Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u : diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Smer : Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov. KADROVSKA DEJAVNOST, RAZVOJ KADROV IN KARIERNI RAZVOJ V KOMPAS MTS-U. Mentor:. red. prof. dr. Jože Florjan i Kranj, april 2007. Kandidat: Janko Pirc.

ZAHVALA Za mentorstvo, pomo in usmeritve pri izdelavi diplomske naloge se iskreno zahvaljujem svojemu mentorju, prof. dr. Jožetu Florjan i u. Zahvaljujem se tudi podjetju Kompas MTS, sodelavcem, ki so mi s svojimi odgovori na vprašanja pomagali k dokon ni podobi naloge, še posebej pa vodji kadrovske službe, gospe Darinki Borštnik. Zahvaljujem se tudi svoji družini za vso podporo in razumevanje.. Jesenice, 19. 04. 2007. Janko Pirc.

POVZETEK Diplomska naloga obravnava kadrovsko dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. Da bi podjetja lahko ostala konkuren na tako na doma em kot na tujem trgu, je potrebno skrbeti za stalen razvoj kadrov. Pri tem mislimo na proces priprave, izvajanja in nadzorovanja vseh kadrovsko izobraževalnih postopkov, namenjenih strokovnemu, delovnemu in osebnostnemu razvoju zaposlenih. Temeljni cilj razvoja kadrov je, da se zaposleni pravo asno in u inkovito prilagajajo spremembam v organizaciji in okolju. Tako je namen mojega diplomskega dela izvedeti, kako zaposleni ocenjujejo zadovoljstvo pri delu, izobraževanju, nagrajevanju in napredovanju. Diplomsko nalogo sem razdelil na teoreti ni in empiri ni del. Teoreti ni del diplomske naloge je zasnovan na podlagi že obstoje e literature in sicer s podro ja kadrovske dejavnosti, razvoja kadrov, izobraževanja in usposabljanja, motiviranja kadrov, napredovanja in razvoja karier. Pri empiri nem delu mi je bila v veliko pomo internetna stran podjetja ter ostalo interno gradivo, ki so mi ga priskrbeli v podjetju. V prvem delu sem predstavil zgodovino in dejavnosti podjetja Kompas MTS, kadrovsko in izobraževalno dejavnost ter izzive, s katerimi se organizacija sre uje zaradi razli nih vplivov okolja in znotraj nje. V nadaljevanju sledi interpretacija anketnega vprašalnika, katerega sem razdelil med zaposlene v trgovinah Kompas Shop Korensko sedlo, Rate e in Karavanke. Na koncu sem podal še nekaj svojih predlogov za morebitne izboljšave obstoje ega stanja. Klju ne besede: Kadri Izobraževanje Napredovanje Motiviranje.

ABSTRACT The diploma treats the cadre activity, the cadre and the career development in the Kompas MTS Company. It is necessary to concern about the constant development of cadres to enable the company to remain competitive on the home market as well as on the world market. Here the process of arrangements, the realization and the supervision of all the cadre educational methods designed for the development of professional, operating and personal growth of each individual are discussed. The basic aim of the cadre development is set for the employees to be able to adapt efficiently and in time to new circumstances in the company and in the surroundings. In my diploma I have intended to find out how the employees appreciate their satisfaction at work, their education, payment and how they appreciate their promotion. I have divided my diploma into two parts, a theoretical and an empirical one. The theoretical part is based on the cognitions from the spheres of cadre activity, development of cadres, education and qualification, motivation of cadres, promotion and the development of careers already known from various theories. At doing the empirical part of my diploma the internet page of our company as well as all other internet material being provided in the company were a great help. In the first half I have introduced the history of the Kompas MTS Company and its spheres of activity, the cadre and educational activities and the challenges the company has because of the different influences from the surroundings as well as from inside the company itself The interpretation of the questionnaire I have distributed among the people employed in the shops Kompas Shop Korensko Sedlo, Kompas Shop Rate e and Kompas Shop Karavanke follows. At the end I have added some ideas of my own how to improve the actual state of affairs in the Kompas MTS Company. KEY WORDS: • cadres • education • promotion • motivation.

KAZALO 1. UVOD………………………………………………………………………….1 1.1. PREDSTAVITEV PODJETJA…………………………………………...2 1.2. PREDSTAVITEV PROBLEMA…………………………………………4 1.3. METODE DELA…………………………………………………………5 2. TEORETI NE OSNOVE RAZVOJA KADROV IN KADROVSKE DEJAVNOSTI……………………………………………..5 2.1. KADROVSKA DEJAVNOST…………………………………………...5 2.2. MERJENJE IN OCENJEVANJE KADROVSKE DEJAVNOSTI………6 2.3. RAZ LENITEV KADROVSKE DEJAVNOSTI………………………..7 2.4. PROCESI V KADROVSKEM SEKTORJU……………………………..7 2.5. SISTEM RAZVOJA KADROV………......................................................9 2.5.1. RAZLAGA TEMELJNIH POJMOV POVEZANIH Z RAZVOJEM KADROV………………………………………………...10 2.5.2. POMEN RAZVOJA KADROV ZA ORGANIZACIJO………………...14 2.5.3. POMEN RAZVOJA KADROV ZA ZAPOSLENE…………………….15 2.6. IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE…………………….............15 2.6.1. OCENJEVANJE POTREB PO IZOBRAŽEVANJU…...........................16 2.6.2. CILJI IZOBRAŽEVANJA……………………………………………...17 2.6.3. EKONOMIKA IZOBRAŽEVANJA……………………………………18 2.7. RAZVOJ KARIER……………………………………………………….19 2.8. MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH…………………………………………21 2.8.1. MOTIVACIJSKE TEORIJE…………………………………….............22 3. OSEBNE IZKUŠNJE OZ. OBSTOJE E STANJE......................................23 3.1. KADROVSKA DEJAVNOST PODJETJA……………………………...23 3.2. IZOBRAŽEVALNA DEJAVNOST……………………………………...24 3.3. PLA E IN DRUGI PREJEMKI DELAVCEV…………………..............25 4. INTERPRETACIJA RAZISKAVE………………………………………...26 4.1. HIPOTEZE………………………………………………………………..26 4.2. NAMEN IN CILJ RAZISKAVE…………………………………………26 5. ZAKLJU EK………………………………………………………………..61 5.1. TEST HIPOTEZ…………………………………………………………61 5.2. UGOTOVITVE………………………………………………………….62 5.3. ZAKLJU KI IN PRIPORO ILA……………………………………….63.

6. LITERATURA IN VIRI……………………………………………………...65 7. PRILOGE…………………………………………………………………….66 KAZALO SLIK……………………………………………………………66 KAZALO TABEL………………………………………............................67.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 1. UVOD Trgovino lahko opredelimo kot gospodarsko dejavnost, katere temeljna naloga je posredovanje izdelkov med proizvodnjo in porabo, ki naj proizvajalcem olajša prodajo, porabnikom pa zagotovi zadovoljitev njihovih potreb in želja. Širše gledano je trgovina tudi storitvena dejavnost. Kupci zadovoljujejo svoje potrebe in želje ne samo z izdelki, ampak tudi s storitvami, ki te izdelke spremljajo ali dopolnjujejo in na osnovi katerih lahko potem trgovina kupcu zara una razliko med nabavno in prodajno ceno. V asu globalne konkuren nosti management neumorno iš e možnosti, s katerimi bi dosegel konkuren ne prednosti.Ve ina organizacij vidi rešitev v lastnem kadrovskem posodabljanju, ki temelji na pove anju zahtev po znanju. Najpomembnejši faktor uspeha podjetja je namre lovek, ki s svojim znanjem, sposobnostmi in motiviranostjo ustvarja podjetju dodano vrednost. Da bi podjetja lahko ostala konkuren na tako na doma em kot na tujem trgu, je potrebno skrbeti za stalen razvoj kadrov. Pri tem mislimo na proces priprave, izvajanja in nadzorovanja vseh kadrovsko izobraževalnih postopkov, namenjenih strokovnemu, delovnemu in osebnostnemu razvoju zaposlenih. Temeljni cilj razvoja kadrov je, da se zaposleni pravo asno in u inkovito prilagajajo spremembam v organizaciji in okolju.. Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 1.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 1.1 Predstavitev podjetja Osebna izkaznica FIRMA SKRAJŠANA FIRMA MATI NA ŠTEVILKA DAV NA ŠTEVILKA ŠIFRA DEJAVNOSTI PO SKD ŠTEVILKA VPISA V SODNIREGISTER DATUM VPISA V SODNI REGISTER VREDNOST OSNOVNEGA KAPITALA NOMINALNA VREDNOST DELNICE KOTACIJA DELNIC OZNAKA DELNICE DIREKTOR PREDSEDNIK NADZORNEGA SVETA. Kompas Mejni turisti ni servis d.d. Kompas MTS d.d. 5004560 26884836 63. 300 – Storitve potovalnih agencij in organizatorjev potovanj; s turizmom povezane dejavnosti, d.n. Vložek št. 10441800 17. 10. 1991 594.601.000 SIT 1.000 SIT Borzna kotacija na Ljubljanski borzi vrednostnih papirjev MTSG Aleksander Jereb Milena Skubic Leben. Tabela 1: Osebna izkaznica podjetja Kompas MTS d.d. Kompas Mejni turisti ni servis d.d., Ljubljana ( Kompas MTS ) je podjetje, ki od leta 1951 naprej opravlja storitve v zvezi s prehodom potnikov in blaga preko državne meje, zato ve ji del svoje dejavnosti opravlja na obmo ju mednarodnih cestnih mejnih prehodov. Leta 1991 se je podjetje preoblikovalo v delniško družbo in leta 1995 zaklju ilo postopek lastninskega preoblikovanja z osnovnim kapitalom 3.526.714.000 SIT. Leta 2003 je skladno s sklepom skupš ine prišlo do zmanjšanja osnovnega kapitala na 2.973.005.000 SIT, leta 2006 pa je bil na 19. skupš ini delni arjev sprejet sklep o poenostavljenem zmanjšanju osnovnega kapitala na 594.601.000 SIT. Dne 22.06.2006 je Okrožno sodiš e v Ljubljani sklenilo, da se v sodni register pri subjektu Kompas MTS d.d. vpiše sprememba osnovnega kapitala, ki po novem znaša 594.601.000 SIT. Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 2.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Podjetje Kompas MTS d.d., Ljubljana, Pražakova 4, je vpisano v register pravnih oseb pri Okrožnem sodiš u v Ljubljani, pod vložno številko 10441800.. Slika 1: Trgovina Kompas Shop na Korenskem sedlu ( internetna stran podjetja ). Danes je podjetje prisotno na 29-ih mednarodnih cestnih prehodih z Italijo, Avstrijo, Madžarsko in Hrvaško, kjer s 473-imi zaposlenimi opravlja vrsto storitev, ki omogo ajo lažji in hitrejši prestop potnikov in blaga preko državne meje. Glavnina dejavnosti podjetja sodi v segment turizma. Celotno podjetje je teritorialno organizirano v 9 podružnic s sedežem v Ljubljani. Podružnice vodijo vodje podružnic kot delavci s posebnimi pooblastili. Organizirajo poslovanje podružnic, sklepajo komercialne in druge posle, ki se nanašajo na njihovo poslovanje in zagotavljajo redno poslovanje. Podružnice niso pravne osebe in opravljajo posle v imenu in za ra un družbe. Delavce s posebnimi pooblastili imenuje in razrešuje direktor. Najpomembnejše dejavnosti podjetja so: • Trgovska dejavnost – Kompas Shopi, • Gostinska dejavnost, • Mejno turisti na dejavnost.. Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 3.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Trgovine Kompas Shop se ve inoma nahajajo na cestnih mednarodnih mejnih prehodih, v visoko standardnih objektih. Skupno imamo danes 25 trgovin, pri emer je 12 prodajaln na italijanski meji, 9 na avstrijski meji, 1 na madžarski meji, 3 na hrvaški meji in 2 v notranjosti Slovenije. Kupcem nudimo toba ne izdelke, vklju no s širokim spektrom tobakov, cigar in drugih trendovskih toba nih izdelkov, vrhunsko kozmetiko, pestro izbiro alkoholnih pija , vklju no z viskiji in konjaki vrhunskih blagovnih znamk, delikatesne in prehrambene izdelke znanih proizvajalcev, tekstilne in usnjene izdelke, tako višjega kakovostnega razreda kot tudi razreda, dostopnega širšemu segmentu potrošnikov ter športno konfekcijo, zlatnino, trendovski nakit in tehni no blago, ki je nepogrešljivo za potnike in druge kupce naših trgovin. Prodajalne v sistemu Kompas MTS poslujejo vse dni v letu, tudi ob nedeljah in praznikih. Pla ilo blaga je možno v ve valutah ( EUR, USD, CHF, GBP, HRK ) ter s kreditnimi in ban nimi karticami ( Eurocard, Diners, Visa, Activa, Maestro in BA ). Z gostinsko dejavnostjo smo prisotni na štirih mednarodnih mejnih prehodih z Italijo in Avstrijo. Dejavnost se odvija v štirih gostinskih obratih in sicer v dveh restavracijah, bistroju in motelu. Mejna – turisti na dejavnost obsega opravila, povezana s prometom potnikov in blaga preko slovenske državne meje. Izvajamo jo v sodelovanju s slovenskimi mejnimi službami v skupaj enajstih objektih po Sloveniji, od tega na sedmih mednarodnih cestnih prehodih. Sam delam v Kompas Shop-u Korensko sedlo, kjer nas je 12 zaposlenih ( poslovodja, 2 vodji izmene, 8 prodajalcev in skladiš nik ). V naši prodajalni poleg trgovinskega blaga prodajamo tudi avtomobilske nalepke – vinjete, ki so potrebne za vožnjo po avstrijskih avtocestah.. 1.2 Predstavitev problema Podjetje in z njim tudi našo trgovino je v zadnjih letih pretreslo burno dogajanje tako na družbenopoliti nem kot tudi na gospodarskem podro ju. Do 21. 09. 2001 je imela naša trgovina status prostocarinske prodajalne ( PCP ), nato pa je bila v skladu z zakonom in uvedbo davka na dodano vrednost ( DDV ) preoblikovana v obi ajno trgovino ( Kompas Shop ). Poleg tega je kmalu po tem avstrijska vlada sprejela zakon za svoje državljane, ki drasti no omejuje vnos toba nih izdelkov ( 40 cigaret ali 50 gramov tobaka na osebo ), kar za nas predstavlja veliko škodo, saj kar okoli 90% vsega prodanega blaga predstavljajo ravno toba ni izdelki. Z uvedbo eura v naši državi pa smo izgubili tudi velik del menjalniške provizije. Tako smo se nenadoma znašli v vrtincu globalne tržne konkurence, ki nam narekuje povsem nove izzive za doseganje dobrih poslovnih rezultatov. Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 4.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. S prehodom iz prostocarinskih prodajaln v navadne trgovine so tudi prodajne cene našega prodajnega blaga zaradi uvedbe DDV-ja narasle in s tem izgubile prejšnjo konkuren nost v primerjavi z drugimi. Zaradi vseh teh negativnih vplivov okolice so postali zaposleni, torej kadri, še bolj pomemben len za nemoteno in uspešno poslovanje. Samo lepe trgovine, kakovostno blago in primerljive cene niso ve zadostna prednost za uspešno poslovanje. Naše rezerve so ravno v kadrih, ki s svojim zavzetim in strokovnim delom lahko prinesejo želeno prednost pred konkurenco. Zato pa je potrebno imeti izobražene, visoko motivirane kadre, ki v svojem delu uživajo, so se pripravljeni nenehno dodatno izobraževati, biti inventivni in usmerjeni k zastavljenemu cilju, to je k zadovoljnemu kupcu, ki se bo rad vra al v trgovino.. 1.3. Metode dela V diplomski nalogi bom uporabil: • Deskriptivno metodo ( opisno metodo s poudarkom na uporabi strokovne literature ter internega gradiva podjetja ), • Anketni vprašalnik zaposlenim, katerega bom analiziral ter odgovore tabelari no oz. grafi no predstavil.. 2. TEORETI NE OSNOVE RAZVOJA KADROV IN KADROVSKE DEJAVNOSTI 2.1. KADROVSKA DEJAVNOST Kot navajajo Florjan i , Vukovi in Ferjan ( 2002, stran 18 ), je planiranje kadrov sistemati en in kontinuiran proces spoznavanja potreb organizacije po kadrih ob upoštevanju spreminjajo ih se pogojev poslovanja organizacije in individualnih potreb posameznikov. Planiranje kadrov ima za cilj zagotoviti uspešnost organizacije in je sestavina procesa planiranja v organizaciji. • S pridobivanjem kadrov mislimo ugotavljanje, od kje je možno dobiti kadre in aktivnosti, ki jih moramo izvesti, da bomo pridobili potrebne kadre. • Pri ohranjanju so mišljeni vsi mehanizmi za ohranjanje obstoje e kadrovske zasedbe. Pri tem gra za upravljanje s loveškim kapitalom v asu zaposlitve. Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 5.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. • • •. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Od zaposlenega želimo priklicati vse znanje in veš ine, s katerimi zaposleni razpolaga in jih usmeriti v doseganje poslovnih ciljev. Motiviranje pomeni nuditi materialno in nematerialno stimulacijo zaposlenim. V ta namen je smiselno razviti stimulativen motivacijski sistem. Razvoj pomeni vspostaviti u inkovit sistem razvoja kadrov in sicer razvoj na strokovnem podro ju in razvoj, ki bo omogo al osebno rast. V ta sklop je zajet tudi razvoj karier.. PRIDOBIVANJE. OHRANJANJE PLANIRANJE KADROV. MOTIVIRANJE. RAZVOJ. Slika 2: Osnovni model kadrovske dejavnosti ( Florjan i , Vukovi in Ferjan, 2002, stran 18 ). 2.2. MERJENJE IN OCENJEVANJE KADROVSKE DEJAVNOSTI U inki delovanja posameznih kadrovskih dejavnosti se morajo odraziti v ve jem zadovoljstvu zaposlenih, v dvigu produktivnosti in pripadnosti zaposlenih, s tem pa v padcu absentizma in ( nezdrave ) fluktuacije. To bo pozitivno vplivalo na finan ne rezultate organizacije. Spremljanje u inkovitosti in uspešnosti kadrovskih dejavnosti je zato odlo ilnega pomena. Je informacija izvajalcem kadrovskih dejavnosti o tem, kako u inkovito izvajajo svoje aktivnosti in kakšni so rezultati in u inki le-teh, hkrati pa informacija uporabnikom kadrovskih storitev ter upravi organizacije, ki odlo a o vlaganjih v nove projekte o tem, ali so bila vlaganja upravi ena. Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 6.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Med številnimi kadrovskimi dejavnostmi je izobraževanje in usposabljanje zaposlenih posebno pomembno. Eden od razlogov je ta, da imajo aktivnosti izobraževanja in usposabljanja potencial, da neposredno vplivajo na dvig produktivnosti zaposlenih in s tem na dobi konosnost poslovanja.. 2.3. RAZ LENITEV KADROVSKE DEJAVNOSTI Kadrovska dejavnost se ne ukvarja samo s personalnimi nalogami, ampak s celo paleto nalog, ki se nanašajo na to dejavnost, kot so: na rtovanje kadrov, izobraževanje in osebni razvoj, mobilnost kadrov, kultura in odnosi ter vrednote med zaposlenimi, inventivna dejavnost, medicina dela, nagrajevanje, spremljanje in razvoj kadrov, raziskovanje kadrovskih pojavov, delovno pravna razmerja in drugo. Florjan i , Jesenko in Pagon ( 1992, stran 39 ) celotno kadrovsko dejavnost opredeljujejo na naslednja podro ja: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.. razvoj vodilnih in vodstvenih kadrov razvoj ostalih kadrov sistem motiviranja in nagrajevanja tehni no, zdravstveno in socialno varstvo pravno dejavnost kakovost življenja informiranje varovanje in zaš ito premoženja splošna opravila. 2.4. PROCESI V KADROVSKEM SEKTORJU Osnovni proces kadrovske funkcije je proces sprejemanja in usposabljanja, razvoja kadrov, torej tok dogodkov in aktivnosti, ki vodijo k ustrezni zasedbi delovnih mest v organizaciji. Proces sestavlja cela vrsta aktivnosti, kot so: razpis nate aja, intervju, Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 7.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. testiranje, odlo itev o zaposlovanju, izobraževanje ob delu, premeš anje, napredovanje, sprejem na novo delovno mesto itd. Glede opredelitve kadrovske dejavnosti na posamezna podro ja smo izdelali procese, ki spadajo po svoji vsebini v posamezno podro je. Ti procesi, ki se pojavljajo v podjetju, bi bili naslednji: 1. proces kadrovanja in razvoja kadrov 2. proces planiranja kadrov 3. proces izbire novih delavcev 4. proces pridobivanja in izpopolnjevanja strokovne izobrazbe 5. proces usposabljanja 6. proces štipendiranja 7. proces pripravništva 8. proces napredovanj 9. proces spremljanja in analiziranja odsotnosti z dela in fluktuacije 10. proces motivacije 11. proces izgradnje sistema delitve osebnih dohodkov 12. proces vzdrževanja sistema delitve osebnih dohodkov 13. proces analiziranja delovne discipline 14. proces varstva pri delu 15. proces zagotavljanja celovitega VPP 16. proces varstva invalidov 17. proces odpravljanja in prepre evanja alkoholizma 18. proces varstva družin s slabšim materialnim položajem 19. proces ergonomije 20. proces vodenja delovnopravnih postopkov 21. proces vodenja gospodarskih postopkov 22. proces vodenja pogodbenih odnosov 23. proces vodenja zemljiškoknjižnih zadev 24. proces prometa nepremi nin 25. proces vodenja statusnih in registrskih zadev 26. proces normativne dejavnosti 27. proces reševanja stanovanjske problematike 28. proces zagotavljanja prehrane med delom 29. proces organiziranja kulturne dejavnosti 30. proces zagotavljanja organiziranega letovanja 31. proces zagotavljanja rekreacije 32. proces javnega obveš anja 33. proces stikov z javnostjo 34. proces tiskanja, tehni nega urejanja in administrativnih nalog 35. proces DSZ 36. proces varovanja objektov in materjalne koristi 37. proces opravil za organe upravljanja 38. proces splošnih opravil 39. proces arhiviranja poslovne dokumentacije. Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 8.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2.5. SISTEM RAZVOJA KADROV Temeljna naloga razvoja kadrov je, da zagotavlja optimalno poklicno, izobrazbeno in kvalifikacijsko strukturo vseh zaposlenih glede na sedanjo razvitost in strateške cilje organizacije. Instrumenti razvoja kadrov so med seboj povezani in prepleteni sistemi sprejemanja, razmeš anja, napredovanja in izobraževanja kadrov. Po mnenju Florjan i a in Paapeja mora podjetje spremljati in razvijati posameznikove zmožnosti, ambicije in želje, še posebej strokovnjakov in tistih, ki kažejo vodstveni potencial. Podjetje tako nudi posamezniku pomo pri osebnem in strokovnem razvoju, pridobivanju znanja, možnosti napredovanja, materialne spodbude, možnosti za realizacijo ciljev, priznanje in ugled ter strokovne izzive. Na drugi strani pa posameznik nudi podjetju svoje sposobnosti, znanje, uspešno opravljeno delo, pripadnost podjetju in prispevek k celotni uspešnosti podjetja. Zato je potrebno izoblikovati tak sistem spremljanja in usmerjanja kadrov, ki je namenjen kot strokovna podlaga za oblikovanje kadrovske politike in sistema napredovanja, še posebej v podporo managementu za vodenje sodelavcev, njihovo spremljanje in usmerjanje, ter pri planiranju njihovih karier. Tak sistem razvoja kadrov zagotavlja ugotavljanje potencialov, znanj in zmožnosti posameznika, njegovih potreb in znanj ter spremljanje in analiziranje razvoja strokovnega in osebnega potenciala ter na rtvanja razvoja in kariere z usmerjanjem v strokovno ali vodstveno delo ter temu primerno izobraževanje in usposabljanje. Dr. Florjan i J. in dr. Jereb J. sta zapisala, da podro je razvoja kadrov prispeva k u inkovitosti in poslovni uspešnosti organizacije in k njenemu im ugodnejšemu položaju na trgu dela in znanja s svojim delovanjem na podro jih razvoja kadrov, kot so: usmerjanje zaposlenih in mladine v izobraževanje za pridobitev ustreznih poklicev, smeri in stopenj strokovne izobrazbe, strokovno uvajanje novo sprejetih delavcev, zagotavljanje managerskih in klju nih strokovnih kadrov ter njihova priprava za prevzem dolo enih funkcij, sistemati en in stalen strokovni, delovni in osebnostni razvoj zaposlenih, skladen z zahtevami dela, spodbujanje ustvarjalnosti zaposlenih, zagotavljanje prenosa znanja na vseh ravneh in med njimi, razvoj uta pripadnosti zaposlenih organizaciji. Pod pojmom strateški razvoj kadrov razumemo predvsem identifikacijo in razvoj ( rast, pove anje ) tistih srednjero no in dolgoro no potrebnih sposobnosti ( znanja, veš in, vrednot ) in izkustvenih zmožnosti zaposlenih, ki so nujen pogoj za doseganje strateških ciljev organizacije. Kadrovsko-razvojna strategija opredeljuje temeljne elemente in mehanizme njenega sistema razvoja kadrov. Od te strategije so odvisni na ini zadovoljevanja bodo ih kadrovskih potreb, politika planiranja zamenjav oz. naslednikov in skrb za strokovni Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 9.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. razvoj, usposabljanje in napredovanje zaposlenih. S to strategijo morajo biti opredeljeni tudi najpomembnejši kadrovski procesi, kot so: izbira kandidatov za razvoj, usklajevanje interesov posameznikov z interesi organizacije, ocenjevanje primernosti kandidatov, motiviranje kandidatov, izdelava individualnih ( planiranje karier ) ter skupinskih razvojnih na rtov.. 2.5.1. RAZLAGA TEMELJNIH POJMOV, POVEZANIH Z RAZVOJEM KADROV Po Trevnu ( 1998, stran 197 ) imamo štiri dejavnosti, ki so povezane z razvojem zaposlenih in sicer: u enje, izobraževanje, razvoj, usposabljanje.. U enje U enje je vseživljenjski proces, ki je enako pomemben v vseh življenjskih obdobjih. Opredelili bi ga kot vsako dejavnost, namerno ali nenamerno, preko katere posameznik spreminja samega sebe, nanj pa vplivajo okolje in dejavnosti, katerih se udeležuje ali pa jih spremlja, izkušnje, ki jih prenaša v nova u na izkustva, ter njihova na rtna dejavnost, da u ne vire iz okolja povezuje med sabo in jih, e je le mogo e, prilagaja svojim potrebam. lovek potrebuje ves as novo znanje, ki ga zahtevajo spremembe v njegovem življenju, kot so delovno mesto, kariera, družina, starševstvo in starost. ( Možina, 2002, stran 210. ) U enje je del našega vsakdanjika. Za loveka proces u enja predstavlja: pridobivanje spretnosti, sposobnosti in znanj, s katerimi naj bi obvladali na ine za zadovoljevanje potreb ( izobraževanje ), pridobivanje delovnih in življenjskih izkušenj, navad, razvijanje kriti nega odnosa do dela, dobrin, vrednot in okolja ( vzgoja ). Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 10.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Z vidika organizacije bi ga lahko razdelili na sistemati no in nesistemati no u enje. Sistemati no je planiran in organiziran proces, s katerim pridobivamo razna znanja, veš ine in navade in je za organizacijo bolj pomembno, medtem ko nesistemati no pridobivamo informacije predvsem z branjem, pogovori, gledanjem televizije in podobno. Prav tako pa je pomembno z vidika opravljanja nalog na delovnem mestu, da ima izvajalec im ve znanja. Z u enjem v organizaciji spoznava organizacija razli ne procese in stanja v okolju, kateremu se mora hitro prilagajati. Mnogo uspešnejša pa je tu organizacija, ki se u i hitreje. ( Florjan i , Ferjan, Bernik, 1999, stran 127 – 128. ) U enje lahko obrazložimo kot dolgoro no spremembo v vedenju, nastalo kot posledica izkušenj ali prakse. ( Treven, 1998 ). Migli eva ( 2002, stran 135 ) opisuje u enje kot kompleksen pojav, razdeljen v dve razlagi: Empiri no , katero opredeljuje Jelenc ( 1996, stran 10 ) kot » vsako dejavnost, namerno in nenamerno ali naklju no, s katero posameznik presega samega sebe. Ob tem nanj vplivajo kulturno okolje, dejavnosti, ki jih sprejema ali se jih udeležuje, ali pa njegova na rtna dejavnost, da vire u enja iz okolja tako ali druga e strukturira in jih prilagodi svojim potrebam.« Teoreti no razlago, ki opisuje u enje kot proces, pri katerem na podlagi ve jega znanja in boljšega razumevanja stvari in dogodkov izboljšamo dejanja. U enje je uspešno, ko ljudje pokažejo, da vedo ali znajo narediti nekaj, kar prej niso znali.. Razvoj Pojem razvoj se pogosto v praksi in teoriji prepleta s pojmom razvoj kadrov. Opredelili bi ga lahko na dva na ina: kot razvoj posameznikov ali skupin – strokovni razvoj, kjer posamezniki izboljšujejo svoje znanje in razumevanje, spretnosti in sposobnosti, delajo bolje na svojih položajih in je kot proces osredoto en na rezultate; kot razvoj organizacije kot celote, preko katere razumevamo in obvladujemo organizacijske spremembe, obsega pa tudi široko podro je družbenih in managerskih dejavnosti. S tem ustvarjamo prilagodljivo organizacijo, ki se lahko neprestano preoblikuje in prilagaja spreminjajo emu okolju, z namenom doseganja im boljše u inkovitosti in uspešnosti. Med temeljne zna ilnosti organizacijskega razvoja sodi uvajanje obsežnih sistemskih sprememb, s katerimi se strinjajo vsi zaposleni. Vpeljevanje sprememb je Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 11.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. dolgoro en proces, ki se nanaša predvsem na pove anje u inkovitosti organizacije. Ni mogo e spremeniti dela organizacije, ne da bi na nek na in spremenili vso organizacijo. Organizacijski razvoj, ki je v bistvu temeljno spreminjanje kulture organizacije, ozna uje: razvijanje predanosti posameznikov potrebnim spremembam, spreminjanje celotnih sistemov in procesov v nasprotju s spreminjanjem po drobcih, upoštevanje akcijskih raziskav in drugih sorodnih tehnik vpeljevanja sprememb, prizadevanje za organizacijsko u inkovitost in posameznikovo izpolnitev z delovnimi izkušnjami. Razvoj kadrov se uporablja ob ozna evanju u enja, ki je neposredno povezano z delom in se nanaša na dejavnosti, povezane z njim, vedno pa mora biti usmerjeno k izbranim ciljem ( Migli , 2002, strani 157 – 176 ). Z razvojem izobraževanja na podlagi u enja in izkušenj se izboljšajo ali uresni ujejo sposobnosti in možnosti posameznika. ( Treven, 1998, stran 197 ).. Izobraževanje Izobraževanje lahko uporabimo na vseh podro jih življenja in ga povezujemo s pridobivanjem znanja, razvijanjem vrednot in inteligence. ( Treven, 1998 ) Izobraževanju v preteklosti niso namenjali toliko pozornosti, poudarjata Ferjan in Jerebova , saj je veljalo, da je službo dobil prej tisti, ki je bil bolj fizi no mo an, sedaj pa imajo prednost tisti, ki ve znajo. Tako je pri nas in v državah Evropske unije, kjer je med brezposelnimi petkrat ve tistih s kon ano osnovno šolo, kot tistih z univerzitetno izobrazbo. ( Florjan i , Paape, 2004, stran 124 ) Zmožnost doseganja dolgoro nih ciljev organizacije je v sposobnosti njenih zaposlenih in v razvoju organizacije, kar pa je mogo e dose i le z izvajanjem ustreznega sistema splošnega in družbenega izobraževanja. Definicijo procesa permanentnega izobraževanja v organizaciji navedemo kot mrežo dogodkov in aktivnosti za razvoj individualnih sposobnosti ljudi, ki s svojo usposobljenostjo za reševanje obstoje e in bodo e problematike organizacije in produktivnosti dela omogo ajo organizaciji pove ati njeno prilagodljivost v okolju. ( Florjan i , Vukovi , 1998, stran 69 ) Razvoj civilne družbe in hkrati družbene spremembe so privedle do tega, da je stalno izobraževanje pogoj za proizvodnjo novih produktov, katere bi ljudje znali Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 12.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. tudi uporabljati. V najožjem pomenu besede pomeni izobraževanje pridobivanje znanj, opredelimo pa ga tudi še kot pridobivanje spretnosti in navad, ki poteka v šolah, podjetjih in drugih izobraževalnih ustanovah. Pridobivanje veš in imenujemo usposabljanje, vsako usposabljanje pa zajema tudi izobraževanje. ( Florjan i , Ferjan, Bernik, 1999, stran 127 ) Migli eva ( 2002, stran 150 – 176 ) izobraževanje opisuje kot dolgotrajen in na rten proces, v katerem se razvijajo posameznikovo znanje, sposobnosti in navade, s katerimi se lažje vklju uje v družbo in delo, prav tako pa ima tudi mo na intelektualen razvoj posameznika, mu pomaga odkriti še neznane talente in zmožnosti, hkrati pa izboljšuje tudi njegovo delovanje in razmišljanje. Izobraževanje razdelimo na splošno, kjer je pridobivanje znanja in sposobnosti glavni cilj procesa, in strokovno, ki so pogoj za opravljanje dolo enega poklica. edalje ve pa je zanimanja za samorazvoj, ki vsaj teoreti no poteka neodvisno od zahtev delovnega mesta znotraj razli nih izobraževalnih ustanov, kjer na podlagi spri evala ali diplome dokazujemo ustrezno in zadovoljivo obvladovanje znanja in spretnosti, a le za posamezen poklic, ne pa tudi za konkretno delovno mesto, saj je za to zopet potrebno dodatno usposabljanje. Megli eva ugotavlja, da je razlikovanje med izobraževanjem, usposabljanjem in razvojem edalje težje in edalje bolj zabrisano ter, da ni strogega razlikovanja med posameznimi pojmi, še posebej ne med usposabljanjem in razvojem na delovnem mestu. Posamezne dejavnosti pa se prepletajo in dopolnjujejo med seboj oziroma je njihova uporaba odvisna od okoliš in.. Usposabljanje Pojem usposabljanje je v Slovarju slovenskega knjižnega jezika opredeljen kot sposobnost opravljanja dolo enega dela, usposabljanje pa je glagolnik, ki pomeni delati, da je kdo sposoben opravljati dolo eno delo. Rekli bi lahko, da je to nekaj med izobraževanjem in delom oziroma dodatni trening tistih znanj, sposobnosti in navad, ki jih potrebujemo za opravljanje dolo enega dela v okviru celote neke dejavnosti. ( Možina, 2002, stran 216 ) Treniranje kadrov je na in usposabljanja, ob katerem delavec razvija sposobnost samostojnega razmišljanja, kar mu bo lahko pomagalo pri opravljanju novih nalog, lahko tudi dosti druga nih od poznanih, ali pa izpeljati nov projekt. S tehniko treniranja kadrov oziroma usposabljanja dosežemo ve jo u inkovitost posameznega delavca, krepimo delav evo samozavest, razvijamo njegove sposobnosti, saj mo no naraš a potreba po strokovnem znanju, hkrati pa lahko tudi Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 13.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. pri akujemo, da se bodo izboljšali delovni rezultati. Pomembno je za vse zaposlene, še posebej u inkovito pa se izkaže pri tehni nem in vodstvenem kadru. Treniranje kadrov tudi vpliva, da zaposleni ostanejo v podjetju, stroški pa ob tem niso visoki, saj ne zahteva odsotnosti z delovnega mesta. S spremljanjem u nih primerov, programov ter upoštevanjem napotkov, s katerimi posamezniki dosežejo potrebno raven znanja, spretnosti in sposobnosti, da svoje delo opravljajo u inkovito, opredelimo na rtovano in sistemati no spremembo vedenja. ( Treven, 1998, stran 197 ) Po mnenju Migli eve ( 2002, stran 151 ) potrebuje lovek za opravljanje dolo enega dela usposabljanje, s katerim ozna uje razvijanje znanja, spretnosti in sposobnosti. Sestavljeno je iz na rtovanih programov z namenom pove anja uspešnosti posameznikov, skupin ali organizacijskih ravni, s katerimi naj bi nadaljevali poklicno izobraževanje. Usposabljanje opisuje kot ožji in specifi nejši pojem od izobraževanja, ki je na rtovan proces preoblikovanja stališ , vedenja, odnosov, znanja ali spretnosti s pomo jo u nih izkušenj, s katerimi dosežemo u inkovitost in uspešnost v eni ali ve dejavnostih. Z njimi naj bi razvijali sposobnosti posameznika in zadovoljevali obstoje e in prihodnje potrebe organizacije. Ob primerjavi dveh dejavnosti, in sicer izobraževanja in usposabljanja, je mnenja, da se na splošno v obeh primerih u enje nanaša na posameznika s tem, da daje izobraževanje splošne pogoje za življenje, usposabljanje pa (pre)oblikuje in usmerja posameznikove sposobnosti k konkretnim dejavnostim, vendar pa se v dejanskih razmerah tako izobraževanje kot usposabljanje nelo ljivo prepletata. Usposabljanje je sistemati no na rtovano in povezano z delovnim okoljem in namenjeno u enju specifi nih spretnosti in postopkov. Razvoj zaposlenih opredelimo glede na pomen izobraževanja in usposabljanja kot del upravljanja kadrovskih virov, ki zajema na rtovanje in upravljanje u enja, vklju no z na ini, ki omogo ajo samou enje.. 2.5.2. POMEN RAZVOJA KADROV ZA ORGANIZACIJO Pomen razvoja kadrov za organizacijo: ve ja storilnost ( ve izdelkov ali storitev, krajši as izdelave ), boljša kakovost izdelkov ali storitev ( ve je povpraševanje, manj pritožb, manj slabih izdelkov ), ve ja prilagojenost delavcev delu ( manj odsotnosti z dela in fluktuacije, manj nesre pri delu, spontana delovna disciplina, ve predlogov za izboljšave ). Možnosti za napredovanje in izobraževanje, ki jih zaposlenim zagotavlja razvoj kadrov, so tesno povezane tudi z individualnimi potrebami in interesi zaposlenih. Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas 14 MTS-u.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2.5.3. POMEN RAZVOJA KADROV ZA ZAPOSLENE Pomen razvoja kadrov za zaposlene: zagotavljanje možnosti za strokovni, delovni in osebnostni razvoj, zagotavljanje možnosti vertikalnega in horizontalnega napredovanja ter s tem povezanih ugodnosti, kot so ve ja pla a, materialne in nematerialne ugodnosti, pove anje zanesljivosti zaposlitve in s tem socialne varnosti, pove anje posameznikove poklicne fleksibilnosti in mobilnosti, pove anje možnosti za poklicno samopotrjevanje. Razvoj kadrov je dolgoro na naložba. Pomembnih sprememb in resni nega napredka pri razvoju sposobnosti ( znanja, veš in ) zaposlenih ne moremo dose i ez no . Pri akovanja, da bi lahko z ob asnimi kratkimi seminarji kaj bistvenega spremenili, so kratkega diha. Druga e povedano, razvoj kadrov lahko da pri akovane rezultate le na podlagi sistemati no na rtovanega razvoja sodelavcev skozi daljše obdobje. Sledenje še posebej velja za razvoj klju nih kadrov – specialistov ter vodstvenih in managerskih kadrov.. 2.6. IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE Živimo v asu nenehnih sprememb in hitrega razvoja znanosti in tehnologije, ki nas sili v nenehno prilagajanje spremembam. Možina in drugi ( 2002, stran 214 ) opisujejo izobraževanje kot družbeno dejavnost in kot dejavnost posameznika, ki je klju nega pomena za razvoj vsake družbe. Izobraževanje je bilo vedno povezano z razvojem in spremembami, eprav sta se njegova vloga in pomen spreminjala. V najožjem smislu bi lahko izobraževanje opredelili kot pridobivanje potrebnega znanja. Znanje so tiste posameznikove zmožnosti, ki mu omogo ajo reševanje raznih problemov. Gre za splet podatkov, ki si jih posameznik vtisne v zavest. V bistvu so to preizkušene odlo itve, ki posamezniku pomagajo reševati probleme. e posameznikovo izobraževanje opazujemo kot pripravo za zadovoljevanje življenskih potreb, vidimo, da za njega to pomeni: 1. na rtno pridobivanje znanja, spretnosti in sposobnosti za obvladovanje na inov za zadovoljevanje potreb, ki pomeni delovno komponento izobraževanja, 2. pridobivanje življenskih in delovnih izkušen, navad ter razvijanje kriti nega odnosa do dela, dobrin, vrednot in okolja nasploh, ki je vzgojna sestavina izobraževanja. Ko razpravljamo o izobraževanju, se pogosto sre amo s pojmom usposabljanje. Usposabljanje lahko razumemo kot neko vmesno etapo med izobraževanjem in delom ali kot » dodatni trening « tistih znanj, sposobnosti in navad, ki so potrebna za Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 15.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. opravljanje dolo enega dela v okviru celote neke dejavnosti. Nikakor pa ne smemo gledati usposabljanja kot lo eno etapo, ampak kot zaklju no stopnjo procesa izobraževanja Po Unescovi defeniciji je usposabljanje postopen razvoj ravnanja, znanja in spretnosti, ki jih mora obvladati posameznik, da lahko ustrezno opravlja dolo ene naloge. Poznamo razli ne oblike usposabljanja in sicer: pripravništvo, uvajanje, dopolnilno usposabljanje, priu evanje in podobno. ( Možina in drugi, 2002, stran 216, 217 ). Trevenova ( 1998, stran 210 ) poudarja, da se programi usposabljanja za posamezna dela v podjetju dolo ijo v okviru na rtovanega procesa usposabljanja. Ta proces je sestavljen iz slede ih faz: 1. dolo itev potreb po usposabljanju, 2. dolo itev ciljev usposabljanja, 3. oblikovanje plana programov usposabljanja, 4. zagotovitev izvedbe usposabljanja, 5. izvedba usposabljanja, 6. ocenitev usposabljanja, 7. izboljšava ali razširitev usposabljanja (po potrebi).. 2.6.1. OCENJEVANJE POTREB PO IZOBRAŽEVANJU Ocenjevanje potreb po izobraževanju in usposabljanju je sistemati en proces, katerega obravnavamo iz treh vidikov: 1. vidik organizacije, 2. vidik posameznikov, 3. vidik zahtev dela. V sodobnih organizacijah se postavljata temeljni vprašanji: kje v organizaciji je izobraževanje potrebno, kako izobraževanje in usposabljanje vklju iti v organizacijsko strukturo. U enje v organizaciji je proces, s katerim organizacija spoznava procese in stanja v okolju in se jim prilagaja. Ker je okolje zelo turbolentno, se mora organizacija dostikrat odzivati zelo hitro. Uspešnejša je tista organizacija, ki se u i hitreje. Znotraj organizacije lahko prepoznamo ve potreb po u enju: individualno u enje posameznikov, u enje timov, u enje na ravni organizacije.. Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 16.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2.6.2. CILJI IZOBRAŽEVANJA Cilje izobraževanja ( Florjan i , Ferjan, Bernik, 1999, strani 128-130 ) glede na vsebino lahko klasificiramo v naslednje skupine: 1. spoznavni cilji, 2. cilji vzgojnega podro ja, 3. cilji psihomotornega podro ja.. SPOZNAVNI CILJI Spoznavne cilje izobraževanja je možno opredeliti kot: znanje ( poznavanje dejstev, lastnosti ), razumevanje ( razumevanje zakonitosti, odvisnosti ), aplikacijo pridobljenega znanja za obstoje e in nove rešitve, kriti ni odnos do pridobljenega znanja. CILJI VZGOJNEGA PODRO JA Temeljna vzgojna komponenta kateregakoli izobraževanja je posredovanje delovnih navad. Seveda pa izobraževanje z u iteljevo zavestno aktivnostjo ( pa tudi brez nje ) posreduje udeležencem izobraževanja take ali druga ne vzgojne vrednote. Cilje vzgojnega podro ja je možno opredeliti zgolj splošno, ker stopnje doseganja ciljev na vzgojnem podro ju zelo težko merimo. Cilji vzgojnega podro ja so: odzivanje na dražljaje okolja, kriti no sprejemanje, razvoj celovitega zna aja, oblikovanje sistema vrednot, kriti ni odnos do strokovnih vrednot in moralnih norm okolja in drugo. CILJI PSIHOMOTORNEGA PODRO JA Za opravljanje posameznih poklicev ni dovolj, da udeleženec izobraževanja pridobi potrebna informativna znanja in spozna eti na na ela stroke, pa pa so potrebne tudi spretnosti. Zato morajo udeleženci izobraževanja pridobiti psihomotori ne spretnosti, kot so: nau iti se morajo specifi nih telesnih gibov, potrebnih za uspešno opravljanje posameznih poklicev, spoznati morajo karakteristike » nebesednega sporo anja «, zna ilnega za Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 17.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. posamezne poklice, pridobiti morajo govorne spretnosti in drugo. Klasifikacija ciljev v navedene skupine je zgolj teoreti na zamisel. Osnova definiranju ciljev konkretne oblike izobraževanja v podjetju je seveda analiza dela. Poleg analize dela, ki lahko pokaže potrebo po izobraževanju in usposabljanju, pa moramo pri kreiranju ciljev izobraževanja v podjetju upoštevati tudi zahteve oziroma posebnosti organizacije in potrebe posameznikov. Na osnovi poznavanja ciljev konkretne oblike izobraževanja izberemo u no snov, katero bomo posredovali udeležencem izobraževanja.. 2.6.3.EKONOMIKA IZOBRAŽEVANJA Brez investicij v izobraževanje današnja podjetja ne morejo slediti znanosti in tehniki. V sistemu izobraževanja imajo imajo investicije razli ne pojavne oblike: materialne in nematerialne. Gre za investicije v stavbe, investicijsko vzdrževanje, nabavo novih didakti nih pripomo kov, programske opreme in tudi za stroške neposredne izvedbe izobraževanja. Vlaganja v izobraževanje praviloma prinašajo dolgoro ne koristi. Izra un koristi na kratki rok pa je obi ajno nekoliko težji. Zaradi tega ponavadi za investicije v izobraževanje »primanjkuje denarja« . Vlaganja podjetij v izobraževanje imajo naslednje oblike: štipendiranje, interne kvalifikacije zaposlenih, šolanje vajencev po dualnem sistemu izobraževanja, pošiljanje zaposlenih v zunanje oblike izobraževanja, podeljevanje nagrad uspešnim u encem, dijakom in študentom, pripravništvo oziroma uvajanje novo zaposlenih, prakse študentov v podjetjih, sponzoriranje raznih sre anj u encev, dijakov in študentov, drugo. Zaradi omejenosti virov je pri odlo anju o investiranju v izobraževanje treba upoštevati na elo optimalne koristi. Pri planiranju investicij pogosto prihaja do konfliktov med zastopniki razli nih strokovnih in tudi osebnih interesov znotraj posameznih izobraževalnih ustanov oziroma podjetij. Razpoložljiva finan na sredstva se morajo porabiti na na in, ki bo najbolj koristen za organizacijo oziroma, ki bo najbolj prispeval k dosegi ciljev. e govorimo o podjetju, je cilj seveda dobi ek. Preden se management loti kakršnekoli investicije,se mora vprašati: Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 18.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. e je s trenutno razpoložljivimi sredstvi možno dose i postavljene cilje izobraževanja, do kakšne stopnje je obstoje i na in izvajanja izobraževanja uspešen, koliko lahko z obstoje imi sredstvi izboljšamo uspešnost. Pred sprejemom plana investicij in pred njegovo realizacijo se je potrebno vprašati tudi, kaj z dolo eno investicijo želimo dose i, kakšne so prioritete, kaj lahko storimo brez investicije, da bi dosegli cilje in ali je investicija res nujna za dosego cilja. Tudi pri individualnih željah posameznikov za dodatno izobraževanje je potrebno opraviti takšne analize. Tudi te oblike investiranja so finan na obremenitev, saj je treba zagotoviti sredstva za pla ilo stroškov izobraževanja ( šolnine, kotizacije itd. ) in tudi nadomeš anja, e bo izobraževanje posameznikov potekalo v delovnem asu. Pri investiranju v izobraževanje lahko naletimo tudi na problem, ko se posamezniki upirajo uvajanju kakršnekoli novosti, saj delo najraje opravljajo na na in, ki ga že dobro obvladajo. V naših podjetjih sre ujemo tudi posameznike, zlasti na nekoliko višjih hierarhi nih nivojih, ki v izobraževanju podrejenih vidijo nevarnost zase in za svoj položaj. Taka miselnost je povsem zgrešena in nujno pripelje do zaostajanja za razvojem. Tudi število udeležencev izobraževanja je pomembno, saj se lahko zgodi, da je investicija sicer nujna, vendar je namenjena le majhnemu številu ljudi. Stroški izobraževanja na udeleženca se v takih primerih drasti no pove ajo, e pa je udeležencev izobraževanja preve , pa nastanejo potrebe po dodatnih virih ( npr. energija, novi u itelji, pripomo ki ), kar stroške spet pove a. e je udeležencev izobraževanja preve naenkrat, procesi postanejo težko obvladljivi.. 2.7. RAZVOJ KARIER Kariera je uspešno napredovanje in promocija loveka v poklicu, pri emer se pojavljajo ovire, vzponi in padci. Odvisna je tako od posameznika kot od politike razvoja kadrov v organizaciji, kjer je nekdo zaposlen. Kariere je možno preu evati iz dveh vidikov: 1. iz vidika posameznika ( kako posamezniki planirajo in udejanjajo njihove lastne cilje v zvezi s kariero ), 2. iz vidika organizacije ( kako organizacije na rtujejo in udejanjajo programe razvoja karier posameznikov ).( Florjan i , Ferjan, Bernik, 1999, stran 189 ) Pri oblikovanju kariere naj bi organizacije upoštevale naslednje cilje: Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 19.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. pomagati zaposlenim ugotoviti zmožnosti in odlike za sedanje in prihodnje delo, približati in združiti osebne cilje ter cilje organizacije, razvijati nove smeri kariere in na rtovati vidno napredovanje v vseh smereh, ne samo navzgor, spodbuditi zaposlene, ki v svoji karieri že nekaj asa ne napredujejo, pridobiti vzajemne koristi za organizacijo in posameznega zaposlenega. Poznamo ve oblik karier: birokratska kariera, profesionalna kariera, podjetniška kariera, notranja in zunanja kariera, subjektivna in objektivna kariera, horizontalna in vertikalna kariera.. RAZVOJ KARIER V ORGANIZACIJI Individualni nivo PLANIRANJE KARIERE. Institucionalni nivo MANAGEMENT KARIER. Izbira dela ( poklica ). Pridobivanje in selekcija. Izbira organizacije. Razporejanje. Izbira delovnega okolja. Spremljanje. Samorazvoj. Izobraževanje. Slika 3: Procesi in podprocesi razvoja karier v organizaciji ( Florjan i , Ferjan, Bernik, 1999, stran 191 ). Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 20.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2.8. MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH Motivacija je razlog, zaradi katerega ljudje z dolo enimi sposobnostmi in znanji delajo. Brez motivacije lovek ne more biti aktiven niti zadovoljiti lastnih potreb. Motivacija za delo je izredno pomembna, saj loveku pomaga, da uresni i lastne cilje in cilje organizacije, pri kateri je zaposlen. Motivacijo uporabljajo managerji kot orodje za krmiljenje loveške aktivnosti v želeno smer. Ta proces imenujemo motiviranje. Razli ne ljudi motivirajo razli ne stvari. Nekaterim predstavlja motivacijo denar, drugim varnost, za tretje pa je mo na motivacija že sam izziv. Motivacija je nekaj, kar loveka polni z energijo ter usmerja in oblikuje njegovo obnašanje. Takšna razlaga vsebuje tri razli ne poglede na pomen motivacije: najprej je motivacija sila, ki na razli ne na ine usmerja obnašanje ljudi, drugi je motivacija delovanje, usmerjeno k doseganju nekega cilja in tretji , motivacija ostane najbolj jasna znotraj specifi nega delovnega okolja. Kar pomeni, da so za razumevanje posameznikove motivacije klju nega pomena dejavniki, ki delujejo med posameznikom in okoljem. Povratne informacije iz okolja okrepijo intenzivnost in smer posameznikovega delovanja. Motivacija je tesno povezana s loveškimi aktivnostmi in delom. Lahko bi dejali, da potrebuje vsaka loveška aktivnost nek vzrok, neko potrebo, ki jo lovek s svojo aktivnostjo tako ali druga e zadovolji. Cilji kot neposreden povod delovne aktivnosti morajo biti povezani s loveškimi potrebami. ( Možina, 1994, stran 350 ) Motiv je razlog in hotenje, zaradi katerega lovek deluje. Motive lahko definiramo kot potrebe, želje ali impulze znotraj vsakega posameznika. Slednji so razlog lovekovega obnašanja, nanj vplivajo in dolo ajo cilje lovekovih aktivnosti. Cilj vsake potrebe je njena potešitev, zatorej se delovanje loveka kaže kot iskanje sredstva, s katerim bo zadovoljil dolo eno potrebo. Poznamo primarne motive, ki omogo ajo zadovoljstvo v lovekovem obstoju ( prvobitni motivi, ki so biološki in socialni ). e teh motivov ni oziroma niso zadovoljeni, ogrožajo obstoj organizma in sekundarnih motivov, ki v loveku vzbujajo zadovoljstvo, ko so zadovoljeni. Torej sekundarni motivi ne ogrožajo obstoja organizma tudi, e niso zadovoljeni ( izvedeni motivi, kot so interesi, stališ a, navade ). Obstoje e motive v loveku lo imo na podedovane in pridobljene motive, glede na razširjenost med ljudmi pa na univerzalne ali splošne, ter regionalne in individualne. Seveda med delovnimi in splošnimi motivi obstajajo vzporednice. To je povsem razumljivo, e pomislimo na nekoga, ki ga v delovnem okolju zelo motivira pla a. Slednje zagotovo odseva njegove splošne pridobljene ali pridobitne motiviranosti. Motivirani ljudje opravljajo delo : bolj kakovostno in v na rtovanih asovnih okvirih, radi opravljajo svoje delo in se po utijo koristne, Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 21.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. delajo zavzeto, ker ho ejo sami opraviti svoje delo, potreben je manjši nadzor kot sicer, zavest je visoka, kar ustvarja dolo eno delovno ozra je. Razlika med motivacijo in manipulacijo s stališ a vodenja ( Jereb E., 2000 ) motivacija pomeni, da pripravimo nekoga, da naredi nekaj zato, ker sam tako ho e, manipulacija pa je, ko nekoga pripravimo, da nekaj stori, ker mi tako ho emo.. 2.8.1.MOTIVACIJSKE TEORIJE Obstajajo številne motivacijske teorije, ki razli no dolo ajo motivacijske dejavnike. Vsak posameznik je edinstven in ima svoj motivacijski model,na katerega vplivajo njegove potrebe, vrednote, interesi, želje in pri akovanja. Ne glede na to, kaj ljudi motivira, ne obstaja niti ena lovekova dejavnost ali delo, ki bi jo spodbujal en sam dejavnik, temve gre za kombinacije številnih zelo zapletenih, poznanih ali nepoznanih dejavnikov. ( Lipi nik, 1998, stran 164-170 ) 1.. Teorije motivacije, ki izhajajo iz teze, da lovekova pripravljenost za delo izhaja iz nezadovoljenih potreb. Najbolj tipi na je teorija motivacije po Maslowu, ki je tudi pogosto objavljena. Druge motivacije, ki izhajajo iz vidika nezadovoljenih lovekovih potreb, so teorije MC Clellenda, Alderferja ter ostale.. 2.. Teorije motivacije in motiviranja, ki izhajajo iz predpostavke, da sama narava dela in med loveški odnosi na delu ( sem spada tudi stil vodenja ) vplivajo na pripravljenost loveka na delo. Najbolj tipi na je teorija po Herzbergu.. 3.. Teorije motivacije in motiviranja, ki izhajajo iz obravnave behaviorizma posameznikov na delu. Te teorije zagovarjajo tezo, da se posamezniki na delovnem mestu zelo razli no obnašajo, zato je potrebno do njih pristopiti z razli nimi stili vodenja. Najbolj zna ilni sta teorija X in teorija Y po McGregorju, ter teorija podajanja naloge strokovnjaku oziroma nestrokovnjaku po Glasserju. ( Ferjan, 1998, stran 6 ). Najbolj poznane motivacijske teorije so: motivacijska teorija Maslowa, Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 22.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Herzbergova dvofaktorska teorija, Levittova motivacijska teorija, Frommova motivacijska teorija, Hackman-Oldhamov model obogatitve dela, McGregorjevi teoriji X in Y. Vroomova teorija.. 3. OSEBNE IZKUŠNJE OZ. OBSTOJE E STANJE Pri delu v trgovini se prakti no vsakodnevno sre ujemo z novimi artikli, z novimi komunikacijskimi izzivi, z novo denarno valuto in drugim. Zato je nenehno dopolnilno izobraževanje nujnost v našem vsakdanu. Naše podjetje Kompas MTS v zadnjem obdobju vlaga velike napore v organizirano dodatno izobraževanje zaposlenih in sicer v obliki seminarjev. Ker tudi sam dajem izobraževanju velik pomen, se seminarjev z veseljem udeležujem in tudi aktivno sodelujem v razpravah. Veliko pohvalnega lahko re em o organiziranju in izvedbi seminarjev, me pa moti, da so seminarji tematsko razdrobljeni in se ne navezujejo eden na drugega, prav tako pogrešam preverjanje u inkov seminarja na zaposlene. V diplomskem delu bi rad raziskal, kako so s seminarji in izobraževanjem nasploh zadovoljni moji sodelavci, kakšen pomen dajejo izobraževanju, kakšni so u inki izobraževanja na našo organizacijo in kaj bi še lahko popravili, da bi bili zaposleni še bolj zadovoljni in delovni rezultati še boljši.. 3.1 KADROVSKA DEJAVNOST PODJETJA V našem podjetju se v zadnjem asu sre ujemo s pojavom fluktuacije in sicer v smislu upokojevanja in prestopov delavcev iz našega v druga podjetja, zato je v tem trenutku kadrovanje osnovni pogoj za u inkovitost v delovnem procesu. Neželeni pojav pri prerazporejanju delavcev iz ene trgovine v drugo, iz enega delovnega mesta na drugo, pa tudi razporejanje novo zaposlenih delavcev na delovna mesta so lahko vzrok za osebno prizadetost delavcev, kar je velikokrat krivo najrazli nejših delavnih nezgod, ogroža pa tudi zdravje delavcev. Vse skupaj lahko negativno vpliva na medsebojne odnose in posledi no na poslovanje organizacije. Kadrovska služba kot samostojna organizirana strokovna enota s svojim delom pokriva vsa podro ja, ki zadevajo delavca in so povezana z reševanjem problemov, ki se porajajo pri delavcih. Pri opravljanju nalog svojega strokovnega podro ja sodeluje z drugimi strokovnimi službami v podjetju in tako prispeva svoj delež k uspešnosti organizacije. Najpomembnejše naloge kadrovske službe v Kompas MTS so: Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 23.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. kadrovanje, izobraževanje kadrov, usposabljanje kadrov, spremljanje strokovnega razvoja kadrov, pla e in nagrajevanje, zdravstveno varstvo, socialno varstvo, varstvo pri delu, kadrovska evidenca, razli ne statistike, varovanje osebnih podatkov. Vse naloge, ki spadajo v pristojnost kadrovske službe, mora ta služba programirati, analizirati, strokovno obravnavati, izvajati in pripravljati strokovna izhodiš a za odlo anje. V ta namen smo v naši organizaciji pred kratkim pri eli uporabljati nov sodoben ra unalniški program, ki bistveno olajša in asovno skrajša izdelavo potrebnih statistik in vodenje razli nih podatkov o zaposlenih in drugih pomembnih podatkih za kadrovsko službo.. 3.2 IZOBRAŽEVALNA DEJAVNOST V Kompas MTS-u se v zadnjih letih intenzivno organizira in izvaja dodatno izobraževanje zaposlenih, tako preko zunanjih izvajalcev kot tudi interno. Interna izobraževanja so namenjena predvsem motivaciji zaposlenih za delo, za prenašanje pozitivnih in negativnih izkušenj od enote do enote, na primer izvemo, s kakšnimi problemi se sre ujejo naši kolegi v trgovinah na drugih lokacijah in kako jih rešujejo, prav tako tudi mi predstavimo naše probleme in kako jih rešujemo, za marsikatero težavo tudi skupno poiš emo rešitev, ki je uspešna. Naslednji namen takšnih sre anj je ta, da predstavimo pozitivne izkušnje, prodajne hite na posamezni lokaciji. Po zaklju ni predstavitvi se pogovorimo, kako bi lahko dolo ene pozitivne izkušnje iz ene enote prenesli tudi v druga okolja, e je to mogo e in kako dolo ene probleme rešiti, še preden do njih sploh pride. Na vsa izobraževanja tako zunanjih kot internih izvajalcev se obi ajno napoti dva uslužbenca iz vsake enote, tako, da delovni proces ne trpi. Izobraževanje se ponovi tolikokrat, da se ga lahko udeležijo vsi zaposleni. Obi ajno so tovrstna izobraževanja obvezna. Izobraževanja v izvedbi zunanjih izvajalcev pa so najve krat namenjena predstavitvi kakega novega prodajnega blaga, novim tehnikam v prodaji, novostim s podro ja komuniciranja s strankami, psihologije prodaje, varstvu pri delu in drugo. Na koncu izobraževanja nekateri izvajalci podelijo tudi priznanja ali potrdila o uspešno opravljenem izobraževanju.. Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 24.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 3.3 PLA E IN DRUGI PREJEMKI DELAVCEV Pla e in drugi prejemki delavcev so dolo ene v Pravilniku o pla ah in drugih prejemkih delavcev v Kompas MTS d.d. Ta Pravilnik v skladu s splošno kolektivno pogodbo za gospodarske dejavnosti in kolektivno pogodbo dejavnosti gostinstva in turizma Slovenije dolo a pla e in druge prejemke delavcev družbe ter prejemke u encev in študentov na praksi. Splošna kolektivna pogodba za gospodarske dejavnosti se uporablja kot splošni, kolektivna pogodba dejavnosti gostinstva pa kot specialni predpis. Dolo be tega Pravilnika veljajo tudi za upravo družbe in delavce s posebnimi pooblastili, razen tistih, katerih uporaba je s pogodbami o zaposlitvi navedenih delavcev izklju ena, pri emer pla o upravi družbe dolo i nadzorni svet družbe. Pla o delavcev s posebnimi pooblastili dolo i uprava družbe skladno s predpisi in kriteriji ter priporo ili pristojnih organov in organizacij, ob upoštevanju uspešnosti organizacijskega podro ja, za katerega so odgovorni. Pla a delavca v družbi je sestavljena iz: a) osnovne pla e, b) dela pla e na podlagi delovne uspešnosti • dodatek za kolektivno delovno uspešnost (korporacijski dodatek), • dodatek za skupinsko delovno uspešnost organizacijske enote, c) dodatkov za posebne obremenitve in delovno dobo, d) drugih dodatkov, e) pla e iz naslova uspešnosti poslovanja družbe.. Osnovna pla a Osnovna pla a se delavcu dolo i s pogodbo o zaposlitvi na osnovi zahtevnosti delovnega mesta, na katero je delavec razporejen. Osnovna pla a je enaka zmnožku števila to k pla ilnega razreda delovnega mesta in izhodiš ne vrednosti to ke. Izhodiš na vrednost to ke v družbi je dolo ena v višini, ki zagotavlja izhodiš ne pla e posameznih tarifnih razredov, dolo enih v kolektivni pogodbi. Uprava družbe razvrš a delovna mesta v tarifne razrede, kot so dolo eni s kolektivno pogodbo, glede na zahtevano stopnjo strokovne izobrazbe ( poklica ) in jim dolo i pla ilni razred. Merila za razvrš anje delovnih mest v pla ilne razrede so predvsem zahtevnost dela, zahtevana znanja ter potrebne delovne izkušnje. Delavec se lahko trajno ali za asno razvrsti v drug pla ilni razred v okviru istega tarifnega razreda, pri emer se upošteva predvsem njegova samostojnost in zanesljivost, višja stopnja strokovne izobrazbe od zahtevane, nezahtevana dodatna znanja, opravljanje dodatnih oz. zahtevnejših nalog in podobno. O razvrstitvi delavca Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 25.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. v drug pla ilni razred odlo i uprava družbe, upoštevajo podružnice oz. vodje organizacijske enote.. tudi predlog vodje. 4. INTERPRETACIJA RAZISKAVE 4.1. HIPOTEZE : Hipoteza 1: Da je ve ina anketirancev zadovoljna z delom, ki ga opravlja. Hipoteza 2: Da ve ina anketirancev meni, da je dodatno in stalno izobraževanje potrebno in, da je za to v podjetju dobro poskrbljeno. Hipoteza 3: Da je sistem za nagrajevanje anketirancev za delovno uspešnost dober. Hipoteza 4: Da anketiranci niso zadovoljni s sistemom napredovanja.. 4.2. NAMEN IN CILJ RAZISKAVE Z anketnim vprašalnikom, ki sem ga razdelil med zaposlene v trgovinah Kompas shop Korensko sedlo, Rate e in Karavanke sem poizkusil izvedeti, kako zaposleni ocenjujejo zadovoljstvo pri delu, izobraževanju, nagrajevanju in napredovanju. Sodelovalo je 39 oseb, anketa je bila anonimna in je vsebovala 21 vprašanj. Rezultate ankete bom predstavil tabelari no in grafi no in vsakega posamezno tudi obrazložil.. Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 26.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 1.vprašanje ( SPOL ) SPOL Moški Ženske SKUPAJ. ŠTEVILO 15 24 39. ODSTOTEK 38% 62% 100%. Tabela 2: Struktura anketiranih po spolu SPOL. 38%. MOŠKI ŽENSKE. 62%. Slika 4: Struktura anketiranih po spolu V trgovinah Kompas MTS na Korenskem sedlu, Karavankah in Rate ah je zaposlenih 39 oseb. Iz tabele in grafikona je razvidno, da med zaposlenimi prevladujejo ženske, ki jih je 24, kar predstavlja 62%, moških pa je 15, kar predstavlja 38%. 2. vprašanje ( STAROST ) STAROST 18 – 25 25 – 35 35 – 45 Nad 45 SKUPAJ. ŠTEVILO 1 5 26 7 39. ODSTOTEK 3% 13% 66% 18% 100%. Tabela 3: Struktura anketiranih po starosti. Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 27.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. STAROST. 18%. 3%. 13% 18 - 25 25 - 35 35 - 45 Nad 45. 66%. Slika 5: Struktura anketiranih po starosti Najve ji odstotek predstavljajo zaposleni, stari od 35 do 45 let in sicer kar 66%. Sledijo stari nad 45 let z 18%, v tretji skupini so stari od 25 do 35 let in predstavljajo 13%, najmanj pa je zaposlenih, starih od 18 – 25 let, le 3%. 3. vprašanje ( DELOVNA DOBA V PODJETJU ) DOLŽINA ZAPOSLITVE 0 – 5 let 5 – 10 let 10 – 15 let 15 – 20 let 20 – 25 let 25 – 30 let SKUPAJ. ŠTEVILO ZAPOSLENIH 1 5 8 18 5 2 39. ODSTOTEK 3% 13% 21% 45% 13% 5% 100%. Tabela 4: Dolžina zaposlitve anketiranih v podjetju Kompas MTS. Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 28.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. DELOVNA DOBA. 5% 3% 13%. 13% 0 - 5 let 5 - 10 let 21%. 10 - 15 let 15 - 20 let 20 - 25 let 25 - 30 let. 45%. Slika 6: Dolžina zaposlitve anketiranih v podjetju Kompas MTS Glede dolžine zaposlitve v podjetju Kompas MTS sem anketirance razdelil v šest skupin. V prvo skupino od 0 – 5 let je bila zajeta samo ena oseba, kar predstavlja 3%. V drugi skupini 5 – 10 let je bilo pet anketiranih, kar je 13% vseh anketiranih, v skupini 10 – 15 let je 8 anketirancev, kar je 21%. Najve anketirancev je v našem podjetju zaposlenih od 15 – 20 let in sicer 18, kar je 45%. Od 20 – 25 let je zaposlenih 5 oseb, kar predstavlja 13%, v obdobje 25 – 30 let pa sta zajeti 2 osebi, kar predstavlja 5%.. 4. vprašanje ( STOPNJA IZOBRAZBE ) IZOBRAZBA Poklicna Srednja Višja Visoka Magisterij, doktorat SKUPAJ. ŠTEVILO OSEB 2 27 6 4 0 39. ODSTOTEK 5% 70% 15% 10% 0% 100 %. Tabela 5: Izobrazbena struktura anketirancev. Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 29.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. IZOBRAZBA 10%. poklicna. 0% 5%. srednja. 15% višja visoka 70%. magisterij, doktorat. Slika 7: stopnja izobrazbe anketiranih V podjetju Kompas MTS prevladujejo delavci s kon ano srednjo šolo in sicer kar s 70%, to je 27 zaposlenih. Sledijo jim zaposleni s kon ano višjo šolo, teh je 6, kar predstavlja 15%, visoko izobrazbo imajo 4 zaposleni, to je 10%, poklicno izobrazbo pa imata 2 delavca, kar predstavlja 5% anketirancev.. 5. vprašanje ( ZADOVOLJSTVO Z DELOM, KI GA OPRAVLJATE ). STOPNJA ZADOVOLJSTVA Zelo sem nezadovoljen-a Nisem zadovoljen-a Nisem niti zadovoljen-a niti nezadovoljen-a Sem zadovoljen-a Zelo sem zadovoljen-a SKUPAJ. ŠTEVILO ANKETIRANCEV 0 2 16. ODSTOTEK. 21 0 39. 54% 0 100%. 0 5% 41%. Tabela 6: Zadovoljstvo delavcev z delom, ki ga opravljajo Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 30.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. ZADOVOLJSTVO Z DELOM 0%. 0% 5%. zelo nezadovoljen-a nisem zadovoljen. 54%. ne ja, ne ne sem zadovoljen-a. 41%. zelo zadovoljen-a. Slika 8: Zadovoljstvo delavcev z delom, ki ga opravljajo V podjetju Kompas MTS po analizi ankete lahko ocenimo, da nimamo delavcev, ki bi bili s svojim delom zelo nezadovoljni, niti zelo zadovoljni. Dva delavca sta z delom, ki ga opravljata, nezadovoljna, kar predstavlja 5%, 16 anketirancev s svojim delom ni ne zadovoljnih ne nezadovoljnih, to je 41%, 21 anketirancev pa je z delom, ki ga opravljajo, zadovoljnih in predstavljajo 54% vseh anketiranih.. 6. vprašanje ( KAJ VAS PRI DELU NAJBOLJ VESELI? ) OCENA a) Delo s strankami b) Samostojno delo c) Kreativno delo d) Razgibano in zanimivo delo e) Da sem pri delu to no voden f) Da mi pri delu ni potrebno veliko misliti g)Drugo. 1 2 0 0 0 3 6. 2 0 0 0 0 9 15. 3 6 24 18 6 21 15. 4 25 9 18 3 3 3. 5 6 6 3 30 3 0 2. Tabela 7: Ocena, kaj delavce najbolj zadovoljuje pri delu. Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 31.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. delo s strankami 5% 0%. 15%. 15%. 1 2 3 4 5. 65%. Slika 9: Zadovoljstvo pri delu s strankami Delo s strankami anketirancem pomeni veliko veselje, saj je ve ina na to trditev odgovorila z oceno 4 ( 25 oseb, kar je 65 % ), z oceno 5 je odgovorilo 6 oseb, kar je 15%, prav toliko se jih je odlo ilo za oceno 3. Z oceno 2 ni odgovoril nih e od anketiranih, 2 ( 5% ) pa sta zadovoljstvo pri delu s strankami ocenila z oceno 1.. samostojno delo 0% 15%. 1. 0%. 2 23%. 3 62%. 4 5. Slika 10: Zadovoljstvo pri samostojnem delu Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 32.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Zaposlenim v trgovinah Kompas MTS pomeni samostojno delo še kar veliko veselje, saj je ve ina, to je 24 anketirancev ( 62% ) to trditev ocenila z oceno 3, 9 anketirancev ( 23% ) z oceno 4 in 6 ( 15% ) z oceno 5. Nih e od anketiranih ni odgovoril z oceno 1 ali 2.. kreativno delo. 8%. 0% 1 46%. 2 3 4. 46%. 5. Slika 11: Zadovoljstvo pri kreativnem delu Anketiranci pri kreativnem delu ob utijo veliko zadovoljstvo, saj je 18 oseb ( 46% ) odgovorilo z oceno 4, prav toliko tudi z oceno 3 in trije ( 8% ) z oceno 5. Z oceno 1 ali 2 ni odgovoril nih e od anketiranih.. razgibano in zanimivo delo 0% 0% 15% 8%. 1 2 3 4. 77%. 5. Slika 12: Zadovoljstvo pri razgibanem in zanimivem delu Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 33.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Zaposlenim je v najve je veselje razgibano in zanimivo delo, saj je kar 30 anketirancev ( 77% ) to trditev ocenilo z oceno 5, z oceno 4 so odgovorili trije, to je 8% , z oceno 3 pa šest ( 15% ).. to no voden pri delu 8%. 8%. 8%. 1 23%. 2 3 4. 53%. 5. Slika 13: Zadovoljstvo pri to no vodenem delu Ve ini anketiranih to, da so to no vodeni pri delu, ne predstavlja kakšnega posebnega veselja. Najve , kar 21 ( 53% ) se jih je odlo ilo za oceno 3, za oceno 2 se je odlo ilo 9 anketiranih, kar predstavlja 23%, trije ( 8% ) so se odlo ili za oceno 1 in prav toliko tudi za oceni 4 in 5.. pri delu ni treba veliko misliti 0% 9%. 15%. 1 2 3. 38% 38%. 4 5. Slika 14: Zadovoljstvo, e pri delu ni potrebno veliko misliti. Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 34.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede .. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. To, da pri delu ni treba veliko misliti, ne povzro a veselja med zaposlenimi v Kompas MTS-u. 15 ( 38% ) anketiranih se je odlo ilo za oceno 2, 15 ( 38% ) za oceno 3, 6 ( 15% ) za oceno 1, 3 ( 9% ) za 4 in nobeden za oceno 5, kar pomeni, da delavci želijo opravljati dela, ki zahtevajo tudi nekaj miselne kreativnosti. Dva od anketiranih sta pod drugo zapisala tudi, da jima je v veselje to , da pri delu ohranjata znanje tujih jezikov in, da so rezultati dela vidni. 7. vprašanje ( KAJ VAS PRI DELU NAJBOLJ MOTI? ) OCENA a) Monotono delo b) Delovni as c) Razpored dela d) Pritiski nadrejenih e) Težavne stranke f) Slabo vodenje g) Slaba pla a h) Drugo. 1 0 9 15 0 4 0 0. 2 3 6 15 15 21 16 4. 3 3 21 3 8 4 10 4. 4 30 3 6 8 10 3 10. 5 3 0 0 8 0 10 21 1. Tabela 8: Prikaz ocen, kaj anketirane pri delu najbolj moti. monotono delo. 8%. 0%8% 8%. 1 2 3 4. 76%. 5. Slika 15: Ocena, kako monotono delo moti delavce Iz odgovorov je razvidno, da anketirane monotono delo zelo moti, saj se je kar 30 anketirancev ( 76% ) odlo ilo za oceno 4, 3 anketiranci ( 8% ) za oceno 5 in ravno toliko za oceni 2 in 3. za oceno 1 se ni odlo il nih e od anketiranih.. Janko Pirc: Kadrovska dejavnost, razvoj kadrov in karierni razvoj v Kompas MTS-u. 35.