52 ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PASTA UBI JALAR
PT. GALIH ESTETIKA KUNINGAN, JAWA BARAT
SKRIPSI
LAURA REVIANI BESTARI H34060863
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR 2010
53 RINGKASAN
LAURA REVIANI BESTARI. Analisis Strategi Pemasaran Pasta Ubi Jalar PT. Galih Estetika Kuningan, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (di bawah bimbingan RATNA WINANDI).
Sektor agribisnis memiliki peran strategis dalam perekonomian nasional, di mana tahun 2004-2008 kontribusi subsistem off-farm (industri) relatif lebih besar dari subsistem on-farm (budidaya). Terkait dengan hal tersebut, Indonesia mengembangkan agroindustri melalui program pengembangan kawasan agropolitan. Sejak tahun 2005, Pemkab Kuningan telah menyusun Masterplan Agropolitan yang menjadikan ubi jalar sebagai prioritas utama karena memiliki jumlah produksi dan produktivitas tertinggi dibandingkan komoditas unggulan lainnya.
Potensi ubi jalar di Kab. Kuningan dimanfaatkan oleh PT. Galih Estetika sebagai pengekspor pasta ubi jalar ke Jepang. Saat ini, PT. Galih Estetika bersaing dengan tujuh perusahaan lain dalam industri yang ditempatinya terkait dengan perolehan bahan baku dan tenaga kerja, serta pemenuhan permintaan pasar. Hal tersebut berpengaruh pada penurunan volume penjualan PT. Galih Estetika rata- rata 10,72 persen/tahun dan penurunan pangsa pasar dari 27,52 persen (2006) menjadi 23,96 persen (2009).
Berdasarkan uraian di atas, tujuan dilakukannya penelitian ini adalah (1) mengidentifikasi kondisi eksternal dan internal PT. Galih Estetika; (2) menganalisis kesesuaian strategi pemasaran yang diterapkan PT. Galih Estetika dengan situasi persaingan dalam industri eksportir pasta ubi jalar; (3) mengkaji efektivitas pemanfaatan potensi sumberdaya pemasaran yang dimiliki PT. Galih Estetika serta merekomendasikan alternatif strategi pemasaran yang sesuai dengan situasi persaingan yang dihadapinya.
Penelitian dilakukan pada bulan Februari hingga Mei 2010 di PT. Galih Estetika Kab. Kuningan, Jawa Barat. Responden ditentukan secara sengaja (purposive), karena penelitian ini harus melibatkan responden yang kompeten.
Alat analisis yang digunakan adalah Strategic Marketing Plus 2000 yang mengkaji kekuatan Customer (C1), Company (C2), Competitor (C3), dan Change (C4). Analisis terhadap C1, C3, dan C4 menghasilkan Competitive Setting Index (CSI) sedangkan analisis terhadap C2 menghasilkan Company Alignment Index (CAI). Kesesuaian strategi pemasaran yang diterapkan perusahaan dengan situasi persaingan yang terjadi dikaji menggunakan analisis kesenjangan (GAP) yang membandingkan nilai CSI dengan CAI. Analisis efektivitas pemasaran dilakukan menggunakan Marketing Effectiveness Review (MER).
Hasil analisis CSI PT. Galih Estetika adalah sebesar 3,81 (skala 1-5) dengan standar deviasi 0,35 (≤ 0,5) menunjukkan situasi persaingan yang dihadapi perusahaan lima tahun mendatang berada pada posisi 3,5C (canggih). Tingkat permintaan pelanggan cukup tinggi karena masyarakat Jepang menilai ubi jalar sebagai makanan mewah yang dapat diolah menjadi es krim, sirup, roti, dan kue.
Persaingan yang dihadapi perusahaan dalam industri eksportir pasta ubi jalar di Indonesia cukup ketat. Hambatan masuk industri terbilang rendah karena proses produksi pasta ubi jalar yang relatif mudah. Peningkatan permintaan Jepang
54 terhadap pasta ubi jalar sebesar 3,56 persen/tahun juga menjadi pendorong bagi perusahaan baru untuk ambil bagian dalam memperebutkan pangsa pasar. Selain itu, perubahan lingkungan berpengaruh besar terhadap industri, terkait dengan semakin pesatnya perkembangan teknologi, terjadinya fluktuasi ekonomi dunia, dan perubahan pasar akibat liberalisasi perdagangan internasional.
Nilai CAI yang diperoleh adalah sebesar 3,00 (skala 1-5) dengan standar deviasi 0,48 (≤ 0,5) menunjukkan orientasi pemasaran PT. Galih Estetika termasuk tipe 3C yaitu pemasaran tersegmentasi. Perusahaan tidak menjual produknya ke keseluruhan pasar, tetapi memilih segmen pasar yang paling efektif untuk dilayani, yaitu industri makanan berbahan baku pasta ubi jalar di Jepang.
Produk yang ditawarkan dibuat berbeda dengan produk lainnya yang ada di pasaran dan menyesuaikan dengan kebutuhan konsumen.
Nilai CAI yang lebih kecil daripada CSI menghasilkan kesenjangan negatif sebesar 0,81 menunjukkan strategi pemasaran PT. Galih Estetika saat ini tidak sesuai dengan situasi persaingan lima tahun ke depan. Dengan demikian, perusahaan harus melakukan berbagai tindakan untuk mengupayakan nilai CAI sama dengan CSI (kesenjangan nol) sehingga strategi pemasaran yang dilakukannya dapat menjawab tantangan dari situasi persaingan yang terjadi.
Nilai Marketing Effectiveness Index yang diperoleh adalah sebesar 17,75 (skala 0-30) dengan standar deviasi 0,21 (≤ 0,5) menunjukkan efektivitas pemasaran PT. Galih Estetika tergolong baik namun belum superior. Perusahaan telah sangat memahami pentingnya memenuhi kepuasan pelanggan dan cukup dapat memanfaatkan teknologi informasi untuk memudahkan kegiatan pemasarannya. Namun demikian, upaya yang dilakukan perusahaan untuk memperoleh informasi yang dapat menunjang kegiatan pemasaran masih belum optimal. Strategi pemasaran perusahaan saat ini hanya merupakan kesinambungan dari strategi yang sudah biasa dilakukan, di mana sosialisasi serta penerapannya masih bersifat komunikasi satu arah. Strategi pemasaran alternatif untuk PT. Galih Estetika adalah mengubah bentuk perusahaan dari tipe 3C (berorientasi pemasaran) menjadi tipe 3,C (digerakkan pasar) agar sesuai dengan tipe situasi persaingan 3,5C (bersifat canggih) yang dihadapinya.
Saran yang dapat diberikan untuk PT. Galih Estetika diantaranya: (1) Memperbaharui kontrak kemitraan dengan petani pemasok bahan baku agar terjalin kerja sama yang lebih menguntungkan bagi kedua belah pihak; (2) Membagi keuntungan perusahaan secara proporsional kepada shareholders, karyawan, dan konsumen dengan cara menaikkan gaji karyawan secara berkala, memberikan bonus bagi karyawan berprestasi dan karyawan yang memiliki masa kerja lebih dari lima tahun untuk menjaga loyalitasnya, serta memberikan harga yang lebih rendah bagi konsumen sebagai insentif pembelian produk; (3) Mengoptimalkan forum komunikasi dengan konsumen, melakukan penelitian berkala terhadap perilaku konsumen, dan mengembangkan jasa purna jual seperti pemberian garansi produk yang dibeli dalam waktu tertentu.
55 ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PASTA UBI JALAR
PT. GALIH ESTETIKA KUNINGAN, JAWA BARAT
LAURA REVIANI BESTARI H34060863
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR 2010
56 Judul Skripsi : Analisis Strategi Pemasaran Pasta Ubi Jalar PT. Galih Estetika
Kuningan, Jawa Barat Nama : Laura Reviani Bestari NIM : H34060863
Menyetujui, Pembimbing
Dr. Ir. Ratna Winandi, MS NIP. 19530718 197803 2 001
Mengetahui,
Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002
Tanggal Lulus:
57 PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Pasta Ubi Jalar PT. Galih Estetika Kuningan, Jawa Barat” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Juli 2010
Laura Reviani Bestari H34060863
58 RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Kuningan pada tanggal 14 Maret 1988. Penulis adalah putri pertama dari dua bersaudara, yang berasal dari pasangan Bapak H.M.Rahmat dan Ibu Nunung Nurhayani.
Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SDN 7 Kuningan pada tahun 2000 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2003 di SMPN 1 Kuningan. Pendidikan lanjutan menengah atas di SMAN 2 Kuningan diselesaikan pada tahun 2006.
Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) pada tahun 2006. Setelah menyelesaikan Tingkat Persiapan Bersama (TPB), penulis diterima pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen pada tahun 2007.
Selama mengikuti pendidikan, penulis tercatat sebagai Kepala Divisi Kewirausahaan pada Himpunan Mahasiswa Aria Kamuning-Kuningan (HIMARIKA) dan Bendahara pada Dewan Perwakilan Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Manajemen (DPM FEM) IPB periode tahun 2007-2008. Selain itu, penulis tercatat pula sebagai Badan Pengawas pada Himpunan Profesi Mahasiswa Peminat Agribisnis (HIPMA) periode tahun 2008-2009.
59 KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Allah SWT atas segala rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Pasta Ubi Jalar PT. Galih Estetika Kuningan, Jawa Barat”.
Penelitian ini mengkaji posisi PT. Galih Estetika dalam industri eksportir pasta ubi jalar di Indonesia dengan pasar sasaran Jepang. Pasta ubi jalar sendiri merupakan produk setengah jadi yang digunakan dalam industri es krim, sirup, roti, dan kue.
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi kondisi eksternal (pelanggan, pesaing, dan perubahan lingkungan) serta kondisi internal (strategi, taktik, dan nilai pemasaran) PT. Galih Estetika; menganalisis kesesuaian strategi pemasaran yang diterapkan PT. Galih Estetika dengan situasi persaingan yang dihadapi dalam industri eksportir pasta ubi jalar; mengkaji efektivitas pemanfaatan potensi sumberdaya pemasaran yang dimiliki PT. Galih Estetika serta merekomendasikan alternatif strategi pemasaran yang sesuai dengan situasi persaingan yang dihadapi.
Segala upaya dan kerja yang optimal telah dilakukan dalam penyusunan skripsi ini. Akhir kata dengan segala kerendahan hati semoga skripsi ini bermanfaat bagi penulis, pihak-pihak yang terkait, dan pembaca.
Bogor, Juli 2010 Laura Reviani Bestari
60 UCAPAN TERIMA KASIH
Penyelesaian skripsi ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada:
1. Dr. Ir. Ratna Winandi, MS selaku dosen pembimbing atas arahan, waktu, dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini.
2. Dr. Ir. Suharno, MADev dan Suprehatin, SP, MAB selaku dosen penguji pada ujian sidang penulis yang telah meluangkan waktu serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.
3. Dr. Ir. Rachmat Pambudy, MS selaku pembimbing akademik serta seluruh dosen dan staf Departemen Agribisnis.
4. Keluarga tercinta (Mamah Nunung, Papap Rahmat, De Visal Vedyana Vandani), keluarga Wa Etin, serta Riki Ahmad Fauzi atas dukungan moril, materil, kasih sayang, dan doa yang diberikan. Semoga skripsi ini bisa menjadi persembahan yang terbaik.
5. Pihak PT. Galih Estetika serta Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kab.
Kuningan atas waktu, kesempatan, dan informasi yang diberikan.
6. Dinas Pertanian, Perikanan, dan Kehutanan Kab. Kuningan, Badan Pusat Statistik Kab. Kuningan, Bapeda Kab. Kuningan, serta Badan Kesbang dan Linmas Kab. Kuningan atas informasi yang diberikan.
7. Tanoto Foundation atas beasiswa studi yang diberikan kepada penulis selama tiga tahun berturut-turut.
8. Rizka Maulida atas kesediaannya menjadi pembahas seminar penulis.
9. Rekan se-PS (Tita, Rina, Fani, Kak Sule), teman-teman Kuningan (Tri, Oci, Lika, Elis, Evi, Neneng, Reza, Abdul, Ayip), teman-teman Agribisnis 43 (Yani, Yuz, Iif, Iren, Dhida, Elva, Devi, Aries, Uji, dan lainnya) atas semangat dan sharing selama penelitian sampai dengan penulisan skripsi, serta seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, terima kasih atas dukungannya.
Bogor, Juli 2010 Laura Reviani Bestari
61 DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR TABEL ……… xi
DAFTAR GAMBAR ……… xiii
DAFTAR LAMPIRAN ……… xiv
I. PENDAHULUAN ……… 1
1.1. Latar Belakang ……… 1
1.2. Perumusan Masalah ……… 8
1.3. Tujuan ……… 11
1.4. Manfaat ……… 11
1.5. Ruang Lingkup dan Keterbatasan Penelitian ……… 12
II. TINJAUAN PUSTAKA ……… 13
2.1. Definisi dan Konsep Pemasaran ……… 13
2.2. Definisi dan Konsep Strategi Pemasaran ……… 14
2.3. Konsep Strategic Marketing Plus 2000 ……… 15
2.3.1. Competitive Setting Profile (CSP) ……… 16
2.3.2. Company Alignment Profile (CAP) ……… 17
2.4. Konsep Marketing Effectiveness Review (MER) ……… 22
2.5. Gambaran Umum Ubi Jalar ……… 24
2.5.1. Karakteristik Ubi Jalar ……… 24
2.5.2. Industrialisasi Ubi Jalar ……… 26
2.6. Penelitian Terdahulu ……… 26
2.6.1. Penelitian mengenai Analisis Strategi Pemasaran …… 26
2.6.2. Penelitian Berdasarkan Konsep Strategic Marketing Plus 2000 dan MER ………... 28
2.6.3. Penelitian mengenai Ubi Jalar di Kabupaten Kuningan 29 III. KERANGKA PEMIKIRAN ……… 33
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ……… 33
3.1.1. Kerangka Kerja Strategic Marketing Plus 2000 …… 33
3.1.2. Kerangka Kerja MER ……… 39
3.1.3. Pemilihan Strategi Pemasaran Perusahaan ………… 41
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ……… 42
IV. METODE PENELITIAN ……… 45
4.1. Lokasi dan Waktu ……… 45
4.2. Metode Penentuan Responden ……… 45
4.3. Desain Penelitian ……… 47
4.4. Data dan Instrumentasi ……… 47
4.5. Metode Pengumpulan Data ……… 48
4.6. Metode Pengolahan Data ……… 48
4.6.1. Proses Analisis Strategic Marketing Plus 2000 …… 48
4.6.2. Proses Analisis MER ……… 56
4.6.3. Tahap Perumusan Alternatif Strategi Pemasaran Perusahaan ……… 60
62
V. DESKRIPSI PERUSAHAAN ……… 62
5.1. Sejarah Singkat ……… 62
5.2. Lokasi dan Tata Letak ……… 63
5.3. Struktur Organisasi ……… 64
5.4. Ketenagakerjaan ………..……… 67
5.4.1. Karakteristik Karyawan ……… 67
5.4.2. Waktu Kerja dan Sistem Penggajian Karyawan …… 68
5.4.3. Kesejahteraan Karyawan ……… 69
5.5. Fasilitas Usaha ……… 69
5.6. Kegiatan Operasional ……… 70
5.6.1. Pengadaan Bahan Baku ……… 70
5.6.2. Proses Produksi ……… 72
5.6.3. Jadwal Pengapalan ……… 76
VI. ANALISIS STRATEGI PEMASARAN ……… 77
6.1. Analisis Strategic Marketing Plus 2000 ……… 77
6.1.1. Analisis Situasi Persaingan (Competitive Setting Profile) ……… 77
6.1.2. Analisis Tipe Orientasi Pemasaran Perusahaan (Company Alignment Profile) ……… 94
6.1.3. Analisis Kesenjangan ……… 105
6.2. Analisis Efektivitas Pemasaran (Marketing Effectiveness Review) ……… 106
6.2.1. Filosofi Pelanggan ……… 107
6.2.2. Organisasi Pemasaran Terpadu ……… 109
6.2.3. Informasi Pasar yang Memadai ……… 110
6.2.4. Orientasi Strategis ……… 110
6.2.5. Efisiensi Operasional ……… 112
6.3. Alternatif Strategi Pemasaran PT. Galih Estetika ………… 113
6.3.1. Strategi Alternatif ……… 116
6.3.2. Taktik Alternatif ……… 118
6.3.3. Nilai Alternatif ……… 123
6.3.4. Efektivitas Pemasaran Alternatif ……… 125
VII. KESIMPULAN DAN SARAN ……… 131
7.1. Kesimpulan ……… 131
7.2. Saran ……… 132
DAFTAR PUSTAKA ……… 133
LAMPIRAN ……… 136
x
63 DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Kontribusi Sektor Agribisnis terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia atas Dasar Harga Berlaku Tahun 2004-2008
(dalam Milyar Rupiah) ……… 2
2. Jumlah Produksi Komoditas Unggulan di Empat Distrik Pengembangan Agropolitan Kabupaten Kuningan Tahun 2006-2008 ……… 4
3. Jumlah Produksi Ubi Jalar Kabupaten Kuningan dan Kontribusinya terhadap Jumlah Produksi Jawa Barat Tahun 2006-2008 ……… 5
4. Permintaan Jepang terhadap Pasta Ubi Jalar Tahun 2006-2009 … 6
5. Nama dan Lokasi Perusahaan Pesaing PT. Galih Estetika dalam Industri Eksportir Pasta Ubi Jalar ke Jepang ……… 7
6. Harga Bahan Baku Ubi Jalar dan Produk Pasta Ubi Jalar PT. Galih Estetika Tahun 2005-2009 ……… 8
7. Volume dan Pertumbuhan Permintaan Pasar Jepang serta Penjualan dan Pangsa Pasar PT. Galih Estetika Tahun 2006-2009 ……… 9
8. Konsep CAP dalam Strategi Pemasaran Perusahaan ……… 18
9. Komposisi Kimia Ubi Jalar ……… 25
10. Situasi Persaingan Bisnis Berdasarkan CSP ……… 34
11. Tipe Orientasi Pemasaran Perusahaan dan Faktor Kunci Kesuksesannya ……… 38
12. Responden dalam Analisis Strategi Pemasaran Pasta Ubi Jalar PT. Galih Estetika ……… 46
13. Situasi Persaingan Bisnis yang Dihadapi Perusahaan Berdasarkan Nilai CSI ……… 51
14. Tipe Orientasi Perusahaan dan Strategi Pemasaran yang Diterapkan Berdasarkan Nilai CAI ……… 53
15. Skala Efektivitas Komponen MER dalam Mendukung Kinerja Pemasaran ……… 59
16. Standar Efektivitas Pemasaran Perusahaan Berdasarkan MEI … 59 17. Jenis Strategi Pemasaran Perusahaan dalam Berbagai Situasi Persaingan ……… 60
18. Jenis Pekerjaan dan Jumlah Karyawan Non Staf pada PT. Galih Estetika Tahun 2009 ……… 68
64 19. Karakteristik Ubi Jalar Varietas Bogor, Jakarta, dan Kuningan … 72 20. Hasil Kuesioner CSP PT. Galih Estetika ……… 78 21. Hasil Kuesioner CSP PT. Galih Estetika Komponen
Customer (C1/Pelanggan) ……… 80 22. Hasil Kuesioner CSP PT. Galih Estetika Komponen
Competitor (C3/Pesaing) ……… 89 23. Hasil Kuesioner CSP PT. Galih Estetika Komponen
Change (C4/Perubahan) ……… 90 24. Hasil Kuesioner CAP PT. Galih Estetika ……… 95 25. Harga Pokok Produksi dan Titik Impas Produk Pasta Ubi Jalar
PT. Galih Estetika Tahun 2006-2009 ……… 101 26. Hasil Kuesioner MER PT. Galih Estetika ……… 107 27. Rekapitulasi Hasil Analisis Strategi Pemasaran PT. Galih
Estetika ……… 112 28. Alternatif Taktik Diferensiasi PT. Galih Estetika ……… 118
xii
65 DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Grafik Volume dan Nilai Ekspor Pasta Ubi Jalar PT. Galih
Estetika ke Jepang Tahun 2005-2009 ……… 9 2. Komponen Utama Pemasaran, The Strategic Marketing
Plus 2000 ……… 15
3. Kerangka Pemikiran Operasional Analisis Strategi Pemasaran
Pasta Ubi Jalar PT. Galih Estetika Kuningan, Jawa Barat ……… 44 4. Tampak Depan Bangunan PT. Galih Estetika ……… 63 5. Denah Bangunan PT. Galih Estetika ……… 64 6. Produk Pasta Ubi Jalar yang Dihasilkan PT. Galih Estetika …… 100 7. Merek PT. Galih Estetika ……… 104 8. Bagan Alternatif Strategi Pemasaran PT. Galih Estetika ……… 115
66 DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1. Kuesioner Competitive Setting Profile (CSP) ……… 134
2. Kuesioner Company Alignment Profile (CAP) ……… 138
3. Kuesioner Marketing Effectiveness Review (MER) ……… 143
4. Form Competitive Setting Profile (CSP) ……… 147
5. Form Company Alignment Profile (CAP) ……… 148
6. Form Marketing Effectiveness Review (MER) ……… 149
7. Struktur Organisasi PT. Galih Estetika ……… 150
8. Proses Produksi Pasta Ubi Jalar PT. Galih Estetika ……… 151
9. Hasil Kuesioner Competitive Setting Profile (CSP) ……… 152
10. Hasil Kuesioner Company Alignment Profile (CAP) ……… 156
11. Hasil Kuesioner Marketing Effectiveness Review (MER) ……… 157
I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang
Sektor agribisnis memiliki peran strategis dalam pembangunan perekonomian nasional. Hal ini digambarkan melalui kontribusi yang nyata dalam penyediaan bahan pangan, bahan baku industri, pakan dan bioenergi, penyerapan tenaga kerja, sumber pendapatan, dan sumber devisa negara. Berbagai peran tersebut sejalan dengan tujuan pembangunan perekonomian nasional, diantaranya meningkatkan kesejahteraan masyarakat Indonesia, mempercepat pertumbuhan ekonomi, mengurangi kemiskinan, dan menyediakan lapangan kerja (Kementrian Pertanian 2009).
Menurut Saragih dan Sipayung (2006), agribisnis merupakan suatu kluster industri yang mencakup sektor pertanian, industri hulu dan hilir pertanian (agroindustri), sektor perdagangan input dan hasil pertanian serta sektor-sektor jasa yang terkait langsung. Pengembangan agribisnis ditujukan untuk mengantisipasi era perdagangan bebas yang menuntut adanya daya saing produk pertanian yang berkualitas dan berkesinambungan. Dengan demikian, sistem agribisnis dapat menjadi motor penggerak pembangunan nasional sekaligus mendorong peningkatan pendapatan dan kesejahteraan petani serta masyarakat pada umumnya.
Sepanjang tahun 2004 hingga 2008, sektor agribisnis berkontribusi rata- rata 28,46 persen terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia (BPS RI 2009). Pada tahun 2008, subsistem budidaya (on-farm) yang terdiri atas pertanian, perikanan, peternakan, dan kehutanan berkontribusi Rp 713.291,4 Milyar sedangkan subsistem hulu dan hilir (off-farm) yang terdiri atas industri makanan, minuman, tembakau, kayu, kertas, pupuk, kulit, dan lainnya berkontribusi Rp 730.241,0 Milyar. Informasi selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 1.
Jika ditelaah lebih lanjut, Tabel 1 secara umum menggambarkan bahwa kontribusi sektor agribisnis subsistem industri (off-farm) relatif lebih besar dibandingkan dengan subsistem budidaya (on-farm) dalam pembentukan PDB selama lima tahun terakhir. Terkait dengan hal tersebut, Saragih dan Sipayung (2006) mengungkapkan bahwa agroindustri harus menjadi penggerak utama dalam modernisasi sistem agribisnis, karena memiliki ketekaitan ke depan
2 (forward linkage) dan ke belakang (backward linkage) yang relatif tinggi serta angka pengganda tenaga kerja dan nilai tambah yang relatif tinggi pula. Maka dari itu, Indonesia perlu mengembangkan agroindustri untuk memanfaatkan persaingan global yang tengah terjadi, salah satunya melalui program pengembangan kawasan agropolitan.
Tabel 1. Kontribusi Sektor Agribisnis terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia atas Dasar Harga Berlaku Tahun 2004-2008 (dalam Milyar Rupiah)
Lapangan Usaha 2004 2005 2006 2007 2008
Subsistem on-farm (budidaya) a. Tanaman bahan
makanan 165.558,2 181.331,6 214.346,3 265.090,9 347.841,7 b. Tanaman
perkebunan 49.630,9 56.433,7 63.401,4 81.595,5 106.186,4 c. Peternakan 40.634,7 44.202,9 51.074,7 61.325,2 82.835,4 d. Kehutanan 20.290,0 22.561,8 30.065,7 35.883,7 39.992,1 e. Perikanan 53.010,8 59.639,3 74.335,3 97.697,3 136.435,8 Sub total 329.124,6 364.169,3 433.223,4 541.592,6 713.291,4 Subsistem off-farm (industri)
a. Makanan, minuman,
dan tembakau 163.553,7 177.753,1 212.738,0 264.100,5 346.185,6 b. Tekstil, produk kulit
dan alas kaki 71.474,1 77.087,2 90.116,5 93.598,4 104.829,7 c. Kayu dan produk
lain 31.225,9 35.247,5 44.602,6 54.880,9 73.196,2 d. Produk kertas dan
percetakan 31.036,3 33.898,8 39.637,0 45.403,1 51.912,3 e. Produk pupuk,
kimia, dan karet 64.012,6 76.213,6 94.078,8 110.769,6 154.117,2 Sub total 361.302,6 400.200,2 481.172,9 568.752,5 730.241,0 Total 690.427,2 764.369,5 914.396,3 1.110.345,1 1.443.532,4 PDB Indonesia 2.295.826,2 2.774.281,1 3.339.216,8 3.949.321,4 4.954.028,9 Kontribusi Agribisnis
terhadap PDB (%) 30,1 27,6 27,4 28,1 29,1
Sumber: BPS RI 2009 (data diolah)
3 Menurut UU No. 26 Tahun 2007, kawasan agropolitan merupakan embrio kawasan perkotaan yang berorientasi pada pengembangan kegiatan pertanian, penunjang pertanian, dan pengolahan produk pertanian (agroindustri). Dengan visi mewujudkan kesejahteraan masyarakat pada kawasan pertanian modern di perdesaan, program pengembangan kawasan agropolitan bertujuan untuk membangun ekonomi berbasis pertanian yang diwujudkan dengan cara mendorong berkembangnya sistem dan usaha agribisnis yang berdaya saing, berbasis kerakyatan, berkelanjutan, dan terdesentralisasi (Iqbal dan Anugrah 2009). Berdasarkan data LKBN ANTARA (2009), dari 146 kawasan agropolitan yang terdapat di 33 provinsi di Indonesia, daerah yang dinilai mampu menjalankan kawasan agropolitan dengan baik adalah Kabupaten Cianjur, Kabupaten Kuningan, Kabupaten Magelang, dan Kabupaten Lumajang1.
Kabupaten Kuningan sebagai salah satu daerah yang dinilai mampu menjalankan kawasan agropolitan secara efektif telah merancang Rencana Pembangunan Jangka Panjang (RPJP) dengan visi “Kuningan sebagai Kabupaten Agropolitan dan Wisata Termaju di Jawa Barat Tahun 2027” (Pemkab Kuningan 2006). Dalam sektor pertanian (agribisnis), dinamika pembangunan Kabupaten Kuningan diupayakan pada seluruh subsistemnya dengan fokus pada subsistem pengolahan (agroindustri) yang secara keseluruhan mewujudkan kawasan agropolitan yang padu. Untuk menunjang pembangunan tersebut, Kabupaten Kuningan telah menyusun Masterplan Agropolitan yang ditargetkan dapat tercapai pada tahun 2014 dan telah ditetapkan melalui Peraturan Daerah Kabupaten Kuningan Nomor 11 Tahun 2005 (Bapeda Kabupaten Kuningan 2006).
Masterplan Agropolitan Kabupaten Kuningan telah menetapkan empat Distrik Pengembangan Agropolitan, yaitu Distrik Cilimus sebagai sentra produksi ubi jalar, Distrik Kuningan sebagai sentra produksi sapi perah, Distrik Luragung sebagai sentra produksi sapi potong, dan Distrik Ciawigebang sebagai sentra produksi bawang merah. Hal tersebut dilakukan dengan mempertimbangkan berbagai hasil kajian yang meliputi infrastruktur, potensi wilayah, kesesuaian lahan, agroklimat dan pergerakan eksternal-internal perekonomian. Menurut
1 Wahyudi, Tri. 2009. Baru 20 Persen Kawasan Agropolitan yang Efektif. http://www.antara- sumbar.com [31 Agustus 2009]
4 Bapeda Kabupaten Kuningan (2006), pengembangan agropolitan dilakukan secara bertahap dengan menetapkan urutan prioritas diantaranya berdasarkan jumlah produksi, daya saing, komoditas potensial ekspor, jumlah petani yang terlibat, dan intensitas usahatani.
Tabel 2. Jumlah Produksi Komoditas Unggulan di Empat Distrik Pengembangan Agropolitan Kabupaten Kuningan Tahun 2006-2008
Distrik Pengembangan Agropolitan
Komoditas
Unggulan Satuan Jumlah Produksi
2006 2007 2008
Cilimus Ubi jalar Ton 103.330 101.212 104.833
Kuningan Sapi perah Ton 5.871 5.138 5.184
Luragung Sapi potong Ekor 17.537 15.933 21.102
Ciawigebang Bawang merah Ekor 6.563 4.300 3.604 Sumber: BPS Kabupaten Kuningan (2009)
Tabel 2 menunjukkan bahwa ubi jalar menempati posisi tertinggi dibandingkan dengan komoditas lainnya jika dilihat dari segi jumlah produksi pada tahun 2006 hingga 2008. Berdasarkan data dari Dinas Pertanian Tanaman Pangan Provinsi Jawa Barat (2009), rata-rata kontribusi jumlah produksi ubi jalar Kabupaten Kuningan secara umum terhadap jumlah produksi ubi jalar Jawa Barat pada tahun tersebut mencapai 27,1 persen (Tabel 3). Dari segi daya saing, hasil penelitian Juarsa (2007) mengungkapkan bahwa pengusahaan ubi jalar di Kabupaten Kuningan mempunyai nilai Private Cost Ratio (PCR) sebesar 0,45 dan Domestic Resources Cost (DRC) sebesar 0,24. Nilai PCR dan DRC yang kurang dari satu menunjukkan bahwa pengusahaan ubi jalar di Kabupaten Kuningan memiliki keunggulan komparatif dan kompetitif.
Selain memiliki keunggulan dalam jumlah produksi dan daya saing seperti yang telah dipaparkan sebelumnya, Dinas Pertanian Kabupaten Kuningan (2008) menyatakan bahwa ubi jalar menjadi prioritas pertama menurut kriteria komoditas potensial ekspor jika dibandingkan dengan komoditas lainnya. Hal ini dikarenakan ubi jalar varietas Naruto, Beniazuma, dan AC Putih yang diminta oleh pasar ekspor Jepang telah dapat dibudidayakan secara intensif oleh lebih dari
5 14 ribu orang petani. Sejak tahun 1993, ubi jalar yang dihasilkan Kabupaten Kuningan telah menembus pasar Jepang melalui PT. Galih Estetika yang mengekspor ubi jalar dalam bentuk pasta.
Tabel 3. Jumlah Produksi Ubi Jalar Kabupaten Kuningan dan Kontribusinya terhadap Jumlah Produksi Jawa Barat Tahun 2006-2008
Tahun Jumlah Produksi Ubi Jalar (Ton) Kontribusi Kuningan terhadap Jawa Barat (%) Kab. Kuningan Jawa Barat
2006 103.330 389.043 26,6
2007 101.212 375.665 26,9
2008 104.833 376.490 27,8
Sumber: Dinas Pertanian Tanaman Pangan Provinsi Jawa Barat 2009 (data diolah)
Jika dilihat dari segi jumlah produksi dan produktivitas, usahatani ubi jalar di Kabupaten Kuningan selama tahun 2005 hingga 2008 menempati posisi tertinggi daripada tanaman palawija lainnya. Dinas Pertanian Kabupaten Kuningan (2009) mencatat jumlah produksi ubi jalar pada tahun 2008 mencapai 104.833 ton, paling tinggi jika dibandingkan dengan jumlah produksi jagung, kedelai, kacang tanah, dan singkong yang berturut-turut hanya sebesar 23.160 ton, 1.064 ton, 3.273 ton, dan 55.949 ton. Demikian halnya dengan produktivitas ubi jalar yang mencapai 18,360 ton/ha pada tahun yang sama, paling tinggi jika dibandingkan dengan produktivitas jagung sebesar 4,495 ton/ha, kedelai 1,342 ton/ha, kacang tanah 1,785 ton/ha, dan singkong 15,354 ton/ha. Atas dasar beberapa pertimbangan tersebut di atas, ubi jalar sebagai komoditas unggulan Distrik Cilimus dijadikan prioritas utama dalam program pengembangan agropolitan di Kabupaten Kuningan (Bapeda Kabupaten Kuningan 2006).
Potensi pengembangan ubi jalar di Kabupaten Kuningan telah dimanfaatkan oleh PT. Galih Estetika sejak tahun 1993 sebagai pengolah dan pengekspor pasta ubi jalar serta penghasil produk sampingan berupa pakan dan kompos berbahan baku ubi jalar dengan pasar sasaran Jepang. Keseriusan PT.
Galih Estetika dalam mengembangkan pengolahan ubi jalar terlihat dari terus meningkatnya volume produksi. Pada awalnya, perusahaan hanya memproduksi
6 pasta ubi jalar sebanyak 488 ton per tahun dengan tenaga kerja sejumlah 50 orang termasuk petani ubi jalar binaan. Kini, volume produksi pasta ubi jalar perusahaan telah mencapai 1.920 ton per tahun dan melibatkan tenaga kerja lebih dari 300 orang (Nirmala 2007).
Berdasarkan data dari BPS (2010), permintaan Jepang terhadap pasta ubi jalar mengalami peningkatan rata-rata sebesar 3,56 persen selama empat tahun terakhir (Tabel 4). Terhitung sejak tahun 2000-an, peluang ekspor pasta ubi jalar untuk memenuhi permintaan pasar Jepang yang terus meningkat telah menarik para investor dan pengusaha lain di Indonesia untuk ikut ambil bagian dalam industri ini (Lestari 2006). Jumlah perusahaan yang semakin banyak di dalam industri menyebabkan kondisi persaingan menjadi semakin ketat. Untuk menghadapi situasi tersebut, PT. Galih Estetika sebagai perusahaan pionir pengolah dan pengekspor pasta ubi jalar dari Indonesia ke Jepang2 dituntut untuk melakukan inovasi dalam pemasaran produknya agar tetap dapat diterima oleh konsumen dan memenangkan persaingan yang terjadi.
Tabel 4. Permintaan Jepang terhadap Pasta Ubi Jalar Tahun 2006-2009 Tahun Permintaan (kg) Peningkatan Permintaan (%)
2006 5.942.315 -
2007 6.199.471 4,33
2008 6.261.040 0,99
2009 6.595.928 5,35
Sumber: BPS RI 2010 (data diolah)
Manajemen PT. Galih Estetika (2009) mengungkapkan bahwa terdapat beberapa gejala negatif yang timbul akibat masuknya perusahaan baru dalam industry eksportir pasta ubi jalar. Salah satu gejala yang dirasakan sangat berpengaruh bagi PT. Galih Estetika adalah terganggunya pemenuhan pasokan bahan baku ubi jalar akibat adanya persaingan dengan perusahaan lain. Hal tersebut selain menyebabkan terhambatnya kontinuitas produksi, juga
2 Nirmala E. 2007. PT. Galih Estetika, Eksportir Hasil Olahan Ubi Jalar. Gema Industri Kecil. [7 Februari 2010]
7 memperbesar pengeluaran perusahaan karena harga ubi jalar dari pemasok (petani mitra dan bandar) meningkat rata-rata 9,48 persen per tahun, dari Rp 1.400/kg pada tahun 2005 menjadi Rp 2.000/kg pada tahun 2009. Adapun pesaing PT.
Galih Estetika dalam industri eksportir pasta ubi jalar ke Jepang disajikan dalam Tabel 5.
Tabel 5. Nama dan Lokasi Perusahaan Pesaing PT. Galih Estetika dalam Industri Eksportir Pasta Ubi Jalar ke Jepang
No. Nama Perusahaan Lokasi
1. First Batatas Indonesia Cirebon, Jawa Barat
2. Sumber Boga Semarang, Jawa Tengah
3. Kem Farm Semarang, Jawa Tengah
4. Miagi Pasuruan, Jawa Timur
5. Randu Tatah Surabaya, Jawa Timur
6. Mitra Tani Medan, Sumatera Utara
7. Agro Medan, Sumatera Utara
Sumber: PT. Galih Estetika (2006) diacu dalam Lestari (2006)
Bagi PT. Galih Estetika, keberadaan pesaing tersebut di atas selain mendorong terjadinya peningkatan harga bahan baku yang berpengaruh terhadap peningkatan pengeluaran perusahaan, juga mengakibatkan terjadinya peningkatkan turn over tenaga kerja terutama pada tahun 2008-2009. Sebanyak sepuluh orang staf berpengalaman telah berpindah ke perusahaan pesaing yang menawarkan gaji lebih tinggi. Selama tiga tahun terakhir, pangsa pasar perusahaan pun menurun sebesar 3,60 persen sedangkan volume penjualan pada tahun 2009 mengalami penurunan hingga mencapai 17,50 persen (Manajemen PT.
Galih Estetika 2010). Dengan demikian, PT. Galih Estetika perlu meninjau ulang strategi pemasaran yang telah dilakukannya selama ini serta mengevaluasi efektivitas penggunaan sumberdaya pemasaran yang dimilikinya dalam mendukung kinerja penjualan, pangsa pasar, dan profitabilitas perusahaan.
8 1.2. Perumusan Masalah
Selama beberapa tahun terakhir ini PT. Galih Estetika menghadapi persaingan dalam perolehan bahan baku ubi jalar dengan perusahaan lain pengekspor pasta ubi jalar ke Jepang. Situasi tersebut telah berdampak pada peningkatan pengeluaran perusahaan karena harga ubi jalar dari pemasok mengalami peningkatan rata-rata sebesar 9,48 persen per tahun. Padahal, rata-rata peningkatan harga jual produk pasta ubi jalar PT. Galih Estetika hanya mencapai 4,87 persen per tahun. Perbandingan harga bahan baku ubi jalar dan produk pasta ubi jalar di PT. Galih Estetika tahun 2005 hingga 2009 selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Harga Bahan Baku Ubi Jalar dan Produk Pasta Ubi Jalar PT. Galih Estetika Tahun 2005-2009
Tahun Bahan Baku Ubi Jalar Produk Pasta Ubi Jalar Harga (Rp/kg) Peningkatan (%) Harga (Rp/kg) Peningkatan (%)
2005 1.400 - 8.495,55 -
2006 1.600 14,29 9.108,11 7,21
2007 1.800 12,50 9.621,58 5,64
2008 2.000 11,11 9.642,50 0,22
2009 2.000 0,00 10.259,75 6,40
Sumber: PT. Galih Estetika 2010 (data diolah)
Selain berpengaruh terhadap peningkatan biaya bahan baku, keberadaan pesaing juga berpengaruh terhadap perputaran (turn over) tenaga kerja. Menurut Manajer Personalia PT. Galih Estetika, perusahaan pesaing yang menawarkan gaji lebih tinggi telah menarik sepuluh orang stafnya beralih ke perusahaan tersebut.
Persaingan antar perusahaan dalam memenuhi permintaan pasar Jepang (Tabel 4) juga pada akhirnya mengakibatkan penurunan volume dan nilai ekspor pasta ubi jalar PT. Galih Estetika pada tahun 2008-2009. Informasi selengkapnya disajikan dalam Gambar 1.
9 Gambar 1. Grafik Volume dan Nilai Ekspor Pasta Ubi Jalar PT. Galih Estetika ke Jepang Tahun 2005-2009
Sumber: Laporan Tahunan PT. Galih Estetika 2010 (data diolah)
PT. Galih Estetika memproduksi pasta ubi jalar sesuai dengan jumlah pesanan (order) dari konsumen. Dalam dua tahun terakhir, jumlah pesanan yang diterima PT. Galih Estetika mengalami penurunan sehingga volume penjualan perusahaan pun menurun rata-rata 10,72 persen per tahun. Hal ini terjadi justru ketika permintaan pasar Jepang mengalami pertumbuhan rata-rata 3,56 persen per tahun (Tabel 7). Pada kondisi tersebut, pangsa pasar perusahaan menurun dari 27,52 persen pada tahun 2006 menjadi 23,96 persen pada tahun 2009. Jika hal ini tidak dapat ditangani dengan baik, eksistensi PT. Galih Estetika di masa mendatang dapat terancam dan tergeser oleh ketujuh perusahaan pesaing yang dapat memberikan kepuasan lebih superior bagi konsumen.
Tabel 7. Volume dan Pertumbuhan Permintaan Pasar Jepang serta Penjualan dan Pangsa Pasar PT. Galih Estetika Tahun 2006-2009
Tahun
Permintaan Pasar Jepang Penjualan PT. Galih Estetika Pangsa Pasar PT.Galih Estetika (%) Volume
(kg)
Pertumbuhan (%)
Volume (kg)
Pertumbuhan (%)
2006 5.942.315 - 1.635.056 - 27,52
2007 6.199.471 4,33 1.994.101 21,96 32,17
2008 6.261.040 0,99 1.915.760 -3,93 30,60
2009 6.595.928 5,35 1.580.590 -17,50 23,96 Sumber: BPS dan PT. Galih Estetika 2010 (data diolah)
2005 2006 2007 2008 2009
1,614,176 1,635,056
1,994,101 1,915,760
1,580,590 1.500.213 1.573.183
1.894.309 1.819.927
1.501.560
0 500000 1000000 1500000 2000000 2500000
1 2 3 4 5
Tahun Volume (Kg) Nilai (US $)
10 Kartajaya (1996) mengungkapkan bahwa semakin banyak pesaing dalam suatu industri maka semakin tidak mudah bagi perusahaan untuk dapat memuaskan konsumen. Saat ini, konsumen utama PT. Galih Estetika untuk pasar ekspor Jepang diantaranya adalah Sojitz Food Corp., New Agri Corp., Mitsui Shokuhin Corp., Marubeni Corp., Matsuda Sangyo Corp., Sun In Corp. dan Anewmex Corp. Banyaknya perusahaan eksportir pasta ubi jalar yang menawarkan produk sejenis menyebabkan konsumen tersebut memiliki lebih banyak pilihan untuk menentukan produk yang dikonsumsinya.
Berdasarkan uraian di atas, diduga penurunan penjualan dan pangsa pasar PT. Galih Estetika salah satunya disebabkan oleh strategi pemasaran perusahaan yang belum efektif dan sesuai untuk menghadapi persaingan dalam memperebutkan konsumen dengan perusahaan lain pada industri eksportir pasta ubi jalar ke Jepang. Dengan demikian, diperlukan upaya untuk meninjau ulang strategi pemasaran yang diterapkan perusahaan saat ini serta upaya perumusan kembali strategi pemasaran yang lebih efektif dan sesuai dengan situasi persaingan yang terjadi. Hal tersebut dibutuhkan untuk menjaga kestabilan usaha serta menunjang perkembangan perusahaan ke arah yang lebih baik (Rangkuti 2002). Dalam hal ini, PT. Galih Estetika perlu membandingkan kesesuaian bentuk orientasi pemasarannya dengan situasi persaingan yang terjadi agar dapat meningkatkan daya saing yang dimilikinya. Selain itu, perusahaan pun harus berupaya memanfaatkan seluruh sumberdaya pemasaran yang dimilikinya, baik tangible maupun intangible agar produk yang dihasilkan memiliki nilai tambah yang bermanfaat bagi penguatan posisi perusahaan di dalam industri yang ditempatinya.
Menurut Kartajaya et al. (2002), analisis strategi pemasaran dilakukan melalui pengkajian kondisi internal perusahaan yang meliputi strategi (segmentasi pasar, penentuan target dan posisi perusahaan), taktik (diferensiasi, bauran pemasaran, dan penjualan), serta nilai pemasaran (merek, proses, dan pelayanan) juga lingkungan eksternal yang mempengaruhi perusahaan, meliputi pelanggan, pesaing, serta perubahan teknologi, ekonomi dan pasar. Kotler (2005) mengungkapkan bahwa analisis efektivitas desain strategi pemasaran dalam menarik pelanggan serta analisis tingkat kesesuaian strategi dengan kondisi
11 lingkungan akan bermanfaat sebagai pedoman bagi perusahaan untuk merencanakan pemasaran pada periode berikutnya.
Berdasarkan uraian di atas, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah:
1. Bagaimana kondisi eksternal (pelanggan, pesaing, dan perubahan lingkungan) serta kondisi internal (strategi, taktik, dan nilai pemasaran) PT. Galih Estetika?
2. Bagaimana kesesuaian strategi pemasaran yang diterapkan PT. Galih Estetika dengan situasi persaingan dalam industri eksportir pasta ubi jalar?
3. Bagaimana efektivitas pemanfaatan potensi sumberdaya pemasaran yang dimiliki PT. Galih Estetika serta alternatif strategi pemasaran yang lebih sesuai dengan situasi persaingan yang dihadapi perusahaan?
1.3. Tujuan
Sesuai dengan perumusan masalah yang telah dipaparkan, maka tujuan dilakukannya penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi kondisi eksternal (pelanggan, pesaing, dan perubahan lingkungan) serta kondisi internal (strategi, taktik, dan nilai pemasaran) PT. Galih Estetika.
2. Menganalisis kesesuaian strategi pemasaran yang diterapkan PT. Galih Estetika dengan situasi persaingan dalam industri eksportir pasta ubi jalar.
3. Mengkaji efektivitas pemanfaatan potensi sumberdaya pemasaran yang dimiliki PT. Galih Estetika serta merekomendasikan alternatif strategi pemasaran yang lebih sesuai dengan situasi persaingan yang dihadapi perusahaan.
1.4. Manfaat
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan dan memberikan manfaat bagi:
1. Mahasiswa, sebagai tambahan pengetahuan yang diperoleh dari bangku perkuliahan, terutama terkait dengan pemahaman mengenai permasalahan
12 pemasaran dan perumusan rekomendasi strategi pemasaran yang efektif untuk meningkatkan daya saing produk agribisnis.
2. Perusahaan, sebagai rekomendasi yang dapat dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan strategis terkait dengan kebijakan pemasaran produk melalui pemanfaatan sumberdaya yang dimiliki dalam rangka menghadapi situasi persaingan yang semakin ketat.
3. Pengembangan ilmu di Perguruan Tinggi, khususnya terkait dengan kajian strategi pemasaran produk agribisnis.
1.5. Ruang Lingkup dan Keterbatasan Penelitian
Substansi penelitian ini mencakup analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan terkait dengan perumusan alternatif strategi pemasaran PT.
Galih Estetika dalam industri ekportir pasta ubi jalar di Indonesia. Penelitian ini memiliki keterbatasan dalam hal informasi mengenai konsumen yang hanya bersumber dari responden manajemen PT. Galih Estetika serta pejabat Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Kuningan. Responden dari pihak konsumen tidak dilibatkan secara langsung karena lokasinya yang berada di Negara Jepang.
Konsep teknis yang menjadikan penelitian lebih fokus dan mendalam bersumber dari The Strategic Marketing Plus 2000 (Kartajaya et al. 2002) dan Marketing Effectiveness Review (Kotler 2005). Alternatif strategi pemasaran yang dirumuskan dari hasil penelitian ini akan direkomendasikan kepada PT. Galih Estetika. Adapun implementasi dan evaluasi strategi pemasaran tersebut merupakan wewenang dari pihak manajemen perusahaan.
13 II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Definisi dan Konsep Pemasaran
Kotler (2005) mendefinisikan pemasaran sebagai suatu proses sosial dan manajerial yang di dalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan mempertukarkan produk atan jasa yang bernilai dengan pihak lain. Tujuan dari kegiatan ini adalah untuk memperoleh keuntungan yang optimal atas produk atau jasa yang dihasilkan berkaitan dengan penentuan kepuasan konsumen yang menggantikannya. Menurut Kartajaya et al. (2002), pemasaran adalah sebuah disiplin bisnis strategis yang mengarahkan proses penciptaan, penawaran, dan pertukaran nilai dari satu inisiator kepada stakeholders-nya. Dengan kata lain, pemasaran adalah proses saling memberi dan menerima untuk mencapai kepuasan bagi kedua pihak yang bertransaksi.
Kotler dan Armstrong (2008) mengungkapkan bahwa manajemen pemasaran adalah proses perencanaan dan pelaksanaan pemikiran, penetapan harga, promosi serta penyaluran gagasan, barang dan jasa untuk menciptakan pertukaran yang memuaskan tujuan-tujuan individu dan organisasi. Adapun konsep pemasaran merupakan filosofi manajemen pemasaran yang menyatakan bahwa pencapaian tujuan organisasi tergantung pada pengetahuan akan kebutuhan dan keinginan target pasar serta memberikan kepuasan yang diinginkan secara lebih baik daripada pesaing.
Kartajaya et al. (2002) memiliki gagasan tentang konsep pemasaran yang disebut Ultimate Philosophy of Marketing. Menurut filosofi ini, pemasaran memiliki tiga unsur yaitu visi, misi, dan nilai. Visi pemasaran berarti pemasaran merupakan konsep bisnis strategis yang ditujukan untuk menjamin kepuasan yang berkelanjutan kepada stakeholders utama, yaitu pelanggan, karyawan, dan pemilik (shareholders). Misi pemasaran berarti pemasaran sebagai “jiwa” bagi seluruh individu yang berada di dalam perusahaan. Adapun nilai pemasaran adalah (1) merek lebih berharga bagi pelanggan daripada produk; (2) shareholders harus memperlakukan bisnisnya sebagai service business, apapun jenis bisnis yang digelutinya; (3) tiap orang dalam organisasi harus terlibat dalam proses pemenuhan kepuasan pelanggan.
14 2.2. Definisi dan Konsep Strategi Pemasaran
Menurut Tjiptono (2008), strategi menggambarkan arah bisnis yang mengikuti lingkungan yang dipilih dan merupakan pedoman untuk mengalokasikan sumberdaya dan usaha suatu organisasi. Pernyataan strategi secara eksplisit merupakan kunci keberhasilan dalam menghadapi perubahan lingkungan bisnis. Jain (1990) dalam Tjiptono (2008) mengungkapkan bahwa setiap organisasi membutuhkan strategi manakala menghadapi situasi berikut:
1. Sumberdaya yang dimiliki terbatas.
2. Terdapat ketidakpastian mengenai kekuatan bersaing organisasi.
3. Terdapat ketidakpastian mengenai pengendalian inisiatif.
4. Komitmen terhadap sumberdaya tidak dapat diubah lagi.
5. Keputusan-keputusan harus dikordinasikan antar bagian sepanjang waktu.
Strategi pemasaran menurut Kotler dan Armstrong (2008) adalah logika pemasaran di mana unit bisnis berharap untuk mencapai tujuan pemasarannya. Pada dasarnya strategi pemasaran memberikan arah terkait dengan variabel-variabel seperti segmentasi pasar, identifikasi pasar sasaran, penentuan posisi pasar, elemen bauran pemasaran, dan biaya bauran pemasaran.
Strategi pemasaran dibutuhkan perusahaan untuk menghadapi persaingan yang semakin kompetitif. Kartajaya et al. (2002) mengungkapkan bahwa pemasaran sebenarnya beroperasi pada tiga level yang berbeda dan mencerminkan tiga tingkat strategi, yaitu:
1. Pada tingkat korporat: pemasaran adalah alat untuk menganalisis struktur pasar, orientasi dan dukungan pelanggan, serta memposisikan perusahaan dalam suatu rantai nilai (value chain).
2. Pada tingkat unit bisnis: pemasaran adalah alat untuk melakukan segmentasi, penentuan target pasar, memposisikan produk, serta memutuskan waktu dan cara menjalin kemitraan.
3. Pada tingkat operasional: pemasaran adalah alat untuk merumuskan bauran pemasaran, mengelola pelanggan, dan melakukan hubungan penjualan kembali (reseller relationship).
15 2.3. Konsep Strategic Marketing Plus 2000
Perubahan lingkungan bisnis yang kian cepat mengharuskan perusahaan untuk selalu memperbaharui strategi pemasarannya agar mencapai kesuksesan. Kartajaya (1996) mengungkapkan bahwa Strategic Marketing Plus 2000 adalah konsep strategis untuk meninjau kompetisi, formulasi strategi, dan meningkatkan kapabilitas yang dapat digunakan sebagai landasan untuk:
1. Membandingkan bentuk orientasi perusahaan dengan situasi persaingan yang terjadi.
2. Menyusun strategi bersaing yang tepat.
3. Meningkatkan daya saing perusahaan sesuai dengan strategi yang telah disusun.
Gambar 2 menunjukkan komponen utama pemasaran yang dianalisis dalam konsep Strategic Marketing Plus 2000. Siklus dalam menunjukkan situasi persaingan perusahaan dalam lingkungan bisnisnya yang disebut konsep 4C, yaitu Customer (C1), Company (C2), Competitor (C3), dan Change (C4). Siklus tengah menggambarkan kondisi internal perusahaan yang meliputi strategi, taktik, dan nilai pemasaran. Adapun siklus luar menggambarkan pertanyaan paling penting yang harus dijawab dengan tepat sewaktu melaksanakan program pemasaran dalam kaitannya dengan pemenuhan kepuasan stakeholders perusahaan.
Gambar 2. Komponen Utama Pemasaran, The Strategic Marketing Plus 2000
Sumber: Kartajaya et al. (2002)
16 2.3.1. Competitive Setting Profile (CSP)
Dalam analisis Strategic Marketing Plus 2000, komponen CSP terdiri atas tiga dimensi, yaitu:
2.3.1.1. Customer (Pelanggan)
Strategi pemasaran dari suatu perusahaan yang ingin sukses harus memperhatikan pelanggannya, terkait dengan kebutuhan, keinginan, dan harapan mereka. Kebutuhan adalah sesuatu yang harus dipenuhi untuk bertahan dan mendapatkan tingkat kepuasan yang paling dasar. Kotler (2005) mendefinisikan keinginan sebagai suatu kebutuhan yang lebih spesifik untuk mendapat kepuasan tertentu. Olson dan Dover dalam Kartajaya et al. (2002) mendefinisikan harapan pelanggan sebagai kepercayaan sebelum mencoba (pre-trial belief) mengenai suatu produk, yang kemudian dijadikan sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja suatu produk atau pengalaman- pengalaman yang akan datang.
Analisis Strategic Marketing Plus 2000 digunakan untuk melihat tingkat permintaan pelanggan berdasarkan faktor-faktor yang menyebabkan perubahan kebutuhan, keinginan, dan harapan mereka. Proses ini dievaluasi dengan melihat komponen perilaku, yaitu kognitif, afektif, dan psikomotor yang kemudian dihubungkan dengan tiga dimensi dalam pengukuran permintaan pelanggan, yaitu tercerahkan (enlightened), tahu informasi (informationalized), dan berkemampuan (empowered). Dimensi tercerahkan lebih mengacu kepada kognitif, misalnya pengetahuan terhadap merek-merek yang ada di pasar. Dimensi tahu informasi lebih berpengaruh pada afektif, yang menyebabkan pelanggan mampu mengevaluasi merek-merek tersebut.
Adapun dimensi berkemampuan lebih berhubungan dengan psikomotor, yaitu tendensi untuk melakukan suatu perilaku pembelian terhadap suatu merek.
2.3.1.2. Competitor (Pesaing)
Dalam konsep Strategic Marketing Plus 2000, pesaing dilihat dari tiga dimensi yaitu umum (general), keagresifan (aggressiveness), dan
17 kapabilitas (capability). Dimensi umum digunakan untuk menggambarkan jumlah pesaing yang berada dalam industri saat ini, pesaing potensial di masa mendatang, dan pesaing produk substitusi. Dimensi keagresifan menggambarkan kemampuan pesaing untuk menciptakan keunggulan kompetitif agar tetap bertahan di dalam industri. D’Aveni dalam Kartajaya (2002) meringkas bahwa keunggulan kompetitif pada umumnya bersumber dari (1) harga dan kualitas, (2) pemilihan waktu dan kecakapan, (3) strong- hold, (4) deep pocket. Adapun dimensi kapabilitas pesaing diukur berdasarkan kondisi keuangan, karyawan, dan aset-aset berwujud (tangible) yang dimilikinya.
2.3.1.3. Change (Perubahan)
Variabel perubahan terdiri atas tiga dimensi, yaitu teknologi, ekonomi, dan pasar. Teknologi merupakan change-driver primer dalam mempengaruhi perubahan permintaan pelanggan dan kondisi pesaing.
Menurut Porter dalam Kartajaya (2002), teknologi memiliki peranan besar untuk mengubah struktur industri, menciptakan industri baru, dan mempengaruhi keunggulan kompetitif suatu industri. Perubahan teknologi adalah driver yang paling penting dalam terjadinya hiper-kompetisi, yaitu situasi di mana tidak ada perusahaan yang mempunyai keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Dimensi ekonomi terkait dengan adanya deregulasi dan liberalisasi yang berpengaruh terhadap situasi persaingan bisnis. Sistem ekonomi yang semakin terbuka memungkinkan bertambahnya pemain dalam suatu industri. Sedangkan dimensi pasar yang berubah dalam hal luas, struktur dan sensitivitasnya juga akan memacu masuknya pesaing baru.
2.3.2. Company Alignment Profile (CAP)
Prinsip Strategic Marketing Plus 2000 adalah pemasaran sebagai filosofi perusahaan. Pemasaran bukan saja tugas divisi pemasaran, tetapi setiap individu yang terlibat dalam organisasi perusahaan. Konsep CAP terkait dengan strategi pemasaran yang dilakukan perusahaan disajikan dalam Tabel 8.
18 Tabel 8. Konsep CAP dalam Strategi Pemasaran Perusahaan
Tipe Pemasaran Tidak Ada Pemasaran
Pemasaran Massal
Pemasaran Segmentasi
Pemasaran Ceruk
Pemasaran Individual
Strategi
Segmentasi Geografis Demografis Psikografis Perilaku Individual
Target Semua orang Orang yang cocok
Orang yang terpilih
Beberapa orang saja
Berbeda untuk setiap orang
Posisi Satu-satunya di
pasar Lebih baik Satu
pernyataan
Berbeda untuk tiap
ceruk
Disesuaikan tiap-tiap individu
Taktik
Diferensiasi
Baik untuk perusahaan sendiri
Lebih baik dari pesaing
Produk disukai pelanggan
Produk khusus tiap
ceruk
Disesuaikan tiap-tiap induvidu
Bauran pemasaran
4A Assortment
Affordable Available Announcement
4B Best Bargaining Buffer stock Bombarding
4P Product
Price Place Promotion
4V Variety
Value Venue Voice of- Customer
4C Customer-
solution Cost Convenience Communication
Penjualan Informasi tentang produk
Penjualan fitur
Penjualan manfaat
Penjualan solusi
Interaksi dengan konsumen
Nilai
Merek Pembeda
dengan pesaing
Upaya dikenal orang
Asosiasi tertentu
Menunjuk- kan kualitas
Membangun loyalitas
Pelayanan Salah satu kategori bisnis
Meningkatkan nilai tambah
Bisnis nilai pemakaian
Memuaskan konsumen
Tujuan penting perusahaan
Proses
Implementasi sistem dan
prosedur
Kerjasama antar fungsi
Perampingan fungsional
Total delivery re- engineering
Extended value chain
Sumber: Kartajaya et al. (2002)
Berdasarkan Tabel 8, komponen analisis Strategic Marketing Plus 2000 yang terkait dengan kondisi internal perusahaan mencakup:
2.3.2.1. Strategi
Kotler (2005) memberikan batasan bahwa strategi pemasaran pada dasarnya adalah segmentation, targetting, dan positioning.
a. Strategi Segmentasi (Segmentation)
Segmentasi pasar dapat membantu manajemen dalam menyalurkan uang dan usaha ke pasar potensial yang paling menguntungkan, merencanakan
19 produk yang dapat memenuhi permintaan pasar, menentukan cara-cara promosi yang paling efektif, memilih media advertensi, dan mengatur waktu yang sebaik-baiknya. Segmentasi memungkinkan perusahaan menghadapi lebih sedikit pesaing dalam segmen tertentu serta memungkinkan pemilihan saluran distribusi dan komunikasi menjadi jauh lebih mudah.
Dengan menyatukan program pemasaran yang ditujukan kepada segmen- segmen pasar, perusahaan dapat melaksanakan pemasaran dengan lebih baik dan menggunakan sumberdaya pemasaran secara efisien.
Menurut konsep Strategic Marketing Plus 2000, variabel segmentasi bergeser dari geografi ke demografi, psikografi, perilaku, dan akhirnya individu (karakterisitik pribadi). Semakin tinggi tingkat persaingan suatu industri, maka perusahaan dituntut untuk menggunakan variabel yang paling dekat dengan pembelian, yaitu perilaku individual. Cara lain untuk membagi pasar adalah dengan membedakan faktor siapa, mengapa, dan bagaimana (who, why, dan how). Pembagian pasar berdasarkan variabel demografi memilah-milah pasar atas faktor siapa yang membeli (who to buy), sedangkan variabel psikografi membagi pasar atas faktor mengapa mereka membeli (why they buy). Adapun variabel perilaku membagi pasar atas faktor bagaimana mereka membeli (how they buy) dan memusatkan pada perilaku pembelian yang terjadi secara konkret dan aktual.
b. Strategi Penentuan Target (Targeting)
Targeting adalah proses mengevaluasi daya tarik setiap segmen pasar dan memilih satu atau beberapa segmen pasar untuk dimasuki (Kartajaya et al. 2002). Kriteria utama targeting adalah besarnya ukuran pasar, pertumbuhan pasar, dan keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan.
c. Strategi Penentuan Posisi (Positioning)
Positioning merupakan upaya menempatkan produk di pasar pada posisi yang sesuai dalam persepsi konsumen. Penentuan positioning dapat mempengaruhi peninjauan kembali pada cara membagi pasar dan pemilihan target pasar. Wind dalam Kartajaya et al. (2002) menjelaskan
20 bahwa posisi yang ditempati suatu produk di suatu pasar adalah alasan keberadaan produk tersebut dan alasan bagi pelanggan untuk melakukan pembelian. Positioning merupakan dasar untuk melakukan diferensiasi produk, perencanaan untuk seluruh program bauran pemasaran, dan pengalokasian sumberdaya.
2.3.2.2. Taktik
Taktik adalah variabel kedua dalam membentuk CAP yang terdiri atas tiga dimensi, yaitu:
a. Diferensiasi
Kotler (2005) menyatakan bahwa diferensiasi adalah semua usaha yang dilakukan oleh perusahaan agar produk yang ditawarkan mempunyai suatu perbedaan yang positif di mata pelanggan dan berbeda dari yang ditawarkan oleh pesaing. Sumber utama diferensiasi perusahaan adalah pada produk, pelayanan, personalia, dan citra (image).
b. Bauran pemasaran
Menurut Kotler (2005), bauran pemasaran adalah kumpulan alat pemasaran taktis dan terkendali yang dipadukan perusahaan untuk menghasilkan respons yang diinginkannya di pasar sasaran. Komponen bauran pemasaran dan variabel pembentuknya antara lain:
i. Produk, meliputi: ragam, kualitas, desain, fitur, merek, kemasan, dan layanan.
ii. Harga, meliputi: diskon, daftar harga, potongan harga, periode pembayaran, dan persyaratan kredit.
iii. Tempat, meliputi: cakupan pemasaran, saluran distribusi, pemilahan lokasi, persediaan, transportasi, dan logistik.
iv. Promosi, meliputi: iklan, penjualan pribadi (personal selling), dan hubungan masyarakat.
c. Penjualan
Penjualan adalah usaha untuk membuat konsumen membeli apa yang ditawarkan perusahaan sesuai dengan strategi pemasaran yang diterapkan.
Dalam situasi persaingan yang berubah, pola penjualan harus bergeser
21 dari satu bentuk ke bentuk lain. Pada kondisi persaingan yang masih stabil, penjualan –dalam arti meyakinkan seseorang untuk membeli– tidak diperlukan. Perusahaan cukup memberikan informasi kepada masyarakat bahwa produknya telah tersedia. Karena hanya ada satu sumber, maka pembeli akan melakukan pembelian dengan sendirinya tanpa insentif lebih jauh. Pada tingkat-tingkat situasi yang lebih tinggi, sifat penjualan bergeser mulai dari menjual fitur dan manfaat suatu produk kepada pembeli, sampai akhirnya menjual solusi kepada pembeli. Pada bentuk persaingan yang sangat ketat, konsumen sudah pintar dan berpengalaman, sehingga cara paling efektif untuk melakukan penjualan pada situasi ini adalah melalui interaksi dengan pelanggan demi kesuksesan bersama antara perusahaan dan pelanggan dalam situasi murni win-win.
2.3.2.3. Nilai
Nilai (value) pemasaran terdiri atas tiga dimensi, yaitu merek (brand), pelayanan (service), dan proses. Ketiga dimensi tersebut secara rinci adalah sebagai berikut:
a. Merek
Merek merupakan nama, istilah, tanda, simbol, rancangan, atau kombinasi dari semua hal tersebut yang dimaksudkan untuk mengenali produk atau jasa perusahaan dan membedakannya dari produk pesaing.
Nilai dalam merek merupakan persepsi dan tingkah laku perusahaan terhadap suatu merek. Produk adalah sesuatu yang dibuat oleh perusahaan, tetapi yang dibeli konsumen di pasar adalah merek. Maka dari itu, merek menunjukkan kesimpulan dari segala macam karakteristik produk yang ada di hati konsumen. Nilai yang terkandung dalam merek ini akan semakin besar bila suatu merek tidak hanya dianggap sebagai sekedar nama tetapi dikenal oleh pelanggan, mempunyai asosiasi yang positif di benak pelanggan, dipersepsi mempunyai kualitas yang baik, dan akhirnya pelanggan memiliki loyalitas terhadapnya.
