BAB I - VII FINAL

122 

Loading....

Loading....

Loading....

Loading....

Loading....

Teks penuh

(1)

BAB I PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang

Rumah sakit sebagai salah satu fasilitas pelayanan kesehatan memiliki peran yang sangat strategis dalam upaya mempercepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat Indonesia. Salah satu profesi yang mempunyai peran penting di rumah sakit adalah keperawatan. Keperawatan adalah salah satu profesi di rumah sakit yang berperan penting dalam penyelenggaraan upaya menjaga mutu pelayanan kesehatan di rumah sakit. Pada standar tentang evaluasi dan pengendalian mutu dijelaskan bahwa pelayanan keperawatan menjamin adanya asuhan keperawatan yang bermutu tinggi dengan terus-menerus melibatkan diri dalam program pengendalian mutu di rumah sakit (Tjandra Yoga Aditama, 2004).

Perawat merupakan sumber daya manusia terpenting di rumah sakit karena selain jumlahnya yang dominan (55 - 65%) juga merupakan profesi yang memberikan pelayanan yang konstan dan terus menerus 24 jam kepada pasien setiap hari. Oleh karena itu pelayanan keperawatan sebagai bagian integral dari pelayanan kesehatan jelas mempunyai kontribusi yang sangat menentukan kualitas pelayanan di rumah sakit. Sehingga setiap upaya untuk meningkatkan kualitas pelayanan rumah sakit harus juga disertai upaya untuk meningkatkan kualitas pelayanan keperawatan (Achir Yani, 2007).

(2)

Standar praktek keperawatan adalah norma atau penegasan tentang mutu pekerjaan seorang perawat yang dianggap baik, tepat dan benar yang dirumuskan dan digunakan sebagai pedoman dalam pemberian pelayanan keperawatan serta tolak ukur dalam penampilan kerja seorang perawat (Nursalam, 2007). Pelaksanaan keperawatan suatu rumah sakit tak akan berjalan dengan baik apabila perawat yang melaksanakan proses keperawatan tersebut berjalan atau bertentangan dengan standar praktek keperawatan dan segala ketentuan yang ada dalam lingkungan rumah sakit sebagai suatu organisasi. Fenomena yang berkembang saat ini, tidak sedikit perawat yang melaksanakan pekerjaannya tidak sesuai dengan standar asuhan keperawatan yang ada. Tidak jarang pula kita baca diberbagai media keluhan pemakai jasa keperawatan yang tidak puas akan pelayanan keperawatan. Salah satu faktor yang berhubungan dengan kurang baiknya kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan adalah faktor kepuasan kerja. Kepuasan kerja bagi profesi perawat sebagai pemberi pelayanan keperawatan diperlukan untuk meningkatkan kinerjanya yang berdampak pada prestasi kerja, disiplin dan kualitas kerjanya.

Beberapa hasil penelitian menunjukkan bahwa kualitas kehidupan kerja sangat mempengaruhi kepuasan dan kinerja perawat dalam memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat. Menurut hasil survei dari Persatuan Perawat Nasional Indonesia (PPNI) pada tahun 2006 sekitar 50,9 persen perawat yang bekerja di empat provinsi di Indonesia mengalami stress kerja, sering pusing, lelah, tidak bisa beristirahat karena beban kerja terlalu tinggi dan menyita waktu, gaji rendah tanpa insentif memadai.

(3)

Sheward, (2005) dalam Achir Yani (2007) mengatakan bahwa perawat yang bekerja lembur terus menerus atau bekerja tanpa dukungan yang memadai cenderung untuk banyak tidak masuk kerja dan kondisi kesehatan yang buruk. Hasil penelitian Puskesmas terpencil di 10 Propinsi, 20 Kabupaten dan 60 Puskesmas, oleh Depkes. RI dan Universitas Indonesia tahun 2005 menunjukkan bahwa : (1) 69% menyatakan Puskesmas tidak mempunyai sistem penghargaan bagi perawat; (2) 78,8% melaksanakan tugas petugas kebersihan; (3) 63,6% melakukan tugas administrasi; (4) lebih dari 90% perawat melakukan tugas non keperawatan (menetapkan diagnosis penyakit, membuat resep obat, melakukan tindakan pengobatan), sementara hanya sekitar 50% melakukan asuhan keperawatan yang sesuai dengan peran dan fungsinya.

Kinerja rumah sakit sebagai suatu unit pelayanan kesehatan sebagaimana institusi lainnya dapat dinilai dengan membandingkan kinerja aktual para pegawainya dengan standar yang ditetapkan (Dessler, 1997). Rumah sakit sangatlah penting untuk memiliki instrumen penilaian kinerja yang efektif bagi tenaga kerja profesional seperti perawat. Proses evaluasi kinerja bagi profesional menjadi bagian terpenting dalam upaya manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi yang efektif. Penilaian kinerja adalah proses menilai hasil karya personel dalam suatu organisasi melalui instrumen penilaian kinerja (Yaslis Ilyas, 2002). Penilaian kinerja perlu dilakukan untuk berbagai hal seperti perbaikan kerja, penyesuaian kompensasi, keputusan penempatan, kebutuhan penelitian, pengembangan dan lain sebagainya yang berhubungan dengan pelaksanaan kerja personel (Handoko, 2001).

(4)

Secara histroris, karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja akan melaksanakan pekerjaan dengan baik. Vroom (1964) dalam Yaslis Ilyas (2002) kinerja sangatlah dipengaruhi oleh kepuasan, karena kepuasan adalah salah satu komponen pendorong motivasi kerja. Kondisi kepuasan dan ketidakpuasan kerja menjadi umpan balik yang akan mempengaruhi prestasi kerja diwaktu yang akan datang. Menurut Strauss dan Sayles (1980) dalam Handoko (2001) kepuasan kerja juga penting untuk aktualisasi dini. Karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kematangan psikologis dan pada gilirannya akan menjadi frustasi. Karyawan seperti ini akan sering melamun, mempunyai semangat kerja rendah, cepat lelah dan bosan, emosinya tidak stabil, sering absen dan tidak melakukan kesibukan yang tidak ada hubungan dengan pekerjaan yang harus dilakukan. Dessler (1997) mengemukakan karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja biasanya mempunyai catatan kehadiran dan peraturan yang lebih baik, tetapi kurang aktif dalam kegiatan serikat karyawan dan kadang-kadang berprestasi lebih baik daripada karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja. Oleh karena itu, kepuasan kerja mempunyai arti penting baik bagi karyawan maupun organisasi, terutama untuk menciptakan keadaan positif di lingkungan kerja.

RSUD Ratu Zalecha Martapura Kabupaten Banjar merupakan rumah sakit Pemerintah tipe C terdiri dari 8 ruangan rawat inap, dengan kapasitas 125 tempat tidur serta didukung oleh 148 orang tenaga perawat pelaksana. Hasil pengamatan dan wawancara penulis, ada beberapa persoalan yang diindikasikan terkait dengan kepuasan kerja perawat RSUD Ratu Zalecha

(5)

Martapura, diantaranya adalah perihal pembagian jasa pelayanan, sistem penghargaan (promosi dan kompensasi) serta hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja. Selain itu tuntutan kerja terhadap kinerja perawat dirasa tidak cukup sebanding dengan kompensasi yang diberikan rumah sakit. Keluhan perawat akan kondisi pekerjaan dan belum adanya penghargaan atas hasil kerja merupakan salah satu pemicu rendahnya kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan.

Disamping itu apabila diamati dari kemampuan perawat dalam menjalankan peran dan fungsinya dirasakan masih rendah. Berdasarkan laporan Komite Keperawatan RSUD Ratu Zalecha Martapura pada tahun 2007, penampilan kerja perawat di unit rawat inap adalah cukup rendah yaitu 60,3% dari target 75%. Hal tersebut bisa dilihat dari hasil kinerja perawat dalam bentuk dokumentasi asuhan keperawatan selama periode 5 bulan terakhir (Januari – Mei 2008) yang menunjukkan bahwa dari 526 pasien yang menjalani rawat inap ternyata hanya 42% rekam medik asuhan keperawatan yang terisi dengan lengkap. Selain itu adanya keluhan pasien maupun pengunjung baik melalui kotak saran maupun media cetak mengenai sikap perawat yang kurang komunikatif, kurang ramah menunjukkan buruknya kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan kepada pasien.

Salah satu upaya untuk dapat meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja perawat adalah dengan memberikan penghargaan secara adil. Selain itu meningkatkan kesejahteraan perawat dan memberikan kesempatan perawat untuk mengembangkan diri atau dengan cara-cara yang lain dalam usaha meningkatkan kepuasan perawat. Pimpinan rumah sakit dituntut untuk peka

(6)

terhadap kepentingan karyawannya. Disini pendekatan bukan hanya terhadap karyawan tetapi juga terhadap keluarga dan lingkungan. Pimpinan rumah sakit harus memberikan cukup perhatian pada kondisi kerja yang berpotensi menimbulkan ketidakpuasan kerja sehingga dapat menurunkan kualitas asuhan keperawatan.

Berdasarkan uraian tersebut dan mengingat besarnya manfaat peningkatan kinerja perawat bagi kepentingan rumah sakit dan masyarakat sebagai pengguna jasa pelayanan kesehatan, sehingga menarik untuk dilakukan penelitian untuk mengetahui faktor – faktor yang berhubungan dengan kinerja perawat di Instalasi Rawat Inap RSUD Ratu Zalecha Martapura, Kalimantan Selatan.

1.2.Rumusan Masalah 1.2.1. Pernyataan Masalah

Pelayanan keperawatan sebagai bagian integral dari pelayanan kesehatan mempunyai kontribusi yang sangat menentukan kualitas pelayanan di rumah sakit. Namun kenyataan di lapangan menunjukkan bahwa asuhan keperawatan tidak dapat dilaksanakan dengan baik dan sesuai dengan standar praktek keperawatan yang telah ditetapkan.

RSUD Ratu Zalecha Martapura Kabupaten Banjar merupakan rumah sakit Pemerintah tipe C terdiri dari 8 ruangan rawat inap dengan kapasitas 125 orang tempat tidur serta didukung oleh 148 orang tenaga perawat pelaksana. Berdasarkan Laporan Komite Keperawatan RSUD Ratu Zalecha Martapura pada tahun 2007, penampilan kerja perawat di unit rawat inap

(7)

adalah cukup rendah yaitu 60,3% dari target 75%. Hal ini bisa dilihat dari hasil dokumentasi asuhan keperawatan selama periode 5 bulan terakhir (Januari – Mei 2008) yang menunjukkan bahwa dari 526 pasien yang menjalani rawat inap ternyata hanya 42% dokumentasi asuhan keperawatan yang terisi dengan lengkap. Selain itu adanya keluhan pasien maupun pengunjung melalui kotak saran mengenai sikap perawat yang kurang komunikatif, dan kurang ramah menunjukkan buruknya kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan kepada pasien.

1.2.2. Pertanyaan Penelitian

Berdasarkan pernyataan masalah tersebut diatas, maka dapat dirumuskan pertanyaan penelitian sebagai berikut :

1. Bagaimanakah gambaran kinerja perawat di Instalasi Rawat Inap RSUD Ratu Zalecha Martapura ?

2. Apakah ada hubungan karakteristik perawat yang meliputi umur, jenis kelamin, tingkat pendidikan, golongan/pangkat dan masa kerja) dengan kinerja perawat di Instalasi Rawat Inap RSUD Ratu Zalecha Martapura ?

3. Apakah ada hubungan kepuasan psikologi dengan kinerja perawat di Instalasi Rawat Inap RSUD Ratu Zalecha Martapura ?

4. Apakah ada hubungan kepuasan sosial dengan kinerja perawat di Instalasi Rawat Inap RSUD Ratu Zalecha Martapura ?

5. Apakah ada hubungan kepuasan fisik dengan kinerja perawat di Instalasi Rawat Inap RSUD Ratu Zalecha Martapura ?

(8)

6. Apakah ada hubungan kepuasan finansial dengan kinerja perawat di Instalasi Rawat Inap RSUD Ratu Zalecha Martapura ?

7. Apakah ada hubungan kepuasan kerja secara umum dengan kinerja perawat di Instalasi Rawat Inap RSUD Ratu Zalecha Martapura ?

8. Faktor apakah yang paling dominan berhubungan dengan kinerja perawat di Instalasi Rawat Inap RSUD Ratu Zalecha Martapura ? 1.3.Tujuan Penelitian

1.3.1. Tujuan Umum

Untuk mengetahui faktor – faktor yang berhubungan dengan kinerja perawat di Instalasi Rawat Inap RSUD Ratu Zalecha Martapura.

1.3.2. Tujuan Khusus

1. Diketahuinya gambaran kinerja perawat di Instalasi Rawat Inap RSUD Ratu Zalecha Martapura.

2. Diketahuinya hubungan karakteristik perawat yang meliputi umur, jenis kelamin, tingkat pendidikan, golongan/pangkat dan masa kerja) dengan kinerja perawat di Instalasi Rawat Inap RSUD Ratu Zalecha Martapura. 3. Diketahuinya hubungan kepuasan psikologi dengan kinerja perawat di

Instalasi Rawat Inap RSUD Ratu Zalecha Martapura

4. Diketahuinya hubungan kepuasan sosial dengan kinerja perawat di Instalasi Rawat Inap RSUD Ratu Zalecha Martapura.

(9)

6. Diketahuinya hubungan kepuasan finansial dengan kinerja perawat di Instalasi Rawat Inap RSUD Ratu Zalecha Martapura.

7. Diketahuinya hubungan kepuasan kerja secara umum dengan kinerja perawat di Instalasi Rawat Inap RSUD Ratu Zalecha Martapura.

8. Diketahuinya faktor yang paling dominan berhubungan dengan kinerja perawat di Instalasi Rawat Inap RSUD Ratu Zalecha Martapura.

1.4.Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah

1. Hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan masukan bagi manajemen rumah sakit dalam rangka melakukan perencanaan sumber daya manusia terutama yang berhubungan dengan peningkatan kepuasan dan kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan

2. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan dan memberikan kontribusi terhadap pengembangan ilmu kesehatan masyarakat khususnya dalam bidang manajemen sumber daya manusia di rumah sakit.

1.5.Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini menggunakan desain cross sectional study. Penelitian dilakukan untuk mengetahui faktor – faktor yang berhubungan dengan kinerja perawat di Instalasi Rawat Inap RSUD Ratu Zalecha Martapura. Penelitian dilakukan pada bulan Juli - Agustus 2008.

(10)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1.Kinerja

2.1.1. Definisi Kinerja

Kata kinerja (performance) dalam konteks tugas, sama dengan prestasi kerja. Para pakar banyak memberikan definisi tentang kinerja secara umum, dan dibawah ini disajikan beberapa diantaranya :

Kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu (Bernardin dan Russel, 1993 dalam As’ad, 2003).

Kinerja adalah pekerjaan yang merupakan gabungan dari karakteristik pribadi dan pengorganisasian seseorang (Kurb, 1986 dalam As’ad, 2003). Sementara As’ad, (2003) mendefinisikan kinerja sebagai keberhasilan seseorang dalam melaksanakan suatu pekerjaan.

Sedangkan Yaslis Ilyas (2002) yang dimaksud dengan kinerja adalah penampilan hasil kerja pegawai baik secara kuantitas maupun kualitas. Kinerja dapat berupa penampilan kerja perorangan maupun kelompok. Kinerja organisasi merupakan hasil interaksi yang kompleks dan agregasi kinerja sejumlah individu dalam organisasi.

Kinerja mengandung dua komponen penting yaitu : 1). Kompetensi berarti individu atau organisasi memiliki kemampuan untuk

(11)

mengidentifikasikan tingkat kinerjanya; 2). Produktifitas adalah kompetensi tersebut diatas dapat diterjemahkan kedalam tindakan atau kegiatan-kegiatan yang tepat untuk mencapai hasil kinerja (outcome) (Yaslis Ilyas, 2002).

Dari berbagai pengertian tersebut diatas, pada dasarnya kinerja menekankan apa yang dihasilkan dari fungsi-fungsi suatu pekerjaan atau apa yang keluar (outcome). Bila disimak lebih lanjut apa yang terjadi dalam sebuah pekerjaan atan jabatan adalah suatu proses yang mengolah input

menjadi output (hasil kerja). Penggunaan indikator kunci untuk mengukur hasil kinerja individu, bersumber dari fungsi-fungsi yang diterjemahkan dalam kegiatan/tindakan dengan landasan standar yang jelas dan tertulis. Mengingat kinerja mengandung komponen kompetensi dan produktifitas hasil, maka hasil kinerja sangat tergantung pada tingkat kemampuan individu dalam pencapaiannya.

2.1.2. Manfaat Penilaian Kinerja

Manfaat penilaian kinerja menurut Handoko (2001), dan Siagian (2001) adalah sebagai berikut :

1. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja. Umpan balik pelaksanaan kerja mernungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi. 2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja

membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.

3. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau kinerja masa lalu atau antisipasinya.

(12)

4. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan. Demikian pula sebaliknya, kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.

5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.

6. Mendeteksi penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing

departemen personalia.

7. Melihat ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yanng jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumberdaya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemcn personalia. Menggantungkan pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-kcpulusan personalia tidak tepat.

8. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut. 9. Menjamin kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja yang

akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.

(13)

10. Melihat tantangan-tantangan ekternal. Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah-masalah pribadi lainnya.

Dengan adanya penilaian kinerja terhadap karyawan dapat diketahui secara tepat apa yang sedang dihadapi dan target apa yang harus dicapai. Melalui penilaian kinerja karyawan dapat disusun rencana, strategi dan menentukan langkah-langkah yang perlu diambil sehubungan dengan pencapaian tujuan karier yang diinginkan. Bagi pihak manajemen, kinerja sangat membantu dalam mengambil keputusan seperti promosi dan pengembangan karier, mutasi, pemutusan hubungan kerja, penyesuaian kompensasi, kebutuhan pelatihan dan mempertahankan status akreditasi perguruan tinggi yang telah diperoleh.

Berdasarkan manfaat di atas dapat dikatakan bahwa penilaian prestasi kerja yang dilakukan secara tidak tepat akan sangat merugikan karyawan dan organisasi. Karyawan dapat menurun motivasi kerjanya karena hasil penilaian kinerja yang tidak sesuai dengan hasil kerjanya. Dampak motivasi yang menurun adalah ketidakpuasan kerja yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhi proses pelayanan. Bagi organisasi, hasil penilaian kinerja yang tidak tepat akan mempengaruhi pengambilan keputusan kepegawaian yang tidak tepat, misalnya promosi. Mempromosikan karyawan yang tidak tepat untuk menduduki level manajemen, akan menurunkan kualitas organisasi tersebut.

(14)

2.1.3. Pengukuran Kinerja.

Penilaian kinerja adalah salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. Kegiatan penilaian ini penting, karena dapat digunakan untuk memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang kinerja mereka. Menurut Handoko (2003), Yaslis Ilyas (2002), secara garis besar ada beberapa metode penilaian kinerja karyawan :

1. Rating Scale, evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja.

2. Checklist, yang dimaksudkan dengan metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan kinerja karyawan. Penilai biasanya atasan langsung. Pemberian bobot sehingga dapat di skor. Metode ini bias memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai.

3. Metode peristiwa kritis (critical incident method), penilaian yang berdasarkan catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kitis. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan, dan mengurangi kesalahan kesan terakhir.

4. Metode peninjauan lapangan (field review method), seseorang ahli departemen main lapangan dan membantu para penyelia dalam

(15)

penilaian mereka. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang kinerja karyawan. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk di review, perubahan, persetujuan dan serubahan dengan karyawan yang dinilai. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan.

5. Penilaian didasarkan perilaku. Penilaian kinerja yang didasarkan uraian pekerjaan yang sudah dibuat sebelumnya. Uraian pekerjaan itu menentukan perilaku apa saja yang diperlukan oleh pegawai untuk melaksanakan pekerjaan itu.

6. Tes dan observasi prestasi kerja, bila jumlah pekerja terbatas, penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes mungkin tertulis atau peragaan ketrampilan. Agar berguna tes harus reliable dan valid. Metode evaluasi kelompok ada tiga: ranking, grading, point allocation method.

7. Method ranking, penilai membandingkan satu dengan karyawan lain siapa yang paling baik dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai terjelek. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor-faktor pembanding, subyek kesalahan kesan terakhir dan halo effect, kebaikannya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya. Grading, metode penilaian ini memisah-misahkan atau menyortir para karyawan dalam berbagai klasifikasi yang berbeda, biasanya suatu proposi tertentu harus

(16)

diletakkan pada setiap kategori. Point location, merupakan bentuk lain dari grading penilai diberikan sejumlah nilai total dialokasikan di antara para karyawan dalam kelompok. Para karyawan diberi nilai lebih besar dan pada para karyawan dengan kinerja lebih jelek. Kebaikan dari metode ini, penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif di antara para karyawan, meskipun kelemahan-kelemahan efek halo (halo effect) dan bias kesan terakhir masih ada.

2.1.4. Model Penilaian Kinerja

Menurut Robbins (1996) dalam Yaslis Ilyas (2002) bahwa penilaian kinerja yang baik adalah dengan evaluasi 360 degree assesment (360°).

Teknik ini merupakan pengembangan terakhir dari teknik penilaian sendiri.

Teknik ini akan memberikan data yang lebih baik dan dapat dipercaya karena dilakukan penilaian silang bawahan, mitra, dan atasan personel. Data penilaian merupakan nilai kumulatif dari penilaian ketiga penilai. Hasil penilaian silang ini diharapkan dapat mengurangi kemungkinan terjadinya kerancuan, bila penilaian kinerja hanya dilakukan personel sendiri saja.

Gambar 2.1

Model Penilaian 360 Derajat

(17)

1. Penilaian Atasan

Pada organisasi dengan tingkat manajemen majemuk, personel biasanya dinilai oleh manajer yang tingkatnya lebih tinggi. Penilaian termasuk yang dilakukan oleh penyelia atau atasan langsung kepadanya laporan kerja personel disampaikan. Penilaian ini dapat juga melibatkan manajer lini unit lain. Sebagai contoh, personel bagian pembelian dapat dinilai oleh manajer produksi sebagai sebagai pemakai barang yang dibeli. Hal ini normal terjadi bila interaksi antara personel dan unit lain cukup tinggi. Sebaiknya penggunaan penilaian atasan dari bagian lain dibatasi, hanya pada situasi kerja kelompok dimana individu sering melakukan interaksi. Pada penilaian manajer, biasanya dilakukan oleh beberapa atasan manajer dengan tingkat lebih tinggi yang sering bekerja sama dalam kelompok kerja. Penilaian kerja kelompok akan sangat bernilai jika penilaian dilakukan dengan bebas dan kemudian dilakukan mufakat dengan diskusi. Hasil penilaian akhir seharusnya tidak dihubungkan dengan kemungkinan adanya perbedaaan pendapat diantara penilai. Penilaian kelompok dapat menghasilkan gambaran total kinerja personel lebih tepat, tetapi kemungkinan terjadi bias dengan kecenderungan penilaian lebih tinggi sehingga menghasilkan penilaian yang merata.

2. Penilaian Mitra

Biasanya penilaian mitra lebih cocok digunakan pada kelompok kerja yang mempunyai otonomi yang cukup tinggi, dimana wewenang pengambilan keputusan pada tingkat tertentu telah didelegasikan oleh

(18)

manajemen kepada anggota kelompok verja. Penilaian mitra dilakukan oleh seluruh anggota kerja kelompok dan umpan balik untuk personel yang dinilai dilakukan oleh komite kelompok kerja dan bukan oleh penyelia. Penilaian mitra biasanya lebih ditujukan untuk pengembangan personel dibandingkan untuk evaluasi.

Penilaian mitra dan penyelia dipercayai dapat digunakan untuk menentukan imbalan. Penilaian ini menunjukan reaksi lebih positif untuk pendekatan pengembangan dibandingkan dengan evaluasi personel. Yang perlu diperhatikan pada penilaian mitra adalah kerahasian penilaian untuk mencegah reaksi negatif dari personel yang dinilai. Walaupun demikian, penilaian mitra kerja telah dikenal cukup lama tetapi penilaian ini tidak cukup luas dipakai di dunia bisnis .

3. Penilaian Bawahan

Penilaian bawahan terhadap kinerja personel terutama dilakukan dengan tujuan untuk pengembangan dan umpan batik personel. Bila penilaian ini digunakan untuk administratif dan evaluasi, menetapkan tingkat gaji dan promosi, maka penggunaan penilaian kurang mendapat dukungan. Libbey - Owen - Ford (LOF) melakukan suatu program penilaian bawahan terhadap manager dalam rangka perencanaan dan penilaian kinerja manajer. Program ini meminta kepada manajer untuk dapat menerima penilaian bawahan sebagai umpan balik atas kemampuan manajemen mereka. Umpan balik bawahan berdasarkan kriteria sebagai berikut : penilaian perencanaan kinerja strategik, pencapaian komitmen persopnel, penetapan tujuan

(19)

kerja unit, negosiasi tujuan kinerja individual dan standar, observasi kinerja personel, dokumentasi kinerja personel, umpan balik dan pelatihan personel, pelaksanaan penilaian kinerja, dan imbalan kinerja. Temuan yang menonjol dari usaha manajemen LOF ini adalah penilaian bawahan terhadap peningkatan keterampilan manajer dalam melatih bawahan. Manajer diharapkan mengubah perilaku manajemen sesuai dengan harapan bawahan. Sistem kontrol-seimbang ini menolong manajer untuk meningkatkan kinerja manajemen berdasarkan umpan balik bawahan menjelaskan kinerja yang diharapkan.

2.1.5. Determinan Kinerja

Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan lainnya yang berada di bawah pengawasannya. Walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun produktifitas mereka tidaklah sama. Menurut Gibson (1997) ada tiga faktor yang berpengaruh terhadap kinerja seseorang antara lain :

1. Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman tingkat sosial dan demografi seseorang.

2. Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja.

3. Faktor organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem penghargaan (reward system).

(20)

Menurut Tiffin dan Mc. Cormick (dalam As’ad, 2003), secara garis besar perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor (As'ad, 2003), yaitu : faktor individu dan situasi kerja.

1. Variabel individual, meliputi: sikap, karakteristik, sifat-sifat fisik, minat dan motivasi, pengalaman, umur, jenis kelamin, pendidikan, serta faktor individual lainnya.

2. Variabel situasional terdiri dari :

a. Faktor fisik dan pekerjaan, terdiri dari; metode kerja, beban kerja, kondisi dan desain perlengkapan kerja, penataan ruang dan lingkungan fisik (penyinaran, temperatur, dan ventilasi)

b. Faktor sosial dan organisasi, meliputi: peraturan-peraturan organisasi, sifat organisasi, jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan lingkungan sosial.

Mangkunegara (2001) mengemukakan pendapatnya, bahwa kinerja dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu:

1. Faktor Kemampuan

a. Pengetahuan : pendidikan, pengalaman, latihan dan minat b. Keterampilan : kecakapan dan kepribadian.

2. Faktor Motivasi

a. Kondisi sosial : organisasi formal dan informal, kepemimpinan dan serikat kerja

b. Kebutuhan individu : fisiologis, sosial dan egoistik c. Kondisi fisik : lingkungan kerja.

(21)

2.2.Kepuasan Kerja

2.2.1. Definisi Kepuasan Kerja

Wijono (1999) menyatakan kepuasan adalah tingkat keadaan yang dirasakan seseorang yang merupakan hasil dari membandingkan penampilan produk yang dirasakan dalam hubungannya dengan harapan seseorang. Sedangkan Kotler (2003) mendefinisikan kepuasan sebagai perasaan senang atau kecewa seseorang yang dialami setelah membandingkan antara persepsi kinerja atau hasil suatu produk dengan harapan-harapannya.

Kepuasan kerja merupakan suatu istilah yang rnenyangkut aspek perasaan pekerja terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja sebenarnya suatu keadaan yang sulit didefinisikan, meski dalam bentuk yang sederhana sekalipun. Namun beberapa ilmuwan telah mencoba mendefinisikan tentang kepuasan kerja.

Kepuasan kerja (job satisfaction) menyangkut sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Seseorang denga tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap yang positif terhadap pekerjaannya itu (Robbins, 2001). Wexley dan Yulk (1977) dalam Yaslis Ilyas (2002), kepuasan kerja adalah perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Vroom (1964) dalam Yaslis Ilyas (2002) menyatakan kepuasan kerja adalah refleksi dari sikap kerja (job attitude) yang bernilai positif. Sedangkan Handoko (2001) berpendapat bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dimana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya.

(22)

Berdasarkan berbagai definisi diatas, As’ad (2003) menyimpulkan suatu definisi yang sederhana tentang kepuasan kerja, yaitu perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Konsepsi semacam ini melihat kepuasan sebagai suatu hasil dari interaksi manusia dan lingkungannya. Jadi determinasi semacam ini meliputi perbedaan-perbedaan(individual difference) maupun situasi lingkungan pekerjaan. Disamping itu perasaan seseorang terhadap pekerjaannya tentulah sekaligus refleksi dari sikapnya terhadap pekerjaannya.

2.2.2. Manfaat Pemahaman Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja ternyata merupakan topik yang sangat manarik dan popular di kalangan para ahli psikologi industri dan manajemen. Hal ini terbukti dari banyaknya penelitian yang dilakukan pada para pekerja yang bekerja di sebuah organisasi besar. Manfaat pemahaman kepuasan kerja tersebut adalah sebagai berikut As’ad (2003):

1. Bagi individu.

Penelitian tentang sebab dan sumber kepuasan kerja memungkinkan timbulnya usaha-usaha peningkatan kebahagiaan dan kesejahteraan hidup individu.

2. Bagi industri/organisasi

Penelitian mengenai kepuasan kerja dilakukan dalam rangka usaha peningkatan produksi dan pengurangan biaya melalui perbaikan sikap dan tingkah laku para karyawannya.

(23)

3. Bagi masyarakat.

Dengan adanya pemahaman tentang kepuasan kerja sehingga karyawan dapat meningkatkan kinerja mereka yang pada akhirnya masyarakat akan menikmati hasil kapasitas maksimum dari sebuah organisasi.

2.2.3. Teori-Teori Tentang Kepuasan Kerja

Menurut Wexley dan Yukl (1992) dalam Yaslis Ilyas (2002), ada tiga teori tentang kepuasan kerja, yaitu 1). Teori ketidaksesuaian (Discrepancy); 2). Teori keadilan (Equity Theory); 3). Teori Dua Faktor ( Two Factor Theory).

1. Teori Ketidaksesuaian (Disrepancy Theory)

Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih (Disrepancy) antara apa yang seharusnya (should be) dengan kenyataan yang dirasakan.

Kepuasan kerja seseorang bergantung pada selisih antara keinginan (Expectation) dengan apa yang menurut telah terpenuhi diperoleh melalui pekerjaannya. Dengan demikian orang akan merasa puas bila tidak ada perbedaan antara yang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan, karena batas minimum yang diinginkan telah terpenuhi. Jika yang didapatkan lebih besar daripada yang diinginkan, maka disebut disrepancy yang positif. Sebaliknya makin jauh kenyataan yang dirasakan itu dibawah standar minimum sehingga menjadi negatif disrepancy, maka makin besar pula ketidakpuasan seseorang terhadap pekerjaannya. Studi lainnya menemukan bahwa para pekerja memberikan tanggapan yang berbeda-beda menurut

(24)

bagaimana selisih itu didefinisikan. Mereka menyimpulkan bahwa orang memiliki lebih dari satu jenis perasaan terhadap pekerjaannya, dan tidak ada cara terbaik yang tersedia untuk mengukur kepuasan kerja melainkan ditentukan oleh tujuan pengukurannya.

Kesimpulan teori ketidaksesuaian adalah menekankan selisih antara kondisi yang diinginkan dengan kondisi aktual (kenyataan), jika ada selisih jauh antara keinginan dan kekurangan yang ingin dipenuhi dengan kenyataan maka orang menjadi tidak puas. Tetapi jika kondisi yang diinginkan dan kekurangan yang ingin dipenuhi ternyata sesuai dengan kenyataan yang didapat maka ia akan puas.

2. Teori Keadilan (Equity Theory)

Menurut teori ini bahwa kepuasan seseorang tergantung apakah ia merasakan ada keadilan (equity) atau tidak adil (unequity) atas suatu situasi yang dialaminya. Teori ini merupakan variasi dari teori perbandingan sosial. Komponen utama dari teori ini adalah :

a. Input, yaitu sesuatu yang bernilai bagi seseorang yang dianggap mendukung pekerjaannya, seperti : pendidikan, pengalaman, kecakapan, banyaknya usaha yang dicurahkan, jumlah jam kerja, dan peralatan pribadi yang dipergunakan untuk pekerjaannya

b. Hasil (outcomes) adalah sesuatu vang dianggap bernilai oleh seorang pekerja yang diperoleh dari pekerjaannya, seperti gaji, keuntungan sampingan, simbol status, penghargaan, serta kesempatan untuk berhasil atau ekspresi diri.

(25)

c. Orang bandingan (comparison person), bisa berupa seseorang di perusahaan yang sama atau di tempat lain bahkan bisa pula dengan dirinya sendiri terhadap pekerjaannya di waktu lampau.

Menurut teori ini, seseorang akan membandingkan rasio input- hasil dirinya dengan rasio input-hasil-orang bandingan. Jika perbandingan itu dianggapnya cukup adil, maka ia akan merasa puas. Namun jika perbandingan itu tidak seimbang dan justru merugikan (kompensasi kurang), akan menimbulkan ketidakpuasan dan menjadi motif tindakan bagi seseorang untuk menegakkan keadilan.

Ada bermacam cara seorang karyawan berusaha menegakkan keadilan, yaitu :

a. Meningkatkan atau mengurangi input-input pribadi, khususnya usaha membujuk orang bandingan untuk meningkatkan atau mengurangi input-input pribadinya.

b. Membujuk organisasi untuk merubah hasil perseorangan pekerja atau hasil orang bandingan.

c. Pengabaian psikologis terhadap input-input atau hasil-hasil orang bandingan.

d. Memilih orang bandingan yang lain.

Bagaimana seseorang berusaha menurunkan ketidakadilan akan ditentukan oleh sifat selisih hasil dan input serta biaya relatif reaksi alternatif dalam situasi tertentu. Teori keadilan memiliki implikasi terhadap pelaksanaan kerja para karyawan disamping terhadap

(26)

kepuasan kerja. Teori ini meramalkan bahwa seorang karyawan akan mengubah input usahanya jika tindakan ini lebih layak dari pada reaksi lainnya terhadap ketidakadilan.

Adapun kelemahan teori ini adalah kenyataan bahwa kepuasan orang juga ditentukan oleh perbedaan individu (misalnya saja pada waktu seseorang ditanya jumlah gaji yang diinginkan saat melamar pekerjaan). Selain itu tidak liniernya hubungan antara besarnya kompensasi dengan tingkat kepuasan lebih banyak bertentangan dengan kenyataan. Implikasi ketidakadilan terhadap pelaksanaan kerja juga belum menunjukkan kesimpulannya. Kebanyakan studi memiliki kelemahan metodologis atau lainnya dan terlalu singkat kurun waktu untuk mengevaluasi segala hal, kecuali akibat-akibat jangka pendek ketidakadilan terhadap pelaksanaan kerja.

Untuk masa sekarang teori keadilan tampaknya kurang bermanfaat untuk meramalkan usaha dan pelaksanaan kerja dibanding dengan meramalkan apakah karyawan akan kecewa dengan aspek-aspek pekerjaan tertentu yang mungkin sekali dijadikan perbandingan sosial, seperti gaji, promosi, penghargaan, serta simbol status.

3. Teori Dua Faktor ( Two Factor Theory)

Prinsip dari teori ini bahwa kepuasan dan ketidakpuasan kerja merupakan dua hal yang berbeda. Artinya, kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu tidak merupakan suatu variabel yang kontinyu. Hal ini pertama kali dikemukakan oleh Herzberg (1959) yang berdasarkan hasil penelitiannya membagi situasi yang

(27)

mempengaruhi sikap seseorang terhadap pekerjaannya menjadi dua kelompok, yaitu:

a. Faktor motivator (satisfer)

Motivator factor berhubungan dengan aspek-aspek yang terkandung dalam pekerjaan itu sendiri. Jadi berhubungan dengan

job content atau disebut juga sebagai aspek intrinsik dalam pekerjaan. Faktor-faktor yang termasuk di sini adalah :

1) Achievement (keberhasilan menyelesaikan tugas);

2) Recognition (penghargaan); 3) Work it self (pekerjaan itu sendiri); 4) Responsibility (tanggung jawab) ; 5) Possibility of growth

(kemungkinan untuk mengembangkan diri); 6) Advancement

(kesempatan untuk maju) .

Hadirnya faktor-faktor ini akan memberikan rasa puas bagi karyawan, akan tetapi pula tidak hadirnya faktor ini tidaklah selalu mengakibatkan ketidakpuasan kerja karyawan.

b. Faktor higiene (disatisfier)

Merupakan faktor komponen yang didalamnya mencakup kebutuhan yang paling mendasar bagi karyawan untuk dapat memelihara dan melindungi diri dari kemerosotan hidup. Oleh karena itu, faktor ini dikatakan sebagai faktor yang besar ketidakpuasannya yang berasal dari luar individu. Faktor-faktor yang termasuk di sini adalah 1). Working condition (kondisi kerja) ; 2). Interpersonal relation (hubungan antar pribadi); 3). Company policy and administration (kebijaksanaan perusahaan dan

(28)

pelaksanaannya); 4). Supervision technical (teknik pengawasan); 5). Job security (perasaan aman dalam bekerja) .

Perbaikan terhadap faktor-faktor ini akan mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan, tetapi tidak akan menimbulkan kepuasan kerja karena ini bukan sumber kepuasan kerja. Prinsip dasar dari dinamika faktor ini adalah sebagai berikut :

1) Hygiene factor dapat mencegah atau membatasi ketidakpuasan kerja, tetapi tidak dapat memperbaiki kepuasan kerja.

2) Perbaikan dalam motivator factor dapat mencegah kepuasan kerja, tetapi tidak dapat mencapai ketidakpuasan kerja.

2.2.4. Determinan Kepuasan Kerja

Banyak faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, diantaranya adalah kesesuaian pekerjaan, kebijakan organisasi termasuk kesempatan untuk berkembang, lingkungan kerja dan perilaku atasan. Menurut pendekatan teori Maslow tentang kebutuhan manusia, bila dilihat dari hierarki kebutuhan manusia, dapat disimpulkan bahwa kompensasi atau penghargaan yang diberikan kepada karyawan dalam bentuk material, dalam hal ini gaji merupakan kebutuhan manusia atau karyawan yang terendah.

Gilmer (1966) dalam As’ad (2003) menyebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah kesempatan untuk maju, keamanan kerja, gaji, perusahaan dan manajemen, faktor intrinsik dan pekerjaan, kondisi kerja, aspek sosial dalam pekerjaan, komunikasi, dan fasilitas.

(29)

Caugemi dan Claypool (1978) dalam Mumuh (2005), beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah prestasi, penghargaan, kenaikan jabatan, dan pujian.

Heidjrachman dan Husnan (2002) mengemukakan beberapa faktor yang mempengaruhi kebutuhan dan keinginan pegawai, yakni: gaji yang baik, pekerjaan yang aman, rekan sekerja yang kompak, penghargaan terhadap pekerjaan, pekerjaan yang berarti, kesempatan untuk maju, pimpinan yang adil dan bijaksana, pengarahan dan perintah yang wajar, dan organisasi atau tempat kerja yang dihargai oleh masyarakat.

Tiffin (dalam As’ad, 2003) mengatakan bahwa kepuasan kerja berhubungan erat dengan sikap karyawan terhadap pekerjaannya sendiri, karena makin tinggi tingkat kepuasan kerja seseorang akan tercermin dari sikap kerja ke arah yang positif. Hal ini tidak berarti apa yang dilakukan oleh guru yang ada pada saat ini arahnya negatif. Sebaliknya ketidak puasan kerja akan menimbulkan sikap kerja yang negatif. Bahwa positif dan negatifnya sikap kerja seseorang mengikuti tingkat kepuasan kerja yang dirasakan. Untuk mengukur kepuasan kerja seseorang biasanya dilihat dari besaran gaji atau upah yang diberikan, tetapi ini sebenarnya bukan satu-satunya faktor, ada faktor lain seperti suasana kerja, hubungan atasan dan bawahan ataupun rekan sekerja, pengembangan karier, pekerjaan yang sesuai dengan minat dan kemampuannya, fasilitas yang ada dan diberikan.

Menurut Wexley and Yukl (1977) dalam Sule (2002), kepuasan kerja ditentukan atau dipengaruhi oleh beberapa faktor. Faktor-faktor itu dapat dikelompokan ke dalam tiga bagian, yaitu yang termasuk dalam karakteristik

(30)

individu individu, variabel situasional, dan karakteristik pekerjaan. Karakteristik individu individu, meliputi : kebutuhan - kebutuhan individu, nilai-nilai yang dianut individu (values), dan ciri-ciri kepribadian. Sementara variabel-variabel yang bersifat situasional, meliputi: perbandingan terhadap situasi sosial yang ada, kelompok acuan, pengaruh dari pengalaman kerja sebelumnya. Sedangkan karakteristik pekerjaan, meliputi : imbalan yang diterima, pengawasan yang dilakukan oleh atasan, pekerjaan itu sendiri, hubungan antara rekan sekerja, keamanan kerja, kesempatan untuk memperoleh perubahan status.

Loeke (1969) dalam Sule (2002), kepuasan atau ketidakpuasan karyawan tergantung pada perbedaan antara apa yang diharapkan. Sebaliknya, apabila yang didapat karyawan lebih rendah daripada yang diharapkan akan menyebabkan karyawan tidak puas. Menurutnya faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan atau ketidakpuasan kerja adalah jenis pekerjaan, rekan kerja, tunjangan, perlakuan yang adil, keamanan kerja, peluang menyumbang gagasan, gaji/upah, pengakuan kinerja, dan kesempatan berkembang.

Merujuk pada berbagai pendapat seperti teori ketidaksesuaian (Discrepancy), teori keadilan (Equity Theory), teori dua faktor ( Two Factor Theory) serta pendapat Gilmer (1996), Wexley and Yukl (1977), Caugemi dan Claypool (1978), Loeke (1969) dan Heidjrachman dan Husnan (2002) tentang kepuasan kerja maka dapat disimpulkan mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dalam rangka peningkatan kinerja yaitu :

(31)

a). Faktor kepuasan psikologik, merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan yang meliputi minat, ketenteraman dalam kerja, sikap terhadap kerja, bakat, dan keterampilan;

b). Faktor kepuasan sosial, merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial baik sesama karyawan, dengan atasannya, maupun karyawan yang berbeda jenis pekerjaannya;

c). Faktor kepuasan fisik, merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik lingkungan kerja dan kondisi fisik karyawan, meliputi : jenis pekerjaan, pengaturan waktu kerja dan waktu istirahat, perlengkapan kerja, keadaan ruangan, suhu penerangan, pertukaran udara, kondisi kesehatan karyawan, dan sebagainya;

d). Faktor kepuasan finansial, merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan karyawan yang meliputi sistem dan besarnya gaji, jaminan sosial, macam-macam tunjangan, fasilitas yang diberikan, promosi, dan sebagainya.

2.2.5. Pengukuran Kepuasan Kerja

Menurut Robbins (2003), terdapat dua pendekatan yang paling banyak digunakan untuk mengukur kepuasan yaitu :

1. Angka nilai global tunggal (single global rating)

Angka nilai global tunggal adalah metode pengukuran kepuasan dengan cara meminta individu-individu untuk menjawab satu pertanyaan, dengan rating skore 1 - 5 (Sangat tidak puas - Sangat puas).

(32)

2. Penjumlahan fase pekerjaan (summation score)

Metode ini lebih canggih dari angka nilai global tunggal. Metode ini mengenali unsur-unsur utarna dalam suatu pekerjaan dan menanyakan perasaan karyawan mengenal setiap unsur. Faktor-faktor lazim yang akan dicakup adalah sifat dasar pekerjaan, penyeliaan, upah sekarang, kesempatan promosi, dan hubungan dengan rekan sekerja. Faktor-faktor ini dinilai pada skala baku dan kemudian dijumlahkan untuk menciplakan skor kepuasan kerja keseluruhan.

Sedangkan menurut Loeke (1969) dalam Sule (2002), teknik pengukuran kepuasan kerja dikelompokkan dalam lima kategori, yaitu :

1. Skala perbandingan (Rating scale)

Dalam teknik ini individu diminta untuk membuat "rate” terhadap berbagai pertanyaan yang diajukan, yang merupakan deskripsi dari berbagai keadaan yang berhubungan dengan pek:erjaan, seperti pertanyaan apakah seseorang merasa sangat puas, tidak puas atau sangat tidak puas.

2. Perilaku (overt behaviour)

Kepuasan kerja pada dasarnya juga dapat dilihat dari perilaku nyata pekerja, namun demikian, hal ini agak sulit dan kurang akurat karena sulitnya menentukan kriteria perilaku yang menyebabkan kepuasan seseorang dalam bekerja. Disamping itu, untuk menentukan berapa banyak perilaku itu menggambarkan kepuasan kerja adalah suatu hal yang tidak mudah. Oleh karena itu, pendekatan dan

(33)

pengamatan terhadap perilaku jarang digunakan dalam pengukuran kepuasan kerja.

3. Kecenderungan bertindak (action tendency scale)

Teknik ini mencoba menanyakan seseorang mengenai kecenderungan untuk melakukan sesuatu yang dirasakan dalam hubungan dengan pekerjaan. Teknik ini tidak menanyakan apa yang dia rasakan, tetapi apa yang akan dilakukan. Hal ini didasari asumsi bahwa apa yang akan dilakukan seseorang sangat dipengaruhi perasaannya.

4. Kejadian penting (critical incidencee technic)

Teknik ini sifatnya seseorang merasa puas dan tidak puas dalam bekerja. Teknik ini dipergunakan oleh Herzberg dalarn membuat teori dua faktor. Hal ini sangat menguntungkan pada teori ini adalah sifatnya tidak terlalu menuntut banyak dari responden untuk menggunakan aspek kognitif.

5. Wawancara (interview)

Teknik ini jarang sekali dipergunakan. Hal ini disebabkan oleh karena masalah subyektifitas disamping itu dari segi biaya, teknik wawancara membutuhkan biaya jauh lebih besar dibandingkan dengan teknik lain.

(34)

2.3.Faktor-faktor yang berhubungan dengan kepuasan kerja dan kinerja Kepuasan kerja dapat dipahami melalui tiga aspek. Pertama, kepuasan kerja merupakan bentuk respon pekerja terhadap kondisi lingkungan pekerjaan. Kedua, kepuasan kerja sering ditentukan oleh hasil pekerjaan atau kinerja. Ketiga, kepuasan kerja terkait dengan sikap lainnya dan dimiliki oleh setiap pekerja (Luthans, 1995 dalam Handoko, 2001).

Eratnya hubungan antara kepuasan kerja dengan kinerja dikemukakan oleh Vroom (1960) dan Strauss (1968) dalam Yaslis Ilyas (2002). Menurut mereka, produktivitas dapat ditingkatkan melalui peningkatan kepuasan kerja, karena kepuasan kerja memberikan semangat kepada pekerja untuk meningkatkan produktivitas.

2.3.1. Prestasi Kerja

Istilah prestasi kerja mengandung berbagai pengertian. Definisi prestasi kerja menurut Lawler (dalam As’ad, 2003) adalah suatu hasil yang dicapai oleh karyawan dalam mengerjakan tugas atau pekerjaannya secara efisien dan efektif. Lawler & Porter (dalam As’ad, 2003) menyatakan bahwa prestasi kerja adalah kesuksesan kerja yang diperoleh seseorang dari perbuatan atau hasil yang bersangkutan. Dalam lingkup yang lebih luas, Jewell & Siegall (dalam As’ad, 2003) menyatakan bahwa prestasi kerja merupakan hasil sejauh mana anggota organisasi telah melakukan pekerjaan dalam rangka memuaskan organisasinya.

Beberapa hasil penelitian sering mengatakan adanya hubungan yang positif antara kepuasan tinggi dan prestasi kerja tinggi, tetapi tidak selalu cukup kuat dan berarti. Kepuasan kerja itu bukan suatu motivator kuat

(35)

prestasi kerja yang lebih baik menghasilkan penghargaan yang lebih tinggi. Bila penghargaan itu dirasakan adil dan mernadai, maka kepuasan kerja karyawan akan meningkat. Kondisi kepuasan kerja tersebut selanjutnya menjadi umpan batik yang akan rnempengaruhi prestasi kerja di masa yang akan datang. Jadi hubungan prestasi kerja dan kepuasan kerja menjadi suatu sistem yang berlanjut (Handoko, 2001).

Gambar 2.2

Hubungan Kepuasan Kerja dengan Prestasi Kerja

Sumber : Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.

2001.

2.3.2. Tingkat Pekerjaan/Jabatan

Karyawan dengan jenjang pekerjaan yang lebih tinggi cenderung lebih mendapatkan kepuasan kerja. Mereka biasanya memperoleh kompensasi lebih baik, kondisi kerja lebih nyaman, dan pekerjaan-pekerjaan mereka memungkinkan penggunaan segala kemampuan yang mereka punyai, sehingga mereka mempunyai alasan-alasan untuk lebih puas (Handoko, 2001).

Dengan demikian alasan tersebut bertalian erat dengan prospek bagi seseorang untuk dipromosikan, perencanaan karier dan pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi. Dikaitkan dengan prospek promosi yang dimaksud ialah bahwa apabila seseorang yang sudah menduduki

Prestasi Kerja Penghargaan Persepsi keadilan terhadap penghargaan Kepuasan Kerja

(36)

jabatan tertentu, apalagi sudah berada pada tingkat manajerial maka ada kecenderungan masih terdapat prospek yang cerah untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi lagi sehingga kepuasan kerjanya akan cenderung lebih besar. Pada gilirannya, prospek demikian akan mendorong seseorang untuk merencanakan kariernya dan mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk itu, misalnya dengan mengikuti pendidikan dan pelatihan tambahan sehingga tingkat jabatan yang lebih tinggi benar-benar dapat dicapainya. Situasi demikian tentunya berakibat ada keharusan adanya kebijaksanaan pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi yang bersangkutan (Siagian, 2002).

2.3.3. Masa Kerja

Notoatmodjo, (2005) menyebutkan pengalaman yang dimiliki seseorang merupakan faktor yang sangat berperan dalam menginterpretasikan stimulus yang di peroleh. Pengalaman masa lalu atau apa yang telah di pelajari akan menyebabkan terjadinya perbedaan interprestasi.

Faktor pengalaman dan masa kerja perawat secara tidak langsung berpengaruh pada pelaksanaan asuhan keperawatan kepada pasien. Menurut Nursalam (2007) bahwa semakin banyak masa kerja perawat maka semakin banyak pengalaman perawat tersebut dalam memberikan asuhan keperawatan yang sesuai dengan standar atau prosedur tetap yang berlaku.

(37)

2.3.4. Golongan Kepegawaian

Faktor golongan kepegawaian seseorang berhubungan erat dengan masa kerja dan tingkat jabatan/pekerjaan seseorang. Karyawan dengan golongan kepegawaian yang lebih tinggi cenderung lebih mendapatkan kepuasan kerja. Mereka biasanya akan memperoleh tingkat jabatan pekerjaan yang memberikan kompensasi lebih baik, kondisi kerja lebih nyaman, dan pekerjaan-pekerjaan mereka memungkinkan penggunaan segala kemampuan yang mereka punyai, sehingga mereka mempunyai alasan-alasan untuk lebih puas.

2.3.5. Perputaran Karyawan dan Absensi

Meskipun hanya merupakan salah satu faktor dari banyak faktor pengaruh lainnya, kepuasan kerja mempengaruhi tingkat perputaran (mutasi) karyawan dan absensi. Perusahaan bisa mengharapkan bahwa bila kepuasan kerja meningkat, perputaran karyawan dan absensi menurun, atau sebaliknya seperti ditunjukkan dalam gambar 2.3, kepuasan kerja yang lebih rendah biasanya akan mengakibatkan perputaran karyawan lebih tinggi. Mereka lebih mudah meninggalkan perusahaan dan mencari kesempatan di perusahaan lain. Hubungan serupa berlaku juga untuk absensi. Para karyawan yang kurang mendapatkan kepuasan kerja cenderung lebih sering absen. Mereka sering tidak merencanakan untuk absen, tetapi bila ada berbagai alasan untuk absen, untuk mereka lebih mudah menggunakan alasan tersebut (Handoko, 2001).

(38)

Gambar 2.3

Model Umum Hubungan Kepuasan Kerja dengan Perputaran Karyawan dan Absensi

Sumber : Handoko , Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.

2001. 2.3.6. Umur

Umur merupakan salah satu faktor yang cukup dominan terhadap pembentukan kerja seseorang. Menurut Gibson (1996), umur sebagai sub variabel demografik mempunyai efek tidak langsung pada perilaku kerja individu. Hal tersebut akan berpengaruh terhadap kemampuan dan keterampilannya. Menurut Siagian, (2002), terdapat korelasi antara kinerja dan kepuasan kerja dengan umur seorang karyawan, artinya kecenderungan yang sering terlihat ialah bahwa semakin lanjut umur karyawan, kinerja dan tingkat kepuasan kerjanya pun biasanya semakin tinggi. Berbagai alasan yang sering dikemukakan menjelaskan fenomena ini, antara lain adalah :

a. Bagi karyawan yang sudah lanjut usia, makin sulit memulai karir baru di tempat lain.

b. Sikap yang dewasa dan matang mengenai tujuan hidup, harapan, keinginan, dan cita-cita.

(39)

c. Gaya hidup yang sudah mapan.

d. Sumber penghasilan yang relatif terjamin.

e. Adanya ikatan batin dan tali persahabatan antara yang bersangkutan dengan rekan-rekannya dalam organisasi .

Sebaliknya, para karyawan yang lebih muda usianya, kepuasan kerja cenderung lebih kecil, karena berbagai pengharapan yang lebih tinggi, kurang penyesuaian dan penyebab-penyebab lainnya serta pengalaman yang relatif lebih rendah dibandingkan dengan karyawan yang berusia lebih tua (Handoko, 2001).

Sementara Kertonegoro (2001) dalam Kristianto (2007) menyebutkan, umur mempunyai pengaruh terhadap turnover atau umpan balik, absensi, produktivitas, dan kepuasan kerja. Semakin tinggi umur karyawan, semakin kecil kemungkinan untuk berhenti kerja, karena makin terbatas alternatif kesempatan kerja. Semakin tinggi umur karyawan maka semakin rendah tingkat absensi yang dapat dihadiri, tetapi makin tinggi absensi yang tidak dapat dihadiri, misalnya karena sakit. Hubungan antara umur dan produktivitas tidak konklusif, karena meskipun umur tinggi bisa berdampak negatif terhadap keterampilan, tetapi dapat diimbangi secara positif karena pengalaman.

2.3.7. Jenis Kelamin

Terdapat perbedaan kepuasan kerja dan kinerja antara jenis kelamin laki-laki dan perempuan. Berdasarkan psikologi, keadaan perbedaan karakter laki-laki dan wanita antara lain :

(40)

a. Betapa baik dan cemerlangnya intelegensia perempuan, pada umumnya perempuan kurang mempunyai interest yang menyeluruh pada soal-soal teoritis seperti pada kaum laki-laki.

b. Aktivitas perempuan umumnya lebih suka menyibukkan diri dengan berbagai macam pekerjaan ringan.

c. Perempuan biasanya tidak bersifat agresif, suka memelihara dan mempertahankan sifat kelembutan, keibuan tanpa mementingkan diri sendiri dan tidak mengharapkan balas jasa. Sifat-sifat tersebut identik dengan profesi keperawatan

Adanya perbedaan psikologis tersebut, menyebabkan perempuan lebih cepat puas dibandingkan dengan laki-laki. Selain itu laki-laki mempunyai beban tanggungan lebih besar dibandingkan dengan perempuan, sehingga ia akan menuntut kondisi kerja yang lebih baik agar ia merasa terpuaskan, seperti upah/gaji yang memadai, dan sebagainya (Koderi, 1999 dalam Faisal Rizal, 2005).

2.3.8. Tingkat Pendidikan

Menurut Kristianto (2007), dalam pengertian yang sempit, pendidikan berarti perbuatan atau proses perbuatan untuk memperolah pengetahuan. Dalam pengertian yang agak luas, pendidikan dapat diartikan sebagai sebuah proses dengan metode-metode tertentu sehingga orang memperoleh pengetahuan, pemahaman, dan cara bertingkah laku sesuai dengan kebutuhan. Dalam pengertian yang luas dan refresentatif, pendidikan adalah seluruh tahapan pengembangan kemampuan-kemampuan dan

(41)

perilaku-perilaku manusia dan juga proses penggunaan hampir seluruh pengalaman kehidupan.

Pendidikan mempunyai beberapa makna, diantaranya adanya suatu keinginan manusia yang paling dasar sampai dengan kebutuhan paling tinggi berupa pengembangan diri. Pendidikan merupakan karakteristik individu yang menjadi sumber status yang penting dalam organisasi kerja. Pendidikan yang diikuti jenjang kepangkatan adalah imbang dari status yang tinggi. Semakin tinggi pendidikan yang dicapai, besar keinginan untuk memanfaatkan kemampuan dan keterampilannya dalam mencapai kedudukan yang lebih tinggi dalam organisasi (Siagian, 2002).

Oleh sebab itu, semakin tinggi tingkat pendidikan seseorang, akan semakin pula tuntutannya atas pekerjaannya sehingga mempengaruhi kepuasan kerjanya. Dengan perkataan lain, dengan tingkat pendidikan yang tinggi, akan berpengaruh terhadap jenjang kepangkatan seorang karyawan, dan berdampak pada kepuasan kerja yang tinggi, sebab dengan ditunjang oleh jenjang kepangkatan dan upah yang memadai, maka ia akan lebih mudah memenuhi kebutuhannya.

Perawat yang mempunyai tingkat pendidikan minimal D.III keperawatan disebut sebagai perawat profesional pemula. Sebagai perawat profesional pemula mereka harus memiliki tingkah laku, dan kemampuan profesional, serta akuntabel dalam melaksanakan asuhan/praktik keperawatan dasar secara mandiri. Selain itu juga dituntut harus mempunyai kemampuan meningkatkan mutu asuhan keperawatan dengan memanfaatkan

(42)

ilmu pengetahuan dan teknologi keperawatan yang maju secara tepat guna (Nursalam, 2007).

2.3.9. Besar Organisasi

Ukuran organisasi cenderung mempunyai hubungan secara ber-lawanan dengan kepuasan kerja. Semakin besar organisasi, kepuasan kerja cenderung turun secara moderat kecuali manajemen mengambil berbagai tindakan korektip. Tanpa tindakan koreksi, organisasi besar akan "menenggelamkan" orang-orangnya dan berbagai proses seperti partisipasi, komunikasi dan koordinasi kurang lancar. Karena kekuasaan pengambilan keputusan terletak jauh dari para karyawan, mereka sering merasa kehilangan peranan. Di samping itu, lingkungan kerja yang terlalu besar juga menghapuskan berbagai elemen kedekatan pribadi, persahabatan dan "kehangatan" kelompok kerja kecil yang merupakan faktor penting kepuasan kerja karyawan.

Istilah besar atau ukuran organisasi berkaitan dengan besarnya satuan pengoperasian, seperti sebuah pabrik cabang, bukan dalam anti satuan perusahaan sebagai keseluruhan. Akhirnya karena ada hubungan antara besar organisasi dan kepuasan kerja, fungsi personalia dalam organisasi-organisasi besar mungkin mempunyai atau menghadapi kesulitan lebih best untuk mempertahankan kepuasan kerja karyawan (Handoko, 2001).

(43)

2.3.10.Motivasi kerja

Berelson dan Steiner (1964) dalam Yaslis Ilyas (2002) mendefinisikan motivasi sebagai kondisi internal, kejiwaan, dan mental manusia seperti : aneka keinginan, harapan, kebutuhan, dorongan, dan kesukaan yang mendorong individu untuk berperilaku kerja untuk mencapai kepuasan atau mengurangi ketidakseimbangan. Yaslis Ilyas (2002) menjelaskan, motivasi dapat juga didefiniskan sebagai kesiapan khusus seseorang untuk melakukan atau melanjutkan serangkaian aktivitas yang ditujukan untuk mencapai beberapa sasaran yang telah ditetapkan. Akan halnya motivasi kerja adalah sesuatu hal yang berasal dari internal individu yang menimbulkan dorongan atau semangat untuk bekerja keras.

Kertonegoro (2001) dalam Kristianto (2007) mengatakan, pada hakekatnya motivasi merupakan protes pemenuhan kebutuhan. Kebutuhan merupakan keadaan internal yang membuat hasil-hasil tertentu kelihatan menarik. Kebutuhan yang belum terpenuhi menciptakan ketegangan yang menimbulkan dorongan dalam diri individu. Dorongan tersebut mengakibatkan perilaku mencari untuk mendapatkan tujuan tertentu, yang jika dicapai akan memuaskan kebutuhan dan menyebabkan pengurangan ketegangan. Oleh karena perilaku organisasi menyangkut dengan perilaku kerja, maka upaya mengurangi ketegangan tersebut harus diarahkan ketujuan organisasi.

Stoner & Freeman (1995) dalam Nursalam (2002), motivasi adalah karakteristik psikologi manusia yang memberi kontribusi pada tingkat komitmen seseorang. Hal ini termasuk faktor-faktor yang menyebabkan, menyalurkan dan mempertahankan tingkah laku manusia dalam arah tekad

(44)

tertentu. Motivasi diperlukan untuk menggerakkan seseorang agar timbul keinginan dan kemampuannya untuk melakukan sesuatu sehingga dapat memperoleh hasil atau mencapai tujuan tertentu.

Motivasi kerja merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang. Faktor motivasi berhubungan dengan aspek-aspek yang terkandung dalam pekerjaan itu sendiri. Jadi berhubungan dengan job content

atau disebut juga sebagai aspek intrinsik dalam pekerjaan tersebut (Nursalam, 2002). Motivasi kerja perawat yang baik akan sangat mempengaruhi pelaksanaan asuhan keperawatan kepada pasien yang sesuai dengan standar yang telah ditetapkan sehingga dapat memberikan kepuasan baik bagi pasien maupun perawat itu sendiri.

2.3.11.Beban Kerja

Beban kerja disuatu unit pelayanan keperawatan adalah seluruh tindakan atau kegiatan yang dilakukan oleh perawat selama 24 jam. Menurut Illyas (2000), beban kerja dapat mempengaruhi prestasi kerja/ performance, maka unit-unit keperawatan perlu mengkaji tingkat beban kerjanya, dikaitkan dengan perbedaan waktu jaga untuk menyesuaikan kemampuan perawat terhadap banyaknya tindakan disetiap waktu jaga yang ada di unit perawatan tersebut. Salah satu hasil kinerja perawat dapat dilihat dari kualitas dokumentasi asuhan keperawatan yang diberikan. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Pandawa (2002) dalam Nursalam (2007) bahwa ada hubungan antara beban kerja dengan kualitas dokumentasi keperawatan. Masih sering ditemukan di praktik klinik, seorang perawat melakukan tindakan

(45)

non keperawatan seperti tugas administrasi, dan pengambilan sampel laboratorium.

2.4. Konsep Keperawatan

Keperawatan adalah suatu bentuk pelayanan profesional yang merupakan bagian integral dari pelayanan kesehatan didasarkan pada ilmu dan kiat keperawatan, berbentuk pelayanan bio, psiko, sosio, spiritual yang komprehensif kepada individu, keluarga, masyarakat baik sakit maupun sehat yang mencakup seluruh proses kehidupan manusia (Nursalam, 2007).

Asuhan keperawatan adalah proses atau rangkaian kegiatan pada praktik keperawatan yang langsung diberikan kepada pasien, pada berbagai tatanan pelayanan kesehatan dengan menggunakan metodologi proses keperawatan dalam lingkup dan wewenang serta tanggung jawab keperawatan. Kegiatan yg dilakukan adalah dalam upaya peningkatan kesehatan, pencegahan penyakit, penyembuhan, pemulihan serta pemeliharaan kesehatan Dengan penekanan pada upaya pelayanan kesehatan utama (primary health care) sesuai dengan wewenang, tanggung jawab dan etika profesi keperawatan yang memungkinkan setiap orang mencapai kemampuan hidup sehat dan produktif (Nursalam, 2007).

Keperawatan mempunyai karakteristik sebagai berikut (Nursalam, 2002) meliputi :

1. Profesional, yaitu terikat dengan pekerjaan seumur hidup yang merupakan sumber penghasilan utama.

(46)

2. Mempunyai motivasi yang kuat atau panggilan sebagai landasan bagi pemilihan karier profesionalnya, dan mempunyai komitmen seumur hidup yang mantap terhadap kariernya.

3. Memiliki kelompok ilmu pengetahuan yang mantap kokoh serta keterampilan khusus, yang diperolehnya melalui pendidikan dan latihan yang lama.

4. Mengambil keputusan demi pasiennya berdasarkan aplikasi prinsip dan teori keperawatan.

5. Beroriensi kepada pelayanan, menggunakan keahlian demi kebutuhan pasien.

6. Pelayanan yang diberikan kepada pasien didasarkan kepada kebutuhan obyektif pasien.

7. Mengetahui apa yang baik untuk pasien, dan mempunyai otonomi dalam mempertimbangkan tindakannya.

8. Membentuk perkumpulan profesi.

9. Mempunyai kekuatan dan status dalam bidang keahliannya, dan pengetahuan mereka dianggap khusus.

Sebagai pelaksana asuhan keperawatan di beberapa tatanan yang melakukan pelayanan/asuhan keperawatan professional, serta sebagai bagian integral dari pelayanan kesehatan maka perawat perlu membangun citra keperawatan sebagai suatu profesi, meletakkan peran pelayanan/asuhan keperawatan dalam pengembangan pelayanan kesehatan kepada masyarakat, termasuk pada pelayanan/asuhan rumah sakit. Menerapkan standar profesional keperawatan pada pelaksanaan pelayanan/ asuhan

(47)

keperawatan, serta merealisasikan pelayanan keperawatan didasarkan pada ilmu dan kiat keperawatan (scientific nursing).

Peran perawat dalam memberikan asuhan keperawatan adalah sebagai berikut (Nursalam, 2007) :

1. Peran perawat sebagai pelaksana, bertanggung jawab dalam memberi pelayanan perawatan, mulai dari yang paling sederhana sampai yang paling kompleks kepada individu, kelompok dan masyarakat.

2. Peran perawat sebagai pengelola, perawat bertanggung jawab dalam administrasi pengelolaan pelayanan perawatan baik di masyarakat maupun di dalam institusi.

3. Peran perawat sebagai pendidik, perawat bertanggung jawab dalam pendidikan kesehatan/perawatan kepada pasien, keluarga, dan masyarakat.

4. Peran perawat sebagai peneliti, perawat melakukan penelitian keperawatan untuk mengembangkan ilmu dan praktek keperawatan serta ikut berperan secara aktif dalam kegiatan penelitian di bidang kesehatan.

Tanggung jawab perawat dalam memberikan asuhan keperawatan adalah sebagai berikut (Nursalam, 2007) :

1. Tanggung jawab terhadap pasien. Perawat dalam pengabdiannya bertanggung jawab kepada pasien dan kebutuhannya tanpa membedakan bangsa, suku, agama dan status sosial.

Figur

Memperbarui...

Referensi

  1. perempuan,
Related subjects :