2. LANDASAN TEORI. 7 Universitas Kristen Petra

(1)

7

Universitas Kristen Petra

2. LANDASAN TEORI

2.1. Strategi Bisnis

Strategi bisnis adalah salah satu strategi perusahaan yang digunakan untuk memformulasikan, mengimplementasikan dan melakukan evaluasi keputusan organisasi untuk mencapai tujuan perusahaan (David, 2011). Strategi bisnis saat ini merupakan salah satu faktor yang sangat penting bagi perusahaan dalam meningkatkan dan mempertahankan keberlangsungan bisnisnya yaitu dengan menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan (Klein, 2011; Leonidou, Katsikeas, Fotiadis & Christodoulides, 2013). Konsep utama dari strategi ini adalah melakukan kegiatan secara berbeda dibandingkan dengan pesaingnya. Hal ini juga sesuai dengan tujuan dari strategi bisnis yaitu membangun kompetensi yang unik dan kuat di suatu bidang sehingga memiliki keunggulan kompetitif atas pesaingnya (Slater & Olsen, 2000; Porter, 1996; Hinterhuber, 2013). Terdapat tiga jenis strategi bisnis yaitu cost leadership, diferensiasi dan fokus sebagai strategi penentuan posisi perusahaan dalam industrinya (Porter, 1980).

Penelitian ini menggunakan tipologi strategi Porter (1980) karena banyak literatur sebelumnya yang telah mengadopsi dan mengakui sebagai literatur strategi kompetitif (Kim, Nam & Stimpert, 2004; Campbell-Hunt, 2000 ; Banker, Flasher

& Zhang, 2013; David, Hwang, Pei & Reneau, 2002; Chen, 2006). Dua tipologi utama model Porter adalah cost leadership dan differentiation (Teeratansirikool, Siengthai, Badir & Charoenngam, 2013). Cinquini & Tenucci (2010) mendefinisikan strategi cost leadership sebagai upaya untuk mendapatkan biaya terendah dibandingkan dengan pesaing, dengan cara memanfaatkan skala ekonomi dan ruang lingkup serta memanfaatkan teknologi tinggi untuk memberikan biaya yang rendah. Sehingga strategi cost leadership lebih menekankan pada efisiensi dan upaya memproduksi produk standar dengan biaya per unit yang sangat rendah yang ditujukan kepada pelanggan yang mudah terpengaruh oleh harga sebagai faktor penentu keputusan (Warlizasusi, 2018).

Strategi cost leadership dapat membuat perusahaan memperoleh keuntungan yang lebih besar dikarenakan perusahaan dapat mengendalikan biaya

(2)

8

yang ketat (Tanwar, 2013). Pengendalian biaya yang ketat dapat dilakukan melalui pengalaman, pengendalian ketat terhadap pengeluaran saat ini, menghindari akun pelanggan akhir dan biaya minimum di bidang-bidang seperti penelitian dan pengembangan, layanan, tenaga penjualan, iklan, dll (Porter, 1985). Strategi cost leadership diukur dengan mempertimbangkan perbandingan antara jumlah karyawan sebagai proksi alternatif (output) dalam proses produksi perusahaan dengan total asset yang dimiliki perusahaan (Kotha & Nair, 1995; Nair & Filler, 2002). Semakin rendah EPAS menunjukkan perusahaan menggunakan strategi cost leadership karena perusahaan dengan strategi cost leadership berfokus pada biaya rendah sehingga biaya yang dikeluarkan untuk karyawan menjadi lebih sedikit.

Rumus yang digunakan untuk menghitung strategi cost leadership adalah : EPAS = 𝑁𝑢𝑚𝑏𝑒𝑟 𝑜𝑓 𝐸𝑚𝑝𝑙𝑜𝑦𝑒𝑒

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑠𝑠𝑒𝑡 (2.1)

Selain itu juga, strategi cost leadership diukur dengan asset turnover operation. Asset turnover operation menjelaskan perputaran aset terhadap output (penjualan) dan input (asset), dimana semakin besar ATO menunjukkan bahwa perusahaan menggunakan strategi cost leadership karena perusahaan akan memaksimalkan penggunaan aset untuk menghasilkan penjualan yang lebih tinggi sehingga biaya menjadi rendah (Banker, Hu, Pavlou & Luftman, 2011; Banker, Flasher & Zhang, 2013; Wang, 2013; David, Hwang, Pei & Reneau, 2002). Berikut rumus untuk menghitung ATO :

ATO = 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑛𝑔 𝑆𝑎𝑙𝑒𝑠

𝐴𝑣𝑒𝑟𝑎𝑔𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑛𝑔 𝐴𝑠𝑠𝑒𝑡 (2.2)

Strategi diferensiasi adalah bentuk kedua dari strategi bisnis Porter (1985) dimana perusahaan menawarkan produk atau jasa yang berbeda dari pesaing, sehingga menghasilkan industri yang unik. Strategi diferensiasi diminati oleh pelanggan yang mengutamakan keunikan, kualitas produk dan manfaat yang lebih (Allen & Helms, 2006 ; Porter, 1985 ; Nandakumar, Ghobadian & Regan, 2011).

Hal ini dilakukan dengan menawarkan kualitas, layanan pelanggan yang unggul dan citra merk (Cinquini & Tenucci, 2010). Tujuan dari strategi diferensiasi adalah menawarkan produk atau jasa yang unik dan berharga bagi pelanggan (Porter, 1985;

Ingenbleek, Debruyne, Frambach & Verhallen, 2003). Sehingga pencapaian strategi ini dapat dilihat dari kualitas yang bagus, keunikan produk dan kenyamanan

(3)

9

serta tambahan lainnya sehingga sulit ditiru oleh pesaing (Wibowo, Handayani &

Lestari, 2017). Penelitian Kotler & Susanto (2001) juga menyatakan strategi diferensiasi dapat dilakukan dengan cara mengenali sumber keunggulan kompetitif perusahaan yang mungkin ada, mencari pembeda utama yang dimiliki perusahaan, memilih penentu posisi yang efektif di pasar dan mengkomunikasikan penentu posisinya di pasar. Dengan cara-cara tersebut, perusahaan dapat memiliki keunggulan kompetitif melalui customer loyalty terhadap citra merek (Porter,1985).

Perusahaan dapat digolongkan sebagai strategi diferensiasi jika produk atau jasanya memiliki makna di mata pelanggan, memiliki keunggulan bersaing yang menyebabkan perbedaan produk atau jasa dengan pesaing serta memiliki keunikan agar perusahaan mampu bertahan dan tidak mudah ditiru oleh pesaing (Ray Gehani, 2013). Porter (1980) menyatakan bahwa fokus dari strategi diferensiasi pada pembuatan produk, penawaran serta pelayanan yang unik kepada pelanggan. Strategi diferensiasi lebih baik digunakan untuk jangka panjang karena unik dan sulit ditiru (D. Banker, Mashruwala & Tripathy, 2014).

Strategi diferensiasi dalam penelitian ini diukur dengan SCGS. Semakin rendah SCGS menunjukkan bahwa perusahaan menerapkan strategi diferensiasi karena perusahaan akan memiliki COGS yang tinggi dikarenakan perusahaan menghasilkan produk/jasa yang unik dan berkualitas dan akan menetapkan harga diatas pasar, maka memiliki penjualan yang tinggi (Nair & Filer, 2003).

Berikut rumus untuk menghitung SCGS : SCGS =^{𝑆𝑎𝑙𝑒𝑠}

𝐶𝑂𝐺𝑆 (2.3)

Selain itu juga strategi diferensiasi dapat diukur dengan profit margin.

Semakin kecil nilai PM menunjukkan bahwa perusahaan menerapkan strategi diferensiasi karena perusahaan harus mengurangi pendapatan dari kegiatan operasinya ke biaya kegiatan R&D dalam menghasilkan produk/jasa. (Banker, Hu, Pavlou & Luftman, 2011; Banker, Flasher & Zhang, 2013; Wang, 2013). Berikut rumus untuk menghitung profit margin :

PM = 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑛𝑔 𝐼𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒−𝑅&𝐷 𝐸𝑥𝑝𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑢𝑟𝑒𝑠

𝑆𝑎𝑙𝑒𝑠 (2.4)

(4)

10

2.2 Balance Scorecard Theory

Kaplan & Norton (2000) Balance Scorecard (BSC) adalah sistem manajemen yang mengkomunikasikan strategi perusahaan ke dalam perspektif financial dan nonfinancial untuk mengintegrasikan kegiatan-kegiatan yang ada di perusahaan dengan strateginya. Sedangkan menurut Violet & H.Josiah (2011) Balance Scorecard adalah suatu alat manajemen kinerja yang dapat membantu organisasi dalam menerjemahkan visi dan strategi dengan menggunakan indikator financial dan non financial yang semuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat. Sementara menurut Sriwidadi (2012) Balance Scorecard adalah sebuah sistem manajemen yang digunakan organisasi dalam menjelaskan visi dan strategi sekaligus menerjemahkannya ke dalam tindakan. Tujuan BSC adalah untuk menerjemahkan visi dan misi serta strategi perusahaan dalam seperangkat ukuran kinerja yang terpadu dan tersusun dalam empat perspektif, yaitu financial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan (Retnawati, 2017).

Menurut Mulyadi (2007) Balance Scorecard memiliki beberapa keunggulan yaitu pertama bersifat komprehensif karena memperluas perspektif perencanaan strategi perusahaan ke arah non finansial seperti, kepuasan pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan sehingga meningkatkan daya saing perusahaan dalam mencapai visi dan misi perusahaan. Kedua, Balance Scorecard memiliki keunggulan koheren artinya adanya hubungan kausal antara karyawan dengan berbagai sasaran strategik perusahaan dalam membantu perusahaan meningkatkan kinerja perusahaan dalam iklim bisnis yang sangat kompetitif.

Ketiga, Balanced Scorecard dapat mengukur berbagai sasaran strategik yang sulit diukur oleh kerangka kerja lainnya seperti kepuasan pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat, Balanced Scorecard dapat menjelaskan cara pencapaian tujuan sasaran strategik secara seimbang dari perspektif non keuangan dan keuangan secara seimbang untuk menghasilkan kinerja perusahaan yang berkesinambungan

Dalam keterkaitannya dengan pemilihan strategi, Balance Scorecard dapat menjadi alat untuk mengukur keberhasilan kinerja suatu perusahaan baik dari sisi keuangan maupun non keuangan (Kaplan & Norton, 2001). Menurut Cavagnoli

(5)

11

Guth (2011) isu-isu lingkungan dapat memberikan simbiosis antara tujuan ekonomi (financial) suatu perusahaan dengan non financial (lingkungan) dimana BSC dapat digunakan sebagai alat dalam memberikan gambaran perspektif non keuangan perusahaan dalam menghadapi masalah lingkungan dan bagaimana keputusan yang diambil sesuai dengan strategi bisnis perusahaan.

Oleh karena itu, 4 perspektif BSC (keuangan & non keuangan) dapat dikaitkan dengan isu-isu lingkungan dalam mengevaluasi kinerja lingkungan perusahaan (Rae,Sand & Gadenne,2015). Misalnya keterkaitan BSC sebagai alat non finansial antara strategi diferensiasi perspektif pelanggan, apabila lingkungan menjadi atribut dalam perusahaan maka pelanggan akan lebih menghargai produk perusahaan yang lebih ramah lingkungan. Perspektif bisnis internal dalam keterkaitannya dengan lingkungan akan mengukur polusi yang dihasilkan dari proses bisnis perusahaan. Sedangkan, hubungan antara lingkungan dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan dapat melakukan evaluasi produk yang dihasilkan dari proses eco-inovasi dan melakukan pelatihan kepada staf agar lebih inisiatif dan sadar terhadap masalah lingkungan. Selanjutnya, perspektif keuangan dalam kaitannya dengan lingkungan, harus memberikan kesadaran akan dampak kinerja lingkungan perusahaan terhadap kinerja keuangan perusahaan ( Perez, Montequin, Fernandez & Balsera, 2017). Sehingga perusahaan yang menerapkan strategi cost leadership akan memiliki kinerja lingkungan yang buruk karena tidak memperhatikan aspek lingkungan pada perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Sedangkan perusahaan dengan strategi diferensiasi akan memiliki kinerja lingkungan yang baik karena memperhatikan aspek non keuangan.

2.3 Environmental Responsibility

Tanggung jawab lingkungan perusahaan adalah bentuk kepedulian perusahaan secara sukarela mengintegrasikan perhatian terhadap lingkungan ke dalam operasinya dan interaksinya dengan stakeholders (Wibisono, 2011).

Sedangkan menurut Suratno & Ignatius (2006) tanggung jawab lingkungan perusahaan adalah bagaimana kinerja sebuah perusahaan dalam menciptakan lingkungan yang baik (green). Dengan adanya perubahan iklim dan berbagai

(6)

12

persoalan lainnya terkait lingkungan menyebabkan masyarakat menuntut perusahaan untuk lebih bertanggung jawab terhadap lingkungan. Sehingga, manajemen dituntut untuk lebih memperhatikan lingkungan dan berupaya untuk mengatasinya (Siregar, 2013). Selain itu, menurut Prasetianti (2014) salah satu investasi perusahaan dalam memperoleh kesuksesan bisnis adalah dengan memiliki kinerja lingkungan yang baik.

Di Indonesia, salah satu ukuran bahwa perusahaan memiliki tanggung jawab lingkungan adalah dengan memiliki Program Penilaian Peringkat Kinerja perusahaan dalam lingkungan hidup atau PROPER yang tinggi. PROPER adalah peringkat kinerja lingkungan yang telah dirilis oleh Kementerian Lingkungan Hidup Indonesia setiap tahun selama lebih dari satu dekade. PROPER diadakan sejak tahun 2002 oleh Kementrian Lingkungan Hidup yang dikenal dengan nama PROPER PROKASIH. Tujuan dari PROPER adalah meningkatkan kinerja perusahaan agar dapat memberikan transparansi informasi kepada stakeholders mengenai pengelolaan dan tanggung jawab lingkungan perusahaan. Penilaian PROPER dikategorikan menjadi 5 warna yaitu emas, hijau,biru, merah, dan hitam.

Berikut ini penjelasan penilaian peringkat PROPER berdasarkan warna ditujukan pada tabel sebagai berikut:

Tabel 2.1

Kriteria Peringkat PROPER

PERINGKAT KETERANGAN

Emas Telah melakukan pengelolaan lingkungan lebih dari yang dipersyaratkan dan telah melakukan upaya 3R (Reuse, Recycle dan Recovery),menerapkan sistem pengelolaan lingkungan yang berkesinambungan, serta melakukan upaya-upaya yang berguna bagi kepentingan masyarakat pada jangka panjang.

Hijau Telah melakukan pengelolaan lingkungan lebih dari yang dipersyaratkan, telah mempunyai

(7)

13

sistem pengelolaan lingkungan, mempunyai hubungan yang baik dengan masyarakat, termasuk melakukan upaya 3R (Reuse, Recycle dan Recovery)

Biru Telah melakukan upaya pengelolaan lingkungan yang dipersyaratkan sesuai dengan ketentuan yang berlaku

Merah Melakukan upaya pengelolaan lingkungan, akan tetapi baru sebagian mencapai hasil yang sesuai dengan persyaratan yang sebagaimana diatur dengan perundang-undangan.

Hitam Belum melakukan upaya lingkungan berarti, secara sengaja tidak melakukan upaya pengelolaan lingkungan sebagaimana yang dipersyaratkan, serta berpotensi mencemari lingkungan

Sumber : Kementrian Lingkungan Hidup,2017

Dalam laporan tahunannya, Kementerian Lingkungan Hidup menjelaskan bahwa penilaian PROPER didasarkan atas kinerja perusahaan dalam mematuhi persyaratan yang ditetapkan dalam peraturan perundang-undangan mengenai penataan lingkungan terkait dengan pengendalian pencemaran air, pengendalian pencemaran udara, pengelolaan limbah B3, AMDAL, dan pengendalian pencemaran laut (http://www.menlh.go.id/).

2.4 Karakteristik Perusahaan

Karakteristik spesifik perusahaan adalah sifat-sifat khas suatu perusahaan yang memberikan gambaran sesuai dengan kegiatan utama perusahaan (Chao, 2018). Dalam penelitian ini karakteristik spesifik perusahaan yang digunakan adalah firm size, firm age, leverage, market share.

(8)

14

2.4.1 Firm Age

Umur perusahaan adalah umur sejak berdirinya perusahaan sampai perusahaan telah mampu menjalankan operasinya (Melani & Amin, 2016).

Perusahaan yang telah lama berdiri umumnya memiliki profitabilitas yang lebih stabil dibandingkan perusahaan yang baru berdiri atau yang memiliki waktu lebih singkat (Balasubramanian, 2009)

Umur perusahaan termasuk salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan dalam mengungkapkan tanggung jawab sosialnya (Pradana & Suzan, 2015). Perusahaan yang sudah lama berdiri cenderung lebih kurang produktif dan kurang aktif terhadap kegiatan peduli lingkungan karena perusahaan yang lebih lama berpengalaman akan melihat kegiatan peduli lingkungan akan menimbulkan biaya (Dean, Brandes & Dhawadkar, 2005; Yang & Yang, 2015). Umur perusahaan dalam penelitian ini diukur menggunakan logaritma total tahun perusahaan sejak terdaftar di BEI (Chun, Kim, Morck & Yeung, 2008).

FAGE =Log (Tahun Laporan Penelitian-Tahun Perusahaan IPO) (2.5)

2.4.2 Firm Size

Menurut Untoro & Rahardian (2015) Firm size adalah ukuran mengenai besar kecilnya suatu perusahaan. Sedangkan menurut firm size adalah ukuran mengenai jumlah anggota suatu perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan melalui pemilihan cara pengendalian yang tepat. Firm size dapat dilihat dari total aktiva yang dimiliki perusahaan, dimana aktiva adalah sumber daya yang dimiliki dan dapat dikendalikan sebagai hasil dari kejadian masa lalu atau dari manfaat ekonomi yang akan diperoleh di masa depan yang diharapkan dapat masuk ke perusahaan (Kieso, Weygandt & Warfield, 2011).

Semakin besar total aktiva suatu perusahaan maka semakin besar pula ukuran perusahaan tersebut (Hasnawati & Sawir, 2015). Firm size dapat menjadi faktor penting dalam implementasi strategi bagi perusahaan dalam upaya peningkatan kinerja sehingga semakin besar perusahaan maka akan semakin selektif dalam menentukan pilihan strateginya (Setiawan, 2017). Perusahaan yang besar akan mendapatkan pengawasan publik yang lebih besar dan juga tekanan dari pemangku kepentingan untuk terlibat dalam kegiatan lingkungan sehingga dapat

(9)

15

meningkatkan kinerja lingkungan (Brammer & Pavelin, 2008; Cho & Patten, 2007;

Qiu et al., 2016). Variabel firm size diukur sebagai log natural dari nilai buku total aset (Shyu, 2011; Hamberg, Andre Faherland & Kvamme Nilsen, 2013; Poutziouris, Savva & Hadjielias, 2015; Anderson & Reeb, 2003; Maury, 2006). Ukuran perusahaan dalam penelitian ini diukur menggunakan:

FSIZE = Log (Total aset) (2.6)

2.4.3 Leverage

Leverage merupakan cermin dari resiko keuangan perusahaan yang dapat menggambarkan struktur modal perusahaan dan mengetahui resiko tak tertagihnya suatu hutang (Sari, 2012). Sementara menurut Putri (2018) leverage besarnya aset suatu perusahaan yang dibiayai oleh hutan selain hutan dari shareholder. Tingkat leverage yang semakin tinggi menyebabkan perusahaan cenderung melaporkan profitabilitas yang tetap tinggi karena profitabilitas yang tinggi menggambarkan kondisi keuangan perusahaan yang baik sehingga perusahaan dapat menyakinkan stakeholder dalam memperoleh pinjaman (Widarsono & Hadiyanti, 2015). Selain itu tingkat leverage yang semakin tinggi menyebabkan kemungkinan perusahaan melanggar pinjaman kredit maka perusahaan akan melaporkan laba sekarang lebih tinggi. Dalam menginvestasikan dana, stakeholder akan memilih perusahaan yang memiliki kondisi keuangan yang sehat. Hal ini akan membuat manajer perusahaan untuk mengurangi biaya-biaya terkait lingkungan sehingga memperoleh laba yang tinggi. Oleh karena itu, perusahaan yang memiliki leverage yang tinggi akan memiliki kinerja lingkungan yang rendah karena perusahaan mendapat tekanan yang besar dari kreditur sehingga perusahaan akan berusaha untuk mengurangi biaya yang dikeluarkan terutama biaya lingkungan (Wu, Liu & Sulkowski, 2010;

Brammer & Pavelin, 2006). Leverage dalam penelitian ini diukur menggunakan (Bringham & Houston, 2010)

LEV = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑡𝑦^{𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐷𝑒𝑏𝑡} (2.7)

2.4.5 Market Share

Menurut Kim (2014) market share adalah pasar yang dikuasai oleh perusahaan dan total penjualan perusahaan yang dinyatakan dalam persentase.

(10)

16

Perusahaan cenderung ingin memperluas dan meningkatkan market share yang ada untuk meningkatkan laba perusahaan dan meningkatkan skala operasi perusahaan (Chang & Goo, 2017).

Menurut Cooper & Nakanishi (2010) market share dibedakan menjadi tiga karakteristik utama yaitu, deskriptif, orientasi pada laba, dan kompetitif. Kompetitif menggambarkan pengaruh tindakan seseorang dalam hubungannya dengan posisi pasar dan tindakan pesaing. Perusahaan harus dapat membedakan faktor-faktor yang mempengaruhi produk atau merek dari hal-hal yang bersifat umum dalam industri tersebut. Seperti kapan barang tersebut digunakan atau kondisi ekonomi makro.

Deskriptif adalah tindakan yang dilakukan manajer dalam memprediksi saham di masa depan yang berkontribusi dalam menganalisis market share.

Orientasi pada laba merupakan arah yang menggambarkan bahwa setiap perusahaan memiliki ketertarikan dalam meningkatkan market share demi kenaikan laba perusahaan. Sementara kompetitif merupakan gambaran bagaimana pengaruh yang dapat diberikan seseorang terhadap posisi pasar dan tindakan pesaing.

Untuk meningkatkan market share perusahaan harus dapat membedakan faktor-faktor yang dapat menjadi atribut suatu produk atau merek yang dapat mempengaruhi suatu industri (Kaleka & Morgan, 2017). Dalam hubungannya dengan tanggung jawab lingkungan, perusahaan yang memiliki market share yang tinggi dapat meningkatkan kinerja lingkungan perusahaan karena kompetitif perusahaan akan juga ikut meningkat seiring meningkatnya profitabilitas perusahaan (Galdeano-Gomez, 2008; Buil-Carrasco, Fraj-Andres & Matute- Vallejo, 2008).

Rumus yang digunakan untuk menghitung Market Share adalah sebagai berikut : MSHARE = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑆𝑎𝑙𝑒𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑆𝑎𝑙𝑒𝑠 𝐼𝑛𝑑𝑢𝑠𝑡𝑟𝑦 (2.8)

2.5 Kajian Penelitian Terdahulu

Gorondutse & Hilman (2017) meneliti bagaimana dampak dari hotel yang menerapkan diferensiasi terhadap kinerja lingkungan. Dari hasil ini penelitian Gorondutse & Hilman (2017) menemukan bahwa hotel yang menerapkan

(11)

17

diferensiasi sebagai strategi perusahaan memiliki hubungan yang positif terhadap kinerja lingkungan. Hasil ini juga didukung oleh penelitian Chavarria & Cuevas (2012) yang juga menemukan adanya hasil signifikan antara pemilihan strategi diferensiasi dengan kinerja lingkungan suatu perusahaan.

Duanmu, Bu & Pittman (2018) meneliti bagaimana hubungan antara kinerja lingkungan dengan keunggulan kompetitif perusahaan dengan menggunakan strategi bisnis Porter yaitu cost leadership dan diferensiasi. Dari hasil penelitian ini Duanmu, Bu & Pittman (2018) diperoleh hasil bahwa kinerja lingkungan secara signifikan mempengaruhi keunggulan kompetitif perusahaan, dengan hasil negatif antara kinerja lingkungan dengan perusahaan yang memilih strategi cost leadership sedangkan diferensiasi memberikan dampak positif bagi kinerja lingkungan perusahaan.

Chen & Liu (2018) meneliti hubungan empiris Strategi kompetitif dengan kinerja lingkungan (green innovation). Strategi kompetitif yang digunakan adalah strategi cost leadership dan diferensiasi. Dalam penelitian ini Chen & Liu (2018) menemukan hasil bahwa strategi diferensiasi berpengaruh positif pada kinerja lingkungan (green product), sedangkan strategi cost leadership berpengaruh negatif terhadap kinerja lingkungan (green product).

2.6 Hipotesis Penelitian

2.6.1 Pengaruh Strategi Cost Leadership terhadap Kinerja Lingkungan Strategi cost leadership merupakan strategi yang berfokus pada pengurangan biaya operasional dan meningkatkan kontrol manajerial untuk meminimalkan biaya penelitian dan pengembangan (R&D), layanan, promosi dan sebagainya (Porter, 1980). Sedangkan Chavarria & Cuevas (2012) menyatakan bahwa perusahaan yang memiliki kinerja lingkungan yang baik (green) akan mengeluarkan biaya-biaya lebih untuk menginvestasi produknya menjadi ramah lingkungan. Inovasi yang dilakukan pada produk yang ramah lingkungan menimbulkan biaya yang tinggi dan bertentangan dengan strategi cost leadership (Chang, Wang, Huang & Chiu, 2013). Hal ini akan menyebabkan perusahaan dengan strategi cost leadership menjadi lebih tidak peduli terhadap lingkungan karena perusahaan harus mengeluarkan biaya tambahan sedangkan strategi cost

(12)

18

leadership berfokus pada pengurangan biaya (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010;

Rusinko, 2007). Terdapat banyak pengukuran yang digunakan untuk mengukur strategi cost leadership yaitu yang pertama menggunakan Employee/Asset (EPAS) karena perusahaan dengan strategi cost leadership berfokus pada biaya rendah sehingga asset perusahaan dapat dimanfaatkan secara maksimal oleh jumlah karyawan yang lebih sedikit agar tidak mengeluarkan biaya yang lebih besar dalam membayar gaji karyawan sehingga semakin kecil EPAS semakin cost leadership.

Kedua, pengukuran strategi cost leadership menggunakan Operating Sales/Average Operating Asset (ATO). Dimana, semakin besar ATO menunjukkan perusahaan semakin cost leadership karena perusahaan cost leadership berfokus pada biaya rendah maka perusahaan akan memaksimalkan penggunaan aset untuk menghasilkan penjualan yang tinggi.

Di negara berkembang, perusahaan dengan strategi cost leadership akan sulit untuk menerapkan perusahaan yang ramah lingkungan karena pelanggan sangat sensitif terhadap harga sehingga tidak terlalu peduli dengan lingkungan (Biswas & Roy, 2015). Oleh karena itu, perusahaan dengan strategi cost leadership menjadi tidak efektif jika harus melakukan investasi berlebih dalam inovasi produk yang ramah lingkungan ataupun kinerja dalam kinerja lingkungan. Berdasarkan penjelasan diatas, maka hipotesis 1 dalam penelitian ini adalah :

H1: Strategi cost leadership berpengaruh negatif terhadap kinerja lingkungan

2.6.2 Pengaruh Strategi Diferensiasi terhadap Kinerja Lingkungan

Perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi secara efektif dapat meningkatkan kinerjanya (Chang, Jackson & Grover, 2003). Karena pada strategi diferensiasi perusahaan lebih fokus untuk menawarkan produk atau jasa yang berbeda dengan pesaingnya (Porter, 1985). Salah satunya adalah dengan melakukan inovasi produk ramah lingkungan yang membutuhkan desain dan pengembangan produk untuk memasukkan fitur-fitur baru yang mempertimbangkan masalah lingkungan sehingga sesuai dengan strategi diferensiasi perusahaan (Dangelico & Pujari, 2010). Chen & Liu (2018) berpendapat bahwa terdapat hubungan positif antara kinerja lingkungan dengan strategi diferensiasi karena dengan memperhatikan aspek lingkungan dalam

(13)

19

produknya perusahaan telah memenuhi kebutuhan pelanggan terkait kelestarian lingkungan. Dengan demikian, inovasi produk ramah lingkungan bisa efektif dalam mempromosikan loyalitas pelanggan dan menjadikan produk yang unik dibandingkan dengan pesaingnya (Luke, Verreynne & Kearins, 2010). Terdapat dua pengukuran dalam strategi diferensiasi yaitu Sales/COGS (SCGS) dan (Operating income-R&D Expenditures)/Sales (PM). Pertama, semakin rendah SCGS menunjukkan perusahaan semakin diferensiasi karena perusahaan dengan strategi diferensiasi memiliki COGS yang tinggi karena menghasilkan produk/jasa yang unik dan berkualitas dan juga memiliki penjualan yang tinggi. Kedua, pengukuran menggunakan PM menunjukkan sebaliknya bahwa semakin rendah PM maka semakin diferensiasi karena perusahaan dengan strategi diferensiasi harus mengurangi pendapatan dari kegiatan operasinya ke biaya kegiatan R&D dalam menghasilkan produk/jasa. Untuk menjadi ramah lingkungan, perusahaan dengan strategi diferensiasi membutuhkan biaya input yang lebih tinggi dan berpotensi mengurangi profitabilitas perusahaan (Prajogo, 2016). Namun, biaya input tersebut dapat dikompensasi dengan penjualan green product yang lebih tinggi jika perusahaan menggunakan strategi diferensiasi (Chen & Liu, 2018). Perusahaan dengan strategi diferensiasi akan membangun dan mengkomunikasikan citra merek hijau sehingga pelanggan akan membeli green product dengan harga yang lebih tinggi (Chen, 2007; Michaud & Llerena, 2010). Hal ini sesuai dengan penelitian Gorondutse & Hilman (2017) dan Chen & Liu (2018) yang juga menemukan hasil positif antara strategi diferensiasi dengan kinerja lingkungan. Berdasarkan penjelasan diatas, maka hipotesis 2 dalam penelitian ini adalah :

H2 : Strategi diferensiasi berpengaruh positif terhadap kinerja lingkungan

2.6.3 Pengaruh Firm Age terhadap Kinerja Lingkungan

Umur perusahaan termasuk salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan dalam mengungkapkan tanggung jawab sosialnya (Pradana &

Suzan,2015). Perusahaan yang sudah lama berdiri cenderung lebih produktif dan aktif terhadap kegiatan peduli lingkungan karena perusahaan yang lebih lama berpengalaman akan melihat kegiatan peduli lingkungan akan menimbulkan biaya (Dean, Brandes & Dhawadkar, 2005 ;Yang & Yang, 2015).

(14)

20

Umumnya, perusahaan yang baru berdiri cenderung memiliki laba yang kecil dan tidak stabil dibandingkan perusahaan yang sudah lama berdiri (Loderer &

Waelchli, 2011). Perusahaan yang telah lama berdiri biasanya memiliki kemampuan bersaing dan pengalaman yang sudah dikenal masyarakat sehingga membantu perusahaan untuk mendapatkan keuntungan. Dengan demikian, hubungan antara firm age terhadap kinerja lingkungan dapat dihipotesiskan sebagai berikut :

H3 : Firm Age berpengaruh positif terhadap kinerja lingkungan

2.6.4 Pengaruh Firm Size terhadap Kinerja Lingkungan

Hubungan antara firm size dengan kinerja lingkungan dapat dengan mudah diperkirakan, karena pada umumnya perusahaan yang memiliki firm size yang besar akan lebih mudah untuk melakukan investasi ke kegiatan peduli lingkungan (Sarumpaet, 2005). Menurut Wang, Zhang & Goh (2018) suatu perusahaan akan akan lebih memahami pentingnya tanggung jawab lingkungan ketika melakukan ekspansi perusahaan dengan menggunakan sumber daya yang optimal untuk meningkatkan kinerja lingkungan perusahaan.

Selain itu juga firm size dapat menjadi faktor penting dalam implementasi strategi bagi perusahaan dalam upaya peningkatan kinerja sehingga semakin besar perusahaan maka akan semakin selektif dalam menentukan pilihan strateginya (Setiawan, 2017). Perusahaan yang besar akan mendapatkan pengawasan publik yang lebih besar dan juga tekanan dari pemangku kepentingan untuk terlibat dalam kegiatan lingkungan sehingga dapat meningkatkan kinerja lingkungan (Brammer &

Pavelin, 2008; Cho & Patten, 2007; Qiu, et al., 2016). Dengan demikian, hubungan antara firm size terhadap kinerja lingkungan dapat dihipotesiskan sebagai berikut:

H4 : Firm size berpengaruh positif terhadap kinerja lingkungan

2.6.5 Pengaruh Leverage terhadap Kinerja Lingkungan

Leverage merupakan cermin dari resiko keuangan perusahaan yang dapat menggambarkan struktur modal perusahaan dan mengetahui resiko tak tertagihnya suatu hutang (Sari, 2012). Hal ini menyebabkan perusahaan yang memiliki leverage yang tinggi akan memiliki kinerja lingkungan yang rendah karena

(15)

21

perusahaan mendapat tekanan yang besar dari kreditur sehingga perusahaan akan berusaha untuk mengurangi biaya yang dikeluarkan terutama biaya lingkungan (Wu, Liu & Sulkowski, 2010; Brammer & Pavelin, 2006). Dengan demikian, hubungan antara leverage terhadap kinerja lingkungan dapat dihipotesiskan sebagai berikut : H5 : Leverage berpengaruh negatif terhadap kinerja lingkungan

2.6.6 Pengaruh Market share terhadap Kinerja Lingkungan

Menurut Kim (2014) market share adalah pasar yang dikuasai oleh perusahaan dan total penjualan perusahaan yang dinyatakan dalam persentase.

Perusahaan cenderung ingin memperluas dan meningkatkan market share yang ada untuk meningkatkan laba perusahaan dan meningkatkan skala operasi perusahaan (Chang & Goo, 2017). Dalam hubungannya dengan tanggung jawab lingkungan, perusahaan yang memiliki kinerja lingkungan baik maka akan meningkatkan market share perusahaan karena kompetitif perusahaan akan juga ikut meningkat seiring meningkatnya profitabilitas perusahaan (Galdeano-Gomez, 2008; Buil- Carrasco, Fraj-Andres & Matute-Vallejo, 2008). Dengan demikian, hubungan antara market share terhadap kinerja lingkungan dapat dihipotesiskan sebagai berikut :

H6 : Market share berpengaruh positif terhadap kinerja lingkungan