TIRTA PAKUAN KOTA BOGOR
Oleh
DIAN SUMINNAR
H24103059
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Daerah Air Minum (PDAM) Tirta Pakuan Kota Bogor. Di bawah bimbingan WIDIGDO SUKARMAN.
Tingkat pelayanan PDAM masih memiliki kendala, terutama dalam hal pendistribusian pelayanan air. Saat ini, tingkat pelayanan PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor sekitar 61,89 persen terhadap wilayah pelayanan dan 49,49 persen terhadap jumlah penduduk Kota Bogor, dengan kapasitas produksi 1.130 liter per detik. Melihat kondisi tersebut, PDAM dituntut untuk terus meningkatkan dan mengembangkan kualitas perusahaannya, baik dalam hal pelayanan, kualitas produk maupun keefisienan dan keefektifitasan organisasinya. Hal tersebut dilakukan sebagai upaya untuk melakukan penyesuaian terhadap perkembangan lingkungan yang semakin dinamis.
Tujuan penelitian mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan, serta memformulasikan strategi yang dapat diterapkan oleh PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui pengamatan langsung, wawancara dan pengisian kuesioner oleh staf ahli PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor yaitu Kabag Keuangan, Kabag Produksi dan Kabag SDM. Data sekunder diperoleh dari laporan-laporan perusahaan, studi literatur, laporan penelitian, Badan Pusat Statistik (BPS) Kota Bogor dan publikasi elektronik. Analisis data menggunakan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks External Factor Evaluation (EFE), matriks Internal Eksternal (IE), matriks Strenght, Weaknesses, Opportunities, and Threat (SWOT) dan Quantitative Strategic Planning Marix (QSPM).
Berdasarkan hasil analisis matriks IFE dan EFE diketahui bahwa kekuatan utama PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor adalah sistem organisasi berjalan sesuai dengan prosedur, sedangkan kelemahan utamanya adalah beban hutang relatif besar. Peluang bagi PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor adalah Pemerintah Daerah (Pemda) dan Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD) sangat mendukung terhadap pengembangan PDAM. Sedangkan ancaman yang dihadapi perusahaan adalah kondisi perekonomian yang tidak stabil dan tingkat inflasi serta meningkatnya biaya produksi dan operasional akibat kenaikan harga Bahan Bakar Minyak (BBM) dan Tarif Dasar Listrik (TDL).
TIRTA PAKUAN KOTA BOGOR
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
DIAN SUMINNAR
H24103059
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
DEPARTEMEN MANAJEMEN
Analisis Formulasi Strategi Pada
Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tirta Pakuan Kota Bogor
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
DIAN SUMINNAR H24103059
Menyetujui, Bogor, Agustus 2007
Dr. Widigdo Sukarman, MBA, MPA Dosen Pembimbing
Mengetahui
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen
iii
Penulis dilahirkan pada tanggal 16 Agustus 1985 di Kota Jakarta, Provinsi DKI Jakarta. Penulis yang bernama lengkap Dian Suminnar merupakan anak pertama dari empat bersaudara pasangan Pitoyo dan Arnita.
Penulis memulai pendidikan di Taman Kanak-Kanak Kartika Chandra Kirana 315 tahun 1990, lulus tahun 1991. Kemudian melanjutkan ke pendidikan dasar di Sekolah Dasar Negeri Gunung Batu 2 Bogor tahun 1991 dan lulus tahun 1997. Pada tahun 1997, penulis melanjutkan pendidikannya di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 4 Bogor, tamat pada tahun 2000. Dan penulis menamatkan pendidikan menengah atas pada Sekolah Menengah Umum Negeri 5 Bogor pada tahun 2003, kemudian pada tahun yang sama melanjutkan studi di Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui jalur USMI pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM).
iv
Segala puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT. atas rahmat dan karunia-Nya sehingga dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Analisis Formulasi pada Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tirta Pakuan Kota Bogor. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Dalam kesempatan ini, penulis menyampaikan terima kasih kepada : 1. Bapak Dr. Widigdo Sukarman, MBA, MPA selaku dosen pembimbing yang
telah banyak memberikan saran dan meluangkan waktu untuk membimbing penulis dalam penyelesaikan skripsi ini.
2. Bapak Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA dan Ibu Hardiana Widyastuti, S. Hut, MM selaku dosen penguji yang telah memberikan saran dan masukan yang bermanfaat bagi penulis.
3. Dr. Ir. Jono M. Munandar, MSc. selaku ketua departemen, seluruh dosen dan staf karyawan dan karyawati Departemen Manajemen yang telah membantu penulis selama masa kuliah.
4. Bapak Hendra Setiawan, Ibu Reni Sumartini dan Ibu Sri Maryati yang telah memberi izin, membantu dan bersedia untuk menjadi responden pada penelitian yang disusun oleh penulis.
5. Bapak Handoyo, Bapak Agung, Ibu Yuyun, Bapak Sonny, Bapak Kamal, Bapak Eko, Bapak Adi, Ibu Puji, Ibu Vera, Bapak Ritfan dan Bapak Asep dan seluruh karyawan dan karyawan yang telah membantu penulis selama melakukan penelitian di PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor.
6. Papa dan mama tercinta serta adik-adikku Tirta Nyuminnar ”Inung”, Sinta Ayunda Putri ”Nanda”, Noval Rahmat Reza ”Eja” yang selalu memberikan doa dan dukungan melalui curahan kasih sayangnya kepada penulis.
7. Uwo, mbah, om, tante dan sepupu-sepupuku serta keponakan kecilku Putra, Rifa dan Farel yang selalu memberikan semangat dalam setiap canda tawa. 8. Amellia, Diah dan Fany yang telah menjadi teman dalam setiap suka dan
v
10.Yayuk, Linda dan Rio, teman satu bimbingan yang berjuang bersama dalam menyelesaikan skripsi.
11.Evi, Nurma, Anita, Vebby, Yunia, Rinrin, Amik, Pasus, Etty, Else, Ruslan, Irwan, Ranty, Amma, Chi2, Irma dan teman-teman Manajemen 40 yang tidak dapat disebutkan namanya satu persatu yang selalu membuat suasana kuliah menjadi menyenangkan dan untuk adik-adik kelasku tetap semangat.
12.Rina, Neneng, Vivi, Hera, Fikri, Insan, Iki, Aboy, Sandi, Leo dan teman-teman SD ku yang membantu dan memberikan motivasi selama penyusunan skripsi.
13.Pihak-pihak terkait yang telah membantu dalam penulisan skripsi.
Penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun karena menyadari masih terdapat kekurangan dalam penelitian ini. Semoga apa yang penulis sampaikan dalam hasil penelitian ini dapat memberikan manfaat bagi para pembaca pada umumnya dan kepada PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor pada khususnya agar dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan lebih lanjut dalam merumuskan dan menetapkan kebijakan strategi perusahaan.
Bogor, Agustus 2007
vi
Halaman ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP ... iii
KATA PENGANTAR...iv
DAFTAR ISI...vi
DAFTAR TABEL ... viii
DAFTAR GAMBAR... ix
DAFTAR LAMPIRAN ...x
I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ...1
1.2. Rumusan Masalah ...3
1.3. Tujuan Penelitian ...3
1.4. Kegunaan Penelitian ...3
1.5. Ruang Lingkup Penelitian...4
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Konsep Strategi 2.1.1. Pengertian Strategi ...5
2.1.2. Tipe-tipe Strategi...6
2.2. Konsep Manajemen Strategis 2.2.1. Pengertian Manajemen Strategis...7
2.2.2. Sistem Manajemen Strategis ...8
2.3. Formulasi Strategi ...11
2.4. Perusahaan Daerah Air Minum...12
2.5. Lingkungan Perusahaan 2.5.1. Analisis Lingkungan Internal...13
2.5.2. Analisis Lingkungan Eksternal ...13
2.6. Bauran Pemasaran 2.6.1. Produk ...16
2.6.2. Harga ...17
2.6.3. Tempat ...17
2.6.4. Promosi ...17
2.7. Penelitian Terdahulu ...18
III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian...21
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ...23
3.3. Jenis dan Sumber Data Penelitian ...23
vii
3.8. Matriks QSPM ...33
IV.HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor 4.1.1. Sejarah dan Perkembangan PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor ...35
4.1.2. Visi dan Misi PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor ...37
4.1.3. Tugas Pokok dan Fungsi PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor ...38
4.1.4. Struktur Organisasi PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor...38
4.2. Analisis Lingkungan Internal 4.2.1. Aspek Sumber Daya Manusia...39
4.2.2. Aspek Keuangan ...41
4.2.3. Aspek Produksi dan Operasi ...43
4.2.4. Aspek Pemasaran ...47
4.3. Analisis Lingkungan Eksternal 4.3.1. Lingkungan Mikro Perusahaan ...54
4.3.2. Lingkungan Makro Perusahaan...57
4.4. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman 4.4.1. Kekuatan ...63
4.4.2. Kelemahan ...65
4.4.3. Peluang...67
4.4.4. Ancaman ...70
4.5. Formulasi Alternatif Strategi Perusahaan 4.5.1. Matriks IFE ...71
4.5.2. Matriks EFE ...74
4.5.3. Matriks IE ...76
4.5.4. Matriks SWOT ...77
4.5.5. Matriks QSPM ...82
KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ...84
2. Saran ...85
DAFTAR PUSTAKA ...87
viii
No. Halaman
1. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan ...25
2. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan ...25
3. MatriksIFE ...26
4. Matriks EFE ...26
5. Matriks QSPM ...34
6. Jumlah Karyawan Berdasarkan Status Karyawan ...39
7. Jumlah Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan ...40
8. Perkembangan Laba Rugi pada Tahun 2004-2006 ...42
9. Neraca PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor...43
10. Evaluasi Kondisi Produksi Air pada Tahun 2006 ...44
11. Tingkat Kehilangan Air pada Tahun 2000-2005 ...47
12. Loket Pembayaran Air ...49
13. Struktur Tarif Air Minum ...51
14. Jumlah Penduduk dan Rumah Tangga Kota Bogor ...58
15. Efisiensi Penagihan Rekening Air pada Tahun 2004-2005 ...59
16. Matriks IFE PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor ...72
17. Matriks EFE PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor ...74
TIRTA PAKUAN KOTA BOGOR
Oleh
DIAN SUMINNAR
H24103059
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Daerah Air Minum (PDAM) Tirta Pakuan Kota Bogor. Di bawah bimbingan WIDIGDO SUKARMAN.
Tingkat pelayanan PDAM masih memiliki kendala, terutama dalam hal pendistribusian pelayanan air. Saat ini, tingkat pelayanan PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor sekitar 61,89 persen terhadap wilayah pelayanan dan 49,49 persen terhadap jumlah penduduk Kota Bogor, dengan kapasitas produksi 1.130 liter per detik. Melihat kondisi tersebut, PDAM dituntut untuk terus meningkatkan dan mengembangkan kualitas perusahaannya, baik dalam hal pelayanan, kualitas produk maupun keefisienan dan keefektifitasan organisasinya. Hal tersebut dilakukan sebagai upaya untuk melakukan penyesuaian terhadap perkembangan lingkungan yang semakin dinamis.
Tujuan penelitian mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan, serta memformulasikan strategi yang dapat diterapkan oleh PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui pengamatan langsung, wawancara dan pengisian kuesioner oleh staf ahli PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor yaitu Kabag Keuangan, Kabag Produksi dan Kabag SDM. Data sekunder diperoleh dari laporan-laporan perusahaan, studi literatur, laporan penelitian, Badan Pusat Statistik (BPS) Kota Bogor dan publikasi elektronik. Analisis data menggunakan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks External Factor Evaluation (EFE), matriks Internal Eksternal (IE), matriks Strenght, Weaknesses, Opportunities, and Threat (SWOT) dan Quantitative Strategic Planning Marix (QSPM).
Berdasarkan hasil analisis matriks IFE dan EFE diketahui bahwa kekuatan utama PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor adalah sistem organisasi berjalan sesuai dengan prosedur, sedangkan kelemahan utamanya adalah beban hutang relatif besar. Peluang bagi PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor adalah Pemerintah Daerah (Pemda) dan Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD) sangat mendukung terhadap pengembangan PDAM. Sedangkan ancaman yang dihadapi perusahaan adalah kondisi perekonomian yang tidak stabil dan tingkat inflasi serta meningkatnya biaya produksi dan operasional akibat kenaikan harga Bahan Bakar Minyak (BBM) dan Tarif Dasar Listrik (TDL).
TIRTA PAKUAN KOTA BOGOR
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
DIAN SUMINNAR
H24103059
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
DEPARTEMEN MANAJEMEN
Analisis Formulasi Strategi Pada
Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tirta Pakuan Kota Bogor
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
DIAN SUMINNAR H24103059
Menyetujui, Bogor, Agustus 2007
Dr. Widigdo Sukarman, MBA, MPA Dosen Pembimbing
Mengetahui
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen
iii
Penulis dilahirkan pada tanggal 16 Agustus 1985 di Kota Jakarta, Provinsi DKI Jakarta. Penulis yang bernama lengkap Dian Suminnar merupakan anak pertama dari empat bersaudara pasangan Pitoyo dan Arnita.
Penulis memulai pendidikan di Taman Kanak-Kanak Kartika Chandra Kirana 315 tahun 1990, lulus tahun 1991. Kemudian melanjutkan ke pendidikan dasar di Sekolah Dasar Negeri Gunung Batu 2 Bogor tahun 1991 dan lulus tahun 1997. Pada tahun 1997, penulis melanjutkan pendidikannya di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 4 Bogor, tamat pada tahun 2000. Dan penulis menamatkan pendidikan menengah atas pada Sekolah Menengah Umum Negeri 5 Bogor pada tahun 2003, kemudian pada tahun yang sama melanjutkan studi di Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui jalur USMI pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM).
iv
Segala puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT. atas rahmat dan karunia-Nya sehingga dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Analisis Formulasi pada Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tirta Pakuan Kota Bogor. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Dalam kesempatan ini, penulis menyampaikan terima kasih kepada : 1. Bapak Dr. Widigdo Sukarman, MBA, MPA selaku dosen pembimbing yang
telah banyak memberikan saran dan meluangkan waktu untuk membimbing penulis dalam penyelesaikan skripsi ini.
2. Bapak Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA dan Ibu Hardiana Widyastuti, S. Hut, MM selaku dosen penguji yang telah memberikan saran dan masukan yang bermanfaat bagi penulis.
3. Dr. Ir. Jono M. Munandar, MSc. selaku ketua departemen, seluruh dosen dan staf karyawan dan karyawati Departemen Manajemen yang telah membantu penulis selama masa kuliah.
4. Bapak Hendra Setiawan, Ibu Reni Sumartini dan Ibu Sri Maryati yang telah memberi izin, membantu dan bersedia untuk menjadi responden pada penelitian yang disusun oleh penulis.
5. Bapak Handoyo, Bapak Agung, Ibu Yuyun, Bapak Sonny, Bapak Kamal, Bapak Eko, Bapak Adi, Ibu Puji, Ibu Vera, Bapak Ritfan dan Bapak Asep dan seluruh karyawan dan karyawan yang telah membantu penulis selama melakukan penelitian di PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor.
6. Papa dan mama tercinta serta adik-adikku Tirta Nyuminnar ”Inung”, Sinta Ayunda Putri ”Nanda”, Noval Rahmat Reza ”Eja” yang selalu memberikan doa dan dukungan melalui curahan kasih sayangnya kepada penulis.
7. Uwo, mbah, om, tante dan sepupu-sepupuku serta keponakan kecilku Putra, Rifa dan Farel yang selalu memberikan semangat dalam setiap canda tawa. 8. Amellia, Diah dan Fany yang telah menjadi teman dalam setiap suka dan
v
10.Yayuk, Linda dan Rio, teman satu bimbingan yang berjuang bersama dalam menyelesaikan skripsi.
11.Evi, Nurma, Anita, Vebby, Yunia, Rinrin, Amik, Pasus, Etty, Else, Ruslan, Irwan, Ranty, Amma, Chi2, Irma dan teman-teman Manajemen 40 yang tidak dapat disebutkan namanya satu persatu yang selalu membuat suasana kuliah menjadi menyenangkan dan untuk adik-adik kelasku tetap semangat.
12.Rina, Neneng, Vivi, Hera, Fikri, Insan, Iki, Aboy, Sandi, Leo dan teman-teman SD ku yang membantu dan memberikan motivasi selama penyusunan skripsi.
13.Pihak-pihak terkait yang telah membantu dalam penulisan skripsi.
Penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun karena menyadari masih terdapat kekurangan dalam penelitian ini. Semoga apa yang penulis sampaikan dalam hasil penelitian ini dapat memberikan manfaat bagi para pembaca pada umumnya dan kepada PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor pada khususnya agar dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan lebih lanjut dalam merumuskan dan menetapkan kebijakan strategi perusahaan.
Bogor, Agustus 2007
vi
Halaman ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP ... iii
KATA PENGANTAR...iv
DAFTAR ISI...vi
DAFTAR TABEL ... viii
DAFTAR GAMBAR... ix
DAFTAR LAMPIRAN ...x
I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ...1
1.2. Rumusan Masalah ...3
1.3. Tujuan Penelitian ...3
1.4. Kegunaan Penelitian ...3
1.5. Ruang Lingkup Penelitian...4
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Konsep Strategi 2.1.1. Pengertian Strategi ...5
2.1.2. Tipe-tipe Strategi...6
2.2. Konsep Manajemen Strategis 2.2.1. Pengertian Manajemen Strategis...7
2.2.2. Sistem Manajemen Strategis ...8
2.3. Formulasi Strategi ...11
2.4. Perusahaan Daerah Air Minum...12
2.5. Lingkungan Perusahaan 2.5.1. Analisis Lingkungan Internal...13
2.5.2. Analisis Lingkungan Eksternal ...13
2.6. Bauran Pemasaran 2.6.1. Produk ...16
2.6.2. Harga ...17
2.6.3. Tempat ...17
2.6.4. Promosi ...17
2.7. Penelitian Terdahulu ...18
III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian...21
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ...23
3.3. Jenis dan Sumber Data Penelitian ...23
vii
3.8. Matriks QSPM ...33
IV.HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor 4.1.1. Sejarah dan Perkembangan PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor ...35
4.1.2. Visi dan Misi PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor ...37
4.1.3. Tugas Pokok dan Fungsi PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor ...38
4.1.4. Struktur Organisasi PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor...38
4.2. Analisis Lingkungan Internal 4.2.1. Aspek Sumber Daya Manusia...39
4.2.2. Aspek Keuangan ...41
4.2.3. Aspek Produksi dan Operasi ...43
4.2.4. Aspek Pemasaran ...47
4.3. Analisis Lingkungan Eksternal 4.3.1. Lingkungan Mikro Perusahaan ...54
4.3.2. Lingkungan Makro Perusahaan...57
4.4. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman 4.4.1. Kekuatan ...63
4.4.2. Kelemahan ...65
4.4.3. Peluang...67
4.4.4. Ancaman ...70
4.5. Formulasi Alternatif Strategi Perusahaan 4.5.1. Matriks IFE ...71
4.5.2. Matriks EFE ...74
4.5.3. Matriks IE ...76
4.5.4. Matriks SWOT ...77
4.5.5. Matriks QSPM ...82
KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ...84
2. Saran ...85
DAFTAR PUSTAKA ...87
viii
No. Halaman
1. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan ...25
2. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan ...25
3. MatriksIFE ...26
4. Matriks EFE ...26
5. Matriks QSPM ...34
6. Jumlah Karyawan Berdasarkan Status Karyawan ...39
7. Jumlah Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan ...40
8. Perkembangan Laba Rugi pada Tahun 2004-2006 ...42
9. Neraca PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor...43
10. Evaluasi Kondisi Produksi Air pada Tahun 2006 ...44
11. Tingkat Kehilangan Air pada Tahun 2000-2005 ...47
12. Loket Pembayaran Air ...49
13. Struktur Tarif Air Minum ...51
14. Jumlah Penduduk dan Rumah Tangga Kota Bogor ...58
15. Efisiensi Penagihan Rekening Air pada Tahun 2004-2005 ...59
16. Matriks IFE PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor ...72
17. Matriks EFE PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor ...74
ix
No. Halaman 1. Bagan Mental Creation dan Physical Creation Process
sebagai Bagian dari Sistem Manajemen Strategis ...10
2. Kerangka Pemikiran Penelitian...22
3. Matriks IE ...27
4. Matriks SWOT ...31
5. Analisis SWOT ...32
x
No. Halaman
1. Struktur Organisasi PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor...89 2. Pengukuran Kinerja PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor pada Tahun 2006 ....90 3. Sistem Penyediaan Air Minum ...93 4. Diagram Alir Pengolahan...94 5. Daftar Persyaratan Kualitas Air ...95 6. Sumber Air dan Daerah Pengaliran ...96 7. Klasifikasi Kelompok Pelanggan, Golongan Tarif,
dan Besar Tarif Air Minum...97 8. Kuesioner Penelitian Penentuan Bobot dan Rating
Faktor Strategis Internal dan Eksternal ...98 9. Kuesioner Penelitian Penentuan Strategi Terpilih
1.1. Latar Belakang
Air merupakan sumber daya alam yang dimiliki oleh setiap negara. Indonesia adalah salah satu negara yang sebagian besar wilayahnya terdiri dari perairan. Air bersih merupakan kebutuhan paling dasar bagi manusia dan harus selalu ada karena tanpa air manusia tidak mungkin untuk melangsungkan kehidupannya. Air digunakan hampir pada setiap aspek kehidupan manusia, mulai dari penggunaan untuk rumah tangga sampai untuk kegiatan yang lebih luas seperti bidang komersial, sosial dan perdagangan. Sumber daya alam ini memegang peranan yang sangat penting dalam kehidupan masyarakat.
Undang-undang Dasar 1945 pasal 33 ayat 3 menyatakan bahwa bumi dan air dan kekayaan alam yang terkandung didalamnya dikuasai oleh negara dan dipergunakan sebesar-besarnya untuk kemakmuran rakyat. Sumber daya air di Indonesia dikelola oleh Perusahaan Air Minum (PAM) yang mendapatkan wewenang dari pemerintah dalam pengelolaan kebutuhan konsumsi air bersih bagi masyarakat dan yang berada di setiap pemerintahan daerah dinamakan Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM).
Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tirta Pakuan Kota Bogor merupakan sebuah perusahaan daerah yang memiliki wewenang dalam penyediaan kebutuhan konsumsi air bersih bagi masyarakat di Kota Bogor. Saat ini, kebutuhan air bersih utama untuk rumah tangga dan industri di Kota Bogor dipasok oleh PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor. Namun, bagi rumah tangga dan industri pendistribusian air belum mampu mencukupi kebutuhan masyarakat Bogor. Tingkat pelayanan PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor saat ini baru mencapai sekitar 61,89 persen terhadap wilayah pelayanan dan 49,49 persen terhadap jumlah penduduk Kota Bogor dengan kapasitas produksi sebesar 1.130 liter per detik. Melihat kondisi tersebut, PDAM dituntut untuk dapat meningkatkan dan mengembangkan kualitas perusahaannya baik dalam hal pelayanan, kualitas produk maupun keefisienan dan keefektifitasan organisasinya. Hal tersebut dilakukan sebagai upaya untuk melakukan penyesuaian terhadap perkembangan lingkungan yang semakin dinamis sehingga dapat meningkatkan akuntabilitas dan kinerja yang berorientasi kepada pencapaian hasil.
Dalam kondisi yang selalu berubah-ubah, perencanaan strategis merupakan langkah awal yang tepat untuk melakukan penyesuaian terhadap perubahaan. Perencanaan strategis merupakan serangkaian rencana tindakan dan kegiatan mendasar yang disusun oleh manajemen puncak untuk diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu perusahaan dalam rangka pencapaian tujuan. Perencanaan strategis umumnya digunakan luas oleh organisasi laba (profit oriented) dan kemudian dalam perkembangannya digunakan pula oleh organisasi nirlaba atau organisasi publik lainnya (Tangkilisan, 2005). PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor sebagai salah satu bentuk organisasi publik membutuhkan perencanaan strategis agar dapat memberdayakan para manajer dan seluruh karyawan untuk membuat keputusan yang berkaitan dengan peningkatan kinerja pelayanan publiknya.
perlu menerapkan strategi yang tepat untuk meningkatkan kinerja pelayanan perusahaannya. Strategi tersebut juga dibutuhkan untuk mempertahankan kepercayaan pelanggan dan bahkan meningkatkan jumlah pelanggan demi kelangsungan hidup perusahaan.
1.2. Rumusan Masalah
Untuk memperjelas permasalahan yang akan dibahas berdasarkan pada latar belakang masalah di atas, maka penulis merumuskan masalah sebagai berikut:
1. Faktor-faktor internal dan eksternal apakah yang berpengaruh terhadap PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor saat ini ?
2. Strategi apakah yang dapat diterapkan oleh PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan saat ini ?
3. Prioritas strategi alternatif apakah yang perlu dilakukan PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor ?
1.3. Tujuan Penelitian
1.Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor saat ini.
2.Menformulasikan strategi yang dapat diterapkan oleh PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan.
3.Menentukan strategi alternatif yang tetap bagi PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor.
1.4. Kegunaan Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan bermanfaat bagi berbagai pihak, yaitu: 1.Bagi perusahaan, sebagai masukan bagi manajemen perusahaan mengenai
perencanaan strategis dalam pengembangan dan implementasi strategi yang efektif untuk kelangsungan hidup perusahaan.
3.Bagi pembaca, berguna sebagai pengetahuan dan informasi masukan (referensi) bagi peneliti yang akan melakukan penelitian serupa dan akan mengkajinya lebih dalam.
1.5. Ruang Lingkup
Penelitian ini melakukan pengembangan strategi alternatif bagi PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan saat ini. Selain itu, penulis juga bertujuan untuk mengetahui posisi perusahaan berdasarkan analisis lingkungan perusahaan dengan menggunakan analisis Internal Eksternal (IE), pengembangan startegi dengan menggunakan analisis Strenght, Weaknesses, Opportunities, and Threat (SWOT) dan analisis Quantitative Strategic Planning Marix (QSPM) untuk dapat menentukan strategi alternatif yang tepat bagi PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor.
2.1. Konsep Strategi
2.1.1. Pengertian Strategi
Strategi berasal dari bahasa Yunani Kuno yang berarti kepemimpinan dalam ketentaraan atau seni berperang. Apabila diterjemahkan definisi klasik dan tradisi ini ke dalam kompetisi bisnis saat ini maka dapat dinyatakan bahwa startegi adalah hal menetapkan arah kepada manajemen dalam arti manusia mengenai sumber daya di dalam bisnis dan mengenai bagaimana mengidentifikasikan kondisi yang memberikan keuntungan terbaik untuk memenangkan persaingan di dalam pasar (Dirgantoro, 2001).
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang. Untuk jelasnya, dapat dilihat perkembangan strategi sebagai berikut (Rangkuti, 2005) :
1. Chandler (1962)
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya.
2. Learned, Christensen, Andrew dan Guth (1965)
Strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada.
3. Argyris (1985), Mintzberg (1979), Steiner dan Miner (1977) Strategi merupakan respon secara terus-menerus maupun adatif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi.
4. Porter (1985)
5. Andrew (1980), Chaff (1985)
Strategi adalah kekuatan motivasi untuk stakeholder seperti debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah dan sebagainya, yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan.
6. Hamel dan Prahalad (1995)
Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
2.1.2. Tipe-tipe Strategi
Menurut Rangkuti (2005), pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi, yaitu :
1. Strategi Manajemen
Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan dan sebagainya.
2. Strategi Investasi
3. Strategi Bisnis
Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi organisasi dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
2.2. Konsep Manajemen Strategis 2.2.1. Pengertian Manajemen Strategis
Menurut David (2004), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Fokus manajemen strategis terletak pada memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.
Menurut Mulyadi (2001), manajemen strategis adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplentasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Pada dasarnya manajemen strategis adalah suatu upaya manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan organisasi. Dari pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa :
1. Manajemen strategis merupakan suatu proses.
peta perjalanan tersebut mencerminkan teritorial bisnis yang diganbarkan dalam peta.
2. Proses digunakan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi.
Manajemen strategis mencakup dua proses utama, yaitu perumusan strategi dan implementasi strategi. Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi, melalui misi. Dalam perumusan strategi, manajemen strategis juga mencakup implementasi strategi, yang terdiri dari lima tahap utama, yaitu (1) perencanaan strategis, (2) penyusunan program, (3) penyusunan anggaran, (4) implementasi dan (5) pemantauan. 3. Strategi digunakan untuk menyediakan customer value terbaik
guna mewujudkan visi organisasi.
Di masa lalu, strategi perusahaan lebih dipacu untuk menghadapi pesaing, sehingga perhatian manajemen tidak difokuskan untuk menghasilkan value terbaik bagi customers. Namun dalam lingkungan bisnis yang semakin kompleks dan dinamis, manajemen perusahaan perlu menfokuskan strateginya ke penyediaan value terbaik bagi pemuasan kebutuhan customers agar dapat mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan. 4. Manajer dan karyawan adalah pelaku manajemen strategis.
Pelaksanaan manajemen strategis melibatkan banyak orang dalam organisasi, mulai dari manajemen puncak sampai dengan karyawan. Perumusan dan implementasi strategi memerlukan kontribusi dari seluruh manajer dan karyawan. Bahkan untuk membangun komitmen karyawan dalam mengimplementasikan strategi, diperlukan leader yang dapat dijadikan sebagai contoh dan diperlukan pula partisipasi seluruh karyawan dalam perumusan strategi.
2.2.2. Sistem Manajemen Strategis
1. Strategy Formulation (Perumusan Strategi)
Proses manajemen strategis diawali dengan perumusan strategi. Strategi dirumuskan melalui tujuh tahap utama, antara lain : (1) identifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa depan, (2) penentuan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar dan tujuan, (3) analsis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats), (4) analisis portfolio, (5) perumusan peluang dan masalah utama, (6) identifikasi dan evaluasi alternatif strategi dan (7) perumusan strategi.
2. Strategic Planning (Perencanaan Strategis)
Dalam langkah ini, strategi yang telah dirumuskan untuk mewujudkan visi dan tujuan kemudian diterjemahkan ke dalam rencana strategis yang terdiri dari tiga komponen, yaitu sasaran strategis, target dan inisiatif strategis. Sasaran strategis merupakan sasaran-sasaran masa depan yang dituju oleh perusahaan sebagai penerjemahan strategi untuk mewujudkan visi dan tujuan. Untuk mewujudkan sasaran strategis diperlukan inisiatif strategis berupa program tindakan yang akan dilaksanakan oleh perusahaan di masa depan.
3. Programming (Penyusunan Program)
Penyusunan program adalah proses penjabaran inisiatif strategis ke dalam rencana laba jangka panjang. Penyusunan program menghasilkan program yang merupakan suatu rencana laba jangka panjang yang berisi langka-langkah strategis yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategis tertentu beserta taksiran sumber daya yang akan diperlukan untuk dan diperoleh dari usaha menjalankan langkah-langkah tersebut.
4. Budgeting (Penyusunan Anggaran)
rencana kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran, ditunjuk manajer dan karyawan yang bertanggung jawab dan pengalokasian sumber daya untuk melaksanakan kegiatan tersebut.
Hasil Analisis Lingkungan, Makro dan Lingkungan
Industri, Misi, Visi, Keyakinan
Dasar, Nilai Dasar, Tujuan dan
Strategi
Rencana Strategis : Mental
Sasaran Strategis Creation
Gambar 1. Mental Creation dan Physical Creation Process sebagai Bagian dari Sistem Manajemen Strategis (Mulyadi, 2001) 5. Implementation (Implementasi)
dipilih sebagai penerjemahan strategi yang dirumuskan, maka dalam implementasi rencana, manajemen dan karyawan harus senantiasa menyadari keterkaitan erat di antara implementasi, anggaran program, inisiatif strategis, sasaran strategis dan strategi.
6. Monitoring (Pemantauan)
Implementasi rencana memerlukan pemantauan. Hasil setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memberikan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program dan inisiatif strategis. Hasil implementasi rencana juga digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksana tentang seberapa jauh target telah berhasil dicapai, sasaran strategis telah berhasil diwujudkan, tujuan dan visi organisasi dapat dicapai.
2.3. Formulasi Strategi
Menurut Dirgantoro (2001), formulasi strategi adalah menentukan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan pencapaian tujuan. Strategi tingkat perusahaan diformulasikan oleh top management dengan maksud untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Untuk dapat melakukan formulasi strategi dengan baik maka ada ketergantungan yang erat dengan analisis lingkungan dimana formulasi strategi membutuhkan data atau informasi dari analasis lingkungan internal dan eksternal perusahaan.
Dalam melakukan formulasi strategi, ada beberapa hal yang patut untuk dipertimbangkan, antara lain :
1. Harus dipahami benar visi, misi dan tujuan perusahaan sehingga dapat diketahui ke arah mana perusahaan akan dibawa serta bagaimana caranya untuk menuju ke arah tersebut.
2. Hal kedua yang harus dipahami adalah mengenai posisi perusahaan pada saat ini. Posisi perusahaan dapat berupa pangsa pasar yang dikuasai, posisi laba/rugi perusahaan, kondisi internal seperti kompetensi orang-orang yang berada dalam perusahaan dan lain-lain.
Dengan mengidentifikasikan faktor-faktor tersebut akan memudahkan dalam memahami keberhasilan atau kegagalan pencapaian tujuan.
4. Mencari alternatif solusi yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi secara lebih efisien di masa yang akan datang. Semakin banyak solusi yang relevan yang dapat ditawarkan menunjukkan kemampuan yang selalu berkembang atau selalu diasah dari orang-orang yang berada dalam organisasi atau perusahaan, atau mungkin menunjukkan inovasi dari orang-orang tersebut untuk selalu mengikuti perubahan yang terjadi dan kemampuan untuk mengantisipasi perubahan tersebut.
2.4. Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM)
Menurut Keputusan Menteri Dalam Negeri Nomor 47 tahun 1999 tentang pedoman penilaian kinerja Perusahaan Daerah Air Minum, Perusahaan Daerah Air Minum yang selanjutnya disingkat PDAM adalah perusahaan milik Daerah Provinsi atau Daerah Kabupaten dan atau Daerah Kota. PDAM merupakan Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) yang dituntut dapat memberikan pelayanan umum di bidang air bersih bagi masyarakat, baik secara kualitas, kuantitas dan kontinuitas secara profesional dan trasparan.
Berdasarkan Undang-undang Nomor 5 tahun 1962, kehadiran PDAM dimungkinkan sebagai kesatuan usaha milik Pemerintah Daerah (Pemda) yang memberikan jasa pelayanan dan menyelenggarakan kemanfaatan umum di bidang air minum. Aktivitas PDAM yaitu mulai dari mengumpulkan, mengolah dan menjernihkan, sampai mendistribusikannya kepada pelanggan. 2.5. Lingkungan Perusahaan
koreksi yang harus dilakukan terhadap strategi atau bahkan mungkin juga akan mempengaruhi visi dan misi perusahaan.
Analisis lingkungan adalah proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan opportunities (peluang)dan threat (tantangan)yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuan. Tujuan dilakukan analisis lingkungan adalah agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi secara cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi (Dirgantoro, 2001).
Lingkungan perusahaan sangat menentukan strategi yang akan dijalankan, karena lingkungan perusahaan sangat mempengaruhi lancar atau tidaknya kegiatan yang akan dijalankan perusahaan. Dengan demikian, analisis terhadap lingkungan perusahaan perlu dilakukan baik lingkungan internal maupun eksternal yang akan berpengaruh terhadap ketepatan strategi perusahaan yang akan dipilih.
2.5.1. Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal merupakan analisis yang bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Lingkungan internal terdiri dari faktor-faktor atau variabel lingkungan yang berasal atau berada di dalam perusahaan itu sendiri. Faktor-faktor dari lingkungan internal cenderung lebih mudah dikendalikan oleh organisasi atau berada di dalam jangkauan perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan harus dapat menentukan kemampuan utama yang membuat berbeda dalam arena persaingan. Hasil analisis lingkungan internal berupa kekuatan dan kelemahan perusahaan.
2.5.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan dibagi ke dalam dua kategori, yaitu lingkungan mikro dan lingkungan makro perusahaan.
1.Lingkungan Mikro Perusahaan
Menurut Kotler (2000), lingkungan mikro eksternal adalah lingkungan yang dekat dengan perusahaan dan mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk melayani pelanggannya, yang terdiri atas :
a. Pemasok merupakan perusahaan yang menyediakan sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan maupun pesaing untuk menghasilkan produk.
b. Perantara merupakan perusahaan yang membantu perusahaan mempromosikan, menjual dan mendistribusikan produk ke pembeli akhir. Perantara meliputi penjual (pedagang besar dan pengecer), perusahaan distribusi fisik, agen jasa pemasaran dan perantara keuangan.
c. Pelanggan merupakan konsumen yang membeli atau menggunakan produk yang dijual atau ditawarkan oleh perusahaan. Jenis-jenis pelanggan terdiri dari pasar konsumen, pasar industri, pasar pemerintah, pasar pedagang besar dan pasar internasional.
d. Pesaing
Pesaing perusahaan merupakan lawan perusahaan yang memproduksi atau menjual produk yang sejenis di wilayah tertentu.
e. Masyarakat merupakan kelompok yang mempunyai kepentingan potensial atau yang sudah terwujud pada atau berdampak pada kemampuan suatu organisasi untuk mencapai sasarannya. Masyarakat meliputi masyarakat keuangan, media, pemerintah, warga yang bertindak, lokal, umum dan internal. 2.Lingkungan Makro Perusahaan
memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju (Umar, 2003). Menurut Kotler (2000), lingkungan makro perusahaan terdiri atas kekuatan sosial yang mempengaruhi seluruh pelaku di lingkungan mikro perusahaan dan mempengaruhi kegiatan perusahaan. Faktor-faktor yang termasuk dalam lingkungan makro adalah :
a. Lingkungan Demografi
Merupakan lingkungan yang menyangkut kependudukan seperti jumlah penduduk, kepadatan penduduk di suatu wilayah, lokasi penduduk, usia penduduk dan sebagainya. Lingkungan demografi sangat diperhatikan oleh pemasar karena melibatkan manusia dan manusialah yang membentuk pasar.
b. Lingkungan Ekonomi
Merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli dan pola pembelanjaan konsumen. Daya beli ini diukur dari tingkat pendapatan masyarakat dan perkembangan tingkat harga-harga umum. Perubahaan daya beli disebabkan oleh adanya perubahan pendapatan dan perubahan harga-harga di pasar. c. Lingkungan Alam
Merupakan sumber daya alam yang dibutuhkan sebagai masukan oleh pemasar atau yang dipengaruhi oleh aktivitas pemasaran seperti kebutuhan bahan baku, biaya energi, tingkat polusi.
d. Lingkungan Teknologi
e. Lingkungan Politik / Hukum
Arah, kebijakan dan stabilitas politik merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Tindakan politik yang dirancang untuk melindungi dan memerikan manfaat bagi perusahaan seperti undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintah, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja dan sistem perpajakan. f. Lingkungan Sosial / Budaya
Kondisi sosial masyarakat selalu berubah-ubah. Perubahan-perubahan sosial yang terjadi yang mempengaruhi perusahaan, hendaknya dapat diantisipasi oleh perusahaan. Kondisi sosial ini banyak aspeknya, misalnya sikap, gaya hidup, adat istiadat dan kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, yang berkembang dari pengaruh kultural, demografis, religius, pendidikan dan etnis.
2.6. Bauran Pemasaran
Pemasaran selalu terkait dengan apa yang disebut bauran pemasaran. Istilah lain untuk bauran pemasaran adalah marketing mix (4P), yang terdiri dari product, price, place dan promotion. Menurut Kotler (2000), bauran pemasaran adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk terus-menerus mencapai tujuan pemasarannya di pasar sasaran.
Alasan penulis mengunakan 4P karena perusahaan yang dijadikan sebagai tempat penelitian merupakan perusahaan yang bersifat semi jasa dan penelitian dilakukan meliputi perusahaan secara keseluruhan bukan hanya pelayanannya sehingga penggunaan 4P telah cukup mewakili. Adapun penjelasan dari 4P tersebut adalah :
2.6.1. Poduct (Produk) Produk merupakan sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar
keanekaragaman produk, kualitas, desain, bentuk, merek, kemasan, ukuran, pelayanan, jaminan dan pengembalian.
2.6.2. Price (Harga)
Harga merupakan salah satu aspek penting dalam kegiatan bauran pemasaran. Harga adalah sejumlah nilai yang ditukarkan konsumen dengan manfaat memiliki atau menggunakan produk yang nilainya ditetapkan oleh pembeli dan penjual melalui tawar-menawar, atau ditetapkan oleh penjual untuk satu harga yang sama terhadap semua pembeli. Dalam harga mencakup daftar harga, rabat, potongan, syarat kredit dan jangka waktu pembayaran. Penentuan harga menjadi sangat penting untuk diperhatikan, salah dalam menentukan harga akan berakibat fatal terhadap produk yang ditawarkan, misalnya produk tidak laku di pasaran.
2.6.3. Place (Tempat)
Tempat merupakan berbagai kegiatan yang dilakukan peusahaan untuk membuat produk dapat diperoleh dan tersedia bagi pelanggan sasaran yang mencakup saluran, ruang lingkup, lokasi, persediaan dan transportasi. Penentuan lokasi biasanya digunakan untuk lokasi pabrik atau gudang atau cabang. Penentuan lokasi kantor yang disertai dengan sarana dan prasarana pendukung menjadi sangat penting, hal ini disebabkan agar stakeholders mudah menjangkau setiap lokasi yang ada.
2.6.4. Promotion (Promosi)
pelanggan. Sarana promosi yang digunakan dalam mempromosikan produk maupun jasanya terdiri dari empat macam sarana, yaitu : a. Advertising (Periklanan)
Iklan adalah sarana promosi yang digunakan untuk mengiformasikan, menarik dan mempengaruhi konsumen yang dapat dilakukan dengan berbagai media seperti pemasangan Billboard atau spanduk, pencetakan brosur, pemasangan melalui koran, majalah, televisi, radio atau media lainnya.
b. Sales Promotion (Promosi Penjualan)
Promosi penjualan adalah intensif jangka pendek untuk meningkatkan pembelian atau penjualan suatu produk agar konsumen segera membeli setiap produk atau jasa yang ditawarkan.
c. Publicity (Publisitas)
Publisitas merupakan kegiatan promosi yang dilakukan melalui kegiatan seperti pameran, bakti sosial, perlombaan cerdas cermat, kuis serta kegiatan lainnya melalui berbagai media. Kegiatan promosi ini bertujuan untuk membangun hubungan yang baik dengan publik perusahaan, menumbuhkembangkan suatu citra perusahaan yang baik, serta menangani atau menghilangkan desas-desus, cerita dan peristiwa yang tidak menyenangkan.
d. Personel Selling (Penjualan Pribadi)
Penjualan pribadi secara umum dilakukan oleh seluruh karyawan perusahaan, mulai dari cleaning service, satpam, sampai pejabat dalam perusahaan.
2.7. Penelitian Terdahulu
peritel modern lokal daripada pasar tradisional, karena segmennya relatif sama. Analisis data menggunakan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks External Factor Evaluation (EFE), matriks IE dan SWOT, serta matriks QSPM.
Hasil analisis yang dilakukan terhadap PT HERO Supermarket sebagai perusahaan ritel menggambarkan kondisi internal maupun eksternal yang cukup kondusif, dimana perusahaan mampu menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk menutupi kelemahan yang ada serta perusahaan mampu memanfaatkan peluang yang ada dengan mengantisipasi ancaman yang terjadi dalam perusahaan.
Kamillah (2005) melakukan penelitian mengenai ”Analisis Strategi Perusahaan PT PISMATEX Pekalongan, Jawa Tengah. PT PISMATEX perlu menerapkan strategi pemasaran yang tepat dalam kegiatan permasarannya untuk menghadapi munculnya pesaing-pesaing baru, terutama dalam upaya merebut pasar. Strategi pemasaran tersebut harus sesuai dengan faktor-faktor strategis yang dimiliki oleh perusahaan, yaitu faktor internal dan faktor eksternal, serta bauran pemasaran (product, price, place dan promotion). Analisis data menggunakan matriks Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dan matriks External Factor Analysis Summary (EFAS), matriks IE dan matriks SWOT, serta matriks QSPM.
yaitu efisiensi biaya produksi dalam proses produksi (pengolahan, bahan baku dan bahan bakar).
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
Penelitian ini terdiri dari beberapa langkah yaitu langkah pertama
adalah mengetahui visi dan misi PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor.
Pernyataan misi dan tujuan akan menjadi penuntun dalam melakukan tahap
analisis selanjutnya agar strategi yang akan diterapkan mengarah pada
pencapaian tujuan akhir yang membantu rencana dan keputusan untuk
mencapai tujuannya.
Kedua, mengidentifikasi dan analisis lingkungan perusahaan baik
lingkungan internal maupun lingkungan eksternal. Analisis lingkungan
bertujuan untuk mengidentifikasi peluang dan tantangan yang mempengaruhi
kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuannya. Dengan melakukan
analisis lingkungan, perusahaan dapat mengantisipasi lingkungan perusahaan
secara cepat dan tepat untuk kesuksesan perusahaan. Analisis lingkungan
internal meliputi faktor sumber daya manusia, keuangan, produksi/operasi
dan pemasaran. Sedangkan analisis lingkungan eksternal meliputi lingkungan
mikro dan lingkungan makro perusahaan.
Ketiga, variabel-variabel internal dan eksternal perusahaan diringkas
dan dijabarkan dalam matriks IFE dan matriks EFE. Total skor pada kedua
matriks tersebut dipadukan dalam matriks IE untuk mengetahui posisi
perusahaan berdasarkan kelompok strategi growth and build, hold and maintain, serta strategi harvest or divest. Kemudian berdasarkan pada matriks IE, maka dapat dirumuskan beberapa strategi alternatif dengan
menggunakan matriks SWOT.
Keempat, tahap terakhir yang merupakan tahap keputusan untuk
menentukan strategi yang paling tepat diantara alternatif strategi yang ada
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Penelitian PDAM TIRTA PAKUAN
KOTA BOGOR
VISI DAN MISI PERUSAHAAN
Lingkungan Internal
a.Faktor Sumber daya Manusia b.Faktor Keuangan
c.Faktor Produksi/Operasi d.Faktor Pemasaran
Lingkungan Eksternal a.Lingkungan Mikro
♦ Pemasok ♦ Perantara ♦ Pelanggan ♦ Pesaing ♦ Masyarakat b.Lingkungan Makro
♦ Lingkungan Demografi ♦ Lingkungan Ekonomi ♦ Lingkungan Alam
♦ Lingkungan Politik/Hukum ♦ Lingkungan Teknologi ♦ Lingkungan Sosial/Budaya
Matriks QSPM
(Pengambilan Keputusan Prioritas Strategi)
Prioritas Strategi alternatif dari Hasil Analisis Matriks EFE Matriks IFE Matriks IE
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor yang
berlokasi di Jalan Siliwangi No. 121 Bogor, dengan waktu tiga bulan yang
dimulai dari bulan April sampai bulan Juni 2007.
3.3. Jenis dan Sumber Data Penelitian
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data
sekunder. Data primer diperoleh melalui kunjungan ke perusahaan untuk
mencari informasi dari pihak yang berwenang (PDAM Tirta Pakuan Kota
Bogor), wawancara langsung dengan pihak perusahaan yang mengerti
kondisi perusahaan dan memiliki kontribusi dalam merumuskan strategi
perusahaan. Wawancara dengan menggunakan kuesioner, yang cara
pengisiannya dipandu oleh peneliti. Data sekunder diperoleh dari laporan
tertulis atau dokumen perusahaan, data-data dari literatur yang relevan
dengan penelitian yang berasal dari buku, jurnal dan internet.
Data-data yang diperoleh digunakan untuk melakukan analisis
terhadap strategi perusahaan. Data yang dibutuhkan untuk menganalisis
lingkungan perusahaan meliputi :
1.Data untuk analisis lingkungan internal
a.Gambaran umum perusahaan, meliputi sejarah berdiri, struktur
organisasi, visi dan misi perusahaan.
b.Gambaran mengenai sumber daya manusia, keuangan, produksi dan
pemasaran yang dilakukan perusahaan.
2.Data untuk analisis lingkungan eksternal
a.Lingkungan mikro
b.Lingkungan makro
3.4. Pengolahan Data dan Analisis Data
Alat analisis yang digunakan dalam tahap masukan yaitu matriks IFE
digunakan untuk melihat posisi perusahaan dari sisi kekuatan dan kelemahan.
Dan matriks EFE untuk melihat posisi perusahaan dari sisi peluang dan
ancaman. Perpaduan antara matriks IFE dan EFE diperoleh matriks IE yang
internal dan eksternal. Matriks SWOT digunakan untuk menghasilkan
strategi-strategi yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal
perusahaan. Kemudian untuk memilih strategi yang terbaik digunakan
QSPM.
3.5. Matriks IFE dan EFE
Matriks IFE dan EFE merupakan teknik yang digunakan pada tahap
masukan (The Input Stage) dari kerangka kerja perumusan startegi. Tahap
masukan merupakan tahap yang meringkas informasi dasar yang diperlukan
untuk merumuskan startegi. Matriks IFE dan EFE beserta dengan penyataan
misi yang jelas menyediakan informasi dasar yang diperlukan untuk
merumuskan strategi secara sukses dengan syarat teknik ini disertai penilaian
intuitif yang baik dalam menetapkan pembobotan dan penilaian yang tepat
(David, 2004).
Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi dan meringkas kekuatan
dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional perusahaan
sehingga diketahui faktor-faktor internal perusahaan yang dianggap penting.
Sedangkan matriks EFE digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi
peluang dan ancaman utama perusahaan sehingga diketahui faktor-faktor
eksternal perusahaan yang dianggap penting. Alat analisis pada tahap ini
bertujuan untuk mengkuantitatifkan subjektivitas selama tahap awal dari
proses formulasi strategi.
Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor
internal dan eksternal tersebut dengan menggunakan metode Paired
Comparison (Kinnear, 2000). Metode ini digunkan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal.
Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam membentuk matriks IFE dan
EFE, yaitu :
a.Menyusun daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting
(Critical Success Factors atau CSF) untuk aspek internal dan eksternal
b.Penilaian bobot (weight) setiap faktor strategis internal dan eksternal.
Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2 dan 3
dengan keterangan sebagai berikut :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal.
2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal.
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal.
Penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 1dan Tabel 2.
Tabel 1. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan
Faktor Strategis Internal A B C D ... Total Sumber : Kinnear, 2000
Tabel 2. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan
Faktor Strategis Eksternal A B C D ... Total
Sumber : Kinnear, 2000
c.Penentuan bobot setiap variabel diperoleh dengan menggunakan proporsi
nilai setiap variabel dari jumlah nilai keseluruhan variabel dengan
menggunakan rumus :
i = 1, 2, 3, ..., n n = Jumlah variabel
Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobotan ini
kemudian ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE dan EFE.
Data internal yang diperoleh dikelompokan secara kualitatif untuk
mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam matriks IFE dan
mengetahui peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal
perusahaan dalam matriks EFE dan dilakukan pembobotan. Hal ini dapat
dilihat pada Tabel 3 dan Tabel 4.
Tabel 3. Matriks IFE
Faktor Strategis Internal Bobot (A) Rating (B) Skor (AxB) Kekuatan : Sumber : David, 2000
Tabel 4. Matriks EFE
3.6. Matriks IE
Matriks IE digunakan untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat
korporat yang lebih detail. Matriks IE adalah matriks yang menunjukkan
berbagai tempat atau posisi untuk divisi suatu organisasi dalam sembilan
kotak atau sel. Parameter yang digunakan meliputi kekuatan internal
perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi dengan menggabungkan
matriks IFE dan EFE sehingga menghasilkan kombinasi total nilai terboboti
dari matriks IFE dan EFE (Rangkuti, 2005).
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu matriks IFE yang
diberikan bobot pada sumbu x dan matriks EFE yang diberikan bobot pada
sumbu y. Pada sumbu x, skor antara 1,00-1,99 menunjukkan posisi internal
yang lemah, skor antara 2,00-2,99 menunjukkan rata-rata dan 3,00-4,00 kuat.
Pada sumbu y, skor antara 1,00-1,99 menunjukkan posisi eksternal yang
rendah, skor 2,00-2,99 menunjukkan posisi eksternal yang sedang dan
3,00-4,00 menunjukkan posisi eksternal yang tinggi. Pembagian sel-sel dalam
matriks IE dapat dilihat pada Gambar 4.
SKOR TOTAL IFE
Kuat Rata-rata Lemah
4,00 3,00 2,00 1,00
Tinggi
3,00
I II III
Rata-rata
2,00
IV V VI
S
K
OR TOT
A
L EF
E
Rendah
1,00
VII VIII IX
Berdasarkan Gambar 4, sel-sel pada matriks IE dibagi menjadi tiga
bagian utama yang memiliki dampak strategi yang berbeda, yaitu :
a.Posisi perusahaan yang berada pada sel I, II dan IV disebut Growth and Build (tumbuh dan bina). Strategi yang mewakili strategi ini adalah strategi intensif dan integratif seperti Market Penetration, Market Development dan Product Development atau strategi terintegrasi seperti Bakward Intergration, Forward Intergation dan Horizontal Intergration. b.Posisi perusahaan yang berada pada sel III, V dan VII disebut dengan Hold
and Maitain (pertahankan dan pelihara). Strategi yang terbaik adalah melakukan penetrasi pasar dan pengembangan produk.
c.Posisi perusahaan yang berada pada sel VI, VIII dan IX sangat dianjurkan
untuk melakukan divestasi.
Penjelasan secara detail mengenai kesembilan strategi yang terdapat
pada sembilan sel matriks IE tersebut diatas, dapat dijelaskan melalui
tindakan dari masing-masing strategi tersebut.
1. Growth Strategy (Strategi Pertumbuhan)
Strategi pertumbuhan dirancang untuk mencapai pertumbuhan, baik
dalam penjualan, asset, profit, atau kombinasi ketiganya. Hal ini dapat
dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru,
menambahn kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar
yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan
meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan
profit. Cara ini merupakan strategi yang paling penting apabila kondisi perusahaan berada dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat
kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga untuk
meningkatkan pangsa pasar.
2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi
Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu
konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain.
Berdasarkan penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang baik
cenderung mengadakan konsentrasi, sedangkan perusahaan yang relatif
agar dapat meningkatkan kinerjanya. Contoh strategi pertumbuhan adalah
sel 1, 2, 5, 7 dan 8.
3. Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1)
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal
dengan cara bakward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi
kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam industri yang
berdaya tarik tinggi. Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau
posisi kompetitifnya, maka perusahaan harus meminimalkan biaya dan
operasi yang tidak efisien untuk mengontrol kualitas, serta distribusi
produk.
4. Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5)
Strategi pertumbuhan melalui intergrasi horizontal adalah suatu kegiatan
untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang
lain dan meningkatkan jenis produk serta jasa. Jika perusahaan tersebut
berada dalam industri yang sangat atraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk
meningkatkan penjualan dan profit dengan cara memanfaatkan
keuntungan economics of scale baik di produksi maupun pemasaran.
Sedangkan apabila perusahaan berada dalam moderate attractive
industry, maka strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Strategi ini bertujuan untuk menghindari kehilangan penjualan dan
kehilangan profit. Perusahaan yang berada pada sel ini dapat memperluas
pasar, fasilitas produksi dan teknologi melalui pengembangan internal
maupun eksternal dengan melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama.
5. Diversifikasi Konsentris (Sel 7)
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh
perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha
karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan
pemasaran yang baik.
6. Diversifikasi Konglomerat (Sel 8)
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling
berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat (average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kondisi ini menyebabkan perusahaan tersebut melakukan
usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi pada saat perusahaan tersebut
mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih
pada sinergi finansial daripada product market sinergy (Rangkuti, 2005). 3.7. Matriks SWOT
Keseluruhan evaluasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
dinamakan analisis SWOT. Analisis SWOT merupakan sebuah model yang
dapat mengarahkan dan berperan sebagai katalisator dalam proses
perencanaan strategis. Kerangka ini digunakan untuk membangun dan
mengoperasikan atau mengimplementasikan informasi-informasi dari analisis
situasi baik internal dan eksternal. Secara internal, model ini memposisikan
kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan secara eksternal, analasis ini
mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan
(Rangkuti, 2005).
Model SWOT menyediakan sebuah struktur untuk memadukan antara
apa yang saat ini yang dapat dilakukan (strength) dan yang tidak dapat
dilakukan (weaknesses) perusahaan dan perkembangan apa yang terjadi pada
lingkungan yang menguntungkan (opportunity) dan yang menghambat
(threat) (Rangkuti, 2005).
Unsur-unsur SWOT tersebut meliputi:
S (Strength) : Mengacu kepada keunggulan kompetitif dan kompetisi
lainnya yang dapat mempengaruhi perusahaan pada
W (Weaknesses) : Hambatan yang membatasi pilihan-pilihan pada
pengembangan strategi perusahaan.
O (Opportunities) : Menyediakan kondisi yang menguntungkan yang
membatasi penghalang.
T (Threats) : Berhubungan dengan penghalang atau kondisi yang
dapat menghalangi organisasi dalam mencapai
tujuannya.
Analsis SWOT menggunakan informasi dan data yang diperoleh dari
analisis lingkungan perusahaan dengan didukung analisis strategi pemasaran
yang dijalankan perusahaan, IFE, EFE dan matriks IE. Hasil dari analisis
SWOT adalah strategi alternatif berdasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan.
Gambar 4. Matriks SWOT (Rangkuti, 2005)
Berdasarkan gambar 4, matriks SWOT menghasilkan empat set
kemungkinan strategi alternatif, yaitu :
1.Strategi S-O
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan
peluang sebesar-besarnya. Faktor Internal Faktor
2.Strategi S-T
Strategi ini menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi dampak ancaman eksternal.
3.Strategi W-O
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada.
4.Strategi W-T
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada, serta menghindari ancaman.
Analisis SWOT akan memberikan arah, pilihan dan pengembangan
perusahaan sehingga diperoleh strategi yang tepat bagi perusahaan.
3. Mendukung strategi turn-around 1. Mendukung strategi agresif
4. Mendukung strategi defensif 2. Mendukung strategi diversifikasi
Gambar 5. Analisis SWOT (Rangkuti, 2005)
Keterangan :
Kuadran 1 : Pada kuadran 1 merupakan situasi yang sangat
menguntungkan bagi perusahaan karena perusahaan memiliki
peluang dan kekuatan yang dapat dimanfaatkan sekaligus.
Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah
mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth
Oriented Strategy).
Kuadran 2 : Pada kuadran 2, perusahaan menghadapi berbagai ancaman
namun masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi BERBAGAI
PELUANG
KEKUATAN INTERNAL KELEMAHAN
INTERNAL
yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi
diversifikasi (produk atau pasar).
Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar,
tetapi perusahaan pun menghadapi beberapa kendala atau
kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan pada kuadran 3
adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan
sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4 : Pada kuadran 4, perusahaan mengalami situasi yang sangat
tidak menguntungkan karena perusahaan menghadapi
berbagai ancaman dan kelemahan internal.
3.8. Matriks QSPM
Matriks QSPM merupakan alat analisis yang digunakan dalam tahap
keputusan. QSPM menggunakan masukan dari matriks IFE dan EFE pada
tahap input, serta matriks IE dan SWOT pada tahap pencocokan untuk
memutuskan strategi mana yang terbaik. Strategi yang dihasilkan diharapkan
dapat menjadi pertimbangan bagi pihak manajemen perusahaan dalam
penetapan kebijakan strategi untuk pengembangan usaha.
Setelah berhasil mengembangkan sejumlah strategi alternatif,
perusahaan harus mampu mengevaluasi dan kemudian memilih strategi
terbaik yang paling cocok dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan
dengan menggunakan QSPM. Ada enam langkah yang perlu harus diikuti
untuk membuat matriks QSPM, yaitu :
a.Menuliskan daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan.
b.Berikan bobot untuk masing-masing peluang, ancaman, kekuatan dan
kelemahan. Bobot ini harus identik dengan rata-rata bobot yang dihasilkan
pada matriks IFE dan EFE.
c.Tuliskan strategi alternatif yang akan dievaluasi.
d.Apabila faktor yang bersangkutan ada pengaruhnya terhadap strategi yang
sedang dipertimbangkan, berikan nilai Attractiveness Score (AS) yang dimulai dari 1 (tidak dapat diterima), 2 (mungkin dapat diterima), 3
apabila tidak ada pengaruhnya terhadap strategi alternatif yang sedang
dipertimbangkan, jangan berikan nilai AS.
e.Kalikan nilai bobot dengan nilai AS.
f. Hitung nilai totalnya (Total Attractiveness Score atau TAS).
Strategi alternatif yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi
yang paling baik dan sebaiknya dijadikan strategi alternatif dengan prioritas
penerapan utama. Ilustrasi QSPM dapat dilihat dalam Tabel 5.
Tabel 5. Matriks QSPM
Strategi alternatif
Strategi I Strategi II Strategi ke-n Faktor Kunci Bobot
AS TAS AS TAS AS TAS Peluang :
- -
Ancaman : -
-
Kekuatan : -
-
Kelemahan : -
-
Total
