itu akan berakibat pada penilaian kinerja yang baik, dan bahwa penilaian kinerja yang baik akan berakibat pada imbalan yang lebih besar. Teori Harapan memfokuskan analisisnya pada tiga jenis hubungan, yaitu :

1. Hubungan upaya dengan kinerja, karyawan mempunyai persepsi bahwa upaya yang lebih besar berakibat pada kinerja yang makin memuaskan.

(32)

2. Hubungan kinerja dengan imbalan, keyakinan karyawan bahwa kinerja tertentu akan berakibat pada hasil tertentu yang diinginkan

3. Hubungan imbalan dengan tujuan pribadi, menggambarkan sejauh mana imbalan yang diterima dari organisasi memuaskan tujuan dan kebutuhan pribadi karyawan serta seberapa besar daya tarik imbalan tersebut bagi yang bersangkutan.

Michael Armstrong dalam Trisnaningsih (2003:201) motivasi kerja adalah sesuatu yang memulai gerakan, sesuatu yang membuat orang bertindak atau berperilaku dalam cara-cara tertentu. Memotivasi orang adalah menunjukkan arah tertentu kepada mereka dan mengambil langkah-langkah yang perlu untuk memastikan bahwa mereka sampai ke suatu tujuan. Bermotivasi adalah keinginan pergi ke suatu tempat berdasarkan keinginan sendiri atau terdorong oleh apa saja yang ada agar dapat pergi dengan sengaja dan untuk mencapai keberhasilan setelah tiba disana.

Adapun motivasi pada sesorang itu tergantung pada kekuatan dari motivasi itu sendiri, seberapa kuat motivasi seseorang untuk mencapai suatu tujuan. Tujuan adalah sesuatu yang ingin dicapai yang berada diluar individu, sebagai suatu harapan untuk mendapat suatu penghargaan, suatu arah yang dikehendaki oleh motivasi.

Hasibuan (2001:142) Motivasi penting karena dengan motivasi diharapkan setiap individu bekerja keras dan antusias untuk mencapai hasil kerja yang tinggi.

Motivasi kerja secara umum dapat diidentifikasikan sebagai serangkaian kekuatan penggerak yang muncul dari dalam dan diluar diri masing-masing individu. Kedua

(33)

kekuatan itu menimbulkan minat kerja dan berhubungan dengan tingkah laku dan menentukan arah, intensitas dan durasi dari tingkah laku atau kebiasaan individual. Tujuan pemberian motivasi dikemukakan antara lain :

a. Mendorong gairah dan kerja karyawan.

b. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.

c. Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan.

d. Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan.

e. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.

f. Meningkatkan kreativitas, partisipasi dan kesejahteraan karyawan.

Dalam praktiknya, kebanyakan perusahaan mendesain motivasi dari bentuk tradisional ke bentuk yang lebih modern. Perbedaan yang terdapat antara satu perusahaan dengan perusahaan lain biasanya terletak pada selera, budaya organisasi, tekanan, dan sebagainya. Siswanto (2008) memaparkan ada empat (4) bentuk pemotivasian karyawan yaitu:

1. Kompensasi Bentuk Uang

Pemberian kompensasi bentuk uang sebagai motivasi kerja para karyawan memiliki dua pengaruh perilaku. Keanggotaan adalah pengaruh yang paling luas, yaitu memengaruhi karyawan pada semua tingkat pendapatan.

Pengaruh kedua adalah negatif, dari sudut pandang perusahaan, dan cenderung terbatas hanya pada karyawan yang pendapatannya tidak lebih dari tingkat standar kehidupan yang layak dan cenderung menganggap kompensasi bentuk uang sebagai tidak seimbang.

2. Pengarahan dan Pengendalian

Pengarahan dimaksudkan menentukan bagi karyawan mengenai apa yang harus mereka kerjakan dan apa yang tidak harus mereka kerjakan.

Sedangkan pengendalian dimaksudkan menentukan bahwa karyawan harus mengerjakan hal-hal yang diinstruksikan. Fungsi pengarahan mencakup berbagai proses operasi standar, pedoman, dan buku panduan bahkan manajemen berdasarkan sasaran. Fungsi pengendali mencakup penilaian kinerja, pemeriksaan mutu, dan pengukuran hasil kerja.

Pengarahan dan pengendalian jelas perlu untuk mendapatkan kinerja yang

(34)

terpercaya dan terkoordinasi. Dengan demikian, tujuan motivasi kerja para karyawan dapat terwujud.

3. Penetapan Pola Kerja yang Efektif

Pada umumnya, reakasi terhadap kebosanan kerja menimbulkan hambatan yang berarti bagi keluaran produktivitas kerja, karena manajemen menyadari bahwa masalahnya bersumber pada cara pengaturan pekerjaan, mereka menanggapinya dengan berbagai teknik yang efektif dan kurang efektif. Pola kerja yang kurang sesuai dengan tindakan dan komposisi diakui sebagai masalah yang berat. Hal ini bisa menjadi lebih negatif karena karyawan makin lama lebih muda dan berpendidikan lebih tinggi daripada dasawarsa sebelumnya.

4. Kebajikan

Kebajikan dapat didefenisikan sebagai suatu tindakan yang di ambil dengan sengaja oleh manajemen untuk memengaruhi sikap atau perasaan para karyawan. Dengan kata lain, kebajikan adalah usaha untuk membuat karyawan bahagia. Pada perusahaan yang besar, kebajikan mengambil bentuk yang sesuai dengan kelayakan dan kesopanan yang dihadapkan dari manajemen sumber daya manusia (SDM) dalam hubungan mereka dengan karyawan. Sementara itu kegiatan yang lebih formal seperti seremonial dan berwisata cenderung berkurang.

2.5 Kepuasan Kerja

Robbins (2006:103) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sikap umum individuterhadap pekerjaannya. Pekerjaan membutuhkan interaksi dengan rekan sekerja dan para atasan, mematuhi peraturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standard kinerja, hidup dengan suasana kerja yang sering kali kurang dari ideal.

Kepuasan kerja merupakan sikap umum individu terhadap pekerjaannya sehingga lebih mencermikan sikap dari pada perilaku. Keyakinan bahwa karyawan yang puas lebih produktif daripada karyawan yang tidak puas menjadi prinsip dasar bagi para manajer maupun pimpinan Robbins (2006). Para peneliti yang memiliki nilai humanis yang kuat berpendapat bahwa kepuasan adalah tujuan resmi organisasi. Kepuasan tidak hanya secara negatif terkait dengan absen dan pengunduran diri, namun menurut mereka, organisasi dibebani tanggung jawab

(35)

untuk memberikan pekerjaan yang menantang dan secara intrinsik memberikan penghargaan pada karyawan.

Salah satu teori yang menjelaskan mengenai kepuasan kerja adalah teori motivator hygiene yang dikembangkan oleh Herzberg (1966). Teori motivator hygiene sebenarnya berujung pada kepuasan kerja. Untuk mendatangkan kepuasankerja, dalam dunia kerja kepuasan itu salah satunya dapat mengacu kepada kompensasi yang diberikan oleh pengusaha, termasuk gaji atau imbalan dan fasilitas kerja lainnya.

Noe et al. (2011) mendefinisikan variabel ini sebagai perasaan senang sebagai akibat persepsi bahwa pekerjaan seseorang memenuhi atau memungkinkan terpenuhinya nilai-nilai kerja penting bagi orang itu. Definisi ini merefleksikan tiga aspek penting, yaitu :

1. Kepuasan kerja merupakan fungsi nilai yang didefinisikan sebagai apa yang ingin diperoleh seseorang baik sadar maupun tidak sadar

2. Beragam karyawan memiliki pandangan yang juga berbeda-beda menyangkut nilai-nilai yang dirasa penting dan sangat berpengaruh terhadap penentuan sifat dan derajat kepuasan mereka

3. Persepsi individu dapat saja bukan merupakan refleksi yang sepenuhnya akurat terhadap realitas, dan beragam orang dapat memandang situasi yang sama secara berbeda-beda

(36)

Menurut Rivai dan Sagala (2009:856) pengertian kepuasan kerja adalah evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja. Kepuasan kerja adalah tingkat rasa puas individu dimana mereka merasa mendapat imbalan yang setimpal dari bermacam-macam aspek situasi pekerjaan dari organisasi tempat mereka bekerja.

Antoncic (2011) mencatat beberapa riset terdahulu tentang sumber-sumber kepuasan, yaitu :

1. Kepuasan umum yang berhubungan dengan pekerjaan, termasuk didalamnya kondisi kerja, jam kerja, dan reputasi instansi pemerintahan.

2. Hubungan karyawan, terdiri dari hubungan antarkaryawan dan juga wawancara personal tahunan dengan karyawan.

3. Remunerasi, benefits, dan budaya organisasi, unsur-unsur ini termasuk gaji, remunerasi dalam bentuk benefit dan pujian, promosi, pendidikan, sifat permanen pekerjaan, dan iklim dan budaya organisasi.

4. Loyalitas karyawan

2.6 Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja adalah tempat di mana pegawai melakukan aktivitas setiap harinya. Lingkungan kerja yang kondusif memberikan rasa aman dan memungkinkan pegawai untuk dapat bekerja optimal. Lingkungan kerja dapat mempengaruhi emosional pegawai. Jika pegawai menyenangi lingkungan kerja di

(37)

mana dia bekerja, maka pegawai tersebut akan betah di tempat kerjanya, melakukan aktivitasnya sehingga waktu kerja dipergunakan secara efektif.

Produktivitas akan tinggi dan otomatis prestasi kerja pegawai juga tinggi.

Riyadi(2011),lingkungankerjaberpengaruhsecarapositifdansignifikan

terhadap prestasikerjayangdihasilkan oleh karyawan dalamberbagaiperusahaan.

Padadasarnya, seseorang akan merasalebih semangatdalambekerjadan lebih termotivasi,apabilaseseorang tersebutbekerjapadakondisilingkunganyang sesuai dengan pribadinya. Jelaslah,apabila perusahaanmengharapkanprestasi kerjayang baikpadakaryawannya,makaharusnyaperusahaantersebut menciptakan kondisi lingkungankerjayang baikpula. Iklimkerjamembawa pengaruh untuk jangkapanjang. Dalamjangkapendek, kerap kalikaryawan baru mempertahankan kondisi lingkungan sebagaimana adanya, akan tetapi lambat launini akanmembawadampaktersendiridalampencapaiankinerjayang dihasilkan karyawan.Tanggung jawabdalam menciptakaniklimdanlingkungan kerjayangbaik tidak hanyaberlaku bagiparapenyelia, tetapijugaparakaryawan.

Adadua(2) kelompok lingkungan kerjayaitu lingkungan kerjafisik dan lingkungankerjanonfisik.Padapeneltianini,penulis lebihmemfokuskanpada lingkungankerjafisik.Komarudindalam Analisa(2011)mengatakanlingkungan kerja fisik adalah keseluruhan atau setiap aspek dari gejala fisik dan sosial- kulturalyang mengelilingiataumempengaruhiindividu.MenurutAlexS.

Nitisemitodalam Taufik (2013)lingkungankerjafisik adalahsegalasesuatu yang adadisekitar parapekerjayangdapatmempengaruhidirinyadalammenjalankan

(38)

keamanan,kebersihan, musikdan lain-lain.Adapunfaktor-faktoryang mempengaruhi antara lain:

1) Kebersihan

Lingkungan kerja yang bersih akan menciptakan keadaan disekitarnya menjadisehat.Olehkarenaitusetiaporganisasihendaknyaselalumenjaga

kebersihan lingkungan kerja. Dengan adanya lingkungan yang bersih karyawan akan merasasenangsehinggakinerjakaryawan akan meningkat.

2) Penerangan dalan ruangkerja

Didalamruangan kerjakaryawan dibutuhkan udarayang cukup, dimana denganadanyapertukaranudarayang cukup,akan menyebabkankesegaran fisikdarikaryawantersebut.Suhuudarayang terlalupanasakan menurunkan semangatkerjakaryawan didalammelaksanakan pekerjaan.

3) Sirkulasiudara

Didalamruangan kerjakaryawan dibutuhkan udarayang cukup, dimana denganadanyapertukaranudarayang cukup,akan menyebabkankesegaran fisikdarikaryawantersebut.Suhuudarayang terlalupanasakan menurunkan semangatkerjakaryawan didalammelaksanakan pekerjaan.

4) Kebisingan

Suarayang bunyibisasangatmengangguparakaryawandalambekerja.Suara bising tersebutdapatmerusakkonsentrasikerjakaryawansehinggakinerja karyawanbisamenjaditidakoptimal.Olehkarena itusetiaporganisasiharus

(39)

selaluberusahauntukmenghilangkansuarabising tersebutataupaling tidak menekannyauntukmemperkecilsuarabising tersebut.Kemampuanorganisasi didalam menyediakan dana untuk keperluan pengendalian suara bising tersebut,jugamerupakansalahsatufaktoryangmenentukanpilihan cara pengendalian suarabisingdalamsuatu organisasi.

5) Pewarnaan ruangkerja

Masalah warnadapatberpengaruh terhadap karyawan didalammelaksanakan pekerjaan, akan tetapi banyak perusahaan yang kurang memperhatikan masalah warna. Dengandemikian pengaturanhendaknyamemberimanfaat, sehinggadapat meningkatkan semangatkerjakaryawan. Pewarnaan pada dindingruangkerjahendaknya mempergunakan warnayanglembut.

2.7 PenelitianTerdahulu

Penelitian yang dilakukan oleh LuckyWulan Analisa (2011) menggunakan variabel dependen berupa Kinerja Karyawan. Sementara variabel independen yang digunakan dalam penelitian ini adalah Motivasikerja dan Lingkungan kerja. Hasil penelitian ini menemukan bahwa motivasi kerja dan lingkungan kerja memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.

Sementara itu SlametRiyadi (2011) dalam penelitiannya menggunakan variabel dependen berupa kinerja karyawan dan variabel independennya berupa Kompensasifinansial, gaya kepemimpinan, motivasikerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kompensasi finansial tidak mempengaruhi motivasi kerja maupun kinerja karyawan. Sedangkan gaya kepemimpinan secara signifikan

(40)

mempengaruhi motivasi kerja maupun kinerja karyawan, dan motivasi kerja secara signifikan

Arief Setya Sandhi (2013) melakukan penelitian dengan menggunakan variabel independen berupa Motivasi kerja, lingkungan kerja, stres kerja. Sedangkan variabel independen yang digunakan dalam penelitian ini adalah kinerja karyawan.

Hasil dari penelitian menunjukkan bahwa Adanya faktor –faktor motivasi seperti gaji, lingkungan kerja, hubungan interpersonal, dan keamanan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.

Intrinsik, komunikasi, kompensasi finansial merupakan variabel independen dari penelitian yang dilakukan Gede Surya Suprata (2013). Hasil penelitian menyatakan bahwa intrinsik, komunikasi, dan kompensasi finansial berpengaruh signifikan secara parsial dan simultan terhadap kinerja karyawan. Kompensasi finansial terbukti berpengaruh dominan terhadap kinerja karyawan.

Yohana Oktryanti S (2015) dalam penelitiannya menggunakan variabel independen berupa Kompensasi finansial, motivasi kerja, lingkungan kerja, dan gaya kepemimpinan. Dengan variabel dependen prestasi kerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Kompensasi finansial, motivasi kerja, lingkungan kerja, dan gaya kepemimpinan secara simultan berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja yang dihasilkan oleh pegawai Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan.

Kompensasi finansial dan gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja secara parsial. Semakin besar kompensasi finansial yang diterima pegawai, maka akan semakin baik prestasi kerja yang dihasilkannya. Indikator

(41)

kepemimpinan dalam organisasi tersebut berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja yang dihasilkan. Sedangkan motivasi kerja dan lingkungan kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja secara parsial. Motivasi kerja yang diberikan kepada pegawai tidak menjamin apakah pegawai tersebut akan memberikan prestasi kerja yang berkualitas di dalam organisasi tersebut dan Pada dasarnya, ruangan tempat pegawai bekerja sudah layak digunakan, tetapi kembali lagi kepada pegawai tersebut apakah yang bersangkutan fokus dan serius dalam melakukan tugasnya atau tidak.

Tabel2.1 PenelitianTerdahulu

Peneliti Judul VariabelPenelitian HasilPenelitian LuckyWu

lan Analisa (2011)

Analisis Pengaruh

MotivasiKerjadanLingkunga nKerja terhadap

KinerjaKaryawan (StudiKasusDinas Perindustrian dan

PerdaganganKota Semarang

Motivasikerja,Lingk ungan kerja, dan Kinerja Karyawan

Motivasikerjadan lingkungan kerjaberpengaruh positif dan signifikan secara parsialdan

simultanterhadap kinerjakaryawan.

SlametRiy adi(2011)

PengaruhKompensasiFinansi al, Gaya Kepemimpinan, dan MotivasiKerja terhadap KinerjaKaryawan pada Perusahaan Manufaktur di JawaTimur

Kompensasifinansia l, gaya

kepemimpinan, motivasikerja, dan kinerja karyawan

Kompensasifinansi altidak

mempengaruhi motivasikerja maupun kinerja karyawan.

Sedangkan gaya kepemimpinan secarasignifikan mempengaruhi motivasikerja maupun kinerja karyawan, dan motivasi kerja

(42)

Arief Setya Sandhi (2013)

Analisis pengaruh motivasi kerja, lingkungan kerja, dan stres kerja terhadap kinerja karyawan (studi pada RSU Puri Asih Salatiga)

Motivasi kerja, lingkungan kerja, stres kerja, dan kinerja karyawan

Adanya faktor – faktor motivasi seperti gaji, lingkungan kerja, hubungan

interpersonal, dan keamanan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.

Gede Surya Suprata (2013)

komunikasi, dan kompensasi finansial terhadap kinerja karyawan pada PT Maharani Prema Sakti Denpasar.

intrinsik, komunikasi,

kompensasi finansial, dan kinerja

karyawan.

intrinsik,

komunikasi, dan kompensasi finansial berpengaruh signifikan secara parsial dan simultan terhadap kinerja karyawan.

Kompensasi finansial terbukti berpengaruh dominan terhadap kinerja karyawan.

Rijalu Negash, Shimelis Zewude, Reta Megersa (2014)

The effect of compensation on employees motivation: In Jimma University Academic Staff

Promotin, benefit, recogntion, working condtion, payment and work motivation

Terbukti bahwa gaji, promosi, pengakuan, kondisi lingkungan bekerja berpengaruh signifikan dan positif terhadap motivasi bekerja, juga terdapat hubungan yang signifikan dan positif antara kompensasi dengan motivasi kerja.

(43)

Muhamad Rizal, M Syafiie Idrus, Djumahir, Rahayu Mintarti (2014)

Effect of Compensation on Motivation, Organizational Commitment and Employee Performance (Studies at Local Revenue Management in Kendari City)

Compensation, Motivation, Organizational Commitment, Employee Performance.

Kompensasi berpengaruh secara signifikan terhadap motivasi dan komitmen organisasi, tetapi tidak berpengaruh signifikan terhadap motivasi karyawan.

Komitmen organisasi dan motivasi

berpengaruh secara signifikan

Yohana Oktryanti S (2015)

Pengaruh Kompensasi finansial, motivasi kerja, lingkungan kerja, dan gaya kepemimpinan terhadap prestasi kerja pegawai pada rumah sakit Bhayangkara TK.

II Medan

Kompensasi finansial, motivasi kerja, lingkungan kerja, dan gaya kepemimpinan

Kompensasi finansial, motivasi kerja, lingkungan kerja, dan gaya kepemimpinan secara simultan berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja yang dihasilkan oleh pegawai Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan.

Kompensasi finansial dan gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja secara parsial. Sedangkan motivasi kerja dan lingkungan kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja secara parsial

(44)

2.8 Kerangka Konseptual

Yang menjadi variabel bebas (variable independent) pada penelitian ini adalah kompensasi finansial, kepemimpinan transformasional, motivasi kerja, kepuasan kerja, dan lingkungan organisasi. Variabel terikat (variable dependent) dalam penelitian ini adalah peningkatan kinerja pegawai. Kerangka konseptual yang dirancang dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

H1

H2

H3

H4 H5

H6

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual

2.9 Pengembangan Hipotesis

Berdasarkan kerangka konseptual yang telah digambarkan di atas, maka hipotesis penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut:

Kompensasi Finansial (X1)

Kepemimpinan Transformasional (X2)

Motivasi Kerja (X3)

Kepuasan Kerja (X4)

Lingkungan Kerja (X5)

Peningkatan Kinerja Pegawai(Y)

(45)

2.9.1 Pengaruh Kompensasi Finansial terhadap peningkatan kinerja pegawai

Kompensasi yang sering disebut imbalan balas jasa adalah hak seorang pekerja atau karyawan yang harus diberikan organisasi atau perusahaan kepada pekerja setelah melakukan kewajibannya. Pemberian kompensasi merupakan bagian manajemen yang sangat prinsip dan signifikan demi kelangsungan hidup perusahaan. Namun sebelum bentuk kompensasi diberikan dan diterima oleh para karyawan harus melalui suatu proses jaringan dari berbagai sub proses untuk memberikan balas jasa kepada karyawan atas pekerjaan yang dilakukannya.

Kompensasi finansial di dunia usaha atau industri dapat memberi pengaruh yang paling penting dan signifikan terhadap kinerja karyawan. sistem kompensasi akan memberi dua tujuan penting yaitu mendorong bagi karyawan untuk merasa memiliki dalam organisasi dan mendorong untuk berprestasi yang lebih tinggi lagi.

Penelitian yang dilakukan oleh Blazovich (2013) pada variabel kompensasi dan kinerja karyawan menunjukkan bahwa kompensasi terbukti berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Demikian pula pada penelitian yang dilakukan oleh Sopiah (2013) dan Jamil (2010) juga menunjukkan hasil yang sama dengan penelitian yang dilakukan oleh Blazovich (2013). Mengacu pada uraian di atas maka hipotesis yang dikembangkan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

(46)

H1 : Kompensasi berpengaruh positif signifikan pada peningkatan kinerja Pegawai

2.9.2 Pengaruh Kepemimpinan transformasional terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai

Seberapa jauh pemimpin dikatakan sebagai pemimpin transformasional, Bass (1990) dan Koh, et al. (1995) mengemukakan bahwa hal tersebut dapat diukur dalam hubungan dengan pengaruh pemimpin tersebut berhadapan karyawan. Oleh karena itu, Bass (1990) mengemukakan ada tiga cara seorang pemimpin transformasional memotivasi karyawannya, yaitu dengan:

1) mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha; 2) mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok; dan 3) meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri Sebaliknya, Keller (1992) dalam Marcel dan Rita mengemukakan bahwa kebutuhan yang lebih tinggi, seperti harga diri dan aktualisasi diri, hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transformasional.

Transformasional kepemimpinan adalah hipotesis terjadi ketika para pemimpin dan pengikut bersatu dalam ketertiban umum mengejar tujuan yang lebih tinggi, ketika "satu orang atau lebih terlibat dengan orang lain sedemikian rupa sehingga pemimpin dan pengikut meningkatkan satu sama lain untuk tingkat yang lebih tinggi motivasi dan moralitas "(Burns, 1978). Hal ini menunjukkan bahwa hubungan pemimpin-pengikut adalah satu di yang tujuan dari kedua telah menyatu, menciptakan kesatuan dan tujuan kolektif (Barker, 1990). Pemimpin

(47)

memotivasi pengikutnya untuk "bekerja untuk tujuan transendental bukannya segera kepentingan pribadi, untuk pencapaian dan aktualisasi diri daripada keselamatan dan keamanan "(Murray dan Feitler, 1989), dan menciptakan pengikut dalam kapasitas untuk mengembangkan tingkat yang lebih tinggi komitmen untuk tujuan organisasi (Leithwood dan Jantzi, 2000) dalam Alan M.

Barnett (2003 ).

Berdasar dari semua teori diatas maka gaya transformasional berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja pegawai, di mana apabila gaya kepemimpinan transformasional ditingkatkan maka kinerja dari pegawai akan juga meningkat secara signifikan. Karena dalam gaya ini menurut Burns (1978) dalam Sri Handajani (2007) para pengikutnya merasa adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan hormat terhadap pimpinannya dan mereka termotivasi untuk melakukan yang lebih daripada yang mereka harapkan. Dari uraian tersebut diajukan hipotesis sebagai berikut:

H2 : Gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap peningkatan kinerja pegawai.

2.9.3 Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai Motivasi merupakan variabel penting, yang dimana motivasi perlu mendapat perhatian yang besar pula bagi organisasi dalam peningkatan kinerja pegawainya. Motivasi kerja adalah dorongan atau semangat yang timbul dalam diri seseorang atau pegawai untuk melakukan sesuatu atau bekerja, karena adanya rangsangan dari luar baik itu dari atasan dan lingkungan kerja, serta adanya dasar

(48)

untuk memenuhi kebutuhan dan rasa puas, serta memenuhi tanggung jawab atas tugas-tugas yang diberikan dan dilakukan dalam organisasi.

Beberapa peneliti telah menguji hubungan antara motivasi dengan kinerja pegawai, antara lain Cahyono dan Suharto (2005); Masrukhin dan Waridin (2006); Analisa (2011), bahwa motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai. Berdasarkan penjelasan diatas maka peneliti mengajukan hipotesis sebagai berikut:

H3: Motivasi Kerja Berpengaruh Secara Signifikan Terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai.

2.9.4 Kepuasan Kerja bepengaruh terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai Bull (2005) berpendapat bahwa ketika karyawan mengalami kesuksesan dalam pekerjaan yang menantang mental memungkinkan mereka untuk latihan keterampilan dan kemampuan mereka, mereka mengalami tingkat yang lebih besar dari kepuasan kerja.

Wood et al. (2012) menyatakan bahwa kesenangan berhubungan dengan perasaan emosional tentang apakah seseorang merasa baik atau buruk tentang pekerjaan. Kepuasan kerja, di mana secara tradisional penekanan dalam literatur keterlibatan telah ditempatkan, hanya berfokus pada dimensi kesenangan. Dengan demikian, hal itu tidak tergantung pada gairah, yang dapat menimbulkan perasaan positif atau negatif. pekerjaan yang berhubungan dengan kecemasan-kenyamanan mungkin memiliki dampak yang lebih positif dalam pengaturan serikat pada dua dari tiga hasil ekonomi kita, kinerja keuangan dan kualitas.

Gambar

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual
Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja
Tabel 4.5 Distribusi Penilaian Responden terhadap Variabel X2
+7

Referensi

Dokumen terkait

Pembaruan hukum Islam berarti gerakan ijtihad menetapkan hukum yang mampu men- jawab permasalahan dan perkembangan baru yang ditimbulkan oleh kemajuan ilmu penge- tahuan dan

Objek yang dijadikan pengujian dalam perkara tersebut adalah benar merupakan pengujian berdasarkan pelaksanaan norma dalam Pasal 50 ayat (3) UU Sisdiknas. Dissenting

Hasil analisis data diperoleh antara lain yaitu, ada korelasi yang signifikan antara power otot tungkai dan panjang tungkai dengan kecepatan lari dalam lari cepat 60 meter pada

Dalam RTRW Kabupaten Sidrap tahun 2007-2016, Kecamatan Watang Sidenreng berada dalam posisi sebagai wilayah pengaruh PPW (Pusat Pengembangan Wilayah). Dalam hierarki

Dengan kebutuhan yang tinggi sehingga dilakukanlah perjudian (taruhan) dengan harapan mendapatkan hasil yang banyak untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Dengan

Hasil penelitian dapat disimpulkan : 1) Nilai tambah pada rantai pasok produk tuna beku di PT. Sari Tuna Makmur Kota Bitung, berupa nilai tambah pada jumlah tenaga kerja

Hasil penentuan daerah potensi banyak ikan dari tahun 2010 sampai 2013, pada bulan April, daerah potensi banyak ikan menyebar di daerah pesisir Pasuruan, pesisir Probolinggo

Pada penjelasan di atas mengenai orang asing pertama yang berhasil menjadi juara divisi paling atas pada awal tahun 1970-an, diikuti oleh akebono yaitu orang